UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA

ESTABILIZAO DE PROCESSOS

Cntia Paese

Porto Alegre, 2000

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTUDO DE UMA METODOLOGIA PARA

ESTABILIZAO DE PROCESSOS

Cntia Paese

Orientador: Professor Dr. Jos Lus Duarte Ribeiro

Banca Examinadora:

Vilson A. Batista. Dr.

Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UFRGS

Carla ten Caten, Dra.

Profa. PPGEP / UFRGS

Flvio S. Fogliatto, PhD

Prof. PPGEP / UFRGS

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO

rea de concentrao: Qualidade

Porto Alegre, setembro de 2000.

ii
 Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca
Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

_______________________________________
Prof. Jos Lus Duarte Ribeiro, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Orientador

____________________________________
Prof. Lus Antnio Lindau, PhD
Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Vilson A. Batista, Dr.

Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UFRGS

Carla ten Caten, Dra.

Profa. PPGEP / UFRGS

Flvio S. Fogliatto, PhD

Prof. PPGEP / UFRGS
iii
 AGRADECIMENTOS

Gostaria, com sinceridade, de agradecer a todos os que direta ou indiretamente

contriburam realizao deste trabalho. Particularmente expresso minha gratido:

Ao professor Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro, que orientou com empenho e grande
sabedoria o desenvolvimento da presente dissertao.
Siderrgica Aos Finos Piratini, que cedeu as informaes necessrias para a
descrio do estudo de caso.
Ao CNPq, que viabilizou financeiramente a presente dissertao.
Aos professores do PPGEP/UFRGS, que auxiliaram na busca de respostas e
esclarecimentos durante o perodo do mestrado, em especial aos professores Carla ten Caten,
Flvio Fogliatto e Mrcia Echeveste.
Aos colegas do mestrado, companheiros de todas as horas.
Aos meus pais, pelo apoio e incentivo durante toda minha vida.
Ao Elton, por seu persistente incentivo para a concluso deste trabalho.

iv
 NDICE

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................................. VII

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................................... VIII
RESUMO ............................................................................................................................................................. IX
ABSTRACT ........................................................................................................................................................... X

1 COMENTRIOS INICIAIS........................................................................................................................... 1

1.1 INTRODUO ............................................................................................................................................. 1

1.2 TEMA E OBJETIVOS..................................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo principal............................................................................................................................ 2
1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................................................... 2
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................... 3
1.4 METODOLOGIA .......................................................................................................................................... 3
1.5 ESTRUTURA ............................................................................................................................................... 4
1.6 DELIMITAES DO TRABALHO ................................................................................................................... 4
1.7 TERMINOLOGIA .......................................................................................................................................... 5

2 REVISO BIBLIOGRFICA ....................................................................................................................... 7

2.1 SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE ................................................................................................... 7

2.1.1 TQM................................................................................................................................................. 8
2.1.2 Seis Sigma...................................................................................................................................... 16
2.1.3 ISO-9000........................................................................................................................................ 21
2.1.4 QS-9000......................................................................................................................................... 24
2.2 FERRAMENTAS DA ENGENHARIA DA QUALIDADE ..................................................................................... 27
2.2.1 Controle estatstico do processo.................................................................................................... 28
2.2.2 Capacidade do processo................................................................................................................ 33
2.2.3 Anlise dos sistemas de medio................................................................................................... 35
2.2.4 FMEA ............................................................................................................................................ 38

3 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................................................... 40

3.1 DESCRIO DA EMPRESA ......................................................................................................................... 40

3.2 ESTABILIZAO DE PROCESSOS ............................................................................................................... 42
3.2.1 Definio do processo crtico, itens de controle e metas .............................................................. 44
3.2.2 Montagem do fluxo do processo crtico......................................................................................... 47
v
 3.2.3 Anlise do processo ....................................................................................................................... 50
3.2.4 Montagem da tabela de garantia do processo............................................................................... 56
3.2.5 Padronizao das atividades crticas e treinamento dos operadores ........................................... 58
3.2.6 Implantao da auditoria de padres e tratamento de anomalias ................................................ 58
3.2.7 Planejamento da implantao do CEP.......................................................................................... 60
3.2.8 Avaliao do sistema de medio.................................................................................................. 61
3.2.9 Treinamento dos operadores para o CEP ..................................................................................... 64
3.2.10 Implantao do CEP ..................................................................................................................... 65
3.2.11 Anlise de estabilidade.................................................................................................................. 65
3.2.12 Anlise de capacidade ................................................................................................................... 68
3.2.13 Reavaliao da implantao ......................................................................................................... 70

4 METODOLOGIA PROPOSTA ................................................................................................................... 76

4.1 DEFINIO DOS PROJETOS E DOS RESPONSVEIS PELOS PROJETOS ........................................................... 78

4.2 INDICADORES E METAS ............................................................................................................................ 80
4.3 PRIORIZAO DAS ATIVIDADES DO PROCESSO ......................................................................................... 81
4.3.1 Matriz de processo......................................................................................................................... 82
4.3.2 FMEA ............................................................................................................................................ 82
4.3.3 Estudos estatsticos........................................................................................................................ 83
4.4 FORMAO DA EQUIPE E DIMENSIONAMENTO DOS RECURSOS ................................................................. 83
4.5 TREINAMENTO DO CEP............................................................................................................................ 84
4.6 ANLISE DA VARIABILIDADE DO PROCESSO ............................................................................................. 86
4.6.1 Estratgias de formao de subgrupos.......................................................................................... 87
4.6.2 Freqncia e tamanho da amostragem ......................................................................................... 88
4.7 TABELA DE PONTOS CRTICOS DE CONTROLE ........................................................................................... 89
4.8 DESENVOLVIMENTO DOS POS ................................................................................................................ 89
4.9 TREINAMENTO DOS POS ......................................................................................................................... 91
4.10 IMPLANTAO DE POS E CEP ................................................................................................................ 91
4.11 MONITORAMENTO, AUDITORIAS E MELHORIAS DO PROCESSO .................................................................. 92
4.12 AVALIAO E MELHORIAS DO SISTEMA DE ESTABILIZAO .................................................................... 92

5 DISCUSSO DA METODOLOGIA PROPOSTA..................................................................................... 94

6 CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................................................................... 96

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................................. 99

ANEXO .............................................................................................................................................................. 103

vi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Carta de controle ....................................................................................................... 29

Figura 2: Processo de melhoria. ............................................................................................... 32
Figura 3: Estabilidade e capacidade do processo ..................................................................... 34
Figura 4: Fluxograma de aplicao dos sistemas de medio segundo QS-9000 .................... 37
Figura 5: Cadeia produtiva ....................................................................................................... 41
Figura 6: Organograma funcional da parte produtiva da empresa ........................................... 41
Figura 7: Histrico de defeitos ................................................................................................. 45
Figura 8: Macro fluxo do processo........................................................................................... 48
Figura 9: Matriz de atividades e defeitos.................................................................................. 50
Figura 10: Alocao de pesos para relaes entre atividades e defeitos ..................................53
Figura 11: Preenchimento inicial da matriz de priorizao das atividades .............................. 54
Figura 12: Modelo de TGP....................................................................................................... 57
Figura 13: Estudo de R&R .......................................................................................................63
Figura 14: Cartas de controle para a Bitola 14,29 mm no perodo A....................................... 68
Figura 15: Cartas de controle para a Bitola 60,33 mm no perodo A....................................... 68
Figura 16: Anlise da capacidade para Bitola 14,29 mm no perodo A................................... 69
Figura 17: Anlise da capacidade para Bitola 60,33 mm no perodo A................................... 70
Figura 18: Cartas de controle para a Bitola 14,29 mm............................................................. 71
Figura 19: Anlise da capacidade para Bitola 14,29 mm .........................................................72
Figura 20: Cartas de controle para a Bitola 60,33 mm............................................................. 73
Figura 21: Anlise da capacidade para Bitola 60,33 mm .........................................................74
Figura 22: Estrutura de responsabilidades................................................................................ 79
Figura 23: Indicadores e metas................................................................................................. 81
Figura 24: Modelo de TPCC .................................................................................................... 89

vii
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Pesos dos defeitos..................................................................................................... 52

Tabela 2: Principais atividades em relao aos defeitos........................................................... 54
Tabela 3: Limites de controle para Bitola 14,29 no perodo A ................................................67
Tabela 4: Limites de controle para a Bitola 60,33 no perodo A.............................................. 67
Tabela 5: Limites de controle para Bitola 14,29 ......................................................................71
Tabela 6: Limites de controle para a Bitola 60,33.................................................................... 73
Tabela 7: Resultados gerais ...................................................................................................... 75

viii
 RESUMO

Para competir em nvel internacional, as empresas brasileiras precisam atingir padres

de excelncia em qualidade. Uma forma de atingir esses padres utilizando ferramentas de
controle de qualidade que assegurem processos estveis e capazes.
A presente dissertao tem como objetivo principal o desenvolvimento de uma
metodologia de estabilizao de processos voltada s empresas de manufatura utilizando
ferramentas de controle de qualidade. Sua importncia est em apresentar uma metodologia
que auxilie as empresas na obteno de melhorias significativas em qualidade e
produtividade.
O mtodo de trabalho utilizado envolveu as etapas de reviso da literatura,
acompanhamento e anlise da implantao de uma metodologia de estabilizao de processos
em uma empresa siderrgica e, finalmente, proposta e discusso de uma nova metodologia de
estabilizao de processos.

ix
 ABSTRACT

To compete at international level, Brazilian companies need to reach standards of

quality excellence. An alternative to reach such standards is to use quality control tools that
contribute to guarantee capable and stable processes.
The main objective of this dissertation is the development of a process stabilization
methodology focused on manufacturing companies and based on the use of quality control
tools. Its importance relies on the presentation of a methodology capable of helping
companies to achieve quality and productivity improvements.
The method utilized in this work includes a literature review, the accompaniment and
analysis of a process stabilization methodology implanted in a siderurgic company, and,
finally, the proposition and discussion of a new methodology for process stabilization.

x
 1 COMENTRIOS INICIAIS

1.1 Introduo
Desde o comeo do sculo, o movimento pela Qualidade vem crescendo de expresso
no mundo inteiro. Inicialmente limitado ao mbito de algumas empresas industriais nos pases
do Primeiro Mundo, o movimento alastrou-se cada vez mais, principalmente no perodo que
se seguiu ao trmino da Segunda Guerra Mundial (1945).
O movimento consolidou-se basicamente a partir dos anos 70, com os indiscutveis
xitos econmicos alcanados pelo Japo e pelos pases do Sudeste da sia, no havendo hoje
pas do mundo que no tenha sido contaminado pelos conceitos da Qualidade Total,
Produtividade e Competitividade.
A aplicao de Controle de Qualidade, Programao da Produo e Tecnologias da
Informao em sistemas de manufatura ou servios uma realidade nos pases desenvolvidos.
conseqncia do efeito da globalizao dos mercados. A implementao da qualidade no
mais considerada vantagem competitiva, mas condio mnima para que clientes e
fornecedores possam manter relaes contratuais baseadas na confiana. Aqueles que no
acreditavam nesta realidade esto sendo obrigados a se curvar. As empresas que ainda no
acordaram para estas evidncias podem ter problemas de mercado em um futuro prximo,
tendo em vista no conseguirem acompanhar a linguagem e as exigncias do mercado
comprador.
Como nos demais pases, no Brasil no poderia ser diferente. Aliado s necessidades
crescentes de busca pela qualidade tanto nos processos quanto nos produtos, o cenrio
nacional apresenta forte desindexao e abertura econmica, transformando-se numa
economia de livre concorrncia integrada ao mercado global.
O que por um lado representa um benefcio no que se refere ao alcance de tecnologias
mais modernas e eficientes, por outro lado deixa exposta a fragilidade dos processos de gesto
e das respostas dadas s exigncias de competitividade pela grande maioria das empresas. O
investimento em qualidade uma das condies indispensveis para assegurar que estas
empresas obtenham um novo padro de excelncia, que permita competir em igualdade com
outros mercados.

1.2 Tema e objetivos

O tema desta dissertao a estabilizao de processos em empresas de manufatura.
Por estabilizao entende-se a garantia de que os processos estejam produzindo seus produtos
de maneira previsvel, reduzindo ao mximo a variabilidade existente nestes processos.
A variabilidade, existente em todos os processos, a causa principal de defeitos,
baixas taxas de produtividade e incertezas na produo. necessrio que se atue sobre as
causas da variabilidade, eliminando ou reduzindo ao mximo os defeitos, tornando assim os
processos estveis. A estabilizao de processos auxilia na obteno da qualidade no setor da
manufatura e nos servios.
O objetivo deste trabalho validar uma metodologia para a estabilizao de processos
em empresas de manufatura, utilizando ferramentas de controle de qualidade.
Os objetivos desta dissertao podem ser divididos em principais e especficos, como
descritos a seguir.

1.2.1 Objetivo principal

Desenvolver uma metodologia de estabilizao de processos que seja orientada a
empresas que j possuem um sistema de qualidade implantado.
necessrio que a empresa j possua um sistema de qualidade implantado, pois a
metodologia proposta pressupe que alguns aspectos abordados durante o trabalho j tenham
sido implantados e sejam do conhecimento dos envolvidos.

1.2.2 Objetivos especficos

Acompanhar e descrever um estudo de caso que envolva o esforo de estabilizao de
processos.
Perceber as dificuldades inerentes estabilizao de processos, desde aquelas
associadas com a atitude e cultura empresarial, at aquelas associadas estritamente com o
domnio de aspectos tcnicos.

2
1.3 Justificativa
Segundo Azambuja (1996) o cenrio que se desenha para o terceiro milnio indica
que: (i) a tendncia de mercados cada vez mais abertos e comrcio ainda mais livre; (ii)
inevitvel o crescimento das exigncias dos consumidores, no s por produtos industriais ou
por servios de categoria internacional, mas tambm por formas de produo
ecologicamente mais corretas e melhorias na gesto dos aspectos relacionados com sade e
segurana; (iii) ser necessrio preparar-se para um novo tipo de cidado, frente ao aumento
da competitividade e das aspiraes por qualidade.
Estas previses podem ser sentidas no Brasil atravs do surgimento da ALCA
(Associao de Livre Comrcio das Amricas), onde, a partir de 2005 no haver mais
barreiras comerciais entre os pases americanos.
Diante das perspectivas acima citadas, observa-se a crescente necessidade de
investimentos em capacitao e tecnologia para tornar as empresas mais geis e competitivas.
Agilidade e competitividade so necessrias para disputar mercados consumidores com as
mesmas chances de empresas de outros pases.
A importncia deste trabalho est em apresentar uma metodologia que auxilie as
empresas na obteno de melhorias significativas em qualidade e produtividade.

1.4 Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho ir envolver diversas etapas. Primeiramente
ser feita uma reviso da literatura incluindo revistas cientficas e livros tcnicos, visando a
aquisio do domnio terico a respeito de estabilizaes de processos.
Em seguida, na condio de observadora participante, a autora acompanhar a
implantao de uma metodologia de estabilizao de processos em uma empresa de
manufatura. Esta metodologia ser implantada em sete setores que apresentam caractersticas
distintas, propiciando um amplo entendimento das variveis envolvidas.
Embora a metodologia tenha sido implementada em sete setores de uma empresa
siderrgica, neste trabalho ser descrita a implementao em apenas um dos setores, pois
todos apresentam a mesma estrutura de implantao.
Com base nos conhecimentos adquiridos da literatura, no acompanhamento e
aprendizado obtido durante o estudo de caso ser proposta uma metodologia considerada
apropriada para a estabilizao de processos em empresas de manufatura.

3
 A metodologia proposta ser avaliada em relao aos aspectos organizacional, cultural
e tecnolgico.

1.5 Estrutura
O trabalho proposto est estruturado em cinco captulos, os quais esto descritos a
seguir.
No captulo 1 apresentada uma descrio sobre o tema da dissertao, os objetivos e
a metodologia utilizada no trabalho, alm das limitaes e estrutura do trabalho. Este captulo
situa a estabilizao de processos no contexto atual.
O captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre os principais tpicos utilizados
no desenvolvimento da metodologia proposta no trabalho em dois grandes grupos: sistemas
de garantia de qualidade e ferramentas da engenharia da qualidade. Relacionados com
sistemas de garantia de qualidade so abordados o TQM (Total Quality Management), Seis
Sigma, ISO-9000 e QS-9000. Com relao s ferramentas da engenharia da qualidade so
apresentados os principais conceitos do controle estatstico do processo, anlise de
estabilidade e capacidade, anlise dos sistemas de medio e FMEA (Anlise de Modos e
Efeitos de Falha).
No captulo 3 apresentado um estudo de caso em uma indstria onde foi utilizada
uma metodologia de estabilizao de processos. So apresentadas detalhadamente todas as
etapas da metodologia utilizada, assim como os resultados obtidos. Este captulo serve como
ponto inicial para o desenvolvimento do captulo 4.
No captulo 4 sugerida uma metodologia de estabilizao de processos com base nas
anlises crticas desenvolvidas sobre o modelo utilizado no estudo de caso e no conhecimento
adquirido da literatura.
No quinto captulo so apresentadas a concluso e as sugestes para trabalhos futuros.
As concluses apresentam os principais resultados obtidos durante o trabalho.

1.6 Delimitaes do trabalho

A metodologia para estabilizao de processos desenvolvida neste trabalho utilizou
um estudo de caso desenvolvido em uma empresa de manufatura de grande porte, portanto, as
concluses so vlidas para esse cenrio. No entanto, algumas limitaes decorrentes do

4
estudo de uma nica empresa foram minimizadas medida que foram utilizados sete setores
distintos, com diferentes graus de desenvolvimentos tecnolgicos e culturais.
Uma vez que a aplicao restringiu-se a uma empresa de manufatura, as concluses
no podem ser estendidas para o setor de servios, onde a implantao dever ser precedida
por adaptaes em vrios aspectos.
O presente trabalho no se props a discutir exaustivamente os aspectos motivacionais
e culturais da implantao, visto que o foco da dissertao so os aspectos tcnicos da
estabilizao de processos.
Embora os aspectos relacionados produtividade e custos no sejam estudados em
profundidade, eles na verdade so tratados indiretamente, pois sabe-se que estabilizando os
processos diminuem as perdas com retrabalho e aumentam os lucros.

1.7 Terminologia
Estabilidade Condio ou estado que indica um processo sob controle. Um processo
sob controle um processo previsvel, que se comporta de forma homognea ao longo do
tempo.
CEP (Controle Estatstico do Processo) Um mtodo que utiliza tcnicas estatsticas,
como grficos de controle e estudos de capacidade, para monitorar e analisar um processo ou
seu resultado, de modo que possam ser adotadas medidas para assegurar a estabilidade e
capacidade do processo.
Capacidade Condio em que um processo gera resultados dentro da faixa de
especificao que determinada pela gerncia, em funo das expectativas do cliente.
Defeito Qualquer resultado ocorrido no produto que gere algum tipo de custo para a
empresa. O custo pode estar associado a uma atividade complementar (retrabalho), a perda do
produto (sucata) ou a insatisfao dos clientes.
Seis Sigma Termo utilizado pela empresa Motorola para expressar uma alta
capacidade de processo, onde se espera que o nmero de defeitos seja inferior a 0,002 defeitos
por milho de unidades produzidas.
Causa comum Aquela que responsvel por produzir pequenas variaes de carter
aleatrio.
Causa especial Aquela que responsvel por produzir variaes significativas de
carter determinado (no aleatrio).

5
 TQM (Total Quality Management) Modo de gesto de uma organizao, centrado
na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a alongo
prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao
e para a sociedade (definio apresentada na norma NBR ISO 8402/1994).
FMEA (Anlise de Modos e Efeitos de Falha) Ferramenta utilizada na rea da
confiabilidade que visa fazer um estudo completo de um produto ou processo, identificando
os possveis modos de falhas, suas causas e conseqncias. Essa metodologia tambm avalia
o risco associado a cada modo de falha e identifica as aes de correo e melhoria a serem
realizadas no produto ou processo.

6
 2 REVISO BIBLIOGRFICA

O desenvolvimento de uma metodologia1 para estabilizao de processos requer que

se faa um estudo aprofundado sobre aspectos que devam ser levados em conta tanto em
implantao de sistemas de qualidade como em estabilizao de processos.
A implantao de uma metodologia em uma empresa deve ser precedida por
atividades que englobam no somente as reas diretamente relacionadas com a estabilizao
de processos. Deve-se criar uma cultura de aprendizado e predisposio a mudanas.

Qualquer mudana s obtida quando h modificao nos

comportamentos, e o comportamento muda quando o aumento de qualidade
exige mudanas de nveis nas atitudes, valores e compromissos. A mudana
dever ser respaldada pela modificao na cultura da empresa. (Naveh el al.,
1998)

Neste captulo sero descritos aspectos considerados importantes no desenvolvimento

de uma metodologia, seja de estabilizao ou de capacitao de processos. Aspectos como
implantao de sistemas de qualidade, formao e liderana de equipes e capacitao de
recursos humanos, so descritos a seguir. So descritas tambm as ferramentas estatsticas
utilizadas durante o trabalho.

2.1 Sistemas de garantia da qualidade

As definies utilizadas na norma NBR ISO 8402/1994 visam esclarecer e padronizar
a terminologia utilizada na gesto da qualidade. Assim, um sistema de qualidade pode ser
descrito como sendo uma estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos para
implementar a gesto da qualidade.
Segundo Zhu e Scheuermann (1999), um programa de qualidade auxilia as empresas a
determinar os aspectos mais importantes relacionados ao sucesso, ajuda as companhias a
capacitar a se auto-reformar e d a empresa ferramentas para produzir produtos melhores e

1
Segundo Thiollent (1998), o objetivo de uma metodologia consiste em analisar as caractersticas dos
vrios mtodos disponveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitaes ou distores e criticar os
pressupostos ou as implicaes de sua utilizao.

7
atender s demandas sempre que o mercado sofra uma mudana. Se bem implementado, um
programa de qualidade pode aumentar eficincia, produtividade e lucro.
Os sistemas de qualidade mais disseminados nas empresas so o Total Quality
Management (TQM) (traduzido para portugus como Gesto da Qualidade Total), os sistemas
de qualidade baseados nas normas internacionais da srie ISO-9000, o QS-9000 e o Seis
Sigma.
(Nota: o TQM americano foi inicialmente designado por TQC Total Quality Control
e esta sigla utilizada at hoje em muitos pases. Nesta dissertao no ser feita nenhuma
distino entre as duas designaes).
A seguir sero apresentados aspectos importantes dos sistemas descritos
anteriormente, estudando seus fundamentos.

2.1.1 TQM
O TQM, ou gesto da qualidade total, o modo de gesto de uma organizao,
centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso
a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da
organizao e para a sociedade.

Controle da Qualidade Total um sistema efetivo para integrao dos

esforos de desenvolvimento da qualidade, manuteno da qualidade e
melhoria da qualidade, esforos estes de vrios grupos em uma organizao,
que visa permitir o marketing, a engenharia, a produo e os servios ao
nvel mais econmico que permita a plena satisfao do cliente.
(Fiegenbaum, 1991)
Para Juran citado em Soares (1998),

TQM uma extenso do planejamento dos negcios da organizao, que

inclui o planejamento da qualidade, voltado para o estabelecimento dos
objetivos da qualidade e para o desenvolvimento de meios para realizar esses
objetivos. estruturado nos moldes do planejamento estratgico dos
negcios, porm exige organizao, tcnicas, instrumentos e treinamentos
especiais. Alm disso, o TQM requer que a administrao superior se
envolva pessoalmente no estabelecimento e cumprimento dos objetivos mais
abrangentes da qualidade. Soares (1998)
Ishikawa (1993) acredita que o TQM baseia-se fundamentalmente no controle
estatstico da qualidade e na garantia da qualidade, atravs da remoo das causas bsicas das
disfunes da qualidade na indstria. Considera que a garantia da qualidade a prpria
essncia do controle da qualidade total; sendo que a noo bsica por trs disso a preveno
da reincidncia de erros. Essa qualidade s pode ser alcanada se includa em cada projeto e

8
em cada processo executado, pois no se pode criar qualidade pela inspeo. Ele argumenta
que o TQM fundamentalmente uma atividade coletiva, que no pode ser realizada por
indivduos, requerendo o trabalho em equipe.
Segundo Hines (1998), o TQM uma filosofia que incorpora conceitos fundamentais
de estabilizao para aumentar a qualidade e produtividade atravs do esforo combinado de
todos os funcionrios.
Amsden (1994, citado por Zhu e Scheuermann, 1999) afirma que o TQM usa o
Controle Estatstico de Processo (CEP) como sua principal ferramenta. Acredita que o TQM
necessita muito mais que ferramentas estatsticas. Ele requer comit da alta administrao,
liderana, treinamento e trabalho em equipe. Estes so os principais fatores do sucesso do
TQM.
Ho (1999) explica o que TQM, dando vrias definies. Depois disso faz uma
relao entre os gurus da qualidade e o TQM: Deming, Juran, Ishikawa, Shingo e Kondo. Diz
que a estratgia competitiva baseia-se em trs pontos:
1. determinar uma misso,
2. listar as opes de estratgia e escolher a melhor e
3. implementar esta estratgia.
O TQM deve estar inserido em cada um desses 3 pontos.

