Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de

sociedades

Relacin del clima organizacional con la cultura corporativa.

Sergio Mndez Valencia*, Jos Felipe Ojeda Hidalgo**, Roberto Hernndez Sampieri***
*Universidad de Celaya.
** Universidad Politcnica de Guanajuato.
***Instituto Politcnico Nacional. ESCA.

Celaya, Gto. Mxico.

E-mail: smendez@udec.edu.mx
Tel. 52 461 6139099 ext 1450
Resumen:

El objetivo de esta investigacin fue el perfilar en el mbito laboral mexicano, un

modelo que contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura
organizacional. Se eligi al Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Kim S.
Cameron y Robert E. Quinn, el cual clasifica la cultura de las organizaciones en funcin
de dos dimensiones de valores: a) orientacin de la empresa o institucin (enfoque
interno versus enfoque externo) y b) flexibilidad de sta (flexible en contraposicin a
estable y controladora). Los cruces de tales dimensiones generan una estructura de
cuadrantes de valores: organizacin familiar o clan, organizacin jerrquica,
organizacin adhocrtica y organizacin de mercado. Los resultados fundamentaron el
modelo en una muestra de 515 casos, de organizaciones del centro del pas. Adems,
se gener un instrumento que mide el clima organizacional en funcin del MVC, el cual
demostr capacidad de discriminar entre organizaciones y ser vlido y confiable. Los
resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente, hasta hoy, la
mejor forma de caracterizar la cultura de una organizacin y medir de forma simultnea
su clima.

Palabras Clave: Clima Organizacional, Modelo de Valores en Competencia, mbito

Laboral Mexicano.

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Revisin de la literatura
Clima organizacional

Conforme las organizaciones han evolucionado en la forma de realizar sus procesos y

funciones, tambin han cambiado su perspectiva y desarrollo de trabajo, de modo que
ahora le dan mayor importancia al ambiente en el cual los colaboradores realizan sus
actividades. Esto se debe a que ste tiene una considerable influencia en el desempeo
y satisfaccin de los miembros dentro de las compaas. El concepto de clima
organizacional ha recibido en las ltimas dcadas una atencin considerable por parte
de psiclogos industriales, administradores del desarrollo empresarial y socilogos de la
organizacin. Particularmente a partir del ao 2000 (Hernndez-Sampieri y Andrade,
2011, p. 3). Esto se debe a que la mayora de los modelos que caracterizan el
comportamiento organizacional se centran en las percepciones del ambiente laboral al
que se refieren como clima organizacional (Patterson et al. 2005).

De acuerdo con Cooil et al. (2009) desde el inicio de la administracin cientfica,

uno de las preocupaciones centrales en la administracin de los recursos humanos ha
sido la percepcin de los empleados sobre su ambiente de trabajo. Los autores citan a
B. Schneider quien en 1994 mencion que la motivacin bsica de Frederick Taylor con
su propuesta de administracin cientfica era disear un proceso de trabajo mediante
el cual los empleados pudieran mejorar su rendimiento a travs de un clima que
incrementara la productividad. Los investigadores mencionan que las percepciones de
los colaboradores acerca del clima organizacional se ha convertido en uno de los
aspectos de la administracin ms estudiados con alrededor de 10000 artculos sobre
el tema. Otro aspecto a resaltar en relacin con el clima organizacional es la variedad
de aspectos con los que ste se relaciona, entre ellos se encuentra la ya mencionada
productividad, efectividad y calidad en el servicio (Lin y Lin, 2011; Kusluvan, Kusluvan,
Ilhan y Buyruk, 2010, MacCormick y Parker, 2010; Cooil, et al., 2009; Glisson, 2007;
Neal, West y Patterson, 2005; Clarke, Sloane y Aiken, 2002); la satisfaccin (o
insatisfaccin) y el involucramiento en el trabajo (Nalla, Rydberg y Mesco, 2011; Datta

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sociedades

et al., 2010; Reid et al., 2008; Hernndez Sampieri, 2006; Thompson, 2005; Vallen,
1993; Hernndez Sampieri y Corts, 1982; Schneider y Bartlett, 1968); la creatividad e
innovacin lo mismo que el cambio (Charbonnier-Voirin, Akremi y Vandenberghe, 2010;
Lundqvist y Borgstede, 2008; Hunter et al., 2007; Prez, Maldonado y Bustamante,
2006; Hughes, 1968) entre otros. Para Hernndez-Sampieri y Andrade (2011) El
cambio organizacional requiere de construir un adecuado clima interno (Chathoth, Mak,
Jauhari y Manaktola, 2007; Ulijn y Weggeman, 2001; Schneider, Brief y Guzzo, 1996).
Es un facilitador y a veces un requisito para implementar tecnologa (Klein y Sorra,
1996) (p. 4). Mndez (2008) asegura que el concepto de clima organizacional fue
introducido en el mbito de la psicologa industrial por S.W. Gellerman en 1960. Sin
embargo los primeros antecedentes sobre el estudio de este concepto se remontan a
Kurt Lewin quien en 1936, us el trmino espacio de vida para explicar las reacciones
motivacionales y afectivas de los individuos con el cambio. Por otro lado (Ashkanasy,
2007; Cooil et al., 2009) difieren respecto a lo anterior y mencionan que el trmino de
clima organizacional fue acuado en 1939 por Kurt Lewin y sus colegas tras un estudio
de los clubes de nios en las escuelas. Lewin y sus asociados caracterizaron el
liderazgo observado dentro de los clubes como correspondiente a uno de los tres
estilos (autocrtico, democrtico, o libre de hacer). Estos estilos determinaron el "clima
social" en los clubes, que a su vez se relacion con un comportamiento especial
mostrado por los nios.

