Entrevista a la especialista Carolyn Taylor.

ES POSIBLE CAMBIAR LA
CULTURA NOCIVA DE UNA
EMPRESA
Las prcticas culturales de una compaa pueden ser tanto su condena como su bendicin, con
el consiguiente impacto en la rentabilidad. De visita en el pas, la consultora de Axialent
revela los secretos para lograr una transformacin real y sortear las dificultades que pudieran
surgir durante el proceso de cambio cultural

Para no errar en la eleccin de una cultura hace falta conocer el alma de la empresa

La cultura interna de una empresa es clave para llevar a buen puerto los negocios. Sin
embargo, todava muchas firmas subestiman el alcance de su influencia y continan
asocindola con una mera declaracin de principios, sin demasiado anclaje en la realidad. En
su flamante libro, Walking the Talk, Carolyn Taylor, directora de la consultora Axialent
Reino Unido, hace valer sus ms de 30 aos de experiencia en Recursos Humanos para
sealar no slo que la cultura influye en el rendimiento final de una empresa, sino tambin
que es posible el paso de un ambiente de trabajo desgastante y depresor a otro entusiasta y
armnico.

Caminar el cambio

"Lo que est ocurriendo con la cultura corporativa es sencillamente una tragedia", advierte
Taylor en una charla con El Cronista, durante su visita a Buenos Aires. La especialista se
refiere a la infinidad de casos donde, tras de una fachada de aparente felicidad, la firma
esconde un enfermo funcionamiento que termina por repercutir sobre la autoestima de los
empleados y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, Taylor no se desanima: "Es posible
cambiar la cultura corporativa", afirma. Y sube la apuesta: "Lograrlo convierte a las
relaciones laborales en algo tanto ms fcil y divertido, que la ayuda que estamos dando nos
hace sentir muy bien".

No es para menos. En Walking the Talk, Taylor revela los pasos concretos para acabar con
todo tipo de prcticas nocivas al interior de las empresas. En su reemplazo, propone cinco
culturas que pueden adoptarse: ejecucionista, cliente-cntrica, innovadora, trabajo en equipo
y primero el empleado (ver aparte).

El punto de partida es la incorporacin de una serie de valores que pasan a marcar el da a

da de las conductas laborales. Aunque, claro, sin caer en moralismos: la especialista deja bien
en claro que no se trata de imponer rigideces y formalismos burocrticos, sino de ser
consecuentes con criterios que harn ms feliz (y al mismo tiempo redituable) el
funcionamiento interno de una empresa. Por ejemplo, el respeto de valores como "ser
creativo" o "actuar con integridad" que pasan a ser el ncleo de culturas innovadoras o de
trabajo en equipo, respectivamente.

Pero una vez dilucidados los altos beneficios de este proceso de cambio, un error comn es
entusiasmarse y pretender instaurar los cinco modelos. Taylor recomienda lo contrario: "En
un mundo ideal, una empresa podra lograr la conjuncin de los cinco modelos. Pero ocurre
que cambiar una cultura implica un esfuerzo tan importante que es mejor hacer foco slo en
la que ms ventajas traiga para ese momento en particular".

El alma de la empresa

Y es que a diferencia de lo que podra creerse, la eleccin del modelo cultural no tiene
relacin directa con el sector en el que acte la compaa. "Si te dedics a la tecnologa es
probable que busques estimular practicas innovadoras. Pero tambin puede pasar que ya
tengas un alto desarrollo de esa cultura y entonces prefieras implementar aspectos de otra",
explica. Segn Taylor, en la cultura que se busca adoptar muchas veces tambin influye "la
pasin del lder, su convencimiento para conducir la compaa hacia determinada direccin".

Ms all de que, claro, tambin aparezcan desfasajes. Cmo compatibilizar un CEO

personalista con una cultura de trabajo en equipo? O un manager rutinario con la aspiracin
innovadora? Para la especialista no son diferencias insalvables, si el agente de cambio tiene
real conviccin en su propsito: "Si el manager o CEO es autntico en su intencin, tendr
la suficiente autoconciencia como para reconocer cundo se comporta de maneras que van
contra la cultura que busca implementar y entonces decir disculpen, lo que acabo de hacer es
un ejemplo de lo que justamente trato de cambiar. Esa actitud es muy poderosa y hasta
puede ayudar an ms a lograr el cambio".

De todos modos, la mejor manera para no errar en la eleccin de la cultura es conocer lo que
Taylor llama el alma de la empresa: "Haciendo trabajos para distintos tipos de compaas
descubr que ciertos rasgos estaban tan arraigados en las culturas que lo mejor era hacer de
ellos una cualidad y no una falencia". Este alma de la empresa funciona como su ADN: "Se
trata de la caracterstica principal por la que es conocida en el mercado, aquella que la hace
nica como corporacin", define Taylor.

Segn la especialista, esto explica "por qu existen compaas que buscan fortalecer su
cultura ya presente en vez de pretender cambiarla de raz". Como ejemplo se puede citar a las
empresas con un importante espritu individualista: en vez de intentar una cultura de trabajo
en equipo, lo ms realista sera reconvertir ese rasgo en un modelo innovador, algo sin duda
compatible con la fuerte iniciativa presente en los ejecutivos.

Otra variable a tener en cuenta es el pas de origen. "La nacionalidad definitivamente afecta
sobre la cultura. Por ejemplo, Shell y Esso se dedican al mismo negocio, pero puertas
adentro son muy distintas", dice. A nivel local, Taylor nota diferencias entre las firmas
argentinas y las chilenas: "Las de aqu parecen ser ms directas, con menos tabes, al estilo
de las italianas. Lo contrario sucede con las chilenas, en general ms cerradas". Estas
caractersticas suelen transmitirse de las casas matrices a sus filiales. Algo que no debe
desdearse a la hora de iniciar un proceso de cambio cultural.

En el planteo de la autora, los cambios no necesariamente tienen que ser totales, aplicados al
conjunto de la empresa. Tambin pueden suscribirse al rea de trabajo de un team leader:
"En estos casos, lo principal es que el manager entienda que la implementacin de nuevas
prcticas vale la pena ms all de que no se extienda al resto de la corporacin", aconseja.
Esto tiene que ver, segn Taylor, con que muchas veces "los mandos medios se rinden al
sentirse superados por la sensacin de una empresa todopoderosa".

Lo curioso es que, en ocasiones, los efectos beneficiosos de un cambio celular se contagian

al resto de la empresa y provocan una especie de efecto domin. De esta manera, un proceso
de transformacin que naci acotado a una determinada rea termina por extenderse a toda
la empresa de manera global. "En Inglaterra cuenta Taylor con una sonrisa tenemos una
expresin que dice no busques hervir el ocano, simplemente concntrate en la salsa. Por
eso, una de las actitudes ms sabias que se puede tomar es reconocer qu cosas se pueden
cambiar y qu no", finaliza.

Fuente: EL CRONISTA