Mohanty (1997) faz uma anlise do TQM onde analisa-o como sendo uma revoluo,
uma prtica social, propriedade e controle e um sistema de pensamento.
Anderson et al (1994) fazem uma reviso dos 14 pontos de Deming e discutem se
um mtodo de gerenciamento de processos. Eles dizem que os 14 pontos de Deming so
princpios de transformao para melhorar as prticas de administrao, e representam um
conjunto de regras inter-relacionadas de conhecimento inter e intra organizacional, codificado
e comunicado em forma de comandos.
A anlise dos 14 pontos de Deming por Anderson et al.(1994) leva a concluir que o
trabalho de Deming consiste na criao de um sistema organizacional que estimula a
cooperao e o aprendizado para a implementao de prticas de gerenciamento de processos,
o que leva contnua melhoria dos processos, produtos, servios, realizao dos funcionrios,
onde todos so fatores crticos para a satisfao dos clientes e por fim, sobrevivncia da
empresa.

9
 Por sua vez, Drummond (1998) afirma que a abordagem de Deming fundamentada
em trs preceitos bsicos: orientao para o cliente, melhoria contnua e qualidade
determinada pelo cliente. Ela diz que o argumento de Deming o de que a competitividade
depende da satisfao do cliente, que depende das respostas dadas pelo sistema s suas
opinies e necessidades. O sistema definido como entradas e de acordo com a maneira pela
qual elas so processadas.
Hines (1998) apresenta um modelo de implantao de TQM que abrange sete fases:
1. Treinamento inicial dos membros guia do comit em CEP e TQM
2. Primeiros programas pilotos: selecionar dois departamentos e fazer implantao
do CEP em cada um. vital que esses tenham sucesso pois serviro de exemplo aos outros
departamentos. A seleo dos membros de equipes que so uma combinao de supervisores,
engenheiros e trabalhadores, deve ser feita pelo comit guia para cada programa piloto. Eles
tm a responsabilidade de desenvolver os programas pilotos.
3. Expanso dos programas pilotos: depois que o primeiro programa piloto
apresentar sucesso deve-se comear a disseminao pelos outros setores. Novamente o
administrador do comit guia tem a maior responsabilidade na seleo dos programas pilotos
das reas.
4. Formao do primeiro time de TQM: o time deve ser composto por vrios tipos de
trabalhadores (por exemplo, horistas e assalariados). O objetivo que eles escrevam os
procedimentos operacionais. A motivao deste time importante, porque motivar os demais
times.
5. Expanso dos conceitos de TQM: depois que o primeiro time apresentar sucesso,
comear times em outros departamentos.
6. Criao do conselho da qualidade: o conselho formado por engenheiros e
supervisores para cada departamento. O objetivo do conselho estabelecer uma clara
definio de quando o crescimento do projeto de implantao de TQM deve ser continuado e
quando deve ser mantido (segurado).
7. Adio de um facilitador: serve para coordenar as funes dos grupos.

Outros aspectos que esto relacionados diretamente com o sucesso do TQM esto
apresentados na seqncia, e so, respectivamente, trabalhos em grupo, liderana e
capacitao de recursos humanos.

10
2.1.1.1 Grupos de trabalho
O trabalho em equipe pode ser visto como um aspecto importante na implantao de
sistemas de qualidade e de estabilizao de processos. Sabe-se que se no h entrosamento
entre os funcionrios da empresa no haver, portanto, trabalho eficaz em equipe.
Uhlfelder (2000) percebe que, nos trabalhos de grupos, os autores indicam vrios
passos, mas todos concentram-se nas etapas bsicas de definio do problema, coleta de dados
e busca da causa raiz do problema, gerao da soluo e planejamento da ao.
A teoria dos 14 pontos de Deming, segundo Anderson et al.(1994), inclui duas
caractersticas fundamentais: aprendizagem e cooperao interna e externa. Cooperao neste
contexto, sinnimo de colaborao entre os diferentes indivduos, grupos ou organizaes,
todos engajados sem competio para benefcios mtuos, dentro das atividades.
Anderson et al.(1994) explicam que a cooperao interna pode ser vista como uma
teoria de interdependncia social. Ele cita que Deutsch, em 1949, foi o primeiro a articular
uma teoria de cooperao e competio. Na seqncia, Johnson e Johnson (1989, apud
Anderson et al., 1994) apresentaram trs formas de interao social: cooperao, competio
e independncia. Em ambientes cooperativos, as pessoas A e B trabalham juntas para
alcanarem mtuos objetivos. Shaw (1958, apud Anderson et al., 1994) afirma que ambientes
cooperativos entre empregados melhoram suas performances individuais, criando situaes de
mtuos benefcios entre os membros e para a empresa como um todo.
McManus (1999) conclui que, como usual utilizar ferramentas do tipo cartas de
controle, diagramas de causa e efeito, fluxos de processo, em treinamentos formais para
grupos, geralmente os grupos so associados qualidade. Diz que esta associao
importante porque realmente equipes e qualidade andam juntas, entretanto, o desuso de um
deles ou de ambos pode arrasar os dois.
Richard (1997) fala das fases dos grupos de trabalho, dizendo que h seis idades na
vida dos grupos de trabalho: (i) concepo, quando identifica um problema que um grupo
pode resolver; (ii) nascimento, quando o grupo criado; (iii) adolescncia, quando os
participantes descobrem o que cada um pode ou vai fazer, quando os membros do grupo se
conhecem, o tempo necessrio para a adolescncia varia entre os grupos, ficando os mais
organizados mais rpidos no transcorrer desta fase; (iv) idade adulta, poca em que o time
tem foco e produtivo, ou seja, quando os membros sabem a direo clara que tem que
seguir; (v) idade velha, o grupo no possui mais a sinergia que possua antes. Alguns
membros so substitudos, o que leva o grupo novamente de volta adolescncia. Os grupos

11
onde h substituies chegam mais rapidamente idade velha, se comparados aos grupos que
esto iniciando. E finalmente a (vi) morte, ideal que a equipe se dissolva assim que
completar uma tarefa e que haja reconhecimento pblico do trabalho, para evitar que fique
agonizando antes de se dissolver.

2.1.1.2 Liderana
A liderana, como ser visto a seguir, um dos principais fatores de sucesso na
implantao de uma metodologia para estabilizao de processos.
Deming (1990) argumenta que os lderes deveriam utilizar suas energias para fazer
melhorias, traduzir vises em aes e adquirir conhecimento profundo sobre o trabalho que
eles supervisionam, ao invs de ficar cobrando resultados. Eles deveriam concentrar-se na
melhoria do sistema e no procurar distribuir proporcionalmente a culpa sobre os indivduos
Drummond (1998).
Para construir uma cultura de TQM, explica Edgeman et al.(1999), necessrio que
todos os membros da equipe entendam e apliquem conceitos bsicos de liderana, foco no
cliente, trabalho em equipe, capacitao e autonomia dos funcionrios, ampla participao,
melhoria contnua, ambos internos e externos.
Anderson et al.(1994) percebem que, implcito nos fundamentos dos 14 pontos de
Deming, est a liderana, que crucial para a empresa que quer implantar um sistema de
qualidade. A liderana representa um papel importante, pois a responsabilidade dos lderes
criar e comunicar a viso que move a firma melhoria contnua e fornece suporte formal e
informal para capacitar a criao e sustentao de um sistema organizacional que receptivo
ao processo de insero de prticas administrativas na empresa.
Zhu e Scheuermann (1999) dizem que todos os programas de qualidade so sensveis
liderana e podem falhar se a liderana falhar.
De acordo com Senge et al.(1999) existem trs tipos de lderes: lderes locais, lderes
de redes informais e lderes executivos, o que acarreta trs nveis de liderana que se
interrelacionam. Os lderes locais so vitais na iniciao da mudana, pois eles possuem
autoridade suficiente para efetuar mudanas na forma como o trabalho realizado. Os lderes
de redes informais disseminam a informao dentro da organizao e, finalmente, os lderes
executivos tm capacidade de criar a infra-estrutura necessria para as mudanas ocorrerem e
tm a responsabilidade pelo desempenho geral.

12
 A respeito das lideranas, Hines (1998) comenta que devem existir mtodos de
superviso para que os trabalhadores tenham ferramentas adequadas, equipamentos e
processos. Estes mtodos reagem rapidamente para reduzir barreiras que diminuiriam a
performance do trabalho, tais como defeitos herdados, manuteno falha dos equipamentos,
mquinas ou ferramentas. O objetivo quebrar barreiras que tiram dos trabalhadores o
orgulho no trabalho, quebrar barreiras entre departamentos, e eliminar o medo de denunciar
problemas ou irregularidades dos funcionrios.
Segundo Crosby citado por Schroeder (1999), a administrao da qualidade uma
tarefa para executivos, no uma tarefa para trabalhadores. Crosby afirma que se a cultura da
organizao suporta refazer os trabalhos trs, quatro ou cinco vezes antes de acertar, ento os
empregados de todos os nveis iro cometer erros. Se, entretanto, a administrao snior criar
uma atmosfera de trabalho que encoraje a fazer as coisas uma, e apenas uma vez, e esta
cultura for criada, encorajada e melhorada, e especialmente recompensada, ento a qualidade
aparecer.
Juran (1999) diz que os lderes, para se tornarem lderes, assumiram a
responsabilidade pela qualidade, introduziram objetivos do planejamento estratgico na
fbrica, treinaram toda a equipe em como trabalhar com qualidade, eles garantiram um
aumento de qualidade para cada ano (ano aps ano) e proveram participao de todos. Por
esse motivo Juran (1999) atribui o sucesso da empresa aos lderes.
Edgeman et al.(1999) falam da necessidade de uma boa liderana para implantar
qualidade total. Dizem que os prmios e certificados tipo Baldrige National Quality Award e
outros como European Quality Award, Australian Quality Award, Japan Quality Award e
Japans Deming Prize cobram e pontuam a liderana em vrios aspectos tais como: como os
lderes levam seus comits cultura TQM, como os lderes apoiam o aumento e envolvimento
fornecendo recursos e assistncia, como os lderes so envolvidos com clientes e fornecedores
externos organizao e como eles reconhecem e recompensam os esforos das pessoas.
Crawford-Mason (1997) diz que a unidade de propsitos a chave para uma liderana
sistmica; ela confia na interpretao consistente e aplicao dos valores de grupo que so
entendidos e aceitos atravs da organizao.

13
2.1.1.3 Capacitao de recursos humanos
Uma das caractersticas de uma organizao preocupada com a melhoria de processos
e produtos a capacidade de aprendizagem, tanto do indivduo, em grupos ou no nvel
organizacional.
Uma vez que a tecnologia est disponvel para todas as empresas, o que diferencia
uma das outras o conhecimento, pois a empresa que possui o conhecimento capaz de ter o
domnio sobre as demais frente s barreiras comerciais.
Vass e Kincade (1999) afirmam que, se as necessidades bsicas dos empregados no
esto sendo atendidas, os treinamentos (inclusive em qualidade) podem no apresentar
sucesso ou efetividade.
O sexto ponto de Deming (1990) enfatiza que se deve incluir treinamento no trabalho.
As normas ISO-9000 e QS-9000 tem requisitos especficos sobre treinamento, onde
espera-se que a organizao identifique as necessidades de treinamento e treine o pessoal para
atender estas necessidades. Isso significa que os funcionrios precisam saber o que fazer para
executarem seus trabalhos de forma eficaz.
Para Wiggenhorn (1991, apud Vass e Kincade, 1999), o treinamento em TQM
inicialmente rejeitado pelos funcionrios porque no recebem treinamento nos propsitos e
razes do TQM, que visto como mais um programa de qualidade, por esse motivo o TQM
falha rapidamente em algumas empresas.
Segundo Campos (1995), quanto mais padronizado for o negcio e maior for o
treinamento, menor ser a necessidade de superviso. Ele afirma que o aprendizado no
trabalho deve ser contnuo, garantido a atualizao constante dos funcionrios.
A aprendizagem organizacional, de acordo com Deming (1986, apud Anderson et al.,
1994), gera e abrange dois tipos de conhecimentos: conhecimento do processo e
conhecimento profundo. O primeiro se refere ao conhecimento das tarefas do processo,
completada com o entendimento tcnico, humano e das tarefas necessrias para seguir as
instrues operacionais. Este tipo de conhecimento necessrio para entender as
caractersticas do processo que produz e entrega produtos e servios. O segundo tipo de
conhecimento, o profundo, compreende teorias de sistemas, estatstica, psicologia e teorias do
conhecimento. Ele inclui os conhecimentos metodolgicos necessrios para conduzir o
processo, examinando o que acontece na organizao.
Chandler (1998) sugere que existem cinco categorias de ferramentas que podem ser
usadas para tornar os trabalhadores tecnologicamente mais especializados:

14
 Descoberta Novas tecnologias para reunir informao podem forar a tomada de
decises.
Compartilhamento Ferramentas como a Internet pode facilitar a troca de
conhecimentos.
Conhecimento As tecnologias podem tornar as pessoas mais espertas.
Mobilidade A tecnologia possibilita as pessoas se comunicarem mais facilmente,
de qualquer lugar.
Administrao A tecnologia ajuda as pessoas a fazerem suas tarefas de maneira
mais fcil e rpida.

As ameaas ao engenheiro de produo, segundo Du Prez e Pintelon (1997) so a

relutncia em compartilhar o poder, a relutncia em se adaptar ao contnuo processo de
aprendizagem, a relutncia em fazer investimentos e upgrades em equipamentos pessoais e
da empresa e a relutncia em se adaptar s contnuas mudanas que as empresas sofrem, que
so inevitveis competitividade e para ter lucro.
Eles dizem que, para se tornar o engenheiro de produo do futuro preciso, antes de
mais nada, treinamento e educao focada nos princpios bsicos da engenharia e nos sistemas
globais de empreendimento. As oportunidades para os engenheiros de produo esto em (i)
contribuir e dividir no desenvolvimento de oportunidades que existem dentro das empresas,
(ii) tornar-se o agente que facilita e planeja as inevitveis mudanas que so necessrias (iii)
tornar-se lder na interface entre a engenharia e a revoluo da tecnologia (iv) facilitar e
aumentar o compartilhamento do conhecimento e (v) entender e facilitar a capacitao de
funcionrios que precisam de mais conhecimento.
Oppenheim e Przasnyski (1999) apresentam uma proposta de treinamento e comparam
empresas onde o treinamento foi aplicado em todo os escales da empresa e outras onde o
treinamento foi feito apenas em alguns setores. Nas empresas onde o treinamento foi
completo, por exemplo, Xerox, American Express, Proctor & Gamble e IBM, os resultados
apresentados na implantao do TQM foram superiores s demais empresas.
O treinamento sugerido por Oppenheim e Przasnyski (1999) consiste em 3 mdulos:
um para trabalhadores e supervisores conjuntamente, um apenas para supervisores e outro
apenas para os operadores. Os detalhes do contedo abordado em cada mdulo podem ser
obtidos no artigo original.

15
 Mdulo A: consiste em um mdulo onde os supervisores e trabalhadores so
treinados conjuntamente para criar confiana e esprito de equipe. Procura-se criar
um esprito de que todos so um s time e esto em busca do mesmo objetivo. Este
mdulo deve contemplar os aspectos tericos bsicos.
Mdulo B: apenas para supervisores. Tem o objetivo de definir em termos genricos
responsabilidades e obrigaes dos trabalhadores e alta administrao e criar
conhecimento para o material que vai ser ensinado aos trabalhadores no mdulo C.
Modulo C: depois que os supervisores tenham compreendido os aspectos abordados
no mdulo B necessrio que sejam treinados os operadores (sem misturar
operadores e supervisores, para construir anlise crtica e para que as frustraes
possam ser expressas sem barreiras).

Segundo Juran (1991) os programas de treinamento falham por vrias razes:

resistncia cultural por parte dos gerentes de linha, dvidas quanto utilidade do treinamento,
falta de participao dos gerentes de linha, tcnica versus orientao para o problema,
inadequao de lderes, mistura de nveis de participantes, falta de participao durante o
curso, linguagem excessivamente complexa, falta de participao do setor de treinamento e
deficincias logsticas e operacionais, dentre outros. Para ele, alguns desses problemas podem
ser evitados atravs de um bom planejamento do treinamento e do teste piloto do curso.

2.1.2 Seis Sigma

Inovao Seis Sigma um termo registrado pela Motorola Inc. na dcada de 80. Ele
surgiu aps anos de melhorias contnuas na qualidade de produtos e processos, e visa reduzir
a taxa de defeitos em uma operao para aqueles que seriam esperados para um processo
centrado e apresentando uma mdia distante seis desvios padres dos limites de especificao;
isso significa 3,4 defeitos por milho de unidades produzidas. LeGault (1998) estima que a
taxa de defeito na maior parte das companhias americanas est associada com 3,5 sigma, ou
35.000 defeitos por milho.
O foco no tanto no nmero de defeitos por milho, mas uma maneira sistemtica de
reduzir a variabilidade de um processo atravs da assimilao e organizao da informao.
Embora os defeitos dos processos diminuam, Seis Sigma foca no processo que cria para,
consequentemente eliminar os defeitos, ao invs de pensar nos defeitos diretamente (Harry e
Schroeder citado em Munro, 2000).

16
 No Seis Sigma so observados aspectos que reduzem a variabilidade de processo, de
maneira a diminuir a quantidade de defeitos nos produtos, ou seja, a anlise das causas razes
dos defeitos leva sua permanente reduo. Ele uma maneira quantitativa de medir os
esforos de qualidade e numericamente conseguir medir o progresso da empresa e apresent-
lo para clientes, acionistas, funcionrios e fornecedores. Perez-Wilson (1999) cita que
embarcar no Seis Sigma significa ter um foco comum na excelncia em toda a
organizao.
Finn (1999) diz que para reduzir permanentemente a quantidade de defeitos
necessrio agilidade organizacional e constante vigilncia s mudanas do mercado, porque a
melhoria dos processos uma tarefa contnua. Em indstrias de manufatura o Seis Sigma o
marco principal para determinar a qualidade dos produtos.
Defeo (1999) define o Seis Sigma como um mtodo estatstico para converter as
necessidades dos clientes em projetos separados e definir as especificaes timas para cada
uma, dependendo de como elas interagem. Para ele, se aplicado corretamente, os benefcios
do Seis Sigma podem se multiplicar rapidamente: motivao dos funcionrios, moral,
orgulho, promoes, desenvolvimento profissional e aumentos de produtividade e lucro.
Embora as ferramentas utilizadas na implantao do Seis Sigma no sejam novas, a
abordagem e o desenvolvimento so nicos, e esta a fonte de sucesso (Snee, 2000). Seis
Sigma um mtodo de melhoria de negcios que procura encontrar e eliminar causas de erros
ou defeitos no processo focando nos resultados que so importantes para os clientes.
O Seis Sigma possui duas abordagens, uma administrativa e uma tcnica. A
abordagem administrativa foca em escolher o processo, metas e objetivos certos, os projetos
certos e trabalhar com as pessoas certas no uso de sistemas administrativos para completar
com sucesso os projetos e manter seus ganhos ao longo do tempo. Do ponto de vista tcnico,
o foco est em melhorar os resultados dos processos aumentando o nvel mdio de
performance e reduzindo a variao, utilizando para isso dados do processo, pensamento
estatstico e mtodos, e utilizao de uma metodologia disciplinada. As ferramentas
(estatsticas ou no) so ligadas e seqenciadas de uma maneira nica que tanto fcil de
utilizar como efetiva.
Snee (2000) afirma que h trs aspectos que so novos para o Seis Sigma ou no
propriamente enfatizados nas outras abordagens.
Integrao dos elementos humanos e do processo na melhoria
Foco claro na obteno de retorno financeiro

17
 Mtodo que seqencia e liga as ferramentas de melhoria abordagem geral

O Quadro 1 apresenta os principais aspectos de integrao de aspectos humanos e de

processo no Seis Sigma.

Quadro 1: Integrao de aspectos humanos e de processo no Seis Sigma. Fonte: Snee (2000)
Aspectos humanos Aspectos de processos
Resultados financeiros ($) Melhoria de processo
Liderana da gerncia Anlise de varincia
Senso de urgncia Abordagem disciplinada
Foco no consumidor Medies quantitativas
Equipes de projetos Mtodos estatsticos
Mudana de cultura Administrao do processo

O Seis Sigma busca atingir os resultados listados no Quadro 2. Cada um dos

elementos da tabela importante e produz benefcios, mas a integrao de todos eles que ir
produzir resultados decisivos.

Quadro 2: Razes para o trabalho Seis Sigma. Fonte: Snee (2000).

Resultados do Seis Sigma
Resultados financeiros ($)
Liderana ativa do administrador snior
Abordagem disciplinada
Trmino rpido do projeto (3 a 6 meses)
Definio clara de sucesso
Criao de infra-estrutura de recursos humanos
(Master Black Belt, Black Belt, Green Belt)
Foco nos clientes e nos processos
Profunda abordagem estatstica

A identificao do impacto do projeto no negcio uma das partes da metodologia.

Nenhum projeto de Seis Sigma aprovado sem que os impactos financeiros sejam
identificados. Esses resultados atraem a ateno da alta administrao, uma vez que suas
metas geralmente esto relacionadas aos ganhos financeiros. E, como em qualquer atividade,
o sucesso na implantao do Seis Sigma depende do comit que o coordena. Defeo (1999)
afirma que h perda de recursos se o executivo chefe no expressa sua viso e prov

18
segurana, entusiasmo e coragem assim como reconhecimento individual s realizaes na
concretizao dos objetivos.
A metodologia Seis Sigma tem cinco passos importantes, segundo Blakeslee (1999) e
LeGault (1998):
1. Definio das caractersticas crticas para qualidade.
2. Medio dos valores das caractersticas crticas em relao aos valores desejados.
3. Anlise dos dados dessas medidas em termos do fator de qualidade ou nvel do
sigma.
4. Melhoria no desempenho quantitativo da qualidade.
5. Controle do processo para minimizar varincias dos limites de qualidade.

Wyper e Harrison (2000) apresentam as principais questes, as quais devem ser

respondidas em cada fase da implantao:
Priorizao Quais processos tem maior prioridade para melhoria, isto , quais so
os processos chaves que iro criar influncia mxima e satisfao do cliente?
Medio Qual a capacidade do processo?
Anlise Quando e onde os defeitos ocorrem?
Melhoria Como podemos alcanar os nveis de capacidade Seis Sigma? Quais
so os poucos fatores vitais que controlam os resultados do processo?
Controle Que controles devem ser implementados para garantir os ganhos?

Os estgios de anlise e melhoria envolvem identificao das variveis-chave que so

mais provveis de causar variao do processo, confirmao das variveis e modificao do
controle do processo para controlar ou eliminar a variao. So nesses estgios que a equipe
pode empregar tcnicas usuais de qualidade e mtodos para melhoria de processos como
grficos de controle, projetos de experimentos, DFX (design for manufacturing, enviroment,
assembling, etc.), FMEA e outras tcnicas.
Snee (2000) e Campos (1999) excluem o primeiro passo, indicando que o modelo de
aprimoramento Seis Sigma consiste em quatro fases: medir, analisar, aprimorar e controlar
(MAIC2). Eles pressupem que ao iniciar a utilizao da metodologia Seis Sigma j esto

2
A sigla MAIC deriva dos termos measure, analyse, improve e control, termos utilizados para designar
as etapas do mtodo.