Para Ashkanasy (2007) el clima social como un concepto claramente de la

organizacin puede ser atribuido a Rensis Likert con la invencin del modelo de 4
sistemas, asociando cada estilo de gestin con un clima organizacional diferente. Este
trabajo ampla las ideas de Lewin y todava activo influye en la manera en que los
estudiosos y profesionales enfocan el clima organizacional. Likert (1967 y 1969)
estableci que la conducta asumida por los subordinados dependa directamente del
comportamiento de la gerencia, as como de las condiciones de la organizacin. l
otorg un papel preponderante en dicha conducta a la informacin con que cuentan los
empleados, sus expectativas, valores y percepciones. Asimismo se le atribuye a Likert
el uso de encuestas para medir el clima, el cual sigue siendo el enfoque dominante

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

hasta hoy en da. Las encuestas estaban destinadas a medir un clima organizacional
que consideraban que no poda ser conocido de manera explcita a los miembros de las
organizaciones, ni era algo que poda crearse artificialmente (Ashkanasy, 2007). De
acuerdo con Brunet (2002), los estudios de Likert permitieron ubicar tres clases de
variables, mismas que estaban compuestas de sub dimensiones, las cuales ayudaran
a determinar la naturaleza de la organizacin y las cuales se mencionan a continuacin:

Causales (estructura de la organizacin, metas organizacionales, procesos

de control).
Intermedias (estado interno, salud de la empresa, liderazgo, motivacin,
actitudes, toma de decisiones y eficacia de la comunicacin, entre otras).
Finales (productividad, ganancias y prdidas).

Brunet (2002) concluy que dichas variables se encontraban fuertemente

relacionadas y tenan un efecto en la percepcin del clima laboral; al mismo tiempo
que provocaban dos tipos de climas, ramificados en dos sistemas cada uno: El clima
autoritario, con los sistemas explotador y paternalista; y el clima participativo, dividido
en consultivo y participacin en grupo.
Figura no. 11
Variables que influyen en el sistema de organizacin o clima laboral de acuerdo a
Rensis Likert.

Variables Variables Variables

causales intermedias finales

Percepcin del clima Tipo de clima y sistema

organizacional

1
Extrado de Hernndez (2004, p.10).

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sociedades

Actualmente las organizaciones consideran al clima organizacional como base

importante para su crecimiento y competitividad, por lo que desde sus inicios se ha
buscado definirlo.

Segn lo ven Dickson y Mitchelson (2006) inicialmente los investigadores usaron

al clima para referirse a las percepciones individuales de los empleados acerca de los
aspectos ms inmediatos del ambiente de trabajo, tales como supervisin,
caractersticas del trabajo en equipo o tareas especficas. Ms adelante se fueron
incorporando al constructo y a la forma de medirlo, aspectos como liderazgo,
interaccin y cohesin, lo mismo que satisfaccin en el trabajo.

De acuerdo con Hernndez-Sampieri (2004), el concepto de clima organizacional

a pesar de que ha recibido una atencin considerable por parte de diferentes
estudiosos de la organizacin en distintas reas del conocimiento, mantiene una
constante confusin en cuanto al concepto mismo y en torno a otras variables del
comportamiento en las organizaciones, es ms, de acuerdo con el mismo autor (2008)
no se ha llegado a un consenso sobre la definicin. Para solventar esta deficiencia
percibida por el investigador, ste expone diferentes conceptos recogidos de muy
variados autores que han volcado sus esfuerzos en definir al clima durante tres
dcadas. A partir de dichas definiciones y conceptos Hernndez- Sampieri (2008)
propone que el clima organizacional se fundamenta en percepciones colectivas de los
empleados respecto a variables de la organizacin, y menciona entre ellas a la
estructura, las polticas y las prcticas administrativas, as como a los procesos
humanos que ocurren en la interaccin cotidiana dentro de la organizacin
(comunicacin, liderazgo, ejercicio de la jerarqua, etctera).

Dickson y Mitchelson (2006) exponen el concepto que de acuerdo con ellos se

ha convertido en el ms dominante de la literatura actual, mismo que fue propuesto por
Benjamin Schneider. De acuerdo con este autor el clima organizacional debe ser
definido como las polticas, prcticas y procedimientos que son recompensados,

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

apoyados y esperados en una organizacin en lo que respecta a un dominio especfico

de la organizacin, tales como la seguridad, innovacin, servicio al cliente y la tica.

Conforme la visin de dichos autores (Dickson y Mitchelson, 2006) existen dos

implicaciones crticas en tal definicin. La primera implica que el clima es la percepcin
compartida entre los miembros de la organizacin, la cual est por encima de una
percepcin individual. Este punto de vista sobre el acuerdo dentro de la unidad ubica al
clima organizacional en la categora de modelos de composicin en los que Chan
(1998) hablara de Modelos Directos de Consenso, en estos el sentido del grupo a nivel
del constructo est basado en el acuerdo (o consenso) entre las unidades individuales
representados por los miembros del grupo o empleados. La segunda implicacin est
enfocada en dominios organizacionales especficos, la definicin implica que una
organizacin puede llegar a tener diferentes climas operando simultneamente, incluso
con alguno(s) de estos ms activos en un rea de la organizacin que en otra.

Aunque persiste la controversia en torno a las definiciones de clima

organizacional, y especialmente a su diferenciacin de la cultura organizacional, esta
definicin es la ms aceptada y til porque ayuda a aclarar lo que el clima
organizacional no es, es decir, clima organizacional no se refiere a los valores
personales que estn en manos de los miembros de una organizacin o compartidos
por los miembros de la organizacin en general, los valores compartidos se encuentran
dentro de la cultura organizacional. El clima organizacional tampoco se refiere a una
percepcin individual o idiosincrasia de la vida dentro de la organizacin, esto ms bien
entrara en el clima psicolgico (Dickson y Mitchelson, 2006). Finalmente, Hernandez-
Sampieri y Andrade (2011, p. 4) proponen que:

El clima organizacional es entendido como una variable interviniente entre el

contexto de una organizacin y la conducta de sus miembros, e intenta capturar
o comprender cmo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o
instituciones (King, Hebl, George y Matusik, 2010; Arnaud, 2010; Wang y Rode,
2010; Patterson et al., 2005; Brunet, 2002).

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sociedades

Si bien se siguen manteniendo discrepancias no solo en cuanto al concepto del

clima organizacional, sino tambin respecto a su operacionalizacin, no se puede negar
que este constructo representa una herramienta muy til para entender las
complejidades de las organizaciones (Gratto, 2001) y que su estudio en futuras
investigaciones incluir no solo diferentes perspectivas sino tambin nuevos mtodos
muy distintos a los convencionalmente utilizados.

