Instrumentos de la organizacin

La organizacin del trabajo debe mostrarse en forma clara y concreta a todas las
personas comprometidas con los objetivos de la empresa, esta es una labor de la
administracin, y para ello cuenta con dos instrumentos o medios importantes:

El organigrama de la empresa.

El manual de funciones para cada cargo.

Organigramas

Llamados tambin grficas de organizacin, son los instrumentos que facilitan la

visin global y objetiva del agrupamiento de actividades, de la direccin de las
comunicaciones y decisiones y los niveles de autoridad.
En el organigrama de una empresa se muestran los cargos de los jefes de cada
agrupacin con cuadros, mientras que las lneas indican los canales de autoridad
y responsabilidad.

Organigrama lineal

Es aquel en que la autoridad y responsabilidad se transmite directamente desde el

jefe hasta cada persona o grupo de actividades.

En este sistema, cada empleado tiene solamente un jefe de quien recibe

directamente las rdenes y ante quien responde. Es el verdadero concepto de
autoridad que garantiza la unidad de mando.
El sistema de organizacin lineal resulta el ms apropiado para las Cooperativas y
para las empresas pequeas.

Ventajas de este sistema:

Por su sencillez y claridad resulta de fcil comprensin para todos.

No permite confusin en la lnea de autoridad y responsabilidad.

Facilita las decisiones rpidas.

Crea una disciplina rgida haciendo respetar los conductos establecidos.

Los comits

El empleo de los comits es una de las prcticas de mayor aceptacin hoy en da.

Un comit es un grupo de personas o funcionarios escogidos por una asamblea

para encargarse de una funcin determinada.

Los comits permiten:

Contar con un grupo de personas que ayude a las deliberaciones y llegar

ms seguramente a una decisin.

Representar los intereses de diversos grupos de una organizacin.

Motivar a los: dems socios o funcionarios a participar en las tareas

administrativas.

Manual de funciones y requerimientos

Una vez definida la estructura de la empresa y sus niveles de autoridad y

responsabilidad, dados en el organigrama, se requiere la caracterizacin de los
cargos o descripcin de los puestos de trabajo.

Esta descripcin la hacen los llamados manuales de funciones que comprenden

informacin precisa sobre:

El nombre del cargo o puesto de trabajo.

Su ubicacin dentro de la estructura de la empresa.

Su dependencia jerrquica.

De si tiene o no mando sobre otras personas.

El manual hace luego una descripcin de la funcin o funciones propias del cargo
y de las tareas y operaciones que debe cumplir el trabajador asignado al mismo.

Finalmente el manual debe contener los requerimientos mnimos de educacin y

experiencia para ocupar ese cargo.

A continuacin y mediante un ejemplo, trataremos de aclarar un poco ms los

conceptos sobre un manual de funciones:

Nombre del cargo: Auxiliar de Administracin Cooperativa. Superior inmediato;

Gerente. Subalternos inmediatos: ninguno.

Relaciones de coordinacin: con todo el personal de la Cooperativa.

Diagnstico administrativo

Segn (Eduardo., 2007) el Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico,

integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin
administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de
detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa,
para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la
erradicacin de los mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan
crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente
al futuro.

Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su

aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de
los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y
acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y
encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier
momento.

Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel

dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se
encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas
particulares del problema que se desee atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos

aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente
con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de
estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente.

El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos:

De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de

control.

De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que

comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se
necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
 De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.

De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente

entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso
de toma de decisiones.

De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la

relacin existente entre cada una de ellas.

Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un

orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y
cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen
parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativo pueden resumirse en:

Recopilacin de informacin.
Anlisis organizacional o administrativo.

Obtencin de conclusiones.

Propuesta y plan de accin.

Recopilacin de informacin

(Eduardo., 2007) La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible,

pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es
experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o intuir
cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos;
la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario
indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la
fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la
solucin final.
En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se
tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se
crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y
luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para
realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la
finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible.

Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas,

pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del
medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en
consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para
obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio.

El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados

internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la
demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y
tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la expansin,
restriccin o desaparicin de las empresas.

Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la

investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus
productos y/o servicios se adece a lo que el medio ambiente requiere.

La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para

realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la
empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las personas que
pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y
conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta
informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro
debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su
actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y
comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que prestar al
estudio.
En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar,
un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en
cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa,
as como informacin externa al departamento o rea afectada para comprobar su
existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis
de la informacin y sus posibles conclusiones.

Anlisis organizacional o administrativo

Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la

informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos,
a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al
buen desempeo del rea evaluada.

Dentro de sus principales objetivos estn:

Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.

Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms

o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc.
para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha
desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los
operativos.

Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales:

Anlisis de la estructura

Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura

organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados
ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de la empresa en
general.

Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes:

Organigrama estructural.

Niveles jerrquicos.

Tipo y lneas de autoridad.

Tramos de control.

Recursos existentes.

Dependencia y relacin con otras reas.

Anlisis de las funciones

Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de estudio, as

como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo
del trabajo.

La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante
verificar:

Funciones principales del rea objeto de estudio.

Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto

de trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran normadas
adecuadamente o simplemente se realizan en forma emprica.

Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los

objetivos de la misma.
 Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada
una de las funciones.

Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo

Anlisis de los procesos

Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto
de estudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales
de la organizacin en los cuales se ve involucrada.

La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las
actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio.

Procesos principales

Sub-procesos

Procesos contingentes

Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras

reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de

Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea.

Anlisis de relaciones

Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe

entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan
con el rea objeto de estudio.

Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:
 Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del
rea objeto de estudio.

Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas.

Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea.

Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia

del rea en por lo menos una de sus actividades componentes.

Obtencin de conclusiones

Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas, cada
una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de
los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados
comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida.

Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y

desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con
otros similares, ya sean de otras reas o departamentos dentro de la empresa o
bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha
logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin.

Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben
analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin
empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos,
crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos
persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que
reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin
utilizados, en qu manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado
el eventual retiro de alguno de ellos.

Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su

calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso
adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado
de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el
anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las
actividades inherentes al problema objeto de estudio.

Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen
fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final,
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin.

Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se pueden llegar a detectar

a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes:

Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente.

Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten

sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con
independencia.

Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de

estudio.

Dualidad de mando y abuso de autoridad

Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a

sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.

Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes

y programas administrativos.

Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre

las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea
jerrquica).

Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.

Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro

de la empresa.
 Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo.

Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de

trabajo.

Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza

las diferentes actividades.

Duplicidad de funciones

Cuellos de botella.

Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.

Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles.

Exceso de papelera y formularios en general.

Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar

responsabilidades.

Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.

Excesivo tramo de control.

Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal.

Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal.

Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y

congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias.

Exceso de mandos medios o puestos innecesarios.

Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y

organizacionales.

Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas

correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la
organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos
 e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de
los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.

Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos)

Falta de lderes o lderes inadecuados.

El listado de conclusiones se representa a travs del FODA administrativo, el cual

incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y
Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro
factores.

Propuesta y plan de accin

Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden
la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de soluciones
posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son
necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en el estudio, que
objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el anlisis, obtener
conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para
un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la
operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el
proceso de estudio. (Eduardo., 2007)

La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir:

Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las

oportunidades detectadas.

Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las

amenazas detectadas.
 Diseo de puestos

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y

niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos
que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los
directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de
trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere
diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del
puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y
baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).

Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en determinar las

actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para
desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems trabajos en la
organizacin.

Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los

mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo.

As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo de los

cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias
para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las
necesidades de los empleados y de la organizacin.

Modelos de Diseo de Cargos

Segn (Anon., s.f.) El diseo de cargos es la manera como los administradores

proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones define los siguientes:

Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse

cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras
Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus
seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un
cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos. El punto de vista
dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor
sera la eficiencia del trabajador.
La sper especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas
tenan las siguientes ventajas:

Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.

Reduccin de los costos de entrenamiento.

Normalizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.

Aplicacin del principio de la lnea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas:

La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del

significado del trabajo.