19
definidas as caractersticas crticas para a qualidade. Para Campos (1999) a utilizao das
ferramentas estatsticas se d em um ciclo nico e dinmico, permitindo a melhoria do
processo em pontos que agregam valor. Snee (2000) afirma que nenhuma outra iniciativa de
melhoria de qualidade tem sido to efetiva.
Finn (1999) adaptou a metodologia Seis Sigma, inicialmente criada para empresas de
manufatura, para o ambiente de produtos virtuais, ou seja, desde que se adapte s
caractersticas de qualidade, pode-se utilizar a mesma metodologia. A relevncia deste
trabalho est na adaptabilidade da ferramenta, inicialmente desenvolvida em ambientes de
manufatura.
Segundo Blakeslee (1999) existem aspectos que podem dificultar o clculo do Seis
Sigma: necessidades mltiplas dos consumidores, vrias possibilidades de defeitos em um
mesmo produto/servio, segmentos de mercado fragmentados, nveis de processo mltiplos
(multiple process levels) e distribuies estatsticas no normais. As solues para estas
dificuldades esto apresentadas na literatura.
Blakeslee (1999) apresentou os sete princpios que precisam ser observados na
implantao do Seis Sigma.
Projetos bem sucedidos de implantao do Seis Sigma so conduzidos por lderes
com pulso.
Os esforos para o Seis Sigma devem estar integrados com as iniciativas j
existentes, estratgia do negcio e medidas de desempenho. Como a liderana, este
processo no pode ser delegado, ele deve ser conduzido pelo administrador snior
para mostrar a importncia para todos os funcionrios.
Esforos bem sucedidos para Seis Sigma so suportados com uma organizao de
processo de pensamento (process thinking). O projeto no pode ser implantado sem
um conhecimento consistente do negcio. Ou seja, quais as sadas de cada processo e
o que os clientes esperam dele. O estudo do gap que existe entre o que o processo
produz e o que os clientes esperam dele essencial para o Seis Sigma. Organizaes
que identificam os projetos de melhorias no como atividades isoladas, mas como
algo que melhorar todo o processo realizam as melhorias mais rpido.
Seis Sigma requer clientes disciplinados e inteligncia sobre o mercado. Deve haver
um processo disciplinado para manter contato com os nveis existentes de satisfao
e lealdade ao cliente, bem como controle sobre o que o mercado est fazendo e onde
est indo.

20
 Projetos de Seis Sigma devem produzir economias ou receitas reais.
Os esforos do Seis Sigma so conduzidos por um ncleo de lderes de equipes
complemente treinado em perodo integral.
O Seis Sigma mantido pelo reforo contnuo e recompensa de lderes que apoiam
as iniciativas e as equipes de melhoria que as colocam em prtica.

Blakeslee em Hunter e Schmitt (1999) disse que um dos principais fatores que
distinguem o Seis Sigma do TQM o financeiro. Ele requer uma ligao forte com a
estratgia do negcio e seus resultados e um foco extensivo na definio contnua das
necessidades do consumidor e do mercado.
Para Snee (2000) os ganhos do Seis Sigma so basicamente provenientes da ateno
dispensada pelo administrador e da ligao da implantao com a gerao de resultados
financeiros.

2.1.3 ISO-9000
ISO-9000 verso de 1994 uma srie de normas internacionais que tem como
premissa a padronizao dos processos, e serve como mtodo para estabelecer e manter
sistemas de qualidade em empresas envolvidas na manufatura de produtos ou servios.
Um sistema de qualidade baseado na srie de normas ISO-9000 pode auxiliar as
empresas a atender os requisitos dos clientes, melhorar a imagem da empresa, reduzir
mltiplas auditorias e fornecer uma base para a melhoria da qualidade (retirado da internet,
www.thesamgroup.com, em 03/02/2000).
O propsito inicial da ISO-9000 estabeleceu-se sobre as necessidades da Unio
Europia. As companhias queriam servir um mercado global onde obter a ISO-9000 facilitaria
as negociaes entre europeus, enquanto que organizaes fazendo negcios exclusivamente
nos Estados Unidos notariam menos incentivos na certificao.
Nos Estados Unidos, as indstrias automotiva, aeroespacial e de telecomunicaes
fizeram da ISO-9000:1994 a base dos requisitos de qualidades especficos para a indstria e o
FDA (Food and Drug Administration) incorporou-a para o ramo alimentcio e farmacutico.
Para o Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos, retirado de Wilson (1999),

A padronizao promove troca, comrcio atravs da transmisso da

informao de uma maneira consistente e permitindo comparao de
produtos e servios. Mais do que isso, a padronizao permite economia de

21
 escala, promove o uso eficiente de partes e componentes na produo,
facilita a difuso de tecnologia, e pode promover qualidade e segurana dos
produtos, assim como hbito de limpeza no ambiente. Nacional Research
Council, citado em Wilson (1999).

O objetivo central da ISO 9000 acentuar e facilitar transaes atravs da reduo de

auditorias, ajudando a garantir aos clientes que tais prticas esto sendo seguidas (Reimann
and Hertz (1996, apud Simmons e White, 1999) Eles acreditam que as empresas americanas
reconhecem que a certificao significa conformidade com as prticas documentadas
entretanto afirmam que a certificao necessariamente no significa (i) boa qualidade ou
melhoria da qualidade dos produtos (ii) produtos que satisfazem as necessidades dos clientes
(iii) nveis de qualidade semelhantes entre as empresas certificadas (iv) qualidade melhor que
as empresas no certificadas ou (v) boa produtividade ou melhoria na produtividade,
velocidade de resposta, competitividade ou desenvolvimento da fora de trabalho.
Juran, citado por Simmons e White (1999), acredita que a percepo de que a
certificao est diretamente relacionada com a qualidade pode ser a principal razo pelas
quais as empresas buscam a certificao. Ele tambm explica que para serem competitivas em
um mundo globalizado mais companhias devem buscar um sistema bsico de qualidade que
esboado pela ISO. Juran acredita que o sistema de qualidade definido pela ISO tem seu grau
de mrito, mas reitera que a certificao sozinha no leva as empresas a atingir o padro
mundial de qualidade (world-class quality).
Juran (1999) afirma que no verdade que quando a empresa se certifica com ISO-
9000 ela adquire qualidade. Ele diz que no h estudos suficientes para saber quais os
benefcios que a certificao ISO prov. Juran acredita que em empresas que esto nos
primeiros estgios para a qualidade, a ISO pode se tornar um guia para implantao de um
sistema de qualidade, porm, nas empresas com bons sistemas de qualidade, a padronizao
apenas aumenta os custos, atrasos, documentao burocrtica ao invs de dar alguma
vantagem competitiva.
Zhu e Scheuermann (1999) dizem que h duas diferenas principais entre TQM e ISO-
9000. Primeiro, a certificao ISO-9000 enfoca em um aspecto de qualidade, consistncia na
produo de produtos ou servios, e no avalia a natureza de qualidade que dirigida ao
cliente. Segundo, a certificao ISO-9000 vista como uma meta e no como um processo
contnuo de melhoria. Alm disso, afirmam que a ISO e o TQM apresentam diferenas no
foco, no objetivo e na sensibilidade s questes ambientais. Eles afirmam que a certificao

22
com as normas ISO no garante a qualidade dos produtos, apenas garante que o conjunto de
documentos atesta quais so as prticas de qualidade da companhia.
Para Zhu e Scheuermann (1999) o maior mpeto da certificao vem dos benefcios da
qualidade, mesmo tendo fatores secundrios como vantagens comerciais e demanda dos
clientes.
Contradizendo Juran (1999) e Zhu e Scheuermann (1999), Sissell, citado em Zhu e
Scheuermann (1999) relatou que 95% das companhias analisadas em um estudo obtiveram
benefcios internos enquanto 85% tiveram melhorias externas.
Os principais benefcios externos da certificao so maior percepo da qualidade
(citada por 83% das empresas estudadas), vantagem competitiva (70%), reduo das
auditorias de qualidade do cliente (56%), aumento da demanda dos clientes (29%), aumento
da participao no mercado (18%) e diminuio do lead time (6%).
Os benefcios internos so melhoria na documentao (88%), maior cultura de
qualidade entre os funcionrios (83%), melhoria da comunicao interna (53%) e aumento da
eficincia operacional (40%).
Anton (1999) declara que a vantagem obtida em certificar uma empresa antiga de
que possvel atualizar os empregados e a empresa. As vantagens obtidas neste caso so que
os processos ficam mais consistentes depois da certificao. Ficou mais fcil alocar ou re-
alocar os funcionrios.
Simmons e White (1999) apresentam uma comparao entre uma amostra de empresas
certificadas com ISO e no certificadas, em termos de lucro, exportaes e desempenho
operacional. Dizem que h diferena significativa entre o lucro e as exportaes entre as
empresas certificadas e as no certificadas quando fixado o tamanho da empresa. Embora esta
diferena seja significativa pode ser que seja influenciada por outros fatores, como, por
exemplo, companhias que esto mais envolvidas com programas de qualidade em geral esto
mais propensas a serem certificadas, ento o fato de terem programas de qualidade pode
influenciar mais que o fato de serem certificadas.
Naveh et al.(1998) aps terem desenvolvido e aplicado um sistema de qualidade em
uma empresa, concluram que um bom programa deve atingir trs nveis nvel individual, de
equipes e organizacional. Eles ressaltam que (i) necessria uma cultura forte de qualidade na
empresa, (ii) que a ISO-9000 no deve ser implementada sozinha e (iii) necessrio tempo
para ver os resultados.

23
 Observando as necessidades das empresas em obter com a certificao o padro
mundial de qualidade previu-se a necessidade de uma reviso da verso de 1994. Assim,
foram inseridas novas sees: responsabilidade da administrao, administrao de recursos,
realizao de produtos e/ou servios e medida, anlise e melhoria.
A nova verso da norma ISO-9000 a ISO-9000:2000 apresenta modificaes que
podem corrigir falhas observadas na verso antiga. Uma das queixas da verso de 1994 era de
que ela no fazia com que a empresa melhorasse por si s, ela apenas exigia que a empresa
padronizasse seus procedimentos usuais. Com as novas modificaes propostas para a verso
ISO-9000:2000 a norma ganha uma nova orientao, construda sobre a abordagem do
processo, satisfao dos clientes e melhoria contnua. Por exemplo, exigido que a empresa
tenha procedimentos no s de coleta de dados, mas tambm de anlise e tomada de deciso
baseada nos dados. Isto fora as empresas a buscar o aperfeioamento contnuo.
As principais diferenas entre a verso 1994 e a verso 2000 foram no modelo de
processos e na linguagem. Uma viso sistmica da organizao que usa as respostas dos
consumidores como fonte de informao para guiar processos internos e usa a satisfao do
cliente, confiana e feedback para realimentar o processo em um contnuo processo de
melhoria o PDCA do TQM. Quanto linguagem, os requisitos e descries focados
indstria de manufatura (na primeira verso) foram substitudos para abranger as indstrias de
servio.
Como anlise final a ISO-9000:2000 est mais focada no controle de qualidade
tradicional e na garantia de qualidade, visando tornar-se um modelo moderno, baseado em
informaes. Um sistema de qualidade guiado pelos clientes que ir agregar valor aos
processos das organizaes (retirado de www.thesangroup.com citando Quality Digest, Out.
1999).

2.1.4 QS-9000
Os Requisitos do Sistema de Qualidade QS-9000 foram desenvolvidos com o objetivo
de harmonizar os sistemas de qualidade das montadoras Chrysler, Ford e General Motors,
respectivamente Manual de Garantia da Qualidade do Fornecedor, Norma de Sistema de
Qualidade Q101 e Objetivos para a Excelncia. A ISO 9001:1994 foi adotada como base
para o QS-9000.
A meta dos Requisitos do Sistema de Qualidade QS-9000 o desenvolvimento de
sistemas bsicos da qualidade que promovam a melhoria contnua, enfatizando a preveno de

24
defeitos e a reduo de variaes e desperdcios em toda a cadeia de fornecimento (QS-9000,
1997).
Alm dos requisitos compreendidos na norma ISO-9000, a QS-9000 abrange outros
requisitos, que podem servir como base para melhorias contnuas em qualidade e
produtividade.
Sugere-se que sejam identificadas oportunidades de melhorias em qualidade e
produtividade tais como: parada no programada da mquina, tempos de preparao de
mquina, troca de ferramentas, mudana de mquina, tempo excessivo de ciclo, refugo,
retrabalho e reparo, uso do espao fsico sem valor agregado, variao excessiva, capacidade
do lote inicial menor que 100%, mdias de processo no centralizadas no valor alvo
(especificaes bilaterais), requisitos de ensaios no justificados pelos resultados acumulados,
desperdcio de mo de obra e materiais, custo excessivo da no qualidade, dificuldade na
montagem ou instalao do produto, manuseio e armazenamento excessivos, novos valores
alvo para otimizar processos dos clientes, baixa capacidade do sistema de medio,
insatisfao do cliente (por exemplo: reclamaes, reparos, devolues, embarques incorretos,
pedidos incompletos, problemas na planta do cliente, garantia, etc.).
Exige-se que haja conhecimento das medidas e metodologias e que as mesmas sejam
aplicadas sempre que necessrio. As medidas e metodologias citadas so: ndices de
capacidade, cartas de controle (variveis e atributos), carta de soma acumulativa, projeto de
experimentos, operao evolucionria de processos, teoria das restries, eficcia global do
equipamento, custo da qualidade, anlise de partes por milho, anlise de valor, mtodo de
soluo de problemas, referncia para nvel de excelncia (benchmarking), anlise de
movimento / ergonomia e dispositivos prova de erros.
As etapas para planejar a qualidade segundo a QS-9000, citadas por Thisse (1998),
so:
1. Planejamento e definio do programa: determinar as necessidades e expectativas
dos clientes, para planejar e definir o programa de qualidade. A idia garantir, antes de
comear o planejamento e desenvolvimento de um servio ou produto ou ainda o processo
produtivo associado ao novo produto, que as necessidades e expectativas dos clientes sero
bem entendidas.
2. Design e desenvolvimento do produto: utilizar tcnicas que transformam a opinio
dos clientes em caractersticas de projeto.

25
 3. Design e desenvolvimento do processo: fase para adicionar qualidade ao produto.
Criar processos que produziro os produtos com qualidade, que os consumidores estejam
esperando e ao mesmo tempo com custos de produo acessveis.
4. Validao do produto ou processo: analisar uma parte da produo para ver se a
produo em larga escala produzir os resultados esperados. O objetivo ver se o processo a
longo prazo capaz de produzir como deveria.
5. Feedback, avaliao, e aes corretivas: realizar a anlise da variao do
processo, identificando causas comuns e especiais de variabilidade.

Segundo Thisse (1998), as maneiras de implementar a qualidade avanada exigem

seguir algumas etapas:
Determinar o treinamento necessrio.
Fazer com que o processo seja visvel e identificar onde a organizao j esta
utilizando metodologias multidisciplinadas. Caso no estejam sendo usadas,
necessrio que sejam estabelecidos fluxos macro. Se o processo for muito detalhado,
utilizar fluxos micro.
Identificar quais as atividades de planejamento avanadas que j esto sendo feitas.
Desenvolver um plano para a implementao.

Munro (2000) faz uma anlise comparativa entre as normas QS-9000 e o Seis Sigma.
Ele afirma que a QS visa mais aspectos de programa, observando vrios projetos ao mesmo
tempo, enquanto que, sob o ponto de vista do Seis Sigma, foca-se em um aspecto por vez,
embora todos estejam conectados e em busca do objetivo comum que a reduo da
variabilidade. O Quadro 3 apresenta uma tabela comparativa entre as duas abordagens
segundo Munro (2000).

26
 Quadro 3: Comparativo entre QS-9000 e Seis Sigma. Fonte: Munro (2000)
Seis Sigma QS-9000 Diferena
Medio
Selecionar caractersticas crticas Planejamento avanado para Seis Sigma viso de projeto
para a qualidade qualidade do produto QS-9000 viso de programa
Definir padronizao da Planejamento avanado para Seis Sigma viso de projeto
performance qualidade do produto QS-9000 viso de programa
Seis Sigma viso de projeto
Validar o sistema de medio Anlise do sistema de medio
QS-9000 viso de programa
Anlise
Estabelecer capacidade do Seis Sigma viso de projeto
Controle estatstico do processo
produto QS-9000 viso de programa
Planejamento avanado para Seis Sigma viso de projeto
Definir objetivos de performance
qualidade do produto QS-9000 viso de programa
Seis Sigma viso de projeto
Identificar as fontes de variao Controle estatstico do processo
QS-9000 viso de programa
Melhoria
Ambas so especficas
Antever as possveis causas 8 disciplinas globais*
de projeto
Descobrir os relacionamentos Ambas so especficas
8 disciplinas globais*
entre as variveis de projeto
Estabelecer as tolerncias Ambas so especficas
8 disciplinas globais*
operacionais de projeto
Controle
Seis Sigma viso de projeto
Validar o sistema de medio Anlise do sistema de medio
QS-9000 viso de programa
Determinar capacidade do Seis Sigma viso de projeto
Controle estatstico do processo
processo QS-9000 viso de programa
Implementar controles de Seis Sigma viso de projeto
Planos de controle
processos QS-9000 viso de programa
* Global 8 Disciplines Ford Motor Co.s problem solving technique

2.2 Ferramentas da engenharia da qualidade

No possvel inspecionar ou testar qualidade em todos os produtos; o

produto deve ser construdo corretamente na primeira vez. Isso implica que o
processo de manufatura deve ser estvel e que todos os indivduos
envolvidos com o processo (incluindo operadores, engenheiros, pessoas
envolvidas com o controle de qualidade e gerenciamento) devem ser
continuamente aperfeioados para aumentar a performance do processo e
reduzir a variabilidade dos parmetros principais. (Montgomery, 1990, 99)

27
 A ferramenta de engenharia da qualidade mais conhecida o controle estatstico do
processo (CEP), que est descrita a seguir.

2.2.1 Controle estatstico do processo

A American Society for Quality apresenta a definio para controle de qualidade como
sendo o conjunto de tcnicas operacionais e atividades que sustentam a qualidade do produto
ou servio que satisfar certas necessidades. O controle de qualidade envolve tcnicas e
atividades operacionais visando o monitoramento de um processo e a eliminao das causas
de desempenho insatisfatrio, de modo a permitir que uma empresa obtenha eficincia
econmica.
Uma das maneiras que pode ser utilizada para que seja feito o controle de qualidade
nas empresas atravs do controle estatstico do processo (CEP).
A premissa do CEP controlar o comportamento de variveis ao longo do tempo,
atravs da inspeo por amostragem, reduzindo a variabilidade do processo, monitorando e
vigiando o processo e estimando os parmetros dos produtos ou processos (Montgomery,
1990). O monitoramento dos processos atravs de inspeo por amostragem uma maneira
mais barata e despende menos tempo que a inspeo 100%.
Os estudos iniciais sobre controle estatstico do processo foram propostos no incio do
sculo. At meados de 1970 houve muitos avanos nesta rea, mas feitos por poucos
pesquisadores, se comparados com outras reas da estatstica. As atividades de pesquisa
cresceram dos anos 80 em diante, muito devido revoluo da qualidade, que foi causada
pelo comrcio internacional.
O CEP pode ser aplicado em todos os processos e suas maiores ferramentas so:
histograma, folha de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
concentrao de defeitos, diagrama de disperso, carta de controle.
As ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar, processar e dispor as
informaes necessrias ao giro do ciclo PDCA para manter e melhorar resultados (Werkema,
1995a).
Entre as ferramentas estatsticas, a carta de controle provavelmente a mais
sofisticada. Os fundamentos bsicos dos grficos de controle foram propostos pelo Dr. Walter
Shewhart entre as dcadas de 20 e 30 no Bell Telephone Laboratories. A premissa bsica de
uma carta de controle diferenciar a variao usual da no usual em um processo.

28
 Por variao usual entende-se a variabilidade intrnseca que est presente em todos os
processos. Esta variao nos resultados do processo causada por fatores comuns, e, quando
pequena, torna aceitvel a performance do processo. Neste caso o processo est estabilizado,
ou sob controle estatstico.
Outro tipo de variao pode ocorrer nos resultados dos processos. Este tipo de
variao , em geral, maior que a variao usual do processo, e diz-se que ela deve ter sido
provocada por causas especiais de variabilidade. As principais causas so: utilizao no
apropriada das mquinas, erros dos operadores ou matrias primas defeituosas (Montgomery
1990, p. 102).
Uma carta de controle tpica apresentada na Figura 1. Ela apresenta a linha central,
calculada como o valor mdio das amostras. Os limites de controle superior e inferior so
estabelecidos de tal forma que, se o processo estiver sob controle, a probabilidade de um
ponto exceder os limites muito pequena, ou seja, indica que causas especiais devem estar
atuando no processo. O clculo dos limites de controle pode ser obtido em Montgomery
(1990) e o formulrio utilizado no decorrer deste trabalho est em anexo.

Linha de controle superior

Caracterstica de controle

Linha central

Linha de controle inferior

Nmero da amostra ou tempo

Figura 1: Carta de controle

As principais vantagens do uso das cartas de controle, apresentadas em Ribeiro e

Caten (2000) so:
permitir que o monitoramento do processo seja executado pelos prprios operadores;
auxiliar o processo a atingir alta qualidade, baixo custo unitrio, alta capacidade
efetiva e consistncia e previsibilidade;
fornecer uma linguagem comum para discutir o desempenho do processo;

29
 fornecer distino entre causas comuns e especiais;
e, como conseqncia, servir de guia para aes locais ou gerenciais.
Espera-se que os pontos estejam distribudos aleatoriamente entre os limites superior e
inferior. Caso sejam detectados comportamentos no aleatrios na seqncia dos dados
possvel que causas especiais estejam atuando sobre o processo. Neste caso necessrio que
sejam identificadas as causas dos desvios e corrigidas, assegurando-se que elas no ocorram
mais, melhorando continuamente o processo.
As causas comuns de variabilidade so dificilmente removidas sem que se atue sobre o
processo. O maior objetivo do CEP detectar rapidamente as causas especiais para que seja
feito um esforo de encontro da causa e remoo, fazendo que aes deste tipo reduzam
continuamente a variabilidade dos processos. Ao identificar e eliminar as causas especiais,
importante que os esforos sejam dirigidos para a soluo permanente do problema. Uma
ao paliativa no melhorar o processo.
Shingo (1996) critica a utilizao do CEP. Ele diz que a informao pode servir como
inspeo informativa, mas, de qualquer maneira, as medidas so sempre tomadas aps o fato;
necessrio que a ao preventiva seja realizada antes que o defeito ocorra. Ele acredita que
no caso de defeitos eventuais as cartas de controle podem no ser eficientes, pois h uma
possibilidade significativa dos problemas chegarem ao consumidor.
Claramente h vrios enganos nas afirmativas de Shingo referentes ao CEP. Ao que
parece ele est pensando em cartas de controle posicionadas no final da linha de produo,
avaliando o produto acabado. No entanto, o CEP pode e deve ser aplicado no incio da linha,
monitorando parmetros do processo, onde h ampla oportunidade de ajustes antes que
qualquer pea defeituosa venha a ser produzida. Alm disso, no deve ser esquecido que o
CEP enfatiza aes permanentes, no sentido de eliminar as causas especiais. Essas aes so
de carter eminentemente preventivo, impedindo que defeitos ocorram no futuro. Por fim, o
CEP busca processos estveis e com alta capacidade, onde a probabilidade de problemas
chegarem ao consumidor pode ser reduzida a nveis to baixos quanto forem economicamente
viveis. Por exemplo, a metodologia Seis Sigma considera que 3,4 defeitos por milho um
bom compromisso entre custo e qualidade. Mas nada impede uma empresa de operar segundo
a metodologia de 10 sigma, estabelecendo este critrio em seus estudos de capacidade e
reduzindo o percentual de defeituosos a virtualmente zero.
A determinao da freqncia e do tamanho da amostragem depende da inteno da
empresa na deteco das mudanas no processo. Sabe-se que, do ponto de vista das

30
informaes estatsticas, o ideal seria coletar freqentemente amostras de tamanho grande.
Entretanto restries financeiras e de tempo exigem que se otimize a coleta dos dados.
Quando se pretende detectar pequenas mudanas no processo, Montgomery (1990) sugere
coletar grandes amostras, em perodos de tempo maior. Caso o interesse seja em detectar
grandes mudanas no processo, ideal coletar pequenas amostras mais freqentemente. Para
Ribeiro e Caten (2000) a freqncia de amostragem deve ser definida de forma que exista
uma chance potencial de mudana dos resultados de um subgrupo para o outro, o que
eqivale a dizer que as amostras devem ser independentes.
DeVor et al. (1992) discutem a freqncia ideal e a escolha do tamanho do subgrupos.
Para eles, a freqncia de amostragem da coleta dos dados deve ser feita com cuidado e deve
ser determinada com base em alguns aspectos, tais como:
Nas condies do processo, ou seja, processos onde nunca foram feitos estudos de
estabilidade exigem freqncia de amostragem maior para que seja possvel
identificar as oportunidades de melhorias mais rapidamente. Quando o processo
apresenta-se estvel, o perodo de tempo entre a freqncia das coletas de dados
pode ser aumentado.
A freqncia com que os eventos acontecem no processo. Em alguns casos os
eventos demoram mais para acontecer. Nestes casos a freqncia deve ser
espaada. Outros processos apresentam perfil rpido de mudanas, logo as
amostras devem ser mais freqentes para garantir que possveis causas especiais
sejam detectadas.
Custo e dificuldade da amostragem. Se as anlises so relativamente caras e
principalmente, se destrem as peas, a freqncia deve ser reduzida.