Ejemplo de lo anterior es el estudio realizado por MacCormick y Parker (2010)

en el que los autores proponen cuatro climas que compiten tericamente, los cuales
son importantes para el rendimiento de la unidad de negocios. Por otro lado, tambin se
han estado abriendo nuevas lneas de estudio vinculadas con el constructo de clima
organizacional, como por ejemplo el de clima psicolgico definido como las
percepciones individuales del empleado acerca de su ambiente de trabajo (Baltes, B.
B., Zhdanova, L. S. y Parker, Ch. P., 2009).

Cultura organizacional

Al igual que el clima, la cultura organizacional se ha convertido en uno de los

conceptos centrales dentro de las teoras organizacionales en los ltimos veinticinco
aos, aunque como lo apunta Plakhotnik y Rocco (2011, p.74) el que ciertos
investigadores estn interesados en la culturano significa que tengan mucho en
comn (Alvesson, 2002, p.3). Este concepto puede ser usado para describir los
intentos de la gestin empresarial para reunir a los empleados en torno a proyectos
comunes como el cambio y la respuesta de la organizacin a las adversidades (Nelson,
2011; Chirico y Nordqvist, 2010; Latta, 2009; Raz, 2009; Sarros, Cooper y Santora,
2008), los valores o smbolos (cultura corporativa) como lo pueden ser la calidad de
vida en el trabajo y la efectividad (An, Yom y Ruggiero, 2011), la creatividad y
motivacin (Hon y Leung, 2011); as como tambin para describir la dinmica social de
las organizaciones (Jo y Joo, 2011; Bisel, Messersmith y Keyton, 2010; Chen, Fosh y
Foster, 2008, Bunch, 2007; Wells, Thelen y Ruark, 2007; Jaskyte y Dressler, 2004), la

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cual es construida sobre una base diaria de interacciones entre los diversos miembros
de las mismas (Dupuis, 2007).

Para Hernndez-Sampieri y Andrade (2011) la cultura organizacional es un

recurso estratgico que posee el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las
organizaciones (Muro, 2008; Kaarst-Brown, Nicholson, Von Dran y Stanton, 2004).

Baker (2002) establece que la cultura organizacional se convirti en un fenmeno

de inters para el rea de los negocios a partir de la publicacin de cuatro libros:

La teora z de Ouchi en 1981: cmo los negocios en Amrica pueden hacer

frente al desafo japons?
El arte de la administracin japonesa de Pascale y Athos en 1982: las solicitudes
de ejecutivos estadounidenses.
Culturas corporativas de Deal y Kennedy (1982): los ritos y rituales de la vida
corporativa.
En busca de la excelencia de Peter y Watterman (1982): lecciones de las
mejores compaas americanas.

Para Plakhotnik y Rocco (2011) lo mismo que para Muro (2008) el inters por el
estudio de este constructo se debi inicialmente al xito econmico conseguido por las
empresas japonesas y el decremento de la produccin en los Estados Unidos en los
aos 70s.

Tracy (2009) coincide con Baker (2002) en que la incorporacin del concepto de
cultura organizacional inici en los aos 80s, cuando se le dio una mayor importancia a
crear una identidad propia en cada organizacin y as con sus inherentes
caractersticas influir en la satisfaccin y desempeo de su entorno interno y externo.
Sin embargo de acuerdo con de la Garza, Hernndez-Sampieri, y Fernndez (2007) sus
races pueden ser rastreadas cuatro dcadas atrs cuando los tericos de las
relaciones humanas observaron la cooperacin informal, no material e interpersonal
que exista en la organizaciones.

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sociedades

En cuanto a su concepto Schein (1990) establece que la cultura organizacional

(CO) es lo que un grupo aprende en un periodo de tiempo y con lo que resuelve su
problema de supervivencia en un entorno externo e interno de integracin. Segn Kluge
(2003) para Schein existen tres reas en las que la cultura se manifiesta: artefactos
observables, valores/normas y los supuestos bsicos subyacentes a los que la mayora
de los investigadores se refieren.

Para Cameron y Quinn (2006) la cultura define los valores principales,

supuestos, interpretaciones y enfoques que caracterizan a una organizacin. Tracy
(2009) entiende a la cultura organizacional como los supuestos compartidos, valores,
creencias, idioma, smbolos y significados de los sistemas de una organizacin. Huff
(2006) coincide con esto y agrega que bajo esta perspectiva la cultura es considerada
como un cuerpo de conocimientos donde la interpretacin comn y el entendimiento de
significados compartidos entre los miembros dotan a la organizacin y a quienes la
componen de un sentido de identidad. Tracy (2009) observa que este enfoque
considera a las organizaciones como un conjunto de smbolos poco estructurado que es
mantenido y co-creado por un patrn de factores psicolgicos individuales y otros tantos
interaccionales tales como el lenguaje, el comportamiento, valores e incluso artefactos
fsicos que dan forma compartida (y no compartida) a los valores, creencias y
supuestos dentro de una organizacin determinada.

Caulkins (2003) menciona que la cultura organizacional generalmente es

considerada como el conjunto de supuestos, conocimientos, principios rectores,
valores, modelos mentales, smbolos de orientacin o interpretaciones que informan de
la operacin diaria de las organizaciones. Por otro lado Dickson y Mitchelson (2006)
coinciden en que si bien no existe un consenso universal acerca de este concepto, una
definicin ms o menos aceptada por los investigadores es en la que la cultura
organizacional se refiere al sentido comn, la interpretacin y la comprensin de
diversos eventos organizacionales que se dan entre los miembros de la misma.

Dupuis (2007) menciona que el concepto de cultura organizacional les brinda

importancia a ciertas manifestaciones o procesos ms o menos intangibles en la vida

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de la propia organizacin, tales como los que otros autores mencionan dentro de la
definicin del constructo mismo, entre los cuales se encuentran smbolos, valores,
mitos, rituales, ceremonias, historias, leyendas, sin olvidar aspectos ms formales como
el propio trabajo, las estructuras e inclusive las reglas.

