Aplicacin de la Metodologa VIPLAN en la Empresa TELEATENTO DEL PER.

CONSIDERACIONES
Usuario: son los usuarios que utilizan el servicio de atencin al cliente
Clientes: todas las empresas que contratan el servicio de BPO

ETAPA 1: FORMULACIN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN

El objetivo de esta Etapa es Clarificar la razn de ser de la Teleantento

desde un punto de vista particular, as como su transformacin primaria es
decir sus productos o servicios.

ACTIVIDAD PRIMARIA
Servicios de atencin al cliente
IDENTIDAD
Ofrecer servicios de customer relationship management
mediante sus procesos estratgicos con el propsito
contribuir al xito de las empresas garantizando la mejor
experiencia para sus clientes.
TRANSFORMACI Ventas, Atencin al Cliente, Soporte
ON Tcnico y Cobranza
SUMINISTRADOR Empresas de Recursos Tecnolgicos
ES (Hardware)
Empresas de Servicios de
almacenamiento en la nube
CLIENTES Empresas de Telecomunicaciones,
Bancaras, Seguros. Empresas de
Consumo y Empresas de Sector
Pblico
DUEOS Directores de la Empresa de
Teleatento Per
INTERVINIENTES Estado, Competidores,
Superintendencias Reguladoras
ACTORES Operadores, Supervisores,
Analistas, Jefes, Gerentes y Junta
Directiva
ETAPA 2: MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES
El objetivo de esta etapa es ofrecer criterios estructurales para
descomponer la transformacin primaria de la organizacin en tareas ms
pequeas. Estos criterios estructurales dependen de la tecnologa y
estrategia de la organizacin.
La Atencin al Cliente se enfoca en recoger los requisitos del cliente y
transformarlas mediantes procesos internos en un servicio que puedan
satisfacerlos; estos procesos internos Son Venta del Servicio, Desarrollo
instalacin y puesta en marcha y finalmente la atencin del servicio.

ETAPA 3: DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO

DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES

El objetivo de esta etapa es Identificar las tareas que la gerencia quiere

convertir en actividades autnomas en diferentes niveles estructurales, es
decir, las actividades primarias de la organizacin. Estas tareas definen el
desdoblamiento de complejidad de la organizacin
 El Diagrama de Despliegue muestra el desdoblamiento de los sistemas
estructurales en los cuales se definen

TELEATENTO DEL PER

Ventas
Desarrollo , instalacin y puesta en marcha
de servicios
Atencin del Servicio

ATENCION DEL SERVICIO

Atencin al Cliente Servicio Tcnico

Gestionar Llamadas Proporcionar Realiza el Resolucin de

recibidas informacin diagnstico, y Problemas
anlisis tcnicos
ETAPA 4: MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN
El objetivo de esta etapa es asignar recursos y discrecin a las actividades
primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las actividades
primarias.

Compras

Ventas
RECURSIN /FUNCIONES
Calidad

Administracin
Legal

Finanzas

Entrenamiento
MKT

Personal
xServicio Gestin del

TELEATENTO DEL PER

x

x
Atencin del Servicio
x

x
Atencin al Cliente
x

Gestionar Llamadas
x

x
recibidas
Proporcionar
x

x
informacin
X

Servicio Tcnico
x

Realizar diagnstico y
x

anlisis
Resolucin de
x

problemas

ETAPA 5: MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Hacer un mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y ayuda a
identificar problemas estructurales
5.1. Estudio y diseo de mecanismos de regulacin
En esta etapa final se analizar y se disear el mecanismo de
adaptacin, que corresponde a aquellos procesos que estn
relacionados con la futura supervivencia de la organizacin y estn
asociados a la funcin poltica, inteligencia y control; y el mecanismo
de monitoreo y control que indica el rendimiento y las capacidades
de las actividades bsicas de la organizacin y se asocia a las
funciones de control, coordinacin y de implementacin.

5.1.1.Mecanismo de adaptacin
Los mecanismos de adaptacin deben lograr una gestin efectiva
para definir un compromiso y bsqueda de acciones y recursos,
mediante un proceso conversacional entre los responsables por
el cuidado de la organizacin.