Los cambios sociales y econmicos indican que la sper simplificacin de cargos

crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se

localizaran y se enfrentarn fsicamente con una tarea.

Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.

Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el

esfuerzo y la prdida de tiempo.

Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin,

etc.

Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn

relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque
clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas.
Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La
diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a
centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y
la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.

Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos

niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de
autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo
presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de
autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente
entre el superior y el trabajador.

De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para

que rena cuatro dimensiones profundas:

Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor
desafo.

Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para

programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu
procedimientos va a seguir.

Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado

efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados
de sus esfuerzos.

Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado

cuando est trabajando.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo
mayor ser la satisfaccin del ocupante.

El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo

Varios autores se han preocupado por verificar qu tipos de condiciones deben

existir para que un trabajador halle satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de
su tarea.

Tres condiciones son bsicas:

Es importante que el individuo se sienta responsable por el xito o el

fracaso de las tareas.

El trabajo que se realiza debe tener bastante significacin para el individuo.

El individuo va descubriendo su propio desempeo a medida que ejecuta el

trabajo.

Estas tres condiciones estn estrechamente relacionadas con las cuatro

dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseo de
cargos.

Enriquecimiento y ampliacin del cargo

Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el

"enriquecimiento del cargo", el cual consiste en ampliar la responsabilidad, los
objetivos y el desafo de las tareas del cargo. Puede ser lateral (adicin de
responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de
nivel gradualmente ms elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce
efectos convenientes y positivos, tambin puede generar efectos colaterales
inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).
 Manuales administrativos

Segn (Eduardo., 2007) los manuales administrativos son documentos escritos

que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con
el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa,
unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse
para cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido

estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales Administrativos representan una gua prctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene
informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean
de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.

Son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de decisiones

en la administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin
precisa que requiere la accin humana en cada una de las unidades
administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo
o de ejecucin, pues son una fuente de informacin que trata de orientar y mejorar
los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realizacin de las
actividades que se le han encomendado.

Su elaboracin depende de la informacin y las necesidades de cada empresa,

para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de
cualquier rea componente de la organizacin, su alcance se ve limitado
nicamente por las exigencias de la administracin.

Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a revisiones

peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda
empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los
integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse constantemente
conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.

Un manual sin revisin y anlisis cuyo contenido permanezca esttico se convierte

en obsoleto, y lejos de ser una herramienta til puede constituir una barrera que
dificulte el desarrollo de la organizacin.

Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las

diferentes reas de la organizacin, en concordancia con la misin, visin y
objetivos de la direccin de la misma.

Objetivos y beneficios de los Manuales Administrativos

Entre los objetivos y beneficios de la elaboracin de Manuales Administrativos

destacan:

Fijar las polticas y establecer los sistemas administrativos de la

organizacin.

Facilitar la comprensin de los objetivos, polticas, estructuras y funciones

de cada rea integrante de la organizacin.

Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.

Asegurar y facilitar al personal la informacin necesaria para realizar las

labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los
servicios.
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisin innecesarias.

Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.

Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en

general.

Facilitar la seleccin de nuevos empleados y proporcionarles los

lineamientos necesarios para el desempeo de sus atribuciones.

Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento

de los sistemas y procedimientos.

Servir de base para el adiestramiento y capacitacin del personal.

Comprender el plan de organizacin por parte de todos sus integrantes, as

como de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

Regular el estudio, aprobacin y publicacin de las modificaciones y

cambios que se realicen dentro de la organizacin en general o alguno de
sus elementos componentes.

Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relacin con

los dems integrantes de la organizacin.

Delimitar claramente las responsabilidades de cada rea de trabajo y evita

los conflictos inter-estructurales.

Limitantes en la elaboracin de manuales administrativos

Indudablemente la elaboracin y utilizacin de Manuales Administrativos tambin

tiene sus limitantes las cuales en relacin a los beneficios descritos son de menor
importancia:

Su diseo y actualizacin tiene un alto costo en trminos de tiempo y dinero.

 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en
algunas ocasiones son excesivamente rgidos y formales.

Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusin por

ser muy amplios en su contenido.