O tamanho dos subgrupos depende de fatores como:

Capacidade em detectar mudanas no processo. Subgrupos muito grandes podem
conter muita variabilidade, tornando difcil a diferenciao entre causas comuns e
especiais.
Os subgrupos devem assegurar que as mdias das amostras sigam a distribuio
normal. Quanto maior o tamanho dos subgrupos, mais rpido o valor mdio
tender distribuio normal, o que uma das suposies das anlises.

31
 Os subgrupos devem assegurar boa sensibilidade deteco de causas especiais.
Quanto maior o subgrupo, mais provvel ser a deteco das mudanas do
processo.
Os subgrupos devem ser pequenos o suficiente para serem viveis. A viabilidade
pode ser econmica, no caso dos custos de amostragem serem altos, ou pode ser
por razes de disponibilidade de tempo dos envolvidos.

DeVor et al. (1992) sugerem que cada caso deve ser bem pensado, no existindo
padres pr-estabelecidos de tamanho do subgrupo e freqncia de coleta dos dados.
O processo de melhoria utilizando carta de controle, segundo Montgomery (1990)
pode ser visualizado na Figura 2.

Entradas Sadas
Processo

Sistema de medida

Verificar e Detectar causas

monitorar especiais

Implementar Identificar a
aes causas dos
corretivas problemas

Figura 2: Processo de melhoria. Fonte: Montgomery (1990)

As cartas de controle podem ser classificadas em dois tipos: cartas para variveis e
cartas para atributos.
Se a caracterstica pode ser medida e expressa em uma escala contnua, a carta
denominada carta de controle para variveis. Este tipo de carta utilizada no caso de medidas
de peas, bitolas, comprimentos, pesos, entre outras caractersticas.

32
 Caso a caracterstica no possa ser expressa em uma escala contnua, a carta
denominada carta de controle por atributos. Os exemplos mais comuns deste tipo de
caracterstica so o nmero de defeitos por produto ou o nmero de defeituosos.
Existem vrios tipos de cartas de controle, onde cada uma se destina a um uso
especfico. As cartas de controle mais utilizadas so as cartas de mdia e mediana e as de
desvio-padro e amplitude. Informaes mais especficas a respeito dos diferentes tipos de
cartas de controle podem ser obtidas em Montgomery (1990) ou em Ribeiro e Caten (2000).

2.2.2 Capacidade do processo

O estudo da capacidade dos processos reflete a capacidade que o processo tem de
produzir os produtos de acordo com as especificaes dos clientes.
A capacidade do processo s pode ser avaliada depois de assegurado que o processo
encontra-se em controle estatstico, ou seja, depois de assegurado que no existem causas
especiais atuando sobre ele. Mesmo que um processo esteja com variabilidade controlada
(estabilizado), assim mesmo pode ser que a variabilidade seja muito grande e, neste caso, a
variabilidade dos dados devida s causas comuns.
A capacidade do processo definida a partir da faixa 3 (faixa caracterstica do
processo). Se o processo estiver sob controle, e se for verdadeira a suposio de normalidade,
99,73% dos valores da varivel de interesse devem pertencer a esta faixa. Para estudar a
capacidade do processo compara-se esta faixa com as especificaes (Werkema, 1995b).
Uma maneira de expressar a capacidade dos processos atravs dos ndices de
capacidade. Para calcular os ndices exige-se que o processo seja estvel e possua distribuio
similar distribuio normal.
Os ndices de capacidade mais utilizados so o Cp e Cpk. Utiliza-se o Cp quando
possvel assumir que o processo est centrado no valor mdio, uma vez que o clculo de Cp
leva em conta apenas as especificaes do processo e sua variabilidade. Assim conclui-se que
Cp mede a capacidade potencial do processo. Por sua vez, o clculo do valor de Cpk leva em
considerao o valor da mdia do processo. Logo, o Cpk pode ser interpretado como uma
medida da capacidade real do processo. Quando um processo estiver centrado na mdia, os
valores de Cp e Cpk sero iguais.
A Figura 3 apresenta as cartas de controle e os grficos de capacidade no caso de
estabilidade e capacidade.

33
 No capaz
0.06

0.05

0.04

f(x)
0.03

Processo estvel 0.02

0.01

0.00
30 40 50 60 70 80 90
x: Bitola

80 Limites de Especificao
Alvo
Mdia

Distribuio de Bitola
70

60
Capaz
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0.06

0.05
Limite de Controle Superior = 84,5716
Linha Central = 73,80 0.04

f(x)
Limite de Controle Inferior = 63,0284
0.03
0.02

0.01

0.00
30 40 50 60 70 80 90
x: Bitola

Limites de Especificao
Alvo
Distribuio de Bitola

No capaz
0.06

0.05

0.04

f(x)
Processo instvel 0.03

0.02

0.01

0.00
30 40 50 60 70 80 90 100
x: Bitola

80
Limites de Especificao
Mdia

Alvo
Distribuio de Bitola
70

60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Limite de Controle Superior = 84,5716

Linha Central = 73,80
Limite de Controle Inferior = 63,0284

Figura 3: Estabilidade e capacidade do processo. Fonte: Ribeiro e Caten (2000)

Dependendo da situao do processo, algumas medidas devem ser tomadas. Se o

processo estiver apresentando Cpk < 1,0 porque a proporo de itens no conformes
grande. Processos nestas condies (estveis, mas no capazes) exigem aes gerenciais.
Alguns aspectos que podem ser revistos neste caso so o treinamento de pessoal, reviso dos
procedimentos, reviso do ajuste de parmetros, melhoria na matria prima, manuteno e
troca de equipamentos (Ribeiro e Caten, 2000). Podem ser utilizadas ferramentas como o
MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) ou projeto de experimentos.
Se o processo for capaz, deve-se garantir que ele se mantenha capaz ou ento pode-se
estreitar as especificaes. A deciso de estreitar a faixa das especificaes garante que se
busque o melhoramento contnuo do sistema.

34
2.2.3 Anlise dos sistemas de medio
Uma vez que a validade das anlises relativas ao desempenho do processo depende da
validade dos dados, essencial que o sistema de medio3 seja adequado. As definies
utilizadas nesta seo foram retiradas de Ribeiro e Caten (2000) e QS-9000 (1997).
Se todas as medidas realizadas em um sistema sob condies estveis esto prximas
do valor verdadeiro da caracterstica, diz-se que a qualidade dos dados alta. Da mesma
forma, se algumas (ou todas) das medidas esto longe do valor padro, ento a qualidade dos
dados baixa.
As propriedades estatsticas mais comumente utilizadas para caracterizar a qualidade
de dados so a tendncia (afastamento do valor verdadeiro) e a varincia (disperso em torno
do valor verdadeiro).
Uma das razes mais comuns de dados com baixa qualidade a grande variao (erro)
nas medidas realizadas. Muito da variao em um conjunto de medies devido interao
entre o sistema de medio e seu meio ambiente. Se a interao gera muita variao, ento a
qualidade dos dados pode ser to ruim que os dados se tornam inteis, visto que a variao
dos dados pode mascarar a variao do processo produtivo.
Um sistema ideal de medio produziria somente medidas corretas, todas as vezes que
fosse utilizado. Um sistema de medio que produzisse medies deste tipo, teria
propriedades estatsticas de varincia zero, tendncia zero e probabilidade zero de
classificao errnea de qualquer produto que ele medisse.
A qualidade de um sistema de medio geralmente determinada unicamente pelas
propriedades estatsticas dos dados que ele produz. Outras propriedades como custo,
facilidade de uso, etc. so tambm importantes por contriburem para a convenincia geral de
um sistema de medio. Mas a qualidade de um sistema determinada pelas propriedades dos
dados produzidos.
Apesar de poder ser exigido que cada sistema de medio tenha diferentes
propriedades estatsticas, algumas delas todos os sistemas de medio devem possuir:
o sistema de medio deve estar sob controle estatstico;

3
O termo medio definido como sendo a atribuio de nmeros para coisas materiais, para
representar as relaes entre elas no que se refere a propriedades particulares. Esta definio foi dada
primeiramente por C. Eisenhart em 1963 (QS-9000, 1997).

35
 a variabilidade do sistema de medio deve ser pequena em comparao com a
variabilidade do processo de manufatura;
a variabilidade do sistema de medio deve ser pequena se comparada com os limites
de especificao;
os incrementos de medida devem ser pequenos em relao variabilidade do
processo ou aos limites de especificao.

As propriedades estatsticas do sistema de medio podem mudar medida que variem

os itens que esto sendo medidos. Se isto ocorrer, a maior (pior) variao do sistema de
medio deve ser pequena quando comparada com a variabilidade do processo ou os limites
de especificao.
Os sistemas de medio podem ser analisados quanto:
Estabilidade: variao nas medies obtidas com o sistema de medio medindo uma
nica caracterstica na mesma pea ou padro ao longo de um extenso perodo de
tempo.
Tendncia: diferena entre a mdia observada e o valor de referncia.
Linearidade: desempenho do sistema de medio ao longo de toda sua faixa de uso.
Repetitividade: variao das medidas obtidas com um dispositivo de medio quando
usado vrias vezes por um operador medindo a mesma caracterstica na mesma pea.
Reprodutibilidade: variao mdia das medidas feitas por diferentes operadores
utilizando o mesmo dispositivo de medio e medindo caracterstica idntica nas
mesmas peas.

Estudos de repetitividade e reprodutibilidade (R&R) podem ser realizados utilizando-

se um dos trs mtodos: mtodo da amplitude, mtodo da mdia e amplitude e mtodo da
ANOVA. A escolha por um deles depende da quantidade de peas disponveis para a anlise,
do tipo de medio (por varivel ou por atributo) e do tempo disponvel para as anlises. A
Figura 4 apresenta o fluxograma de aplicao dos mtodos segundo QS-9000 (1997).

36
 A
medio No h sentido fazer anlise
No
pode ser do sistema de medio da
repetida? forma usual.

Sim

A
medio
pode ser No
obtida
aleatoria-
mente?

Sim

Tem-se
mais de 300 No Instrumento Estudo de dispositivo de
No
peas dispo- de medio medio por atributo
nveis para por atributo? (Mtodo Curto)
teste?

Sim Sim
Mtodo da Amplitude

Instru-
mento de No
medida por
varivel?
Estudo do dispositivo de
medio por atributo
(Mtodo Longo)
Sim

Tempo
disponvel Curto
para anlise

Longo Mtodo da mdia e

Anlise grfica amplitude ou mtodo da
ANOVA

Figura 4: Fluxograma de aplicao dos sistemas de medio segundo QS-9000. Fonte: QS-
9000 (1997)

O formulrio bsico para anlise do sistema de medio de acordo com o mtodo

formal de R&R est apresentado no anexo.

37
2.2.4 FMEA
Entre as ferramentas mais conhecidas para o suporte no desenvolvimento de produto
encontram-se o QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) e a FMEA (Anlise de Modos e
Efeitos de Falha). A seguir ser apresentada a ferramenta FMEA, a qual ser utilizada no
decorrer do trabalho.
A FMEA empregada na anlise das falhas (problemas) pertinentes ao projeto do
produto ou em processos tcnicos e administrativos. Essa tcnica funciona como uma
ferramenta para a identificao das causas fundamentais dos problemas, a priorizao das
causas das falhas quanto a sua importncia e risco e o estabelecimento de planos de ao para
bloque-las (Werkema, 1995a).
Brieda (1998) fala da importncia de fazer um trabalho desde o desenvolvimento do
produto, para que sua garantia possa ser assegurada e cita a FMEA como uma das principais
ferramentas para isso.
A FMEA uma ferramenta que auxilia na identificao e eliminao de problemas
potenciais, portanto, deve ser vista como uma ao antes do evento e no exerccio aps o fato
e deveria ser um catalisador para estimular a troca de idias entre os departamentos
envolvidos e assim promover uma abordagem de equipe. uma ferramenta complementar ao
processo de desenvolvimento de projeto e faz com que o mesmo contenha os requisitos que
satisfaam plenamente as necessidades dos clientes.
A norma internacional QS-9000 (1997) apresenta a FMEA e as principais
caractersticas associadas a ela, indicando a primeira utilizao formal da FMEA em meados
dos nos 60, sendo aplicada como uma inovao da indstria aeroespacial.
Seus principais objetivos so reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem
ocorrer em um produto/processo e seus efeitos, identificar aes que podem eliminar ou
reduzir a chance do modo de falha potencial vir a ocorrer e documentar o processo de anlise.
A utilizao apropriada da FMEA d suporte ao desenvolvimento do projeto,
reduzindo os riscos de falhas, pois:
auxilia na avaliao objetiva dos requisitos do projeto e das solues alternativas;
considera os requisitos de manufatura e montagem no projeto inicial;
aumenta a probabilidade de que os modos de falha potenciais e seus efeitos nos
sistemas e na operao do veculo tenham sido considerados no processo de
desenvolvimento/projeto;

38
 proporciona informaes adicionais para ajudar no planejamento de programas de
desenvolvimento e de ensaios de projeto eficientes e completos;
desenvolve uma lista de modos de falhas potenciais classificadas de acordo com os
seus efeitos no cliente (usurio final, engenheiros de projeto de montagens de nveis
superiores e/ou responsveis pelos processos de manufatura, montagem, assistncia
tcnica);
proporciona uma forma de documentao aberta para recomendar e rastrear aes de
reduo de risco; e
proporciona referncias para no futuro ajudar na anlise de problemas de campo, na
avaliao de alteraes de projeto e no desenvolvimento de projetos avanados.

Para uma correta elaborao da FMEA, ideal que o engenheiro responsvel envolva
direta e ativamente representantes de todas as reas envolvidas. Estas reas devem incluir,
mas no limitar-se, a montagem, manufatura, materiais, qualidade, assistncia tcnica e
fornecedores. Na construo da FMEA devem ser avaliados produtos finais, subsistemas,
componentes e sistemas relacionados, de tal maneira que as falhas potenciais sejam descritas
e entendidas.
A QS-9000 sugere iniciar o desenvolvimento de uma FMEA de projeto atravs da
compreenso do processo, o que poderia ser obtido atravs da elaborao do diagrama de
blocos4, permitindo o entendimento das entradas, sadas e funes do processo. Sugere
tambm que as cpias dos diagramas de blocos acompanhem a FMEA.
No estudo detalhado no captulo 3 utilizada a FMEA de processo. A FMEA de
processo deveria comear com um fluxograma /avaliao de risco do processo global, que
deveria identificar as caractersticas do produto/processo associadas a cada operao. Deveria
ser includa, se disponvel, a identificao dos efeitos no produto pela FMEA de projeto
correspondente. As cpias do fluxograma/avaliao de risco do processo utilizados na
execuo da FMEA deveriam acompanhar a mesma.
Para facilitar a documentao e anlise das causas de falhas potenciais e suas
conseqncias foi desenvolvido um formulrio que est apresentado na norma QS-9000.

4
Um diagrama de blocos ilustra as relaes primrias entre os itens cobertos pela anlise e estabelece a
ordem lgica da anlise. (QS-9000, 1997)

39
 3 ESTUDO DE CASO

O estudo realizado trata da utilizao da metodologia de estabilizao de processos

desenvolvida na empresa siderrgica Aos Finos Piratini. O estudo foi realizado em conjunto,
envolvendo uma equipe interna da empresa e pesquisadores do PPGEP/UFRGS.
O desenvolvimento da metodologia consistiu na unio de ferramentas tcnicas que j
eram utilizadas na empresa, requisitos especificados na norma QS-9000, conceituao terica
fornecida pela equipe de pesquisadores e experincia prtica dos coordenadores.

3.1 Descrio da empresa

A empresa onde foi desenvolvida e implementada a metodologia a siderrgica Aos
Finos Piratini, empresa do grupo Gerdau S/A.
A Gerdau surgiu em 1901, em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, com o nome de
Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris, pequena indstria que se transformou na
Metalrgica Gerdau, hoje holding das empresas Gerdau, com capacidade de produo 6,6
milhes de toneladas de aos longos e especiais. Atualmente, est presente em todo o
territrio nacional, no Uruguai, Canad, Chile, Argentina e Estados Unidos, atendendo
segmentos da indstria da construo civil, metal-mecnica, automotiva e o setor
agropecurio.
Em 1992 houve a privatizao da siderrgica estatal Aos Finos Piratini, em
Charqueadas/RS, que foi comprada pelo Grupo Gerdau. Aps a privatizao, a empresa
passou a operar visando competir no mercado sem o suporte do governo federal. Houve
investimentos nos processos produtivos, focando melhorias em qualidade e produtividade.
Como a empresa sempre disps de uma cultura de qualidade, no final de 1998 houve
a necessidade de investir na estabilizao dos processos. A deciso foi interna, mas sofreu
alguma influncia da certificao com a norma internacional QS-9000. Esta empresa pertence
cadeia de fornecedores das indstrias automobilsticas, no nvel de fornecedor secundrio,
de acordo com a Figura 5.

40
 Fornecedores da
Empresa em
indstria Montadoras
questo
automotiva

Figura 5: Cadeia produtiva

A estrutura organizacional da parte produtiva da empresa pode ser vista na Figura 6.

Produo
Gerente

Entregas /
Custos Informtica
Almoxarifado
Assessor Chefe Chefe

Transformao Engenharia
Aciaria Laminao PCP Forjaria
mecnica Manuteno
Chefe Gerente Chefe Chefe Gerente Gerente

L1
Apoio/processo Apoio Planejamento Apoio Prensa
Laminao

Tratamento Manuteno
Fornos L1 Aquecimento MEP Martelo
Trmico Mecnica

L1 Man. Eltrica Inspeo /

Ptio Sucata Endireitadeiras
Leitos Utilidades Usinagem

Lingotamento L2 Laminao Decapagem Projetos

Preparo Prod.
Refratrios Trefilas Montagem
Intermed.

Preparo Desc. PTNs Eletrnica /

Acabados Retficas Automao

Oficina de Inspeo Engenharia

Cilindros Corte/Acab. Manuteno

Magnaflux

Mesas Inspeo
laminados

Linha Inspeo
Laminados

Figura 6: Organograma funcional da parte produtiva da empresa

41
 Em cada setor, sob superviso dos gerentes, ainda trabalham os facilitadores e os
operadores.
Na descrio da metodologia, apresentada a seguir, sero apresentados os objetivos de
cada etapa e os respectivos resultados esperados.

3.2 Estabilizao de processos

A metodologia de estabilizao de processos utilizada no estudo de caso consiste em
treze etapas, que esto interligadas, o que significa que os resultados obtidos em uma etapa
so de grande importncia como entradas da etapa seguinte. Desta maneira as primeiras
etapas devem ser bem desenvolvidas, pois so elas que iro determinar os resultados das
demais etapas.
As etapas podem ser agrupadas em dois grandes grupos: padronizao e estabilizao.

A padronizao divide-se nas etapas:

1. Definio do processo crtico, itens de controle e metas
2. Montagem do fluxo do processo crtico
3. Anlise do processo
4. Montagem da tabela de garantia do processo (TGP)
5. Padronizao das tarefas crticas e treinamento dos operadores
6. Implantao da auditoria de padres e tratamento de anomalias

E a estabilizao concentra-se nas etapas finais:

7. Planejamento da implantao do CEP
8. Avaliao do sistema de medio
9. Treinamento dos operadores para o CEP
10. Implantao do CEP
11. Anlise de estabilidade
12. Anlise de capacidade
13. Reavaliao da implantao

O projeto foi implantado durante o perodo de Novembro de 1998 a Dezembro de

1999. O perodo inicial (aproximadamente seis meses) concentrou a realizao de reunies

42
peridicas com a equipe externa e interna, formada por facilitadores, operadores e gerentes.
Nessas reunies foram realizados os trabalhos de padronizao do sistema, descritos a seguir
nos itens 3.2.1 a 3.2.6. As reunies contavam tambm com a presena de pessoas externas
empresa, que contribuam nos aspectos metodolgicos e tericos da implantao. A segunda
fase (itens 3.2.7 a 3.2.13), estabilizao dos processos, consistiu no planejamento da
implantao do CEP e nas etapas de monitoramento.
A responsabilidade pela implantao do processo ficou a cargo do gerente de recursos
humanos e qualidade, que coordenou o projeto em todas as reas atravs de reunies de
acompanhamento realizadas mensalmente.
O projeto foi implantado em sete reas produtivas (setores) simultnea e
independentemente. As reas onde o trabalho foi implementado foram:
Aciaria: contemplando as sees de aciaria e fornos
Laminao: incluindo laminao 1, laminao 2 e preparo
Transformao Mecnica: linha de inspeo de laminados e linha de inspeo de
acabados

A opo pela implantao simultnea deu-se devido necessidade de concluir o

trabalho no perodo proposto em todas as reas5, portanto, no seria possvel iniciar com uma
rea piloto, como sugerido na literatura.
O plano de metas da empresa abordou os aspectos apresentados no Quadro 4, que
apresenta os itens de controle e seus objetivos. Os itens de controle listados nesse quadro so
genricos e valem para todas as reas.

Quadro 4: Itens de controle definidos no plano de ao para os setores.

Item de controle Objetivo
Desvios por trincas (vrios tipos) Reduzir
Reclamaes de clientes Reduzir
Custo operacional Reduzir
Produo horria Aumentar
ndice de confiabilidade Aumentar
Defeitos falsos Reduzir

43
 Como a metodologia de estabilizao de processos implementada foi a mesma em
todas as reas, os resultados apresentados a seguir sero referentes a uma das reas somente, a
laminao, porm resumem os aspectos tratados em todos os setores.

As etapas da metodologia de estabilizao de processos esto apresentadas a seguir.

3.2.1 Definio do processo crtico, itens de controle e metas

Na etapa inicial da metodologia identificou-se um processo6 com resultados
indesejveis levando-se em conta qualidade, custo, entrega, moral e segurana. Nos casos
onde o sistema produtivo complexo, deve-se focar por tipo de produto ou equipamento,
usando para isso fatos e dados. Aps definir o processo, definiu-se os itens de controle, as
metas e ganhos que seriam obtidos ao estabilizar-se este processo.
A definio do processo crtico e dos itens de controle e metas foi feita reunindo-se
uma equipe multifuncional do setor e pessoas ligadas aos departamentos relacionados.
Algumas vezes, as empresas j possuem o processo crtico definido, visto que ele
relacionado com as metas da empresa ou setores hierarquicamente superiores.
Ressalta-se que h diferena conceitual entre itens de verificao e itens de controle.
Os itens de verificao so os parmetros do processo. Ou seja, so as principais variveis
que afetam um determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e
controladas.
J os itens de controle, tambm denominados de caractersticas de qualidade ou
indicadores, so caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado,
portanto, dizem respeito aos resultados do processo. Os itens de controle e os itens de
verificao esto ligados por uma relao de causa-efeito. Esta definio importante, pois
esclarece os objetivos desta etapa.
Werkema (1995a) diz que um processo gerenciado por meio de seus itens de
controle (indicadores), os quais devem ser acompanhados periodicamente para que seja
possvel detectar eventuais resultados indesejveis do processo.