La cultura organizacional llega a variar por niveles (industrias nacionales y

regionales), tipos, jerarquas e incluso por gnero, profesin, aspectos tnicos y
religiosos (Tracy, 2009 y Kluge, 2003).

Tomando en cuenta el entorno geogrfico en el que se encuentre la

organizacin, la CO tambin puede definirse como una variable externa debido a que la
cultura especfica de un pas influye de forma directa en las organizaciones. Esta
cultura es evidente en cada organizacin por las diferentes prcticas de liderazgo que
van desde el compromiso de cada uno de los empleados hasta la toma de decisiones
colectivas, dichas actitudes presentan variaciones importantes de pas en pas; aunque
tambin cabe mencionar que los representantes de las diferentes organizaciones
localizadas en diferentes culturas, abordan los puntos especficos de una manera muy
distinta (Kluge, 2009) tal y como lo demuestra Muoz (2011) quien encontr la
aculturacin que muestran los trabajadores mexicanos que laboran en empresas
japonesas sin la prdida de identidad nacional.

La cultura organizacional apoya el control efectivo, el orden normativo (para

regular y guiar la conducta), la promocin e innovacin (siempre y cuando as lo
requiera la organizacin), la formulacin de estrategias y el compromiso de los
empleados (Kluge, 2003). Dickson y Mitchelson (2006) apuntalan esta perspectiva
reafirmando que la CO orienta la conducta de los miembros de una organizacin de
acuerdo con las maneras que han demostrado ser eficaces dentro y para la misma;
asimismo la hace ms predecible con lo que reduce las incertidumbres del ambiente al
mismo tiempo que provee de una comprensin general acerca del cmo, cundo y por
qu los miembros se conducen de cierta manera.

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sociedades

Un enfoque integrador acerca de la CO establece que sta ofrece claridad y

consenso entre los miembros de toda la organizacin con lo cual se reduce la
ambigedad (Huff, 2006).

De la Garza, Hernndez-Sampieri y Fernndez (2007) opinan que la cultura

corporativa posiblemente sea el factor ms importante para determinar el xito o
fracaso de la organizacin en el futuro, debido a que las empresas con culturas dbiles
o no bien definidas posiblemente tengan ms problemas para adaptarse a un mundo
cambiante y competitivo. Los investigadores creen que aunque la CO es difcil de
cambiar sta puede ser modelada para conseguir mejores resultados. Obviamente que
los cambios son complejos, requieren de tiempo y liderazgo y deben estar orientados
por una visin realista del desempeo corporativo. Por tal motivo, las culturas
organizacionales son citadas como una de las razones principales para el xito o el
fracaso de una organizacin (Douglas, 2009). Al igual que ellos, otros investigadores
creen que las culturas fuertes son productoras de un rendimiento superior en las
empresas. En muchos de los casos, la administracin no tiene disposicin para invertir
tiempo ni los recursos necesarios para transformar los valores y prcticas
empresariales; por lo cual la evolucin no se mueve en la direccin adecuada y la
cultura puede que mute pero no para ser mejor (Depuis, 2007).

Relacionado con el producto que se espera de este estudio, De la Garza,

Hernndez-Sampieri y Fernndez (2007) creen que una vez que las metas de la
organizacin fueron bien definidas, es necesario adecuar el tipo de cultura para cumplir
las metas y objetivos que aseguren una exitosa instrumentacin; es decir, una vez que
la organizacin se evala, puede ser moldeada a travs de un cambio organizacional
planeado, que aunque lento, ofrecer resultados a largo plazo. Los encargados de los
recursos humanos en la empresa deben siempre procurar fortalecer la cultura
organizacional para proveer un desarrollo de la misma que resulte de la ptima
utilizacin del potencial humano y la mejora del rendimiento (Plakhotnik y Rocco, 2011).

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Relacin del clima organizacional con la cultura corporativa

Como el lector lo habr podido observar hasta este momento; es notable la

importancia que han adquirido los trminos de clima y cultura organizacional en los
ltimos aos, ya que con mayor frecuencia las organizaciones le dan ms peso a estos
conceptos para el desarrollo de sus funciones de modo que puedan obtener resultados
favorables, pues se trata de dos componentes de esencial importancia para la elevacin
de la productividad laboral (Salazar, Guerrero, Machado y Caedo, 2009).

Sin embargo y a pesar de lo anterior sigue existiendo la confusin con respecto a

los trminos de clima y cultura organizacional, lo cual de acuerdo con Jaime y Araujo
(2003) se debe a que estos trminos han sido objeto de estudio de diferentes
tradiciones disciplinares como la psicologa social, la sociologa, la antropologa, etc.
Por su lado Schwarts y Davis (como se cita en Denison, 1996) explicaron la diferencia
existente entre estos dos conceptos de la manera ms sencilla y simptica diciendo que
lo que quiera que sea la cultura, esta no es el clima. Asimismo Denison intenta
diferenciar ambos conceptos a partir de distintos medios tales como los mtodos de
estudio que se utilizan para cada constructo, identificando al enfoque cuantitativo con el
clima y vinculando al mtodo cualitativo con la cultura organizacional; lo mismo que a
partir de los intereses de los investigadores de ambos temas bajo la premisa de que a
quienes les importa la cultura se enfocan en el estudio de la evolucin de los sistemas
sociales, mientras que los orientados al clima les importa ms el impacto de estos
sistemas organizacionales en los grupos e individuos. Para hacer ms claro el
contraste entre clima y cultura el autor elabor la tabla no. 1 a partir de las
discrepancias entre perspectivas de investigacin.

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sociedades

Tabla no. 12
Contrastando la cultura y el clima organizacional perspectivas de investigacin.