Algunos de ellos son difciles de interpretar y comprender, lo cual puede

causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus
funciones.

Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en
la mayora de los casos voluminosos en contenido.

En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino est establecido
debidamente en el Manual.

Clasificacin de los manuales administrativos

La clasificacin de los Manuales puede resumirse en Generales y Especficos,

siendo los Generales aquellos que contienen informacin de aplicacin universal
para todos los integrantes de la organizacin y Especficos los que su contenido
est dirigido directamente haca un rea, proceso o funcin particular dentro de la
misma.

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen

dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace nfasis en tres tipos
de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensin
del tema central objeto de estudio:

De Organizacin

De Normas y Procedimientos
 De Puestos y funciones

Manual de organizacin

Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes
para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.

En trminos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las

reas que la integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro
de los objetivos organizacionales.

Su contenido es muy variado y su impacto ser el resultado de la creatividad y

visin que los responsables de su elaboracin redacten dentro de l. Dentro de
este contenido se sugiere:

Historia y Descripcin de la Empresa

Misin, visin y objetivos de la empresa
Legislacin o base legal
Estructura de la organizacin (organigrama General)
Estructura de cada una de las reas componentes de la organizacin en
general (Organigrama por rea)
Normas y polticas generales
Manual de normas y procedimientos

Este Manual describe las tareas

rutinarias de trabajo, a travs de la
descripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la
secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las
rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo mediante la normalizacin de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de
los procesos, facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del
control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin
de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de
flujo, as como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los
procedimientos que se describan.

El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una

de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que
elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo,
por pequea que sea la organizacin.
Est integrado por la descripcin de cada procedimiento de trabajo y las normas
que giran alrededor de l; por lo tanto la integracin de varios de ellos representa
al Manual de Normas y Procedimientos.

La descripcin de procedimientos abarca la siguiente informacin:

Identificacin del procedimiento

Nombre
rea de desempeo
Codificacin
Descripcin Genrica (objetivo)
Normas generales
Responsable de cada una de las actividades que lo integran
Nmero de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
Descripcin de cada una de las actividades que lo integran
Manual de puestos y funciones

Este Manual contiene las

responsabilidades y obligaciones
especficas de los diferentes puestos
que integran la estructura organizacional, a travs de la descripcin de las
funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional,

es decir que estn divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas
que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las caractersticas de
cada puesto de trabajo, delimitando las reas de autoridad y responsabilidad,
esquematizando las relaciones entre cada funcin de la organizacin.

Describe el nivel jerrquico de cada puesto dentro de la organizacin, as como su

relacin de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro
de la estructura organizacional, a que posiciones est subordinado directa e
indirectamente y cul es su relacin con otros puestos de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos tambin es aconsejable

elaborarlo para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de
la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un
documento muy complejo, por pequea que sea la organizacin.
Est integrado por la descripcin de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales
para la contratacin de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la
integracin de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.

La descripcin de puestos de trabajo abarca la siguiente informacin:

Identificacin del Puesto de Trabajo

Nombre
rea de desempeo
Codificacin
Descripcin Genrica (objetivo)
Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
Diarias o frecuentes
Semanales
Quincenales
Mensuales
Trimestrales
Semestrales
Anuales
Ocasionales o eventuales
Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
Nivel acadmico
Habilidades y destrezas
Conocimientos tcnicos y/o especficos
Metodologa para la elaboracin de manuales administrativos

Para la elaboracin de los Manuales Administrativos no existen reglas universales,

ni metodologas pre-establecidas, solamente existen lineamientos lgicos para su
conformacin, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:

Recopilacin de informacin
Interpretacin y diseo de la informacin
Elaboracin del manual
Aprobacin y actualizacin del manual

Recopilacin de informacin
La recopilacin de informacin depender de las condiciones especficas del
manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener
presente el objetivo general y los objetivos especficos del Manual, definir a
quienes estar dirigido, los trminos que sern utilizados dentro de l y todos
aquellos aspectos tcnicos que se adecen a las caractersticas particulares del
documento.