5
O perodo para implantao do projeto havia sido definido no plano de ao da empresa para 1999.
6
Entende-se processo como sendo um conjunto de causas tendo um objetivo, produzir um efeito
especfico, que ser denominado produto do processo.

44
 So exemplos de itens de controle ou indicadores: nmero de reclamaes
procedentes7 dos clientes (unidades), quantidade de sucata (toneladas de ao), quantidade de
material retrabalhado (toneladas de ao) e quantidade de material desviado com concesso
(toneladas de ao).
Percebe-se que todos os itens de controle refletem a mesma causa: falha do processo
produtivo. Quando estas falhas so percebidas na empresa, o material desviado
(encaminhado para outro cliente que aceite tal material), retrabalhado ou, na pior das
hipteses, sucateado. O nmero de reclamaes reflete falhas na produo que no foram
detectadas durante a produo, ou seja, foram percebidas j na empresa do cliente. Por este
motivo definiu-se o nmero de reclamaes dos clientes como sendo o item de controle a ser
analisado.
Como resultado desta etapa obteve-se um estudo histrico dos resultados deste
processo, como o apresentado na Figura 7.

AFP - PLANO DE AO 1999 PROJETO 2 ESTABILIZAO DE PROCESSO

SUBPROJETO L2 - BITOLA

Acom panham ento de IC COORD AMORIM

N RECLAMAES

3 BOM

2
0,90
1 0,42

1998
1999

Figura 7: Histrico de defeitos

Embora o item de controle de hierarquia superior tenha sido as reclamaes dos

clientes, foi necessrio fazer um estudo mais profundo indicando quais so os defeitos que
provocam reclamaes dos clientes, ou seja, para que no houvesse mais reclamaes dos
clientes seria necessrio eliminar uma srie de defeitos que ocorrem durante o processo.

7
Reclamao procedente definida como a reclamao onde o cliente tem razo, ou seja, houve
realmente falha da empresa. Criou-se esta classificao pois muitas reclamaes so provenientes de clientes que
no esto corretos em relao reclamao (produto de outro fornecedor, erro no pedido, ...)

45
 Estes defeitos foram identificados atravs de relatrios internos e atravs de sesses
de brainstorming envolvendo os responsveis pelo processo.
Assim, a seleo dos possveis defeitos no processo (itens de controle de hierarquia
inferior) registrou defeitos classificados como defeitos de sanidade interna e defeitos relativos
dimenso e forma, como apresentado no Quadro 5.

Quadro 5: Possveis defeitos no processo produtivo

Defeitos de sanidade interna Defeitos dimensionais e de forma

Bombril Amassamento
Carepa incrustrada Aresta / bigode
Descarbonetao Comprimento incorreto
Dobras Corte irregular
Escamas Empenamento
Manuseio Espiras emaranhadas
Marcas de canais Fora de bitola
Marcas de roletes Ovalizao
Pontas abertas Pontas tortas
Respingo Quebra de material
Riscos Vazio
Trincas longitudinais curtas
Trincas longitudinais contnuas
Trinca caldeada
Trinca transversal

As metas para cada item de controle so a reduo ao valor zero, embora a experincia
demonstre que difcil atingir valor zero para estes itens.

46
3.2.2 Montagem do fluxo do processo crtico
Aps definir o item de controle crtico em 3.2.1, montou-se o fluxo do processo
relativo a este item de controle.
A montagem do fluxo foi feita por um grupo de pessoas que estavam relacionadas com
o processo. No grupo estavam includas pessoas de todos os nveis, ou seja, funcionrios,
facilitadores e equipe de apoio.
O fluxo do processo contempla a seqncia de etapas do processo ou atividades que
permitem produzir ou obter o resultado desejado. A anlise cuidadosa do fluxo permitiu que
todas as etapas fossem visualizadas pelas pessoas que fazem parte do processo, assim como
que fosse uniformizada a nomenclatura utilizada por elas.
O fluxo pode ser de dois tipos: macro fluxo, onde constam apenas as principais etapas,
sem se deter em cada atividade, ou fluxo detalhado, onde todas as atividades esto
relacionadas no desenho.
Na rea laminao o macro fluxo do processo consistiu no descrito na Figura 8.

47
 Recebimento

Aquecimento

Desbaste

Intermedirio

Laminao Kocks

Ao em barras Ao em rolos Ao fio mquina

Bloco Danielli

Resfriamento
controlado
Inspeo Inspeo

Inspeo
Corte Amarrao

Embalagem Embalagem Embalagem

Despacho Despacho Despacho

Figura 8: Macro fluxo do processo

O fluxo detalhado pode ser visto no Quadro 6. Nele esto apresentadas todas as
atividades que devem ser executadas em cada etapa. Seria possvel detalhar mais o fluxo,
desdobrando cada atividade, porm este no o objetivo desta etapa, que uma etapa
preparatria para priorizao das atividades.

48
 Quadro 6: Fluxo detalhado do processo
Etapa Atividades
Recebimento do material Conferncia do material
Seqncia de ordens de produo
Inspeo visual tarugo
Inspeo de comprimento
Enfornamento / Aquecimentos Controle de comp. Tarugo
Controle da temperatura
Controle do tempo
Procedimento antimistura
Descarepador
Preparao do Laminador Controle de canais
Gaiola F1 Troca cilindro aperto das cunhas
Troca cilindro equilibrar cilindros
Troca cilindro conferncia do axial
Troca cilindro aperto das charneiras
Troca cilindro - aperto dos parafusos fixao do cilindro intermedirio
Alinhamento das caixas de guias
Conferncia das dimenses dos perfis
Conferncia da luz dos cilindros
Acerto dos relgios
Verificar refrigerao dos cilindros
Regulagem de barres
Girador de barras
Impulsionador IV1 e IV2
Preparao do Laminador Trem Controle de canais
Intermedirio GH2 a GV10 Troca cilindro - equilibrar cilindros
Troca cilindro - conferncia do axial
Troca cilindro - aperto dos parafusos de fixao
Alinhamento das caixas e guias
Conferncia da luz dos cilindros
Acerto dos relgios
Verificar refrigerao dos cilindros
Alinhamento das Gaiolas
Montagem das caixas de resfriamento
Preparao do bloco kocks Controle de Canais
Instalao das Gaiolas
Controle de roletes das guias
Montagem dos tubos de entrada e sada
Laminao de barras e rolos Posicionamento do diverter (barra / rolos)
(garrets) Ajuste da bitola
Inspeo de processo
Procedimento antimistura
Corte / resfriamento de barras e Seleo das lminas
rolos Verificar comprimento
Temperatura de corte
Procedimento antimistura
Embalagem / despacho
Tratamento trmico do processo Tratamento
Procedimento antimistura
Preparao do bloco Danielli Controle de Canais
Montagem das Gaiolas
Montagem das Guias - entrada, sada e condutores
Posicionamento da linha de pesca
Ajuste da bitola
Sada de produto do Danielli Sada de fio mquina (estao de tratamento)
Embalagem / pesagem
Procedimento antimistura

49
3.2.3 Anlise do processo
Aps ter-se claramente definidas as atividades do processo crtico, foi importante
estabelecer a ordem de priorizao das atividades em relao aos aspectos considerados
importantes pela empresa.
A priorizao das atividades garantiu que fossem investidos esforos de estabilizao
de processos nas principais atividades do processo, ou seja, naquelas que mais impactavam o
resultado do processo, de acordo com os critrios que foram definidos pela equipe.
As atividades podem ser priorizadas de acordo com a importncia econmica (o valor
que agregado ao produto naquela atividade), de segurana (se no completada com sucesso,
como esta atividade pode prejudicar o produto ou funcionrio), qualidade do produto (que
tipo de defeito essa atividade pode causar) ou outros aspectos definidos em cada situao.
Para analisar o processo de laminao e a ocorrncia de defeitos relacionados com ele,
foi desenvolvida uma matriz que consistiu na unio das atividades do processo versus os
defeitos (apresentados no Quadro 5) que podem ser gerados se a atividade no for realizada
com sucesso, como indicado na Figura 9.

Defeitos
D1 D2 ... ... ... Dc
A1
A2
Atividades do ...
processo produtivo ...
...
Al
Figura 9: Matriz de atividades e defeitos

O preenchimento da matriz de atividades foi uma tarefa que demandou o

conhecimento prtico das inter-relaes entre as atividades e seus efeitos. Logo, o
preenchimento exigiu o envolvimento das pessoas que detm o conhecimento das etapas
contidas no processo que foi estudado.
A autora considera esta tarefa muito importante, no s pela sua utilizao no projeto
de estabilizao de processos, mas tambm como forma de integrar a equipe e fazer com que

50
todos percebam a importncia de cada atividade. um exerccio de aprendizagem e
percepo que, se bem aproveitado, pode trazer grandes benefcios para as empresas.
O preenchimento pde ser dividido em trs etapas:
1. atribuio de pesos aos defeitos;
2. relacionamento entre as atividades e os defeitos e
3. conhecimento da situao atual da empresa em relao a cada atividade.

Aps realizadas estas etapas obteve-se a priorizao das atividades, que foi feita com
base nos resultados obtidos.

3.2.3.1 Atribuio de pesos aos defeitos

Para que pudesse ser determinada a importncia de cada defeito, foram analisadas sua
gravidade, ocorrncia e deteco. Isso pde ser feito respondendo algumas questes, que esto
apresentadas no Quadro 7.
As respostas das pessoas foram convertidas em uma escala ordinal crescente, onde
medida que o valor crescia na escala, mais crtica era a situao. No trabalho foi utilizada uma
escala de 0 a 10, porm a escala utilizada pode variar, pois se trata apenas de um indicador de
prioridade, no importando a magnitude da escala utilizada.

Quadro 7: Escala de pesos

Questo Resposta
Sem gravidade Gravssimo
muito grave?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nunca acontece Sempre acontece
fcil de acontecer?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se o defeito ocorrer, qual a chance Grande Pequena

de ser detectado ainda na empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Assim, a importncia de cada defeito foi obtida a partir da multiplicao dos trs
aspectos abordados, obtendo-se valores de no mnimo 1 e no mximo 1000 para cada defeito.
Como neste caso existiam defeitos de dois tipos (sanidade interna e dimensional e
defeitos de forma) optou-se por transformar os pesos de cada defeito em valores relativos
importncia por tipo de defeito. Esta transformao foi feita utilizando-se o percentual para

51
cada defeito, tanto para sanidade interna quanto para defeitos dimensionais e de forma, como
indica a Tabela 1.
Observou-se que 27,5% da importncia dos defeitos dimensionais e de forma so
referentes a barras fora de bitola. Trata-se de um defeito muito severo (peso 10), que acontece
bastante (peso 10), mesmo sendo relativamente fcil de ser detectado (peso 3). E em relao
aos defeitos de sanidade superficial, os de maior importncia foram as trincas caldeadas e
dobras.

Tabela 1: Pesos dos defeitos

Qual a
muito fcil de
chance de
grave? acontecer?
detectar? Resultados
G O D
Trinca longitudinal contnua 8 3 1 24 1,5%
Trinca caldeada 10 3 8 240 14,6%
Trinca longitudinal curta 10 10 1 100 6,1%
Trinca transversal 10 8 1 80 4,9%
Sanidade superficial

Dobra 10 8 3 240 14,6%

Ponta aberta 8 3 1 24 1,5%
Escama 8 5 1 40 2,4%
Risco 10 10 1 100 6,1%
Respingo (provocado oxicorte) 6 8 1 48 2,9%
Carepa incrustrada 9 7 1 63 3,8%
Bombril 10 3 4 120 7,3%
Manuseio 10 4 4 160 9,7%
Marca de canal 6 3 8 144 8,7%
Marca de rolete 7 5 5 175 10,6%
Descarbonetao 9 10 1 90 5,5%
Aresta / bigode 10 10 1 100 9,2%
Fora de bitola 10 10 3 300 27,5%
Ovalizao 9 7 3 189 17,3%
Dimensional e forma

Amassamento (impulsionador) 5 3 1 15 1,4%

Vazio (kocks) 10 8 1 80 7,3%
Corte irregular 2 1 3 6 0,5%
Quebra de material 10 1 1 10 0,9%
Empenamento 10 10 2 200 18,3%
Espira emaranhada 10 8 1 80 7,3%
Ponta torta 3 7 1 21 1,9%
Comprimento incorreto 9 2 5 90 8,2%

3.2.3.2 Relacionamento entre as atividade e os defeitos

O relacionamento entre as atividades e os defeitos foi uma atividade que demandou
um tempo relativamente grande da equipe. Tornou-se necessrio rever todas as relaes entre

52
as atividades e os defeitos, resultando em uma matriz l x c, onde l representou o nmero de
linhas (atividades) e c representou o nmero de colunas (tipos de defeitos) analisados na
matriz (ver Figura 10).

Defeitos
D1 D2 ... ... ... Dc
A1 3
A2 9
Atividades do ... 1 1
processo produtivo ... 3
... 9
Al 3
Figura 10: Alocao de pesos para relaes entre atividades e defeitos

Para a avaliao de relacionamentos, Akao (1990) sugere que seja utilizada a escala 1
a 9, onde 1 significa que h relacionamento fraco entre a atividade e o defeito, 3 indica que h
relacionamento mdio e 9 implica em relacionamento forte entre a execuo da atividade e a
ocorrncia de defeitos. Pode-se utilizar tambm os valores intermedirios entre 1 e 9.
Para cada atividade, encontrou-se a soma ponderada das relaes utilizando-se na
ponderao o peso de cada defeito. A soma ponderada serviu como parmetro na definio da
importncia de cada atividade. Parte do preenchimento da matriz de processos est
apresentado na Figura 11. Na coluna inicial esto listadas as atividades do processo, que vo
sendo relacionadas com a importncia de cada tipo de defeito.

53
 Sanidade superficial Dimensional e forma

Comprimento incorreto
Espiras emaranhadas
Respingo (provocado

Quebra de material
Trinc. Long. Curtas

Carepa incrustrada
Trinc. Longitudinal

Trinca transversal

Marcas de roletes
Marcas de canais

Descarbonetao
Trinca caldeada

(impulsionador)
Pontas abertas

Aresta / bigode

Empenamento
Corte irregular
Amassamento
Fora de bitola

Vazio (kocks)

Pontas tortas
Ovalizao
Contnuas

Manuseio
Escamas

oxicorte)

Bombril
Dobras

Riscos
muito severo? S 8 10 10 10 10 8 8 10 6 9 10 10 6 7 9 10 10 9 5 10 2 10 10 10 3 9
fcil de acontecer? O 3 3 10 8 8 3 5 10 8 7 3 4 3 5 10 10 10 7 3 8 1 1 10 8 7 2

Capacidade
Importncia
Qual a chance de ser D

Know-how

Resultado
1 8 1 1 3 1 1 1 1 1 4 4 8 5 1 1 3 3 1 1 3 1 2 1 1 5
24 240 100 80 240 24 40 100 48 63 120 160 144 175 90 100 300 189 15 80 6 10 200 80 21 90
1,5 14,6 6,1 4,9 14,6 1,5 2,4 6,1 2,9 3,8 7,3 9,7 8,7 10,6 5,5 9,2 27,5 17,3 1,4 7,3 0,5 0,9 18,3 7,3 1,9 8,2

Recebimento do material
Identificao fsico x
Conferncia do material 1 3 1 1 1 1 1 3 105 9 8 1,5
programa e contagem
Sequenciamento
Seqncia de OP's 3 1 1 1 1 1 3 104 9 8 1,4
otimizado
Inspeo visual tarugo Defeitos acentuados 3 3 3 3 3 3 3 136 5 7 3,9
Inspeo de
Tamanho do tarugo 9 74 5 7 2,1
comprimento

Enfornamento / Aquecimentos
Controle de comp.
Comprimento do tarugo 9 74 5 8 1,9
tarugo
Controle da temperatura Temperatura adequada 9 9 9 9 3 9 9 9 3 9 9 9 9 9 983 7 8 17,5

Figura 11: Preenchimento inicial da matriz de priorizao das atividades

A Tabela 2 apresenta as atividades j priorizadas de acordo com o peso de cada

atividade.

Tabela 2: Principais atividades em relao aos defeitos

Capacidade

ativivdade
Conheci-

Peso da
Impor-
tncia

mento
Atividade Etapa

Ajuste da bitola Laminao de barras e rolos 838 6 6 23,3

Ajuste da bitola Preparao do Bloco Danielli 698 5 7 20,0
Controle da temperatura Enfornamento / Aquecimento 983 7 8 17,5
Tratamento Tratamento trmico do processo 695 8 7 12,4
Controle de roletes guias Preparao Bloco Kocks 426 6 6 11,8
Controle de canais Prep. Lam. Trem Interm. GH2-GV10 354 5 7 10,1
Montagem das guias Preparao do Bloco Danielli 538 7 8 9,6
Controle de canais Preparao do Bloco Danielli 537 7 8 9,6
Controle do tempo Enfornamento / Aquecimento 567 7 9 9,0
Controle de canais Preparao Bloco Kocks 451 8 7 8,1

54
3.2.3.3 Conhecimento da situao atual da empresa em relao s atividades
Esta etapa pde ser definida como uma etapa de diagnstico da situao atual de cada
atividade ligada ao processo. Nela foram investigados aspectos de capacidade e de
conhecimento (know how).
Por capacidade entendeu-se a situao da atividade, ou seja, estimou-se se a atividade
estava correspondendo s especificaes estabelecidas. Se cada atividade fosse entendida
como sendo um (pequeno) processo, pertencente a uma cadeia de fornecimento, poderia ser
associada a ela uma medida que indicasse sua capacidade. Neste caso seria possvel pensar em
percentual de vezes que a atividade completou sua funo de acordo com o esperado.
O conhecimento (know how) da equipe que trabalha em cada atividade indicou o
quanto de conhecimento e treinamento o pessoal possua sobre cada atividade. Por exemplo,
para algumas atividades percebeu-se que os operadores possuam domnio, enquanto em
outras no havia domnio suficiente para a correta realizao da atividade.
A capacidade e o conhecimento de cada atividade foram estimados de acordo com o
consenso dos participantes das reunies, resultando numa escala crescente, com valores at
10. Quanto melhor era a situao da atividade em relao capacidade e conhecimento, maior
valor lhe era atribudo. O intervalo de valores e a escala foram definidos pela equipe, mas
uma vez estipulados valeram para todas as atividades.
As colunas Capacidade e Conhecimento da Figura 11 e Tabela 2 apresentam os
resultados para esta fase. As atividades listadas na tabela so as que apresentaram menor valor
resultante da multiplicao da capacidade pelo conhecimento. Ou seja, as atividades que se
mostraram piores tanto em relao capacidade quanto em relao ao conhecimento
acumulado, conforme a avaliao das pessoas que participaram do preenchimento da matriz.
Deve-se ressaltar que estas atividades podem no ter uma importncia significativa no
processo de laminao das barras e rolos, isto , podem no agregar muito valor ao produto. A
importncia das atividades foi estabelecida quando foram obtidos os resultados finais, levando
em conta a priorizao com relao aos defeitos e os pesos das atividades.
Como priorizao final foi feito o quociente entre a priorizao apresentada na coluna
Importncia e nas colunas Capacidade e Conhecimento, e os valores de Capacidade e
Conhecimento. Ou seja, como fator de priorizao utilizou-se o resultado da equao 1.
Importncia
Peso da atividade = (1)
Capacidade x Conhecimento

55
 Assim, foram priorizadas as atividades mais importantes e, ao mesmo tempo, que
apresentaram menor capacidade e/ou so menos conhecidas.
Atravs da priorizao, as atividades foram ordenadas desde a mais importante at a
menos importante, levando em conta os aspectos de relacionamento com defeitos, capacidade
e conhecimento.
Obtiveram-se como atividades crticas no processo de laminao do ao os ajustes da
bitola em duas etapas do processo. Ou seja, atuando-se sobre o ajuste da bitola pretendeu-se
reduzir a quantidade de defeitos na laminao. O Quadro 8 apresenta os principais resultados
obtidos na matriz de priorizao das atividades na laminao.

Quadro 8: Importncia das atividades

Ordem de
Atividade
importncia
1 Ajuste da bitola
2 Ajuste da bitola
3 Controle da temperatura
4 Tratamento
5 Controle de roletes das guias
6 Controle de canais
7 Montagem das Guias
8 Controle de Canais
9 Controle do tempo
10 Controle de Canais
Etapa
Laminao de barras e rolos (Bloco Kocks)
Laminao de fio mquina (Bloco Danielli)
Enfornamento / Aquecimento
Tratamento trmico do processo
Preparao do bloco kocks
Preparao do Laminador Trem
Intermedirio GH2 a GV11
Preparao do bloco Danielli
Preparao do bloco Danielli
Enfornamento / Aquecimentos
Preparao do bloco kocks

As trs fases de priorizao das atividades, descritas nesta seo, garantiram que o
controle do processo fosse alocado nas principais atividades.

3.2.4 Montagem da tabela de garantia do processo

As tabelas de garantia do processo (TGP) so tabelas que associam os aspectos da
qualidade assegurada, resultados e aes corretivas para cada atividade do processo.
A necessidade de haver TGPs impressas e com cpias controladas em todos os
processos provm da QS-9000 e das normas da empresa.

56
 A redao de cada TGPs seguiu o modelo estipulado na empresa, e pde ser feita em
paralelo com as atividades anteriormente citadas, pois todos os processos tiveram que
apresentar suas TGPs.
Como aspectos da qualidade assegurada so citados as caractersticas de qualidade de
cada atividade e o valor alvo. No campo Resultados do operador esto listados o item de
ajuste que deve ser conferido e seu valor, a pessoa responsvel, a freqncia de inspeo, o
instrumento de medida utilizado e o registro emitido. Em ao corretiva est o responsvel e o
que deve ser feito no caso dos valores dos itens de controle no estarem sendo alcanados.
A montagem da TGP foi feita contando com a participao dos operadores envolvidos
nas atividades, os quais puderam contribuir na definio dos itens de ajuste.
A Figura 12 apresenta um modelo de TGP, onde constam os campos principais que
devem estar includos.

Processo Qualidade Resultados operador Ao

assegurada corretiva
Instru-
Caracterstica Item de Quem
Fluxo Tarefa Valor Valor Responsvel Freqncia mento Registro Como
de qualidade ajuste atua
medida

Figura 12: Modelo de TGP

Aps a determinao dos aspectos constantes na TGP, foi necessrio colocar os itens
de ajuste ou parmetros do processo vista dos operadores. Esta exposio garantiu que os
parmetros envolvidos fossem facilmente ajustados pelos operadores, no local e hora
necessrios, sem interrupo da atividade e minimizando a ocorrncia de falhas humanas.
Os itens de ajuste foram apresentados em quadros, murais, figuras, etc. A utilizao de
fotografias do equipamento relacionado atividade recebeu boa aceitao junto aos
operadores das mquinas.

57
3.2.5 Padronizao das atividades crticas e treinamento dos operadores
Os procedimentos operacionais (POs) so padres de operao escritos8 onde
constavam as principais informaes a respeito das atividades. Eles devem estar sempre
atualizados e de fcil alcance dos trabalhadores.
Seu objetivo garantir que operadores tenham acesso s principais informaes
relativas a cada atividade. Eles foram elaborados de forma simples e clara e apresentaram
fcil entendimento pelos operadores, que participaram na elaborao.
Um procedimento usualmente especifica o objeto e o campo de atuao de uma
atividade, o que deve ser feito, por quem, quando, onde, como deve ser feito, que materiais,
equipamento e documentao devem ser utilizados, como deve ser controlado e utilizado. No
caso da Gerdau Aos Finos Piratini, nos padres de operao constavam, alm das
informaes acima, os resultados do operador, as atividades crticas e o que fazer em caso de
anomalia.
O treinamento dos operadores foi estabelecido utilizando tcnicas de Ensino Correto
do Trabalho e Qualidade em Um Ponto9. Garantiu-se que os facilitadores estavam treinados
nestas tcnicas para que eles pudessem transmitir a informao aos operadores.