Diferencias Literatura sobre la cultura Literatura sobre el clima

Epistemologa Contextualizada e ideogrfica
Punto de vista de los
Punto de vista
participantes
Cualitativa, observacin en
Metodologa
campo
Entendimiento de valores y
Nivel de anlisis
supuestos
Orientacin temporal Evolucin histrica
Construccin social: Teora
Fundamentos tericos
crtica
Disciplina Sociologa y antropologa
Comparativa y nomottica
Punto de vista del investigador
Cuantitativa, datos de
encuestas
Manifestaciones superficiales
Imagen momentnea
Teora de campo de Kurt
Lewin
Psicologa

Ms adelante en su trabajo Denison (1996) con base en una extensa revisin de

la literatura encuentra que en reas como la definicin del fenmeno, cuestiones
tericas centrales, contenido, substancia, epistemologa, mtodos e incluso
fundamentos tericos ambos constructos demostraban convergencias; misma
conclusin a la que lleg Virtanen (2000) quien concluy que las definiciones de clima y
cultura se traslapaban.

Schneider (1990) explica que la vinculacin se debe entre otras cosas a que
ambos constructos hacen frente a las formas por las cuales los miembros de una
organizacin le dan sentido al ambiente laboral que les rodea. As mismo, estos (el
clima y la cultura) son aprendidos a travs de un largo periodo de socializacin y
mediante la interaccin simblica entre los miembros del grupo. De igual manera este
par de constructos son monolticos y a la vez multidimensionales. El clima y la cultura
organizacional son artilugios usados para identificar el medio ambiente que afecta
(positiva o negativamente) el comportamiento de la gente en las organizaciones.
Finalmente, el investigador agrega que desde su percepcin, la cultura existe en un
nivel ms alto de abstraccin que el clima y que ste es una manifestacin de la cultura.

2
Extrado de Denison (1996, p. 625).

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Por otro lado Hernndez-Sampieri y Andrade (2011, p.8) reflexionan sobre lo siguiente:

Aunque se ha menciona que el clima es un constructo relacionado al de cultura

corporativa, se puede precisar que es una variable diferente (Bunch, 2007;
Sparrow, 2001; Reichers y Schneider, 1990) y no se han establecido
empricamente con toda claridad sus diferencias y vinculacin. Se ha dicho que
el clima es una expresin de la cultura o que sta determina a aqul, pero no se
ha construido un modelo slido para tal relacin (Hernndez Sampieri, 2006;
Patterson et al., 2005).

Por lo anterior, es que al vincular ambos conceptos, el clima se debe de

contextualizar a travs de un modelo de cultura organizacional (Hernndez-Sampieri y
Andrade, 2011).

De acuerdo con Payne (2000) la idea de usar el clima para medir la cultura
organizacional, fue propuesta por primera vez por C. Siehl y J. Martin en 1988, aunque
fue N. K. Denzin en el ao 1978 quien plante el uso de la triangulacin sobre un tema
o situacin. En el 2000 Payne traz la posibilidad terica de vincular los dos constructos
a partir del uso de escalas de clima diseadas en colaboracin con los miembros de la
organizacin y con la aceptacin de que las medidas de acuerdo podan ser usadas
para reflejar integracin y fragmentacin, con lo cual el clima podra ser visto como un
indicador til de la cultura.

En 2003 Jaime y Araujo propusieron un par de cuadros en los que muestran la

evolucin de estos dos conceptos, utilizando para ello la descripcin de los autores,
ttulos de los trabajos y las sinopsis de cada uno. En la tabla no. 1 se muestra una
adaptacin del trabajo de Jaime y Araujo en el que se incluyen nicamente los estudios
que tratan al mismo tiempo sobre el clima y la cultura organizacional.

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sociedades
Tabla no. 23
Desarrollo del clima y la cultura organizacional
Autor/es Ttulo
Clima y cultura organizacional:
Petigrew (1990) dos constructos en busca de
un papel
Clima y cultura: evaluacin de
Reichers y Schneider (1990)
los constructos
Aproximacin cultural a la
Moran y Volkwein (1992) formacin del clima
organizacional
Cul es la diferencia entre
Denison (1996)
clima y cultura organizacional?
Explorando la expansin
conceptual dentro del campo
Verbeke, Volgering y Hessels
del comportamiento
(1998)
organizativo: clima y cultura
organizacional
Ashkanasy, Wilderon y Manual de clima y cultura
Peterson (2000) organizacional
Clima y cultura: qu tan cerca
Payne (2000)
pueden estar?
Sentido y sin sentido sobre el
Schein (2000)
clima y la cultura
Ashkanasy y Jackson (2001) Cultura y clima organizacional
Cooper, Cartwright y Earley Manual internacional sobre
(2001) cultura y clima organizacional
Los efectos del cruce de
niveles entre cultura y clima
Glisson y James (2002)
en equipos humanos de
servicios
3
Adaptacin de los presentados en Jaime y Araujo (2003, pp. 306-319)
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Sinopsis
Revisin de la literatura de
ambos constructos y discusin
sobre sus similitudes y
diferencias. Plantea el uso de
la cultura en futuros anlisis de
la organizacin
Planteamiento de tres fases
que atraviesa la evolucin de
un constructo: 1) introduccin
y elaboracin, 2) evaluacin y
argumentacin y 3)
consolidacin
Plantea cuatro perspectivas
conceptuales del clima:
estructural, de la percepcin,
interactiva y cultural
Revisin de las diferencias
existentes entre clima y cultura
organizacional
Explora si la expansin
cientfica de los conceptos de
clima y cultura atiende a
patrones construidos mediante
argumentos racionales
Provee una amplia descripcin
sobre investigaciones, teoras
y prcticas en el campo de
ambos constructos
Estudio de ambos constructos
con el objetivo de analizar qu
tan cerca estn sus mtodos
de estudio
Comentarios generales sobre
ambos constructos y
clarificacin de cuestiones
Anlisis de la literatura sobre
ambos constructos y sus
posibles horizontes
Manual sobre ambos
constructos con autores de
diversos pases
Anlisis emprico y simultneo
de ambos constructos
 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

En 2007 Glisson desarroll un trabajo en el que pretenda generar un modelo

cientfico de implementacin de la eficacia evaluando y cambiando el contexto social en
organizaciones dedicadas a la salud mental y servicios sociales. Con este estudio el
investigador logr vincular el clima y la cultura corporativa demostrando que el contexto
organizacional afecta la calidad de los servicios ofrecidos por las organizaciones as
como sus resultados; la investigacin adems propuso que el contexto poda ser
modificado (y con esto sus resultados) a travs de cambios organizacionales bien
planeados.