5.1.1.1. Funcin poltica

Los responsables de esta funcin para la atencin del servicio

en Teleatento del Per tanto en el nivel (1) como en el nivel (2)
es, en primer lugar, se encuentra la junta directiva y los
directores de la empresa mediante reuniones peridicas,
acuerdan el delineamiento del sistema y, en segundo lugar los
gerentes, su participacin en ste rol es de carcter
fundamental, quienes sern encargados de crear polticas que
fomenten el sistema, adems de velar por los cumplimientos de
estas directrices, para el buen funcionamiento de la
organizacin. Las polticas estn orientadas a formular los
lineamientos de la organizacin sobre algunos temas de inters
como los siguientes:
a) Polticas de Calidad.
b) Polticas de Ascenso.
c) Polticas de salud de los miembros.
d) Polticas ambientales.
e) Polticas de gestin del conocimiento
f) Polticas de seguridad y gestin de informacin

5.1.1.2. Funcin inteligencia:

La funcin Inteligencia, corresponde a las acciones que
realiza la organizacin, las que le permitirn mantenerse en
correspondencia con su medio. sta debe ser desarrollada
por un grupo interdisciplinario de la Organizacin, que
recurra a todos los niveles, donde se elaboren las directrices
para el estudio del entorno y as suministrar la informacin
acerca de las amenazas y oportunidades externas. As
mismo, medir el nivel de satisfaccin de los clientes y
usuarios para lograr obtener niveles altos de fidelizacin.
Especialmente la funcin inteligencia debe estar muy atenta
con:
a) Explorar constantemente el afuera y el maana.
b) Crear posibles innovaciones en cuanto a:
Nuevos Servicios.
Nuevas tcnicas de servicio.
Nuevas tecnologas informticas.
Nuevos mercados.
Nuevas tcnicas de desarrollo del personal
 Este proceso ser definido por todos aquellos factores que
perturben el negocio. En Teleatento del Per los encargados de
esta funcin sern:
a) Consejo directivo.
b) Encargado de finanzas.
c) Encargado de personal.
d) Encargado de marketing.
e) Encargado de administracin.
f) Supervisores

5.1.1.3. Funcin control:

Esta funcin es la que debe percibir y captar la sinergia que
exista entre las actividades primarias, con el fin de
regularlas sin perjudicar dicha sinergia. Estos mecanismos
sern parte de las funciones monitoreo y coordinacin que
se explicarn a continuacin y la funcin control slo actuar
por excepcin sobre esta ltima cuando las reas no puedan
llegar a acuerdo. Los encargados de sta funcin en todos
los niveles sern:
a) Junta directiva
b) Encargado de finanzas.
c) Encargado de administracin.
d) Encargado de control de calidad.
e) Encargados de supervisin de operadores

5.1.2. Mecanismos de monitoreo control

Se generan estos mecanismos con el fin de absorber la variedad
residual que existe, entre las administraciones y sus
correspondientes actividades primarias. Estos mecanismos se
dividen en dos grupos, los de monitoreo y los de coordinacin.

5.1.2.1. Funcin monitoreo La labor de esta funcin es,

principalmente, apoyar a la funcin control y, por lo tanto,
debe monitorear lo coordinado por la funcin coordinacin;
en este contexto el mecanismo de monitoreo que se
utilizar ser sobre la base de conversaciones informales
con el personal, visitas no programadas y programas de
investigacin.
5.1.2.2. Funcin coordinacin Esta funcin tiene por finalidad,
apoyar la gestin de la funcin control evitando las ordenes
va comando y que cada operacin sea administrada bajo
intereses particulares. Esta funcin debe provocar una
interrelacin entre las operaciones de forma de evitar las
oscilaciones del sistema que son provocadas por
perturbaciones externas. Los mecanismos de coordinacin
que se emplearn sern:
a) Manuales de procedimientos.
 b) Reuniones de trabajo programadas.
c) Reuniones no programadas.
d) Planes de gestin
e) Informes.
f) Planes de accin.

Luego de establecer cmo implementar los mecanismos de control y

adaptacin, procedemos a realizar el diagrama del modelo del sistema
viable para la empresa Teleatento del Per.
MODELO DE SISTEMA VIABLE TELEATENTO DEL PER
 Diagnstico

La realizacin del modelo de sistema viable para la empresa en estudio

Teleatento Per nos ha permitido evidenciar los siguientes aspectos:

Aspectos Positivos:

Los servicios que brinda como empresa estn bien diferenciados

permitiendo un mayor control sobre sus procesos.