3.2.6 Implantao da auditoria de padres e tratamento de anomalias

A auditoria de padres uma atividade que visa garantir que as instrues contidas
nos padres de operao (PO) estejam sendo seguidas. uma ferramenta que permite avaliar
a organizao e, deste modo, fornecer elementos para que a gerncia se mantenha informada
sobre a situao do sistema, ou seja, para retroalimentar o sistema com informaes.
Para que as auditorias pudessem ser realizadas, garantiu-se que os facilitadores
estavam treinados em Auditorias de Padres e Tratamento de Anomalias.

8
Padres de operao que no esto escritos, mas que so utilizados pelos trabalhadores devem ser
chamados de mtodos (Drebtchinsky, 1996).
9
Ensino Correto do Trabalho uma preparao que auxilia os treinadores para que eles prprios
treinem as pessoas que trabalham em atividades afins. Qualidade em Um Ponto uma ferramenta usada para
treinar um ponto de cada vez no local de operao. Tanto os termos escolhidos quanto as tcnicas contidas em
cada uma foram desenvolvidas pela Gerdau.

58
 O objetivo do treinamento foi estabelecer as condies mnimas para a qualificao
dos auditores. Essa qualificao baseou-se na escolaridade do candidato, sua experincia
profissional e no treinamento especfico em auditorias de padres.
Aps o treinamento elaborou-se um cronograma de auditorias, relacionando padres
de operao e operadores. Para isso utilizou-se o modelo de check-list padro adotado na
empresa, embora fosse possvel criar um padro prprio para cada setor.
Foi estabelecido um sistema para gerenciar as pendncias no tratamento das
anomalias, que neste caso foi um cronograma relacionado s inspees.
O Quadro 9 apresenta esquematicamente um modelo de cronograma de auditoria de
padres utilizado. Nele constam os responsveis pelas auditorias e a data estipulada.

Quadro 9: Cronograma de auditoria de padres

PLANEJAMENTO DA AUDITORIA DE PADRES

rea: Clula: Turma: Auditor:

Meses
OPERADOR PADRO
Abril
Maio

Ago

Nov
Mar

Dez
Fev

Out
Jun
Jan

Set
Jul
87244 Adriano 640-O-027 Desponte de processo X X

72000 Moiss 640-O-007 Corte na F100 X

87935 Jorge 640-O-019 Lam. Ressulfurado X

87199 Volnei 640-O-003 Anti-mistura X

87193 Salvador 640-O-028 Laminao 828XX X

86460 Rogrio 640-O-201 Plano amostra AJ/PROJ X

66907 J. Carlos 640-O-101 Parm Proc. CX Resf. X

Planejado: X Auditoria realizada: X

At este ponto da implantao haviam sido vistos os aspectos referentes

padronizao dos processos, sem tratar diretamente do Controle Estatstico do Processo. Estas
etapas serviram como estrutura para a implantao do Controle Estatstico do Processo, mas

59
poderiam ter sido utilizadas na implantao de quaisquer modificaes realizadas no processo
produtivo, contando com a participao dos operrios.
As etapas que sero apresentadas nos itens 3.2.7 em diante abordam os aspectos mais
especficos estabilizao dos processos.

3.2.7 Planejamento da implantao do CEP

Embora a qualidade no possa ser inserida, pela inspeo, nos produtos,

isso no significa que a inspeo no tenha nenhum papel a desempenhar na
produo. ... um bom princpio a se observar quando so elaborados os
projetos de sistemas de inspeo o de que o cliente o inspetor final, ...
portanto, a melhor forma de inspeo aquela que reflete a nsia de agradar
(o cliente). ... O controle eficaz dinmico, totalmente alerta; ele procura e
prev os problemas.(Drummond, 1998, p. 64)

Nesta etapa foram definidas as variveis que deveriam ser monitoradas pelo CEP, bem
como os tamanhos de amostra e a freqncia com que estes dados deveriam ser coletados.
A determinao das variveis esteve embasada em todos os aspectos vistos
anteriormente, principalmente nas etapas montagem do fluxo do processo crtico e anlise do
processo, etapas onde foram definidas as atividades mais importantes no processo. Foi
decidido que a varivel bitola das barras seria a varivel monitorada.
A sistemtica de coleta dos dados, anlise e tomada de deciso foi determinada em
conjunto com os responsveis pelos processos.
Ribeiro e Caten (2000) citam que a freqncia de amostragem ideal est relacionada
com a possibilidade de obter um resultado novo, diferente (independente) do anterior. Desta
forma foi decidido que a freqncia ideal para a coleta dos dados seria de uma barra a cada
dez tarugos produzidos, devendo-se fazer quatro medidas na mesma seo da barra, de acordo
com o Quadro 10. As quatro medidas feitas em cada barra permitiram avaliar, alm da bitola
mdia, a ovalizao das barras, que uma caracterstica importante neste produto.

60
 Quadro 10: Cronograma de auditoria de padres
Tamanho da Freqncia de
Varivel Quem coleta Quem digita
amostra amostragem
A cada 10 tarugos,
4 medidas na mesma ou a cada troca de
Bitola (mm) Operador Operador
seo da barra qualidade (tipo de
ao)
A cada 10 tarugos,
4 medidas na mesma ou a cada troca de
Ovalizao Operador Operador
seo da barra qualidade (tipo de
ao)

Os facilitadores prepararam os bancos de dados do software que faria o

armazenamento dos dados e a construo das cartas. Por haver pequena quantidade de barras
produzidas para cada combinao de bitola e tipo de ao ficou definido que cada carta de
controle reuniria vrias qualidades de ao.
Neste momento foram determinados os critrios para identificao das causas
especiais. Embora a literatura determine como causas especiais os pontos alm dos limites de
controle e as corridas (acima da mdia, abaixo da mdia, ascendentes ou descendentes, seo
2.2.1), neste caso, particularmente, foram definidos como causas especiais apenas os pontos
fora dos limites de controle, pois as tendncias so usualmente decorrentes da mistura de
diversas qualidades de ao na mesma carta de controle.
As adequaes do software que se fizeram necessrias foram solicitadas antes da
implantao, embora alguns aspectos s foram percebidos aps a implantao, no dia a dia de
trabalho dos operadores com o CEP.
Tarefas como a determinao da freqncia, mtodo da coleta dos dados, criao dos
bancos, e adequao do programa foram responsabilidade dos facilitadores e da gerncia.
Quando os operadores iniciaram a coleta dos dados, o sistema j estava preparado.

3.2.8 Avaliao do sistema de medio

A premissa para que sejam tomadas decises baseadas em dados que estes dados
sejam confiveis, ou seja, que expressem a real condio do processo produtivo (seo 2.2.3).
Desta maneira foi necessrio assegurar que as variaes nos dados representassem as
variaes nos processos de manufatura e no possveis variaes nos instrumentos de
medio.

61
 De acordo com o requisito 4.11.4 da QS-9000 estabelece-se que necessria a
evidncia que comprove a realizao de estudos estatsticos para anlise da variao presente
nos resultados de cada tipo de meio de medio e equipamentos de ensaio (QS-9000, 1997,
28). A anlise do sistema de medio foi feita durante o perodo de implantao e continua
sendo repetida periodicamente na empresa.
A Figura 13 apresenta o estudo de repetibilidade e reprodutibilidade realizado na
laminao durante a implantao. Os resultados foram obtidos a partir da aplicao do
formulrio proposto por Montgomery (1990) e apresentado no Anexo.

62
 REPETITIVIDADE & REPRODUTIBILIDADE ( R & R )

AOS FINOS PIRATINI

R&R N : 026/99
REA: L2
DESCRIO DO INSTRUMENTO:(mm) MICROMETRO 0 -25
NMERO DO INSTRUMENTO/RESOLUO :(mm) L230/ 0,01
ESPECIFICAO DO PRODUTO: Barra Lam. Redonda
EQUIPAMENTO:(mm) Bloco Danielli
AMPLITUDE DA TOLERNCIA ( mm) 0,3
BITOLA:(mm) 5,50
MTODO COMPLETO
AVALIADOR PEA MDIA
Almir 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 5,63 5,60 5,61 5,63 5,62 5,57 5,53 5,52 5,61 5,56 5,59
2 5,60 5,61 5,63 5,60 5,64 5,56 5,53 5,51 5,62 5,54 5,58
MDIA 5,62 5,61 5,62 5,62 5,63 5,57 5,53 5,52 5,62 5,55 5,59
AMPLITUDE 0,03 0,01 0,02 0,03 0,02 0,01 0,00 0,01 0,01 0,02 0,02
Valmir
1 5,64 5,61 5,61 5,62 5,64 5,60 5,59 5,60 5,61 5,58 5,61
2 5,63 5,62 5,60 5,62 5,63 5,58 5,59 5,62 5,61 5,56 5,61
MDIA 5,64 5,62 5,61 5,62 5,64 5,59 5,59 5,61 5,61 5,57 5,61
AMPLITUDE 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,02 0,00 0,02 0,00 0,02 0,01
Sergio
1 5,60 5,57 5,61 5,61 5,62 5,56 5,57 5,52 5,60 5,56 5,58
2 5,64 5,60 5,61 5,63 5,60 5,57 5,56 5,52 5,61 5,57 5,59
MDIA 5,62 5,59 5,61 5,62 5,61 5,57 5,57 5,52 5,61 5,57 5,59
AMPLITUDE 0,04 0,03 0,00 0,02 0,02 0,01 0,01 0,00 0,01 0,01 0,02
(RP) 5,62 5,60 5,61 5,62 5,63 5,57 5,56 5,55 5,61 5,56 0,08

AMPLITUDE MDIA 0,01 OP1

X DIF 0,02 Grfico de Amplitude
0,100 OP2
LSC R 0,04
0,090 OP3
LIC R 0,00 0,080
LSC
0,070
Amplitude (R)

Anlise da Unidade Medio 0,060

0,050
REPETITIVIDADE 0,06
REPRODUTIBILIDADE 0,06
0,040
0,030
LSC
R&R 0,08 0,020
VARIAO DA PEA 0,12 0,010

VARIAO TOTAL 0,15 0,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

% da em Relao tolerncia R = (Ra + Rb + Rc) / n OP

Ps
VE = K1 x R %VP =100 [VP/ VT]
REPETITIVIDADE 20,77 Xdiff = (Max. X) - ( Mn. X) VO= (Xdiff x K2)2 - (VE2/n.r)
REPRODUTIBILIDADE 19,25 Rp = Max. (X) -Min.(X) R&R = VE2 + VO2
R&R 28,32 LSC = D4 x R % VO = 100 [VO/TOL]
% VARIAO DA PEA 82,54 LIC = D3 x R % VE = 100 [ VE/TOL]
SISTEMA APROVADO VP = Rp x K3 R&R = 100 [R&R / TOL]

DATA: 27/08/1999 Ciclo D4 K1 K2 K3 * K3= 10 ps

TCNICO RESPONSVEL: Rosete 2 3,27 4,56 3,65 1,62

Figura 13: Estudo de R&R

A anlise dos dados do estudo de R&R permitiu concluir que o sistema de medio
estava adequado e poderia ser utilizado para a medio das bitolas das barras que seriam
analisadas nas cartas de controle do CEP.

63
3.2.9 Treinamento dos operadores para o CEP

Um dos maiores obstculos para a melhoria da qualidade a no-qualifica-

o. ...A no qualificao aliena tanto o funcionrio como o cliente. Drum-
mond (1998)

O treinamento das pessoas envolvidas com o CEP na empresa deu-se em duas etapas.
Em um primeiro momento foram treinados os facilitadores, que, por sua vez, repassaram os
aspectos tericos para os demais envolvidos.
Foi importante que os conceitos do CEP estivessem associados com os itens de
controle definidos no incio do projeto, para que os facilitadores e operadores fossem capazes
de perceber a importncia da correta aplicao do CEP junto aos resultados dos processos.
O treinamento dos facilitadores foi feita pela equipe da Universidade e envolveu
aspectos tericos e prticos. A teoria sobre o CEP foi repassada atravs de 15 horas de
treinamento. O material utilizado no curso foi elaborado a partir de exemplos reais da
empresa.
Os principais aspectos abordados no treinamento terico foram:
Definies do CEP
Objetivos do CEP
Definies e entendimento de processo
Definies e entendimento de variabilidade e causas comuns e especiais
Tomada de aes
Cartas de controle
Avaliao da estabilidade e capacidade
Responsabilidades
Vantagens da implantao
Questes mais freqentes

A parte prtica foi desenvolvida sobre dados reais com a utilizao do software
adquirido pela empresa para o registro e anlise dos dados.
Procurou-se salientar que todas as pessoas eram responsveis pelos resultados dos
processos e pela correta implantao e manuteno do CEP, assim como esclarecer que os
objetivos do CEP no estavam associados vigilncia e punio das pessoas envolvidas, mas
em fornecer dados para orientar as aes de melhoria do processo.

64
 Uma das dificuldades observadas no decorrer do trabalho foi conseguir transferir e/ou
compartilhar o conhecimento tcnico/terico com todas as pessoas da equipe de trabalho, pois
o perfil dos operadores de mquina variava bastante nos aspectos referentes idade, tempo de
empresa, escolaridade e resistncia a mudanas. A mesma tcnica de ensino e repasse de
informaes no gerava os mesmos resultados em todo o grupo.
A equipe que ministrou o treinamento procurou ressaltar que h necessidade de
mudana de cultura, tanto durante a implantao quanto no perodo posterior implantao
do CEP.

3.2.10 Implantao do CEP

Esta etapa consistiu em colocar o sistema projetado nas etapas anteriores em
funcionamento, isto , a implantao foi o momento em que o conjunto de pessoas e
equipamentos estava pronto para iniciar a coleta sistemtica dos dados.
Foi necessrio calcular os limites de controle do processo e fazer a avaliao da
variabilidade do processo, estas tarefas foram destinadas para os facilitadores e supervisores.
Os operadores encarregados do processo faziam a medio dos dados e o registro no sistema.
O perodo posterior implantao foi crtico, pois ocorreram mudanas operacionais e
culturais na maneira de execuo do trabalho por parte dos operadores.
A mudana operacional se deu, principalmente, devido transio de uma operao
sem registros de dados (situao anterior) para uma situao onde passaram a existir
histricos preservados, inclusive identificando pessoas, horrios e materiais utilizados. O
acompanhamento permanente realizado pelos facilitadores garantiu suporte aos operadores
nas aes referentes ao CEP e ao uso de software.
Outra mudana que ocorreu, porm no to instantaneamente quanto a primeira, foi a
mudana cultural. Neste caso os operadores foram preparados para trabalhar sob a cultura da
melhoria contnua e no sob o foco da inspeo.

3.2.11 Anlise de estabilidade

A anlise de estabilidade do processo foi realizada de acordo com os conceitos
apresentados no captulo 2, em Ferramentas da Qualidade. As cartas utilizadas foram as cartas
de mdia e de desvio-padro, apresentadas no captulo 2.

65
 Aps um perodo em que o sistema de coleta dos dados estava funcionando
corretamente e que havia sido coletada uma quantidade mnima de dados para estud-lo, foi
feita a anlise de estabilidade do processo. Os limites das cartas de controle foram revistos
(recalculados) e foram feitas aes sobre o processo.
A anlise de estabilidade do processo foi uma tarefa basicamente para operadores e
facilitadores. As aes sobre as causas especiais e o tratamento das mesmas (atravs do
tratamento de anomalias) passaram a ser tomadas sistematicamente pelos operadores.
Cada ponto fora dos limites passou a gerar um pequeno relatrio, feito pelo operador
que havia registrado o valor no sistema, descrevendo o motivo de cada causa especial e a
soluo tomada para resolver o problema. Este relatrio (chamado de Dirio de Bordo no
software) mostrou-se ser de fcil utilizao pelos funcionrios. Os relatos feitos serviram para
controlar o sistema e criar um histrico de problemas e solues. O Quadro 11 apresenta
algumas situaes relatadas no Dirio de Bordo.

Quadro 11: Dirio de Bordo

Amostra Data e hora Anotaes
28 22/09/99 22:51 Abertura do bloco Kocks
36 23/09/99 04:35 Troca de qualidade 040 / 095
43 27/10/99 04:19 Fechado gaiola 25
45 14/11/99 05:44 Fechado um dcimo gaiola 17
47 22/12/99 06:26 IH6 est com desgaste. Marca o material
49 28/12/99 07:38 Troca da guia gaiola 25
79 08/01/00 11:34 Troca de qualidade 724 / 020
80 05/03/00 13:08 A bitola iniciou ok porem tivemos que trocar o IH6
Estava com muito desgaste [verificar novo padro]
84 12/04/00 15:25 Presso do IH6 baixa kg alta 2kg
85 28/04/00 15:59 Alterou redondo gaiola 25 foi fechado um sextavado
111 10/05/00 09:04 Troca de qualidade 725/703
115 15/05/00 10:15 Troca guia gaiola 25 [desgaste]
117 04/06/00 11:20 Troca da guia gaiola 25 e prensado disco inferior gaiola
25
124 07/06/00 06:02 Incio de bitola

Segundo depoimentos dos operadores que trabalham diretamente com o CEP, a

insero de registro dos dados foi a principal vantagem da introduo do CEP na empresa.

66
Eles acreditam que possuir um histrico de fcil acesso uma ferramenta que os auxilia
freqentemente10, como expe um operador: Antes ns s tnhamos isso na cabea, agora
fica tudo registrado.
O estudo de estabilidade realizado logo aps a implantao (entre os dias 15/09/1999 e
15/10/1999) est apresentado na seqncia. Este perodo est apresentado como sendo
Perodo A (No item 3.2.13 deste captulo so apresentados os estudos feitos posteriormente e
a evoluo dos processos.)
A Tabela 3 e a Tabela 4 apresentam os limites de controle para a carta de mdias e
amplitudes da Laminao logo aps a implementao do CEP (Perodo A) para dois itens de
controle diferentes: uma bitola fina, representada pela Bitola 14,29 mm e uma bitola maior,
atravs do item de controle Bitola 60,33 mm.

Tabela 3: Limites de controle para Bitola 14,29 no perodo A

Limites de controle
Perodo A
Mdias Amplitudes
Limite de Controle Inferior 14,1932 0,0000
Limite Central 14,3249 0,1874
Limite de Controle Superior 14,4566 0,4277

Tabela 4: Limites de controle para a Bitola 60,33 no perodo A

Limites de controle
Perodo A
Mdias Amplitudes
Limite de Controle Inferior 60,1374 0,0000
Limite Central 60,3024 0,1713
Limite de Controle Superior 60,4674 0,3909

A Figura 14 apresenta as cartas de controle para a Bitola 14,29 mm. Nessa figura
pode-se observar que existem algumas corridas, que podem ser devidos mistura de
qualidades de ao em cada carta de controle.

10
Os operadores de mquinas no foram instrudos a fazerem estudos de capacidade para acompanhar
as melhorias do processo. Eles so informados das melhorias pelos facilitadores e pela gerncia.

67
 Carta de mdias Carta de amplitudes

0.4
14.40
0.3

A mplitude
Mdia
14.30 0.2

0.1
14.20
0.0
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50

Limite Cont. Superior = 14,4566 Linha Central = 14,3249 Limite Cont. Superior = 0,4277 Linha Central = 0,1874
Limite Cont. Inf erior = 14,1932 Causas Especiais Limite Cont. Inf erior = 0 Causas Especiais

Figura 14: Cartas de controle para a Bitola 14,29 mm no perodo A

A Figura 15 apresenta os resultados para as barras com bitola 60,33 mm. Novamente
so observadas algumas corridas.

Carta de mdias Carta de amplitudes

0.4

60.6
0.3
A mplitude
Mdia

60.4 0.2

0.1
60.2

0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Limite Cont. Superior = 60,4674 Linha Central = 60,3024 Limite Cont. Superior = 0,3909 Linha Central = 0,1713
Limite Cont. Inf erior = 60,1374 Causas Es peciais Limite Cont. Inf erior = 0 Caus as Es peciais

Figura 15: Cartas de controle para a Bitola 60,33 mm no perodo A

A anlise das cartas para ambas bitolas permitiu concluir os processos eram estveis
logo aps a implantao do CEP. As corridas observadas no so consideradas causas
especiais nesse processo em particular, pois so provenientes da mistura de vrias qualidades
de ao em uma mesma carta.

3.2.12 Anlise de capacidade

A anlise de capacidade foi realizada aps eliminar todas as causas especiais do
processo, restando apenas a variao usual, ou seja, aps ter garantido que o processo
apresentava-se estvel.
Diferentemente da anlise de estabilidade, que foi feita pelos operadores, a anlise de
capacidade foi realizada pelos facilitadores e gerentes de rea.

68
 Os processos que apresentaram baixos valores de Cpk (abaixo de 1,0) exigiram a
tomada de decises no sentido de diminuir a variao comum do processo. Tambm foram
reavaliados alguns procedimentos, como indicado em 3.2.12.
A Figura 16 apresenta os resultados obtidos no estudo de capacidade aps o perodo da
implantao (Perodo A) para o item de controle Bitola 14,29 mm. A Figura 17 apresenta o
estudo de capacidade no mesmo perodo para o item de controle Bitola 60,33 mm.

Resultados analticos Grfico da capacidade

Perodo da anlise: 15/09/99 at 15/10/99 5

Intervalo de anlise retirando as causas especiais.
4

Esp. Inf. = 14,09 Alvo = 14,29 Esp.Sup.= 14,49 3

f(x)
Mdia = 14,3222 Desvio Padro = 0,0889 2
Mdia deslocada para cima do alvo.
Cp = 0,7496 1

Processo potencialmente no capaz. 0

Cpk sup = 0,629 Cpk inf = 0,8703 14.0 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6
Processo efetivamente no capaz. x: 14,29 mm
% acima das especificaes = 2,9593
% abaixo das especificaes = 0,4524
% fora das especificaes = 3,4117 Limites de Especificao
Alvo
ppm (no conformes / milho) = 34117,365 Distribuio de x
% dentro das especificaes = 96,5883

Figura 16: Anlise da capacidade para Bitola 14,29 mm no perodo A.

A anlise da capacidade do processo para a Bitola 14,29 permitiu concluir que o

processo no era capaz, embora fosse estvel, apresentando Cpk = 0,629. Os dados levaram
concluso de que seriam necessrias aes gerenciais que reduzissem a variabilidade comum,
pois no havia problemas de causas especiais, que fizessem com que a mdia do processo
fosse deslocada em direo ao valor alvo.

69
 Resultados analticos Grfico da capacidade

Perodo da anlise: 15/09/99 at 15/10/99 6

Intervalo de anlise retirando as causas especiais.
4
Esp.Inf.= 59,88 Alvo= 60,33 Esp.Sup.= 60,78

f(x)
Mdia = 60,2963 Desvio Padro = 0,082
Mdia deslocada para baixo do alvo. 2
Cp = 1,8302
Processo potencialmente muito capaz. 0
Cpk sup = 1,9674 Cpk inf = 1,6929 59.6 59.8 60.0 60.2 60.4 60.6 60.8
Processo efetivamente muito capaz. x: 60,33 mm
% acima das especificaes = 0,0000
% abaixo das especificaes = 0,0000
Limites de Especificao
% fora das especificaes = 0,0000
Alvo
ppm (no conformes / milho) = 0,1955 Distribuio de x
% dentro das especificaes = 100,00

Figura 17: Anlise da capacidade para Bitola 60,33 mm no perodo A

Em relao bitola 60,33 mm o processo se mostrou capaz, com Cpk = 1,69, embora a
mdia das barras estivesse um pouco deslocada para baixo do valor alvo.

3.2.13 Reavaliao da implantao

Depois da implantao e da anlise inicial dos processos foi feita a reavaliao para
verificar se as determinaes feitas para a estabilizao de processos estavam coerentes com
os resultados alcanados.
Foi feita a reviso da tabela de garantia de processos e dos padres operacionais,
garantido o monitoramento do controle estatstico do processo.
Algumas concluses sobre o processo foram tomadas pelos facilitadores e gerentes,
tais como:
Com a implementao do CEP, observou-se um maior comprometimento dos
operadores com a qualidade do processo.
O nvel de qualidade das peas produzidas melhorou, como pde ser visto nos
estudos de capacidade.
A varivel escolhida, bitola, deve continuar sendo monitorada, pois caracterstica
crtica para o produto.
A freqncia de amostragem deve ser mantida nos prximos dois meses, podendo ser
revista para alguns casos crticos, em funo das anlises que forem feitas no banco
de dados.