La investigacin de Sarros, Cooper y Santora (2008) ense que existan pocas

evidencias empricas de las relaciones tericas entre los componentes clave que
conforman las estrategias de cambio entre ellos el liderazgo transformacional, la cultura
y la innovacin organizacional. El estudio examin la relacin entre estos conceptos y el
clima para la innovacin en organizaciones del sector privado de Australia. Los autores
de dicha indagacin concluyeron que exista una clara asociacin entre liderazgo
transformacional, el clima para la innovacin en la organizacin a travs del rol
mediador de la competitividad, la orientacin al rendimiento (es decir los resultados) y la
cultura organizacional.

En el contexto nacional el estudio de Guillen y Aduna (2008) tuvo como objetivo

mostrar la influencia de la cultura y del perfil cultural sobre el clima organizacional de las
empresas del giro industrial de la ciudad de Mxico, especficamente de la Delegacin
Iztapalapa. Para llevar a cabo la investigacin, se recurri al anlisis organizacional y al
estudio de caso comparativo para saber el nivel de asociacin entre las variables de
cultura y de clima organizacional as como su relacin con el estilo de gestin en la
definicin del clima laboral. El trabajo hace mencin de la influencia de la autoridad y el
estilo de liderazgo paternalista o autoritario que impone una alta presin y control sobre
los subordinados, as como las ventajas de estas variables para generar un ambiente
de menor incertidumbre para el trabajador, aduciendo que en Mxico se acepta de
manera natural esta situacin y quiz de que este tipo de cultura era la natural para las
organizaciones del pas-. Las investigadoras mostraron la influencia de la cultura y del

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 Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de
sociedades

estilo de direccin, sin embargo aceptaron que no todas las empresas tienen el mismo
comportamiento organizacional, aun desde una misma cultura nacional, por lo que es
importante buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia.

Por su parte, Hernndez-Sampieri (2008) estableci como objetivo central de su

disertacin doctoral el perfilar en el mbito laboral mexicano un modelo que
contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Para
ello seleccion al Modelo de los Valores en Competencia (MVC) de Cameron y Quinn
(2006). El estudio lo llev a cabo en una muestra heterognea de 12 organizaciones en
la regin central del pas y demostr que tal como lo esperaba, se presentaron una
mezcla de valores de todos los cuadrantes del modelo y que no se concentraron en uno
solo; como lo hubieran previsto inicialmente Guillen y Aduna (2008) y que al final de su
trabajo desmintieron. La investigacin de Hernndez-Sampieri propuso adems un
instrumento que mide el clima organizacional en funcin del MVC demostrando que
ste era capaz de discriminar entre organizaciones y que era vlido y confiable, con
excepcin de algunos tems que buscaban evaluar el cuadrante de enfoque interno,
estabilidad y control. Finalmente, los resultados del estudio apuntaron a que el MVC y el
instrumento pudieran ser hasta hoy la mejor manera de caracterizar la cultura de las
organizaciones y medir al mismo tiempo el clima; lo mismo que permiti mostrar terica
y empricamente la estrecha relacin entre los constructos de clima y cultura
organizacional.

El Modelo de los Valores en Competencia (MVC)

El Modelo de los Valores en Competencia (MVC) formulado por Kim S. Cameron

y Robert E. Quinn fue inicialmente desarrollado para especificar el criterio de efectividad
organizacional, aunque posteriormente se utiliz para estudiar un amplio nmero de
fenmenos corporativos como la cultura y el cambio (Kalliath, Bluedorn y Gillespie,
1999) la comunicacin, la tica y la administracin de los sistemas de informacin
(Stevens, 1996; Cooper y Quinn, 1993; Quinn, Hildebrandt, Rogers y Thompson, 1991),
el liderazgo (Davies y Coates, 2005), la administracin de programas de desarrollo de
los recursos humanos (Giek y Lees, 1993; Seldenbach, 1993) entre muchos otros.

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

El MVC sirve tambin para diagnosticar e iniciar una modificacin en la cultura de

las organizaciones (Hernndez-Sampieri y Andrade, 2011; Hernndez-Sampieri, 2008;
Hernndez-Sampieri y Fernndez, 2008; Muro, 2008; Hoojberg y Petrock, 2006;
Seplveda, 2004, Berrio, 2003; Cameron y Quinn, 1999) cuenta con validez emprica y
ayuda a integrar muchas de las dimensiones propuestas por mltiples autores; en
pocas palabras tiene un alto nivel de congruencia con los bien conocidos y aceptados
esquemas categricos que organizan la manera de pensar de la gente, sus valores,
supuestos y formas de procesar la informacin (Cameron y Quinn, 2011 y 2006).

Tal como se dijo anteriormente, el modelo se desarroll inicialmente a partir de la

investigacin realizada sobre los principales indicadores de las organizaciones eficaces.
Las preguntas clave de dicha investigacin fueron las siguientes: cul es el principal
criterio para determinar si una organizacin es efectiva o no?, qu factores clave
definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organizacin
como efectiva, qu indicadores tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011). De acuerdo
con los mismos autores, en 1974 John Campbell y sus colegas crearon una lista de
treinta y nueve indicadores que segn ellos representaban un conjunto completo de
todas las medidas posibles de la efectividad organizacional. Posteriormente, la lista fue
analizada por Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si se podran identificar
patrones o agrupaciones, buscando as una manera ms parsimoniosa de ubicar los
factores clave de la efectividad.

Los treinta y nueve indicadores de la efectividad fueron sometidos a un anlisis

estadstico del cual emergieron un par de dimensiones principales que organizaron a
los indicadores dentro de cuatro agrupaciones primordiales. La primera dimensin
diferencia el criterio de efectividad que enfatiza la flexibilidad, la discrecin y el
dinamismo; del principio que destaca la estabilidad, el orden y el control. Esto significa
que algunas organizaciones son vistas como efectivas si tienen la capacidad de
cambiar, adaptarse y ser orgnicas poniendo como ejemplo a corporaciones del tipo de
Nike y Microsoft. Mientras que otras lo son por ser estables, predecibles y mecnicas
como ciertas universidades, gobiernos y conglomerados como Boeing (Cameron y
Quinn, 2006). El continuo abarca un rango de la versatilidad a la flexibilidad en un

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 Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de
sociedades

extremo, mientras que en el extremo contrario se incluye a la firmeza y la durabilidad

(Cameron y Quinn, 2006) (Hernndez-Sampieri, 2006, P. 83).