Aspectos Negativos:

Dentro del servicio de Atencin al cliente que brinda est generando

muchas llamadas reiterativas.
 La falta de identificacin de los operarios con la empresa genera una
alta rotacin de empleados
Falta de mecanismos de control de operarios.
El usuario no queda satisfecho con el servicio de atencin,
generalmente por una mala atencin por parte del call center.
La falta de informacin de los usuarios y la deficiencia del diseo de
las herramientas provoca demoras en la atencin al cliente.
Falta de herramientas tecnolgicas ocasionan demoras en la
generacin de averas
No hay existen procesos de inteligencia de negocios o explotacin de
datos los cuales puedan generar indicadores para mejorar el control

Desarrollo de la propuesta de mejora

1.1 Objetivo

Satisfacer las necesidades del usuario una vez terminado el proceso

de atencin.

1.2 Propuesta de mejora

En el presente trabajo tomamos en consideracin el porcentaje de cantidad

de llamadas reiteradas como un indicador de satisfaccin del usuario, es
decir mientras menor sea el nivel de satisfaccin del cliente mayor ser el
indicador de reiteradas

Proponemos disminuir el nivel de reiteradas a un 20%

Para ello basados en el modelo del sistema viable, desarrollado para la
empresa en donde identificamos claramente los sistemas auto-regulados
(S1, S2, S3, S4 Y S5), para cada uno de los sistemas proponemos mejora en
sus procesos internos que ayudaran a cumplir nuestro objetivo.

1.2.1 Sistema 1: Sistema operacional

En el sistema 1 se identificaron los procesos de atencin al cliente y servicio

tcnico en la primera mejoraremos la gestin de las llamadas y en la
segunda mejoraremos el proceso para generar una avera en menor tiempo.

Lo que se propone es reducir el % de llamadas reiteradas de la siguiente

manera:

Dar a conocer a los operarios la informacin necesaria para resolver

las necesidades generales y particulares de cada usuario
Desarrollar plan de recompensas para los operadores con mejor
indicadores de nivel de reiteradas
Transmisin de la informacin en tiempo real del estado de las
averas con cada uno de sus clientes
Nosotros consideramos que realizando estas tres actividades se va a reducir
en un 30% el nivel de reiteradas para ofrecerle al usuario una mejor
experiencia.
Adems, realizar cambios en el proceso de tal manera que recorten los
tiempos por actividad
En base al diagrama de procesos que se mostr en el captulo 2 se ha
podido llegar a la conclusin de las siguientes mejoras de procesos
Agatha no olvides pegar el proceso del entregable 2
Yo voy a poner la matriz

1.2.2 Sistema 2: Sistema de coordinacin KANBAN

La finalidad aqu es proporcionar canales de comunicacin

comunes para todas las actividades primarias, de manera que se
amortigen las oscilaciones que puedan sufrir cada actividad, que
son las que provocan inestabilidad, mediante:

Pasos para realizar esta funcin:

Establecer los mecanismos de sincronizacin de los procesos.

Regular la operacin y asegurar la comunicacin interna.

S2: Aspectos involucrados

Aplicar procedimientos
Garantizar la sincronizacin de los procesos y aplicar las grficas
de control.
Aplicar mecanismos de integracin de procesos y dar alertas.
Usar sistema soporte de toma de decisiones.

Identificacin y mejoras de canales de comunicacin:

Procedimientos de Registro, ya que el ndice de rotacin de

operarios es bastante alto todos ellos deben estar registrados en
la base de datos e intranet.
Aprovisionamiento de herramientas tecnolgicas como el correo,
anexo, telfono
Apoyo del rea de Sistemas para el desarrollo del servicio atencin
de solicitudes, requerimientos y reclamos.
 Instructivos para el empleo de diversas herramientas de sistemas
para una adecuada gestin de llamada

1.2.3 Sistema 3: TQM como un sistema de control

Ciclo PDCA Sistema

PLAN SISTEMA 5 Y SISTEMA 4
HACER SISTEMA 4
VERIFICAR SISTEMA 3
ACTUAR SISTEMA 1

Para comprobar los niveles de calidad es tambin (pero no slo) usada la

metodologa estadstica a travs del Control Estadstico de la Calidad (SQC).
Es importante sealar que SQC es una parte del conjunto de elementos del
TQM. SQC por s solo no es suficiente para aplicar el TQM y lograr y
mantener los estndares de calidad.