70
 A anlise de dados foi facilitada pelo uso do software, devido maior velocidade de
recuperao e anlise dos dados.

A seguir esto apresentados os resultados das anlises de estabilidade e capacidade

que foram feitas em um perodo posterior implantao. Os dados analisados so
provenientes dos mesmos processos, porm oito meses aps a implantao (Perodo B). Para
poder visualizar as mudanas nos processos sero tambm apresentados os resultados da
poca da implantao (Perodo A), que j foram apresentados nas sees 3.2.11 e 3.2.12.
A Tabela 5 apresenta os limites de controle nestes perodos, a Figura 18, o estudo de
estabilidade e a Figura 19, a anlise de capacidade para a bitola 14,29 mm.

Tabela 5: Limites de controle para Bitola 14,29

Perodo de estudo Limites de controle para mdias Limites de controle para amplitudes
Perodo Incio Trmino LCI LC LCS LCI LC LCS
A 15/09/99 15/10/99 14,1932 14,3249 14,4566 0,0000 0,1874 0,4277
B 15/05/00 15/06/00 14,2632 14,3417 14,4202 0,0000 0,1092 0,2492

Cartas de mdias Cartas de amplitudes

0.4
14.40
0.3
A mplitude
Mdia

0.2
Perodo
14.30

0.1

A 14.20
0.0
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50

Limite Cont. Superior = 14,4566 Linha Central = 14,3249 Limite Cont. Superior = 0,4277 Linha Central = 0,1874
Limite Cont. Inf erior = 14,1932 Causas Especiais Limite Cont. Inf erior = 0 Causas Especiais

0.4
14.40
0.3
A mplitude
Mdia

0.2
Perodo
14.30

0.1

B 14.20
0.0
250 260 270 280 250 260 270 280

Limite Cont. Superior = 14,4202 Linha Central = 14,3417 Limite Cont. Superior = 0,2492 Linha Central = 0,1092
Limite Cont. Inf erior = 14,2632 Causas Especiais Limite Cont. Inf erior = 0 Causas Especiais

Figura 18: Cartas de controle para a Bitola 14,29 mm

71
 Resultados analticos Grfico da capacidade

Perodo da anlise: 15/09/99 at 15/10/99 5

Intervalo de anlise retirando as causas especiais.
4

Esp. Inf. = 14,09 Alvo = 14,29 Esp.Sup.= 14,49 3

f(x)
Mdia = 14,3222 Desvio Padro = 0,0889 2
Mdia deslocada para cima do alvo.
Perodo Cp = 0,7496 1

A Processo potencialmente no capaz. 0

Cpk sup = 0,629 Cpk inf = 0,8703 14.0 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6
Processo efetivamente no capaz. x: 14,29 mm
% acima das especificaes = 2,9593
% abaixo das especificaes = 0,4524
% fora das especificaes = 3,4117 Limites de Especificao
Alvo
ppm (no conformes / milho) = 34117,365 Distribuio de x
% dentro das especificaes = 96,5883

Perodo da anlise: 15/05/00 at 15/06/00

10
Intervalo de anlise sem causas especiais.
8
Esp.Inf. = 14,09 Alvo = 14,29 Esp. Sup.= 14,49 6
Mdia = 14,342 Desvio Padro = 0,053

f(x)
Mdia deslocada para cima do alvo. 4

Cp = 1,2571
Perodo 2
Processo potencialmente capaz.
B Cpk sup = 0,9305 Cpk inf = 1,5838 0
14.0 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7
Processo efetivamente no capaz.
x: 14,29 mm
% acima das especificaes = 0,2632
% abaixo das especificaes = 0,0001
% fora das especificaes = 0,2633 Limites de Especificao
ppm (no conformes / milho) = 2632,613 Alvo
% dentro das especificaes = 99,7367 Distribuio de x

Figura 19: Anlise da capacidade para Bitola 14,29 mm

Conforme mencionado, as corridas observadas nas cartas de controle para a bitola

mdia e para a amplitude podem ser devidas mistura de diferentes qualidades de ao em
cada carta de controle. Verificou-se que a amplitude dos limites de controle foi reduzida, o
que sugere que foi reduzida a variabilidade do processo. Tais concluses so confirmadas na
Figura 19, que indica que inicialmente o processo produtivo da Bitola 14,29 mm produzia
96,59% dentro das especificaes e aps oito meses passou a produzir 99,79%, representando
um avano significativo na reduo da quantidade de retrabalho e sucateamento. Como a
bitola mdia produzida ainda se encontra acima do valor alvo, as decises gerenciais que
devem ser tomadas em relao a este processo deveriam ser no sentido de deslocar a bitola
mdia em direo ao alvo.

72
 Embora ainda sejam necessrias aes no sentido de centralizar a bitola mdia, a
melhoria de 96,59% para 99,79% dentro das especificaes pode ser considerada satisfatria.
Supondo que a produo mdia deste tipo de ao fosse de 400 toneladas mensais, haveria uma
reduo de 12,8 toneladas por ms de ao fora das especificaes.
A Tabela 6, Figura 20 e Figura 21 apresentam os resultados para as barras com Bitola
60,33 mm nos dois perodos: logo aps a implantao e oito meses depois da implantao.

Tabela 6: Limites de controle para a Bitola 60,33

Perodo de estudo Limites de controle para mdias Limites de controle para amplitudes
Perodo Incio Trmino LCI LC LCS LCI LC LCS
A 15/09/99 15/10/99 60,1374 60,3024 60,4674 0,0000 0,1713 0,3909
B 15/05/00 15/06/00 60,3116 60,4433 60,5750 0,0000 0,1721 0,3927

Cartas de mdias Cartas de amplitudes

0.4

60.6
0.3
A mplitude
Mdia

60.4 0.2
Perodo 0.1

A
60.2

0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Limite Cont. Superior = 60,4674 Linha Central = 60,3024 Limite Cont. Superior = 0,3909 Linha Central = 0,1713
Limite Cont. Inf erior = 60,1374 Causas Especiais Limite Cont. Inf erior = 0 Causas Especiais

0.4

60.6
0.3
A mplitude
Mdia

60.4 0.2
Perodo 0.1

B
60.2

0.0
188 190 192 194 196 198 200 202 204 206 208 210 212 214 188 190 192 194 196 198 200 202 204 206 208 210 212 214

Limite Cont. Superior = 60,575 Linha Central = 60,4433 Limite Cont. Superior = 0,3927 Linha Central = 0,1721
Limite Cont. Inf erior = 60,3116 Causas Especiais Limite Cont. Inf erior = 0 Causas Especiais

Figura 20: Cartas de controle para a Bitola 60,33 mm

73
 Resultados analticos Grfico da capacidade

Perodo da anlise: 15/09/99 at 15/10/99 6

Intervalo de anlise retirando as causas especiais.
4
Esp.Inf.= 59,88 Alvo= 60,33 Esp.Sup.= 60,78

f(x)
Mdia = 60,2963 Desvio Padro = 0,082
Mdia deslocada para baixo do alvo. 2
Perodo Cp = 1,8302
A Processo potencialmente muito capaz. 0
Cpk sup = 1,9674 Cpk inf = 1,6929 59.6 59.8 60.0 60.2 60.4 60.6 60.8
Processo efetivamente muito capaz. x: 60,33 mm
% acima das especificaes = 0,0000
% abaixo das especificaes = 0,0000
Limites de Especificao
% fora das especificaes = 0,0000
Alvo
ppm (no conformes / milho) = 0,1955 Distribuio de x
% dentro das especificaes = 100,00

Perodo da anlise: 15/05/00 at 15/06/00 6

Intervalo de anlise sem causas especiais.
4
Esp.Inf.= 59,88 Alvo= 60,33 Esp.Sup. = 60,78

f(x)
Mdia = 60,4433 Desvio Padro = 0,0844
Mdia deslocada para cima do alvo. 2

Perodo Cp = 1,777
B Processo potencialmente muito capaz. 0
Cpk sup = 1,3297 Cpk inf = 2,2243 59.6 59.8 60.0 60.2 60.4 60.6 60.8
Processo efetivamente capaz. x: 60,33 mm
% acima das especificaes = 0,0034
% abaixo das especificaes = 0,0000
Limites de Especificao
% fora das especificaes = 0,0034 Alvo
ppm (no conformes / milho) = 33,5159 Distribuio de x
% dentro das especificaes = 99,9966

Figura 21: Anlise da capacidade para Bitola 60,33 mm

A anlise das cartas de controle indica que o processo reduziu sua variabilidade, pois
os limites foram reduzidos no perodo final. Atravs do estudo de capacidade percebe-se que,
embora este processo continue se mantendo estvel e capaz, o valor de Cpk foi reduzido. A
mdia, antes abaixo do valor alvo, foi deslocada para cima dele, aumentando a chance de
serem produzidas barras com bitola mdia superior especificao.
Os resultados completos, apresentando a evoluo dos processos em oito meses, foram
apresentados para as bitolas 14,29 mm e 60,33 mm. O estudo de todas as barras inspecionadas
durante os perodos de estudo (15/09/99 a 15/10/99 e 15/05/00 a 15/06/00) indicou que houve
um aumento de 9,91% no valor do Cpk mdio, o que implica na reduo estimada de 5056,05
barras para 1265,56 barras no conformes por milho de barras produzidas, como apresentado
na Tabela 7.

74
 Tabela 7: Resultados gerais
Perodo de estudo Resumo dos resultados obtidos
No. barras No conformes/
Perodo Incio Trmino Cpk mdio
analisadas milho
A 15/09/99 15/10/99 797 1,417 5056,05
B 15/05/00 15/06/00 1120 1,573 1265,56

Embora os resultados alcanados indiquem uma melhora substancial nos resultados

mdios, dependendo de cada item de controle estes resultados foram ou no verificados. Das
30 diferentes bitolas analisadas verificou-se que os melhores resultados (principais melhorias)
foram obtidos nas bitolas onde o Cpk era menor, ou seja, onde existia maior urgncia de
melhorias. Nas bitolas onde o Cpk j era elevado, no foram observadas melhorias
significativas. Isso aconteceu porque as aes foram dirigidas para onde existiam maiores
problemas, o que inclusive faz parte da cultura da empresa.
Embora as informaes sobre os resultados financeiros obtidos na implantao no
possam ser divulgados, pode-se estimar a reduo de produtos no conformes produzidos pela
empresa com base no ndice Cpk. Se a produo mdia da rea (incluindo todas as qualidades
de ao) fosse de 12000 toneladas por ms, haveria a reduo de 61 toneladas de produtos fora
das especificaes (perodo A) para 15 toneladas (perodo B). A reduo observada foi de
aproximadamente 75% da quantidade de produtos no conformes produzidos e, certamente,
significa um grande impacto financeiro, pois, associado quantidade de produtos no
conformes esto os custos relativos a retrabalho, desvio do material (uso para outros fins) e
sucateamento de produtos.
Supondo que o preo mdio de venda do ao fosse U$ 200 por tonelada, seria uma
estimativa razovel acreditar que o custo associado ao retrabalho, desvio e sucateamento fosse
estimado em U$ 100 por tonelada de ao. Assim, os ganhos mensais atingiriam U$ 4600.
Evidentemente estas estimativas esto aproximadas, mas podem dar uma idia dos ganhos
associados com a implantao desta metodologia.

75
 4 METODOLOGIA PROPOSTA

A metodologia aplicada na Siderrgica Aos Finos Piratini, descrita no captulo 3

deste trabalho, abordou diversos aspectos considerados importantes em uma metodologia de
estabilizao de processos, sempre adequando-se s situaes particulares da empresa.
Embora aquela metodologia tenha se mostrado de grande valia na implantao da
estabilizao de processos, a experincia indicou que algumas modificaes devem ser feitas.
Tais adaptaes servem para: (i) aprimorar a metodologia utilizada no estudo de caso e (ii)
torn-la mais genrica para o uso em diferentes perfis de empresa.
O Quadro 12 resume as etapas definidas nas duas metodologias: a implementada e a
proposta.
A nova proposta pode ser dividida em quatro grandes etapas, em analogia com o ciclo
PDCA proposto por Deming (1990): planejamento, execuo, avaliao e correes e
melhorias.

Fase 1: Planejamento da implantao da metodologia de estabilizao de processos

Nesta fase esto compreendidas as etapas de definio dos projetos, definio dos
responsveis, definio dos indicadores e metas (convertidos para unidades monetrias),
anlise do processo e dimensionamento dos recursos.

Fase 2: Execuo
A fase de ao propriamente dita concentra as etapas de treinamento dos operadores para o
CEP, criao da tabela dos pontos crticos de controle, anlise da variabilidade,
desenvolvimento dos padres operacionais (POs), treinamento de POs e implantao de
POs e CEP.

Fase 3: Monitoramento
O monitoramento consiste no acompanhamento dos itens de ajuste, auditorias, estudos de
estabilidade e capacidade. O objetivo desta fase verificar continuamente a efetividade da
implantao.

76
Fase 4: Correes e melhorias
A quarta fase serve como um feedback das aes tomadas: Gesto de correo e melhorias,
que consiste em uma sistemtica de melhoramento contnuo do sistema.

Quadro 12: Etapas previstas nas metodologias implantada e proposta.

Metodologia implantada Metodologia proposta

1. Planejamento da implantao da metodologia
Definio do processo crtico, itens de controle
Definio dos projetos e dos coordenadores
e metas
Montagem do fluxo do processo crtico Definio de indicadores e metas
Anlise do processo Priorizao das atividades do processo
Montagem da tabela de garantia do processo Formao da equipe e dimensionamento dos
(TGP) recursos
2. Execuo
Padronizao das tarefas crticas e treinamento
Treinamento do CEP
dos operadores
Implantao da auditoria de padres e Anlise de variabilidade e formao dos
tratamento de anomalias subgrupos
Planejamento da implantao do CEP Tabela de pontos crticos de controle
Desenvolvimento de padres operacionais
Avaliao do sistema de medio
(POs)
Treinamento dos operadores para o CEP Treinamento de POs
Implantao do CEP Implantao dos POs e CEP
3. Monitoramento
Monitoramento, auditorias e melhorias do
Anlise de estabilidade
processo
Anlise de capacidade
4. Correes e melhorias
Avaliao e melhorias do sistema de garantia
Reavaliao da implantao
do processo

Na seqncia so feitas algumas consideraes crticas sobre a metodologia

apresentada no captulo 3 e a apresentao detalhada das etapas propostas como nova
metodologia.

77
4.1 Definio dos projetos e dos responsveis pelos projetos
Usualmente iniciam-se projetos de estabilizao de processos em diversas reas, no
somente em um dos processos produtivos da empresa, o que acarreta o envolvimento de uma
grande quantidade de trabalhadores, direta e indiretamente.
A seleo dos projetos depende da importncia de cada processo. A criticidade pode
ser definida considerando fatores que estejam causando problemas, como baixa
produtividade, excesso de variabilidade (acarretando defeitos), fatores alheios ao sistema, etc.
Muitos destes fatores que podem causar problemas podem ser, direta ou indiretamente,
solucionados com a implantao da metodologia de estabilizao.
Segundo Snee (2000), podem ser definidos quatro estgios de responsabilidades:
aprendizes (auxiliam, seguem instrues), colegas (contribuem individualmente), mentores
(gerenciam, desenvolvem as pessoas) e controladores (controlam a direo da organizao).
Nos nveis de mentores e controladores so necessrias pessoas com conhecimento tanto
gerencial quanto tcnico, que sejam capazes de focar mais no pensamento estatstico e menos
nos aspectos tcnicos do trabalho. Os mentores seriam responsveis pelo monitoramento dos
aprendizes e colegas, de forma a no dispersar o conhecimento adquirido ao longo do projeto.
Para que haja um controle eficaz sobre os projetos, devero ser definidos os
coordenadores de cada rea ou setor. Usualmente o coordenador de qualidade da empresa ou a
diretoria industrial dever fazer esta seleo. A definio dos coordenadores garantir o
acompanhamento sistemtico dos projetos por parte do coordenador geral e permitir que as
reas possuam responsveis bem definidos.
Os funcionrios selecionados para servirem de coordenadores de reas devero ser
capacitados para conduzir os projetos. Alm disso devem estar cientes do que esperado do
projeto, qual a expectativa de tempo para que os sistemas estejam funcionando, com quem
eles podero buscar suporte (humano e tecnolgico), etc.
Eles tambm devero receber preparao especfica para este tipo de tarefa, ou seja,
devero ser treinados em aspectos tericos sobre CEP, noes de liderana, conduo de
trabalhos em grupos, anlise de dados, no caso de no possurem tais habilidades adquiridas
anteriormente.
Em resumo, para que haja sucesso na implantao de uma metodologia de
estabilizao de processos dever haver uma estrutura de responsabilidades, com suporte
tcnico que oriente as aes dos envolvidos. Este suporte pode ser dado por pessoas da
empresa que dominem o assunto ou atravs de ajuda externa empresa.

78
 O acompanhamento do trabalho dever ser feito periodicamente, em reunies que
envolvam todos os coordenadores. O fato de serem apresentados os resultados perante o
grupo incentivar o trabalho de todos.
Ressalta-se que devem ser selecionados os coordenadores de reas, mas a equipe de
trabalho em cada rea s poder ser completamente estabelecida aps a definio de onde ser
implantado o monitoramento dos dados (esta etapa ser descrita na seqncia).
recomendvel que seja feita uma palestra inaugural para oficializar o esforo que
est sendo feito na empresa, onde devem estar presentes os funcionrios que trabalham nos
processos que sero estabilizados. Dever haver a apresentao oficial dos coordenadores dos
projetos, a exposio dos objetivos, responsveis, cronograma, etc. Devero ser apresentados
tambm os ganhos que a empresa pretende alcanar e de que forma a estabilizao ir auxiliar
no trabalho dirio dos envolvidos. A divulgao do trabalho para os operadores de rea
auxiliar na disseminao da informao e no comprometimento dos funcionrios.
A Figura 22 esquematiza a estrutura de responsabilidades dos projetos de estabilizao
de processos.

Coordenador geral

Projeto 1 Projeto 2 Projeto x

Coordenador Coordenador Coordenador
de projeto de projeto de projeto

Equipe Equipe Equipe

operacional operacional operacional

Figura 22: Estrutura de responsabilidades

A partir deste ponto todas as etapas sero referidas no singular, levando em conta um
projeto. Isso vale para cada projeto, que possuir um coordenador, individualmente. Embora
sejam tratados na singularidade, as notas valem para o conjunto de projetos que podem estar
sendo conduzidos.

79
4.2 Indicadores e metas
O esforo de estabilizao de processos inicia com a seleo de um ou mais processos
crticos (projetos). Com base nos processos selecionados deve-se determinar quais so os
indicadores que melhor expressam seus resultados e quais so as metas desejadas para eles.
A seleo dos indicadores e metas de cada processo deve estar associada diretamente
meta da empresa, do ponto de vista da satisfao de clientes e acionistas, ou seja, devem ser
observados os aspectos que fazem com que a empresa apresente sucesso ou no.
Assim, a escolha de indicadores associados com a meta far com que haja um perfeito
entendimento por todos os envolvidos da importncia do projeto e garantir que os resultados
do processo estejam ligados diretamente com os objetivos da empresa.
Uma vez que o esforo de estabilizao de processos est sendo conduzido para
aumentar o lucro da empresa deve-se, paralelamente, converter estes indicadores em unidades
monetrias, o que garantir o comprometimento do alto escalo da empresa. Snee (2000)
afirma que a obteno de resultados financeiros implica na ateno do administrador chefe,
que deve liderar os esforos de implantao.
Est apresentado na literatura que os esforos de implantao de sistemas onde sejam
exigidas mudanas culturais devem ser encabeados pelos executivos de alto escalo. Esta
exigncia deriva da necessidade de comprometimento dos funcionrios, gerentes e pessoal de
apoio, que s ser obtida medida que for evidenciado que o projeto realmente importante.
O fato de haver o comprometimento da alta gerncia evidenciar aos funcionrios a
importncia do projeto.
Resumidamente, a etapa denominada Indicadores e Metas pode ser esquematizada de
acordo com a Figura 23.

80
 Definio do processo crtico

Definio dos indicadores e

metas do processo crtico

Converso dos indicadores e

metas em valores monetrios

Monitoramento da evoluo do Engajamento da alta

progresso da implantao administrao
Condies necessrias para o sucesso da implantao

Figura 23: Indicadores e metas

Outro aspecto importante relacionado aos indicadores diz respeito ao controle dos
ganhos obtidos na implantao ao longo do tempo, ou seja, aps a definio dos indicadores e
metas e sua converso para valores monetrios, torna-se importante documentar a situao
atual. Esta atividade exige que sejam levantados os aspectos de maior interesse no processo e
garantida sua situao atual, para que seja possvel compar-la com a situao futura.
Uma das maneiras de garantir a continuidade do projeto e o constante
comprometimento das pessoas envolvidas atravs do monitoramento dos ganhos obtidos
com a iniciativa. A divulgao peridica do grfico de evoluo dos ganhos far com que
todos se sintam parte responsvel pelo projeto e permitir que sejam medidos os avanos ao
longo do tempo.

4.3 Priorizao das atividades do processo

Uma vez definidos os indicadores e metas do processo selecionado, passa-se etapa
de entendimento do sistema atravs da priorizao das atividades.
Esta etapa dever contar com a presena dos responsveis pelas diversas atividades do
processo, formando um grupo multidisciplinar que dever se reunir para a tomada das
decises.

81
 O propsito desta fase descrever por completo o processo em estudo. Isto feito
desdobrando-se o processo e as caractersticas funcionais. Para considerar concluda esta
etapa, o grupo deve ter conscincia de onde, como e quando ocorrem os defeitos. Estas
informaes serviro para (i) determinar as atividades que devem ser tratadas com maior
cuidado e, por conseqncia, (ii) determinar o local onde iro ser inseridas as inspees para
coleta dos dados do CEP.
A priorizao do sistema pode ser alcanada de diversas maneiras, mas sempre deve
iniciar com a construo do fluxo do processo selecionado, que deve contar com a
participao de todo o grupo, com responsveis por todas as atividades do processo. Isso
permite que no sejam esquecidas atividades, seja uniformizada a nomenclatura, estudada
cada uma das atividades e garantido o entendimento do sistema por todos. O fluxo do
processo pode ser macro fluxo ou fluxo detalhado, conforme os exemplos apresentados no
captulo 3.
Em seguida h a priorizao das atividades, que pode ser feita com base na FMEA, na
matriz de processos, ou atravs de anlises estatsticas dos dados de entrada e de sada de
cada atividade.
A seguir sero descritas resumidamente as tcnicas que podem ser utilizadas.

4.3.1 Matriz de processo

Deve ser estabelecida uma avaliao de como cada atividade influencia nos processos
e a sua importncia relativa, ou seja, a sua importncia comparada s demais.
A priorizao das atividades da matriz de processos pode ser feita como indica a etapa
3.2.3 do captulo 3, onde foram relacionados os defeitos (e sua gravidade, ocorrncia e
facilidade de deteco) alm da capacidade e conhecimento de cada atividade. Se for
adequado empresa, podem ser definidos outros critrios de priorizao.

4.3.2 FMEA
Um estudo de FMEA de processo pode ser utilizado para revelar as atividades que
acarretam maior risco para a qualidade do produto. Estas atividades sero o foco principal do
esforo de estabilizao.

82
 A utilizao da matriz de processos ou da FMEA ir ser definida na empresa. No caso
da empresa j possuir a certificao QS-9000, muitas vezes a tabela de FMEA j estar
disponvel.

4.3.3 Estudos estatsticos

Outra maneira de priorizar as atividades analisando informaes quantitativas sobre
o processo.
A opo por esta alternativa exige que sejam levantados dados confiveis e atualizadas
sobre as atividades. Conforme o caso, exige tambm a utilizao de tcnicas uni e
multivariadas, alm de testes de hipteses e anlises de varincia. Esta escolha pode demandar
o conhecimento tcnico de um estatstico ou engenheiro com conhecimentos em estatstica.
A importncia de analisar corretamente os dados garante que no seja tomada
nenhuma deciso sem que haja sua comprovao. Nota-se que, tanto na utilizao da FMEA
como na utilizao da matriz de processos, a chance de tomar uma deciso errnea
minimizada medida que participam das decises pessoas de diversas atividades,
consensuando sobre quaisquer dvidas que possam ocorrer.