La segunda dimensin distingue el criterio de efectividad a partir del nfasis que

ste hace a la orientacin interna, integracin y unidad, del criterio que destaca la
orientacin externa, diferenciacin y rivalidad. Esto es, algunas organizaciones son
percibidas como efectivas si cuentan con caractersticas internas armnicas, por
ejemplo IBM y Hewlett Packard, las cuales son reconocidas por su consistente manera
de hacer las cosas al estilo IBM o HP. Por otro lado, existen las que son consideradas
efectivas al estar enfocadas en la interaccin o la competencia con otros fuera de sus
lmites, por ejemplo Toyota y Honda las cuales se destacan por pensar globalmente y
actuar localmente, esto significa tener unidades que adoptan los atributos del medio
ambiente local ms que un enfoque centralmente determinado (Cameron y Quinn,
2006). El continuo oscila entre la cohesin organizacional y la consonancia, por un
lado; y la separacin y la independencia, por el otro (Cameron y Quinn, 2006)
(Hernndez-Sampieri, 2006, P. 83).

Juntas estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada una de estos
representa un conjunto diferente de indicadores de la efectividad organizacional. La
figura nmero 2 muestra la relacin entre estas dos dimensiones entre s.

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Figura no. 24
Modelo de los Valores en Competencia

Flexibilidad y discrecin

Foco externo y diferenciacin

Foco interno e integracin

CLAN ADHOCRACIA
A

JERARQUA MERCADO

Estabilidad y control

De acuerdo con Cameron y Quinn (2006) estos indicadores de efectividad

representan lo que la gente valora en cuanto al desempeo de una organizacin, as
como lo que es percibido como bueno, correcto y apropiado. En otras palabras las
cuatro agrupaciones de criterios definen los principales valores sobre los cuales se
realizan los juicios acerca de las organizaciones. Lo que resulta notable del modelo es
que los cuadrantes representan premisas y definiciones opuestas o en competencia
(Hernndez-Sampieri, 2008, p. 84). Cada continuo pone de relieve un valor central,
mismo que es opuesto al valor del otro extremo (flexibilidad contra estabilidad, interno
versus externo). Las dimensiones por lo tanto producen cuadrantes que son tambin
contradictorios o que compiten en la diagonal. Estas caractersticas son las que le dan
el nombre al Modelo de los Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2006).

4
Extrado de Cameron y Quinn (2006, p. 35).

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 Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de
sociedades

Cada uno de los cuadrantes que muestra la figura no. 2 han sido denominados
con base en sus caractersticas ms destacadas- clan, adhocracia, mercado y
jerarqua-. Mejor dicho de la literatura acadmica, la cual explica cmo a lo largo del
tiempo diferentes valores han sido asociados con distintas formas de organizacin.
Cameron y Quinn (2006) descubrieron que los cuadrantes que emergieron de dicho
anlisis correspondan precisamente con las principales formas de organizacin
mencionadas por la ciencia. Cada cuadrante representa varios supuestos, orientaciones
y valores, mismos elementos que comprenden una cultura organizacional.

Exploracin del Modelo de los Valores en Competencia en el medio laboral

mexicano y su vinculacin con el clima organizacional

En 2008 Hernndez-Sampieri logr no solo relacionar empricamente los

constructos de clima y cultura organizacional en el contexto latinoamericano, tal y como
lo haba hecho anteriormente Patterson et al. (2005) en otras regiones, sino que
adems perfil un modelo en el mbito laboral mexicano que alcanz a contextualizar al
clima laboral y vincularlo con la cultura organizacional. Por otro lado se consigui
validar un instrumento que mide el clima en funcin de la cultura de la organizacin. Sin
embargo, la herramienta demostr tener ciertas limitaciones, las cuales se buscan
subsanar en el presente estudio.

En este sentido Hernndez-Sampieri (2008) reconoce que los modelos de

relaciones humanas y de sistemas abiertos como los caracterizan Quinn y Rohrbaugh
(1983) o las culturas tipo clan y adhocrtica como las nombra Cameron y Quinn (2006)
mostraron grados aceptables de confiabilidad y nicamente sugiere adaptar algunos
tems de las dimensiones de entrenamiento e integracin. Sin embargo el investigador
acepta que el modelo de metas racionales (cultura de mercado) como los denominan
los diferentes autores, requiere de una revisin ms exhaustiva, as como la eliminacin
y sustitucin de algunos reactivos que corresponden a las dimensiones de eficiencia,
esfuerzo, retroalimentacin y presin; de igual forma recomienda aumentar el nmero
de tems que evalan cada variable. Finalmente, en la indagacin de Hernndez-
Sampieri (2008) el modelo que demostr contar con problemas de confiabilidad fue el

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

de proceso interno o cultura jerrquica por lo que sugiere una redefinicin completa del
mismo. Similar situacin se present en el estudio de Patterson et al. (2005) donde se
reportaron los valores ms bajos del coeficiente utilizado para evaluar la confiabilidad
de este cuadrante (Mndez, 2008). Para llevar a cabo la reestructuracin antes
comentada se propone conservar las dos dimensiones actuales y probar con las que se
resaltan en negritas en la figura no. 3.

Figura no. 35
Visualizacin de variables actuales y potenciales del clima organizacional en el marco
del Modelo de los Valores en Competencia

Solo queda mencionar que resulta imposible que todos los factores o
dimensiones del clima y/o la cultura se vean reflejadas en una sola medicin, sin
embargo el instrumento que se ha venido utilizando incluye las ms comunes segn lo
demuestra la literatura y permite de manera emprica vincular ambos constructos
(Mndez, 2008).