La informacin debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organizacin,

obviamente para la elaboracin de Manuales de tipo general, la informacin debe
ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la
elaboracin de los Manuales especficos la informacin debe ser recopilada
directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de
estudio.

La informacin puede ser recopilada a travs de entrevistas directas con el

personal, cuestionarios y por medio de la observacin directa, es recomendable
utilizar las tres tcnicas e interrelacionar la informacin resultante en cada una de
ellas.

Interpretacin y diseo de la informacin

La etapa de interpretacin y diseo de la informacin, no es ms que darle forma a

la informacin recopilada bajo lineamientos tcnicos y el criterio del personal
encargado de elaborarlos.

Interpretar la informacin significa analizar en todos los datos recopilados, su

importancia y aporte al diseo del Manual, probablemente mucha de la
informacin no ser necesario incluirla dentro del documento por considerar que
no agrega ningn valor para los usuarios directos, pero tambin se puede
determinar que an hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar
una segunda etapa de recopilacin de informacin.
Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la informacin
recopilada verbalmente contra la informacin que proviene de las respuestas a los
cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.

La depuracin y complemento de informacin es muy importante para no elaborar

documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la
informacin al momento de ser diseada es importante que sea revisada por los
entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.

El diseo del Manual es darle forma a la informacin para crear un borrador que
permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes
necesarios para su mejor comprensin.

Elaboracin del manual

La elaboracin del Manual es la etapa ms sencilla pero laboriosa de la

metodologa, su finalidad es la creacin del documento final bajo lineamientos
claros y homogneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la
comprensin y la adecuada aplicacin de los usuarios directos del documento y de
todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Debe evitarse el uso de
tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual especfico para
una tarea de tipo tcnico.

Dentro de la elaboracin del manual es importante incluir las conclusiones y

recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretacin del contenido del mismo
(Eduardo., 2007).
 Introduccin

Es de todo conocido que el xito de nuestras labores depende de la organizacin

que tengamos tanto a nivel individual como dentro de una empresa o grupo de
trabajo.

Las personas organizadas se destacan en los grupos humanos, en los negocios y

en las actividades diarias. Estos se consiguen con una gran disciplina y con el
conocimiento de qu hacer, cmo hacerlo y con qu medios.

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la

competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado, administrar con
las personas, en lugar de administrar personas, pero ms all de ser frases, la
experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el
desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al
entorno.

Los temas desarrollados en el documento orientan de manera adecuada a utilizar

los instrumentos de una organizacin, su diagnstico administrativo, como se
desarrolla el diseo de cargos y como aplicar correctamente los manuales
administrativos.
 Objetivos

Objetivo general

Darle solucin a los problemas que afectan en una organizacin por medio
de los mtodos anterior mente dados.

Objetivos especficos

Aplicar de manera adecuada los instrumentos anteriormente presentados

para la correcta utilizacin en las organizaciones.

Conocer los diseos de cargos que existen en una empresa.

Aplicar los manuales administrativos de manera correcta

 Conclusiones

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar

que es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los puestos,
esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e
informacin relativa a cada uno de los cargos.

El propsito de este documento ha sido el de plantear algunos elementos

esenciales que se necesitan para entender, disear e instrumentar una
estructura organizacional.

Recomendaciones
E grafa.
Anon., s.f. Administracion de Empresas. [En lnea]
Available at: http://admindeempresas.blogspot.com
[ltimo acceso: 16 Marzo 2017].

Eduardo., H. M. H., 2007. gestiopolis. [En lnea]

Available at: https://www.gestiopolis.com
[ltimo acceso: 3 Marzo 2017].

QUINTO SEMESTRE
TCNICO EN ADMNISTRACIN DE EMPRESAS
LICDA.DORA MARA NAVAS LPEZ

Instrumentos de La Organizacin.

Integrantes:
Walter Samuel Castaeda Trinidad 200923338
Marvin Alexis Guerra Castaeda 201542958
Luis Alfredo Luna Cardona 201547388
Jorge Luis Lpez Zapata 201542416
Cindy Paola Ortiz Alfaro 201041607
Mara Elvira Estrada 201343442
Marlon Estuardo Tzunnux Lpez 201124651