A continuacin se muestra el desarrollo del ciclo PDCA en Construcciones

Maggiolo S.A, y su relacin con los sistemas mencionados.

El jefe del rea de

fabricacin aprobara el
plan presentado por S4
 Aplicar los planes de mejora de manera
integra, objetiva y en su totalidad.
Diseo del proyecto
Identificar el proceso a mejorar Documentar los cambios.
Recoger datos
Analizar Medir los niveles de mejora en cada una
de las operaciones de todo el proceso en
estudio..

HACER
PLAN

El rea de planeacin y
control, realizara los pasos
a seguir para cumplir lo
propuesto
Se realizara una mejora
en las unidades operativas
(S1) segn los resultados El rea de planeacin y
del plan ACTUAR VERIFICA control, dar seguimiento
a la propuesta y

Aplicar nuevas mejoras

R controlara su avance

Documentar el proceso
Si se alcanz el objetivo, normalizar medidas
correctivas y verificar que se apliquen Despues de un periodo de tiempo, recopilar datos
correctamente y que es eficaz de control y analizarlo
No se alcanz el objetivo: Analiza todo el ciclo e Documentar las concluciones
identifica errores.
Empezar el ciclo PDCA

Fuente: Elaboracin propia

1.2.4 Sistema 4: Inteligencia de Negocios a travs de un ERP

El Sistema 4 es la nica parte de la meta-sistema que est directamente

relacionada con el medio ambiente, recoge datos del ambiente externo para
transformarlos en planes. Las salidas de la actividad de este Sistema son:
planes financieros, plan de recursos humanos, los planes de produccin y
operaciones.

Los proyectos de reparacin de embarcaciones (arenado y pintado) tienen

que ser eficientes y cumplidos en los plazos establecidos, y esto ser
posible lograrlo si se planifica en base a la demanda existente en
determinados periodos.

En el pas, existen alrededor de 1,300 naves pesqueras, con una capacidad

de 32 a 880 m3 de bodegas, muchas de las cuales fueron construidas entre
los aos 1970-1995, que en el transcurso de los aos han perdido o han
visto mermadas sus atributos de estabilidad y francobordo, por la tendencia
a incrementar las dimensiones y pesos de los equipos de cubierta y artes de
pesca, as como de sus maquinarias, por el alejamiento de la costa de las
zonas de pesca.

Existe entonces un mercado potencial de naves pesqueras que requieren

ser modificadas, para adecuarse a los objetivos ya enunciados. Por el
tiempo y costo que demandan estas modificaciones estructurales, los
clientes prefieren hacerlas en el periodo de veda, para evitar perder das de
faena de pesca.

Actualmente en Construcciones Maggiolo S.A, no existe una planificacin

adecuada en base a la demanda, por lo que pueden ocurrir los siguientes
problemas:

Falta de disponibilidad de materias primas para ofrecer servicios.

Demora en el metraje.
Falta de equipo tcnico.
La carga de trabajo ms los trabajos normales de arenado, reparacin
de propulsin y gobierno que son los ms usuales, copa la capacidad
instalada del Astillero

Como ya se ha observado en varias oportunidades no solo en

Construcciones Maggiolo S.A. sino en el mercado en general es probable
que la demanda cambie ms all de un cierto rango o no se ajuste al
pronstico realizado, por lo que la planificacin prevista deja de ajustarse a
la demanda. Para estas situaciones la estrategia ms efectiva es la
deteccin temprana y asegurar la disponibilidad de los servicios a los
clientes.

Construcciones Maggiolo cuenta con el ERP SIDIGE, pero ste no permite

realizar pronsticos de demanda para una toma de decisiones que permitan
asumirla; por lo tanto se propone la implementacin del sistema del mdulo
de Cognos BI que optimizara el rendimiento financiero y la gestin de
estrategias a las aplicaciones analticas, Cognos BI proporcionara a la
organizacin todo lo necesario para basarse en la analtica y lograr el
mximo rendimiento. El software de Cognos BI ayudara a las personas de la
organizacin a tomar decisiones enfocadas a incrementar los resultados de
negocio, para el presente y el futuro.