5
Extrado de Hernndez-Sampieri (2008, p. 199).

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 Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de
sociedades

Mtodo

A partir del estudio realizado por Hernndez-Sampieri (2008), los autores del presente
documento llevaron a cabo una extensa revisin de la literatura, en la cual buscaron
medidas que permitieran incluir las dimensiones propuestas por el investigador para
incorporarlas al instrumento denominado Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional (Hernndez-Sampieri, 2008). La intencin era conseguir que con la
incorporacin de las nuevas dimensiones y sus correspondientes tems, se mantuviera
el nivel de confiabilidad del instrumento y la validez de constructo. El mtodo y sus
procedimientos se fundamentaron en la revisin de la literatura y el Modelo de los
Valores en Competencia.

Instrumento de recoleccin de los datos

Las nuevas variables fueron operacionalizadas a travs de un cuestionario

estandarizado, el cual se bas en el instrumento Encuesta sobre el clima y la cultura
organizacional de Hernndez-Sampieri (2008). Las escalas son del tipo Likert con
cuatro opciones de respuesta: dos positivas y dos negativas, por lo tanto, el rango
potencial era de 1 a 4, mnimo y mximo respectivamente.

El instrumento inicial (que ya inclua las nuevas variables propuestas y sus

correspondientes reactivos) con 95 tems fue sometido a un prueba piloto en una
empresa de poco menos de 100 empleados. Como resultado de la prueba (anlisis de
confiabilidad y anlisis de factores por componentes principales), se eliminaron
veintiocho tems, quedando un instrumento de 67 reactivos lo cual adicionalmente ha
facilitado su aplicacin.

Muestra

La muestra fue heterognea, abarc organizaciones comerciales, industriales y

de servicios tanto pblicas como privadas; de distintos tamaos. La muestra definitiva
fue de 515 casos.

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

Resultados

El proceso de validacin fue el estndar que se acostumbra en estudios tpicamente

cuantitativos (Elmes, Kantowitz y Roediger, 2011; Kumar, 2010; Hernndez Sampieri,
Fernndez y Baptista, 2010; Babbie, 2009; Carmines y Zeller, 1991): Determinacin de
la fiabilidad mediante el coeficiente alfa y el anlisis de factores por componentes
principales.

El coeficiente alfa-Cronbach obtenido para todo el instrumento fue de 0.902 (con

67 tems).

Una vez establecida la confiabilidad, se efectu un anlisis de factores por

componentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes
culturales y las variables (previamente se realiz la adecuacin de la medida de KMO y
la prueba de esfericidad de Barlett para ver que el anlisis fuera apropiado, cuyos
respectivos valores fueron de 0.886 y 7297.036, ambos significativos). Los resultados
resumidos de tal anlisis se muestran en la tabla 3.

Tabla 3. Anlisis de factores por componentes principales: Resultados del

anlisis de explicacin de la varianza total6

Variables eigen iniciales Extracciones de las cargas de las

(eigenvalues) sumas de cuadrados

Componente Total % de % Total % de % acumulado

varianza acumulado varianza

1 16.273 24.288 24.288 16.273 24.288 24.288

2
3.454 5.155 29.443 3.454 5.155 29.443
3 2.702 4.033 33.477 2.702 4.033 33.477
4 2.456 3.666 37.143 2.456 3.666 37.143

6
Por cuestiones de brevedad, presentacin y enfoque de los resultados, se muestran nicamente las contribuciones de
los 21 factores que emergieron con eigenvalores superiores a 1, no la estructura de 67 tems.

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 Retos de las ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de
sociedades

5 1.942 2.899 40.042 1.942 2.899 40.042

6 1.798 2.684 42.725 1.798 2.684 42.725
7 1.672 2.496 45.222 1.672 2.496 45.222
8 1.554 2.320 47.541 1.554 2.320 47.541
9 1.437 2.144 49.686 1.437 2.144 49.686
10 1.363 2.034 51.720 1.363 2.034 51.720
11 1.277 1.906 53.626 1.277 1.906 53.626
12 1.228 1.833 55.459 1.228 1.833 55.459
13 1.213 1.811 57.270 1.213 1.811 57.270
14 1.185 1.768 59.038 1.185 1.768 59.038
15 1.117 1.667 60.705 1.117 1.667 60.705
16 1.059 1.580 62.285 1.059 1.580 62.285
17 1.010 1.507 63.792 1.010 1.507 63.792

La estructura obtenida fue de un factor principal que contribuye con el 24.288 %

de la varianza tres menores y el resto secundarios; lo que presenta una consistencia
con el Modelo de los Valores en Competencia (se obtuvieron empricamente los cuatro
subdominios, cuadrantes o culturas) y las 25 dimensiones mencionadas previamente.
Esto constituye una validacin del MVC en funcin de elementos del clima
organizacional y nos seala que la eleccin de variables fue, en trminos generales,
apropiada.

Discusin

A partir de este estudio se consigui relacionar conceptualmente al clima laboral

con la cultura organizacional dentro de un marco terico lgico y congruente: El Modelo
de los Valores en Competencia (MVC). Tal asociacin tambin se estableci, en
trminos generales, de manera emprica.

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 Captulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

El usar el MVC para encuadrar al clima organizacional puede ser una manera de
clarificar la relacin entre ste y la cultura organizacional, resolvindose
consecuentemente la necesidad de un nivel de teora, de medida y de anlisis. Desde
luego, se requieren ms estudios en diferentes contextos y muestras diversas para ver
si es el camino apropiado.

Asimismo, se desarroll y valid un instrumento para medir el clima

organizacional de acuerdo a la estructura de cuadrantes o culturas del MVC. La
herramienta mostr ser confiable (estabilidad significativa) en su conjunto.

Como lneas de investigacin posteriores, se sugiere seguir perfeccionando el

instrumento de recoleccin de los datos a partir del estudio de otras dimensiones que
pudieran integrarse para conseguir una mayor confiabilidad y validez del mismo. De
igual manera se recomienda el uso de los mtodos mixtos para comprender de mejor
forma los constructos del clima y la cultura en el contexto nacional, lo mismo que la
relacin existente entre ambos y la forma en que se desenvuelven.

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