Para lograr un pronstico certero el cual debe ser monitoreado

cuidadosamente, la mejor manera de hacerlo es trabajar estrechamente con
los clientes ms importantes usando tecnologas de colaboracin que sean
parte de sistemas SIDIGE. Luego monitorear las ventas usando el mdulo de
Business Intelligence para detectar los cambios en las tendencias
comerciales con tanta anticipacin como sea posible.

A continuacin utilizar herramientas de planeacin avanzada con

capacidades de simulacin para permitirnos probar distintos escenarios,
determinar el impacto de los cambios en el astillero y formular la mejor
estrategia de respuesta. Finalmente implementar el plan revisado y utilizar
los mdulos de SIDIGE con los que ya se cuentan para comunicar los
cambios necesarios a la fbrica y al resto de la cadena de suministros.
 GRAFICOS

OPTIMOS TIEMPOS DE RESPUESTA

1.2.5 Sistema 5: aplicacin del KAIZEN

El Sistema 5 (Poltica) de estilo de gestin y Kaizen es donde se toman las

principales decisiones estratgicas para asegurar la supervivencia de todo
el sistema viable. Es el Sistema en el que opera el Gobierno de la empresa.

La implantacin del Kaizen y un buen estilo de gestin tendrn una fuerte

influencia en la manera de establecer los objetivos y polticas de la
empresa.

En relacin con el estilo de gestin, se observa dentro de Construcciones

Maggiolo S.A que la toma de decisiones se da de arriba hacia abajo, lo que
podra romper la armona del grupo y crear conflictos.

Los responsables de las diferentes reas suelen reunirse una vez al mes, y
estas reuniones son el ncleo de las decisiones estratgicas.

Lo que se propone es que el liderazgo dentro de la empresa se base en la

bsqueda del consenso. Para esto se puede implementar un modelo
estructurado de cinco reuniones (diarias, semanales y mensuales) para la
gestin del proceso productivo, con la finalidad de asegurar el suministro de
los productos y la mejora continua de los procesos al eliminar actividades
que no agregan valor.

Modelo Estructurado:

El proceso de cinco etapas maximiza la comunicacin desde los centros de

trabajo hasta la direccin, minimizando con eficacia los recursos y las
actividades que no agregan valor.

La figura anterior muestra la estructura de las cinco reuniones que deben de

ocurrir constantemente en todos los niveles de Construcciones Maggiolo S.A
para la gestin del proceso de produccin. El modelo ha buscado una
configuracin donde las reuniones estn interrelacionados de tal forma que
cada reunin forman parte del siguiente nivel; permitiendo una toma de
decisiones ms efectiva y gil al tener atencin inmediata a requerimientos
crticos en los centros de trabajo. Es as, que la estrategia de medir y de
compartir la informacin de los procesos productivos en todos los niveles,
permite crear prioridades para que las mejoras detectadas durante los
procesos sean concluidas satisfactoriamente con base en recursos
disponibles, duracin de tareas, y beneficios adquiridos.

Mecanismos de interaccin:

La aplicacin del "Sistema de trabajo lean requiere visibilidad del proceso

de produccin en trminos de informacin imparcial, exacta y en tiempo
real. Para ello, es necesario que la informacin sea consistente para dar
prioridad a las mejoras y en caso necesario, a las inversiones de capital.

La figura anterior muestra los mecanismos de interaccin de las reas y

actores clave a travs del modelo de reuniones peridicas. Este modelo se
apoya en los "Cuatro elementos clave" (trabajo estndar para los lderes,
controles visuales, responsabilidad diaria y disciplina de la direccin)
propuestos por David Mann, donde facilita el flujo de informacin en forma
oportuna y en tiempo real. Por lo que la combinacin de reuniones (diarias /
semanales / mensuales) y tableros de comunicacin visuales (indicadores de
desempeo, tendencias, oportunidades, etc) a lo largo de la organizacin;
permiten planear, monitorear y mejorar con eficacia los procesos de
produccin al incluir planes para identificar actividades de mejora,
categorizar y discutir mejoras (corto, mediano y largo plazo) conforme a los
objetivos y metas de Construcciones Maggiolo S.A.
En resumen:

Cumplimos nuestros objetivos diarios / semanales / mensuales y

conseguimos el nivel apropiado de ayuda que necesitamos?

S, "Entonces tuvimos un buen da / semana / mes"

El "Kaizen" afecta al sistema 5 pues las polticas deben apoyar el

mejoramiento continuo en la organizacin.