As duas primeiras opes apresentadas, matriz de processos e FMEA, so alternativas

que exigem a participao de operadores de diversas atividades, enquanto que a anlise
estatstica poderia ser realizada com menos envolvidos, porm exigindo pessoal mais
capacitado nas tcnicas estatsticas, alm de um conjunto de dados recentes.

4.4 Formao da equipe e dimensionamento dos recursos

A partir do momento que as atividades estiverem priorizadas e que o coordenador j
souber exatamente onde ser implantada a estabilizao de processos, pode ser formada a
equipe que ser responsvel pelas etapas subseqentes do trabalho. Nesta fase o grupo torna-
se mais especfico, passando a contar com os envolvidos diretamente com os processos que
foram selecionados durante a priorizao dos processos, ou seja, este grupo apresenta um
perfil diferente do grupo de trabalho inicial que era composto por funcionrios de diversas
reas.
Por se tratar de uma troca de pessoas envolvidas, assim como foi importante nas
etapas anteriores, necessrio colocar os funcionrios que esto iniciando no projeto a par dos

83
objetivos da implantao. Uma palestra aos novos participantes pode motivar a equipe e fazer
com que todos se sintam responsveis e engajados no projeto.
Alm de selecionar o grupo de trabalho, o coordenador deve-se fazer uma estimativa
dos recursos que sero necessrios para iniciar o projeto.
O dimensionamento dos recursos importante para: (i) que sejam providenciados os
recursos necessrios e (ii) que seja feito o acompanhamento da evoluo do projeto, no
sentido de controlar os recursos que vo sendo consumidos.
Os recursos podem ser classificados em diversas classes: recursos humanos, recursos
computacionais, equipamentos de medio, instalaes fsicas, treinamento, etc. e cada classe
pode ser providenciada por setores diferentes dentro da empresa. O coordenador do projeto
deve fazer as solicitaes aos responsveis pelas disponibilizaes dos recursos.
Os recursos humanos demandados durante o esforo de estabilizao dizem respeito a
todo o contingente de pessoas e dos respectivos conhecimentos que sero necessrios. Essas
pessoas podem ser da empresa ou externas, no caso de consultorias. As responsabilidades das
pessoas e as horas de trabalho consumidas no projeto devem ser estimadas para que sejam
disponibilizados os recursos.
Como recursos computacionais, esto includas as necessidades de hardware e
software. O coordenador do projeto deve solicitar a compra e/ou instalao de computadores,
mveis, acessrios, assim como a preparao de treinamentos especficos para cada perfil de
funcionrio.
Os demais recursos que possam ser necessrios, tais como instrumentos de medio e
instalaes fsicas devem ser providenciados pelo coordenador.

4.5 Treinamento do CEP

A etapa denominada treinamento do CEP se refere ao treinamento que deve ser dado
superviso de rea, operadores de mquinas e pessoas que estejam envolvidas com as
atividades da estabilizao de processos. Nesta etapa da implantao a coordenao deve
definir o tipo de treinamento para o CEP e providenciar o treinamento dos facilitadores e
operadores.
Aconselha-se que o curso seja elaborado por especialistas na teoria do CEP, contando
com o auxlio de profissionais da empresa. Devem ser utilizados exemplos familiares s
tarefas dirias dos trabalhadores (operadores, facilitadores, superviso).

84
 O treinamento deve abordar conceitos de CEP, utilizao de software e formas de
coleta dos dados. Ele pode ser realizado contendo trs mdulos, como sugere Oppenheim e
Przasnyski (1999): terico, prtico e acompanhamento.
O primeiro mdulo, aspectos tericos bsicos, deve conter (mas no se limitar ):
importncia, objetivos e vantagens da implantao do CEP, entendimento do processo (causas
e resultados), variabilidade (causas comuns e causas especiais), cartas de controle,
estabilidade e capacidade de processos, responsabilidades para o funcionamento do CEP e
outros aspectos que forem julgados necessrios.
A segunda etapa deve ser de abordagem prtica, apresentando o software (quando a
empresa optar pela utilizao de um) ou o preenchimento das cartas de controle, ensinando
suas utilizaes. aconselhvel que os alunos (operadores) realizem trabalhos de coleta,
interpretao e tomada de decises utilizando dados reais, obtidos da empresa nas reas em
que eles trabalham. Deve ser esclarecida a utilidade das ferramentas estatsticas e do
raciocnio estatstico na rea de atuao de cada um.
O terceiro mdulo, to importante quanto os anteriores, o acompanhamento dos
operadores por parte dos supervisores por um perodo suficiente para que os conhecimentos
adquiridos sejam aplicados corretamente. Sabe-se que, muitas vezes, os operadores tm receio
de apresentar suas dvidas durante os cursos. No ambiente de trabalho, cujo local eles esto
mais familiarizados, acredita-se que seja mais fcil esta comunicao.
Um aspecto que deve ser observado com cuidado durante o treinamento o grau de
instruo e a capacidade de entendimento dos participantes do treinamento. Pode haver
diferenas entre a escolaridade, idade e experincia das pessoas. Tais aspectos devem ser
levados em conta na preparao do treinamento.
Em entrevistas com os funcionrios da empresa que participaram do processo de
implementao da estabilizao de processos foram relatados alguns problemas referentes s
dificuldades no treinamento. Foi citada a falta de desenvolvimento de noes de raciocnio
estatstico para os operadores. Este tipo de raciocnio facilitaria o entendimento do CEP.
Sugere-se que sejam usadas ferramentas simples que mostrem para os operadores como so
construdos os princpios de variabilidade e a utilizao de exemplos e ferramentas que
auxiliariam as pessoas no entendimento da teoria estatstica.

85
4.6 Anlise da variabilidade do processo
A anlise da variabilidade do processo uma etapa que aprimora o conhecimento
sobre o sistema, podendo ser entendida como a seqncia da etapa de priorizao das
atividades.
Neste ponto, o grupo de trabalho deve avaliar todas as causas de variao do processo
para que seja possvel identificar, estimar e posteriormente minimizar as causas de
variabilidade inerentes ao processo.
A variao observada nos resultados do processo pode ser devida variao dos
parmetros do processo (matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra,
mtodo, etc.), sistema de medio, ou devida a causas aleatrias.
Inicialmente deve-se providenciar um estudo completo do sistema de medio
(apresentado no captulo 2, item 2.2.3). Este estudo faz parte dos requisitos da ISO 9000 e
QS-9000 e ir verificar se os equipamentos de medio da empresa apresentam-se em
condies de uso. Busca-se que o sistema seja considerado aceitvel, ou seja, que a variao
provocada pelo sistema de medio seja conhecida e consideravelmente menor que a variao
total. Este tipo de estudo pode ser terceirizado, atravs de institutos de metrologia, ou feito na
prpria empresa, atravs de estudos de repetibilidade e reprodutibilidade. Garantido que o
erro associado ao sistema de medio pequeno, parte-se para a anlise das demais causas de
variabilidade.
Independentemente da causa da variabilidade dos dados, nos resultados finais alguns
ou todos os tipos de variaes assinalados a seguir podem ser observados:
Variaes entre peas de diferentes setups.
Variaes entre peas do mesmo setup, mas com pequenos ajustes durante a
produo (ajustes finos).
Variaes em diferentes peas de um mesmo ajuste.
Variaes ao longo da pea.
Variaes ao longo da seo.

Embora seja possvel diferenciar as variaes atravs de um estudo de anlise da

varincia, no usual as empresas fazerem este tipo de estudo, pois requerido conhecimento
tcnico para a coleta dos dados e para a anlise dos resultados.
De qualquer forma, a magnitude e o tipo de relao entre as causas de variabilidade e
os resultados do processo deve ser estimada de tal forma que seja possvel esclarecer quais

86
mudanas so consideradas causas comuns de variao e quais sero consideradas causas
especiais.
Tais variaes devem ser classificadas em:
Variaes inerentes ao processo (oriundas de causas comuns): as quais devem ser
incorporadas ao clculo da variabilidade e dos respectivos limites de controle do
processo em questo.
Variaes no usuais (oriundas de causas especiais): as quais no devem ser
consideradas no clculo da variabilidade e dos respectivos limites de controle para o
processo em questo.

A mesma fonte de variabilidade pode ser considerada causa comum ou causa especial,
conforme o processo/empresa em questo. Por exemplo, em alguns casos, diferenas de setup
podem ser a principal fonte de variabilidade e podem ser consideradas causas comuns,
inerentes ao processo. Em outros casos, diferenas de setup podem ser consideradas causas
especiais, pois deveriam ser insignificantes; qualquer diferena notvel trata-se de erro e deve
ser imediatamente corrigido (causa especial).
Existem duas maneiras de avaliar corretamente a variabilidade inerente ao processo.
Uma das maneiras formar subgrupos que incorporem as causas de variabilidade
consideradas inerentes ao processo. Outra maneira somar fontes de variabilidade utilizando
procedimentos estatsticos. Avaliar corretamente a variabilidade inerente ao processo
fundamental, uma vez que essa informao a base tanto para as cartas de controle como para
os estudos de capacidade do processo. Nos casos mais complexos a avaliao da variabilidade
do processo deve ser feita utilizando as tcnicas de anlise de varincia, embora se observe
que isso no ocorre na prtica.

4.6.1 Estratgias de formao de subgrupos

De acordo com as referncias clssicas de controle estatstico do processo, as medidas
dentro dos subgrupos deveriam refletir a variabilidade natural do processo (causas comuns).
Isto decorrente das condies de produo do perodo em que o controle estatstico foi
desenvolvido (primeira metade do sculo). Naquela poca a produo era basicamente manual
o que gerava diferenas significativas entre peas. Neste cenrio, as diferenas entre setups
podiam ser desprezadas, pois eram pequenas comparadas s variaes entre peas.

87
 Com a insero da tecnologia no setor produtivo este contexto foi modificado.
Atualmente a diferena entre peas substancialmente menor. Neste novo cenrio, as
diferenas entre setups no podem mais serem desprezadas. Na verdade, em alguns processos,
so a principal fonte de variabilidade.
Esta evoluo dos processos produtivos pode ser observada na prtica. Entretanto, as
bases tericas do CEP no foram atualizadas. A metodologia Seis Sigma pioneira neste
aspecto, e est impondo a necessidade de rever estes procedimentos. Isto pode ser percebido
atravs da forma utilizada pela metodologia Seis Sigma para a modelagem da variabilidade,
onde admite-se que a mdia do processo varia 1,5 sigma para cima ou para baixo do valor
central. Admitir que a mdia do processo ir variar corresponde a aceitar variaes entre
setups como inerentes ao processo produtivo.
O clculo da variabilidade do processo no CEP feito (tradicionalmente) atravs da
estimativa da variabilidade dentro dos subgrupos. Quando a variabilidade dentro dos
subgrupos no reflete a variabilidade total do processo, esta ser subestimada. Neste caso, os
limites de controle do processo resultam muito estreitos e variaes naturais passam a ser
identificadas como causas especiais.
Portanto, importante criar uma estratgia para a formao dos subgrupos que reflita a
variabilidade total do processo. Se isso no for possvel, as fontes de variabilidade inerentes
ao processo que no esto includas no subgrupo (por exemplo, diferenas de setup), devem
ser adicionadas utilizando procedimentos estatsticos.

4.6.2 Freqncia e tamanho da amostragem

A determinao da freqncia e do tamanho da amostragem depende da inteno da
empresa na deteco das mudanas no processo. Amostras maiores permitem detectar
pequenas mudanas no processo. Amostras menores podem ser coletadas com maior
freqncia, detectando mais rapidamente grandes mudanas no processo.
Alm da inteno da empresa, a determinao dos subgrupos deve ser feita de tal
forma que os dados dos subgrupos representem a variabilidade natural do processo (provinda
de causas comuns), tendam distribuio normal, sejam grandes o suficiente para detectar
causas especiais atuando no processo e, alm disso, sejam economicamente viveis.
A freqncia da amostragem deve ser determinada com base nas condies do
processo (estveis ou no, conhecidos ou no), freqncia com os eventos acontecem no
processo e custo e dificuldade da amostragem.

88
 O tamanho do subgrupos depende da forma como os dados so coletados (o subgrupo
deve representar a variao usual), da capacidade de deteco de mudanas e da viabilidade
econmica da amostragem.
A freqncia de amostragem da coleta dos dados deve ser feita com cuidado por uma
equipe que conhea o produto e o processo, de forma que seja possvel minimizar os esforos
de coleta, sem que haja perdas ao sistema.

4.7 Tabela de pontos crticos de controle

A tabela de pontos crticos de controle (TPCC) uma verso mais compacta da TGP
(apresentada no captulo 3), onde so resumidos os principais pontos de cada atividade. Ela
consiste de uma listagem onde aparecem os principais itens de ajuste que influenciam na
atividade, a maneira como eles devem ser regulados e o responsvel. As informaes
apresentadas nas TPCCs so obtidas em reunies com os responsveis pelas atividades, que,
aps terem feito o treinamento para o CEP, esto capacitados para definir os pontos crticos
de controle. O objetivo desta tabela servir como instrumento de auxlio nas consultas dos
operadores que executam as tarefas. Essa tabela deve ficar a disposio dos operadores que
executam a atividade. A Figura 24 apresenta um modelo de TPCC onde devem ser claramente
identificados o processo e a atividade.

Processo:____________ Atividade:____________

Instrumento de
Item de ajuste Valor Freqncia Responsvel
medida

Figura 24: Modelo de TPCC

4.8 Desenvolvimento dos POs

A padronizao das atividades implica na definio detalhada da maneira correta de
realizar cada atividade. A padronizao das atividades alcanada principalmente atravs do
desenvolvimento dos procedimentos operacionais (POs) e do treinamento dos operadores. Os

89
POs tm a principal funo de monitorar os trabalhadores na realizao das atividades.
uma forma de manter o conhecimento adquirido registrado, ao alcance de todos os
funcionrios que executam as atividades.
Cada atividade relevante no processo deve ter POs associados, onde so apresentadas
as principais informaes sobre a atividade. A redao dos padres operacionais deve ser feita
pelos operadores, mas deve ser de responsabilidade da superviso ou gerncia da rea.
Usualmente as empresas estabelecem um modelo padro de PO, onde constam alguns itens
bsicos, como:
objetivo do documento,
aplicao,
itens de ajuste,
valores estabelecidos para estes itens,
responsveis,
aes corretivas.

Um PO completo deve conter a informao necessria para a execuo da tarefa e

definio das aes que devem ser tomadas quando os valores observados no processo no
estiverem de acordo com os estabelecidos no PO, ou seja, com base no PO os funcionrios
devem ser capazes de buscar subsdios para a tomada de deciso no caso de serem necessrias
aes corretivas.
Os POs devem ser numerados e com distribuio controlada. A importncia do
controle dos POs d-se pela necessidade de atualizaes, que, uma vez efetuadas na
atividade, devem ser corrigidas no PO.
Assumindo-se que esta proposta se destina a empresas com certificao em ISO-9000,
boa parte do trabalho desta etapa j deve ter sido realizado, pois requisito obrigatrio da ISO
que sejam mantidos atualizados e controlados os POs das atividades. No entanto, em funo
da identificao das atividades crticas, alguns POs sero revistos, outros sero melhor
detalhados ou desdobrados. Alm disso, tambm podem surgir alguns novos POs, fruto do
aprendizado obtido durante o preenchimento da matriz do processo ou da FMEA.

90
4.9 Treinamento dos POs
A etapa denominada treinamento dos POs se destina aos trabalhadores que vo
utilizar os POs, previamente desenvolvidos, para basear suas atividades. necessrio que
eles estejam seguros da consulta e correta utilizao dos POs.
A necessidade de treinamento pode ser estabelecida de acordo com os procedimentos
j descritos no Manual de Qualidade da ISO e Como definir a necessidade de
treinamento?.
No treinamento para a utilizao dos POs, assim como no treinamento para o CEP,
devem ser observados os aspectos referentes a grau de instruo e capacidade de
entendimento dos participantes devido s diferenas que possam existir entre as pessoas.

4.10 Implantao de POs e CEP

O momento da implantao o incio do funcionamento de todas as operaes, de
acordo com o treinamento e utilizando os padres operacionais.
Embora todos os passos anteriores tenham tratado de estabelecer as aes que devem
ser tomadas, de maneira que o processo de implantao seja gradual, no momento que a coleta
de dados inicia seu funcionamento, podem ser necessrios alguns ajustes.
Nesta etapa, as chances do sistema falhar so grandes, pois ele ainda no est
consolidado. Este perodo exige a participao da coordenao e da gerncia. A coordenao
tem a responsabilidade de fazer adaptaes na forma e freqncia da coleta dos dados;
enquanto que a gerncia deve auxiliar em pontos onde h a necessidade de maiores recursos.
A verificao da adequao da carga de trabalho, da disponibilidade dos recursos e a garantia
de que todos os envolvidos esto capacitados ser obtida neste momento.
Alm dos motivos operacionais que demandam o acompanhamento da coordenao e
gerncia, este um perodo onde ainda no h conhecimento dos resultados que a
estabilizao de processos pode proporcionar empresa. Alm disso, deficincias no
desenvolvimento das etapas anteriores podero ser verificadas apenas agora. Se essas
deficincias no forem recuperadas rapidamente, podero desacreditar a metodologia de
estabilizao. Assim sendo, a coordenao e a gerncia devem fornecer total apoio a esta
etapa.

91
4.11 Monitoramento, auditorias e melhorias do processo
A etapa denominada monitoramento, auditorias e melhoria do processo diz respeito
anlise cuidadosa dos resultados gerados pelo processo onde foi implantada a estabilizao de
processos.
O objetivo das auditorias garantir que as instrues contidas nos padres de operao
(PO) estejam sendo seguidas. uma forma de avaliar constantemente a organizao e garantir
que o processo seja mantido pelas pessoas envolvidas. A realizao peridica de auditorias
internas mantm as pessoas envolvidas e informadas sobre o andamento do processo.
Aps algum tempo de funcionamento do sistema, j estaro disponveis registros
suficientes para as anlises dos dados. A anlise dos dados pode ser feita com base nos
resultados das estatsticas descritivas e atravs dos estudos de estabilidade e capacidade.
Estes estudos devem ser feitos periodicamente pela gerncia da empresa. A freqncia
da anlise dos dados deve ser definida pela equipe e deve contemplar um perodo que permita
observar mudanas no processo e medir o efeito das aes sobre ele. Desta maneira ser
possvel melhorar o sistema, num lao de progresso contnuo, como indicado por
Montgomery, 1990 e apresentado na Figura 2.
A anlise dos dados atravs dos estudos de estabilidade e capacidade das variveis
crticas serve de base para a avaliao e tomada de deciso na empresa. De acordo com os
aspectos tericos apresentados no captulo 2, a incidncia de causas especiais sobre o
processo deve ser tratada pelos operadores, enquanto que a variabilidade excessiva (causas
comuns) deve ser resolvida atravs de aes gerenciais.

4.12 Avaliao e melhorias do sistema de estabilizao

O mtodo de estabilizao de processos que foi apresentado at este ponto incluiu uma
estrutura organizacional, uma estrutura de responsabilidades, procedimentos e recursos.
O objetivo desta etapa avaliar este sistema para que possam ser feitas as melhorias
que garantiro o sucesso da implantao. A avaliao do sistema deve passar por uma anlise
dos pontos citados a seguir:
Grau de envolvimento dos participantes do processo de implantao de estabilizao
de processos. A avaliao do grau de envolvimento do pessoal permite que sejam
feitos os ajustes necessrios, tanto em termos da carga de trabalho quanto em relao
s responsabilidades de cada um nos trabalhos futuros.

92
 Tcnicas e ferramentas empregadas. Deve ser feita uma anlise crtica da adequao
das tcnicas e ferramentas empregadas na estabilizao. Conforme os resultados
desta anlise, podem ser sugeridas adaptaes ou uso de ferramentas diferentes em
algumas atividades.
Ganhos obtidos. Deve ser realizada a comparao dos indicadores estabelecidos
(seo 4.2.2) com os resultados alcanados e com as metas desejadas. Isto fornece
uma viso clara de onde estamos e onde queremos chegar.
Continuidade da melhoria. A definio da continuidade dos trabalhos deve ser feita
pela gerncia e coordenador do projeto, levando em conta as metas da empresa.
Aqui devem ser definidos os novos projetos que iro mobilizar o tempo da equipe de
estabilizao.

Depois de determinados esses pontos principais, a empresa ter uma viso completa
do esforo de estabilizao, considerando tanto os aspectos humanos, os aspectos tcnicos, os
resultados obtidos, e as novas atividades a serem empreendidas.

93
 5 DISCUSSO DA METODOLOGIA PROPOSTA

No captulo 3 foi descrita a metodologia de estabilizao de processos implantada na

Siderrgica Aos Finos Piratini, durante o ano de 1999.
Na seqncia (captulo 4), foi apresentada uma nova metodologia de estabilizao de
processos baseada naquela aplicada, no entanto apresentando algumas modificaes. A
necessidade de adaptaes se deu principalmente em funo de algumas dificuldades
encontradas no estudo de caso e tambm para torn-la mais genrica.
Em relao a projetos de implantao de metodologias, pode-se ressaltar alguns
aspectos que devem ser observados e que devem garantir o sucesso da implantao:
Definies e metas: esclarecimento da condio atual e da desejada da empresa em
relao aos aspectos desejados.
Equipe: formao de uma equipe forte, engajada e motivada com
comprometimento dos diretores, gerentes, operadores de mquina, etc. com
relao aos resultados do processo.
Plano de trabalho: metodologia que auxiliar na execuo de todas as etapas
importantes e no melhor seqnciamento das atividades.
Treinamento: preparao dos envolvidos nos aspectos necessrios.
Avaliao: acompanhamento da evoluo da implantao ao longo do tempo sob
diversos aspectos.
Reconhecimento: garantia de que os envolvidos continuaro no projeto.

Analisando-se as metodologias, aplicada e proposta de acordo com os aspectos acima

citados, verifica-se que as principais modificaes realizadas foram em relao aos aspectos
gerenciais da implantao.
Na implantao de uma metodologia de estabilizao de processos so igualmente
importantes os aspectos tcnicos e gerenciais.
Os aspectos tcnicos, neste caso, dizem respeito definio dos indicadores e metas,
priorizao das atividades do processo, dimensionamento dos recursos, treinamentos,
desenvolvimento dos padres operacionais, avaliao do processo e do sistema.

94
 Os aspectos gerenciais garantem que sejam recrutadas as pessoas corretas, que estas
pessoas sejam mantidas motivadas, que a manuteno dos resultados seja contnua, que haja o
suporte necessrio para que o trabalho seja executado.
Existe uma relao de dependncia entre os dois aspectos, tcnico e gerencial, que
torna imprescindvel a co-existncia de ambos durante todo o perodo. No ser possvel a
implantao e mantimento de uma metodologia de estabilizao de processos sem que hajam
associados os aspectos tcnicos e gerenciais, durante todo o tempo.
Na implantao da metodologia de estabilizao de processos puderam ser sentidas
necessidades de haver definio clara da estrutura das responsabilidades, onde ficam
especificadas as responsabilidades de cada um no processo de implementao da metodologia
e e suporte (mantimento) dos resultados ao longo do tempo.
Alm disso a ligao entre os objetivos da implantao e os objetivos da empresa
garante que os esforos de implementao e mantimento e os resultados alcanados andem
paralelamente com os resultados esperados pela empresa. Neste caso fala-se de lucro ou
retorno monetrio. As metas da empresa so estipuladas em valores monetrios, logo os
resultados obtidos atravs da implementao da metodologia de estabilizao de processos
devem tambm ser avaliados em funo de valores.
O terceiro ponto onde houveram modificaes entre as metodologias foi a necessidade
em relao diferenciao entre avaliao dos resultados do processo e do sistema de garantia
do processo. Onde fala-se em resultados do processo est se referindo s melhorias
observadas no processo produtivo. Estas melhorias podem ser medidas em relao
quantidade de itens retrabalhados, sucateados, no conformes, etc.. J em relao avaliao
do sistema de garantia do processo a expectativa que sejam feitos estudos para avaliar
periodicamente todo o sistema, e envolve carga de trabalho dos envolvidos, disponibilidade
de tempo para as atividades, satisfao das pessoas em relao ao projeto, etc.
As alteraes propostas na metodologia no foram aplicadas na prtica, entretanto
acredita-se que os resultados obtidos com ela sejam superiores aos ganhos em termos de
qualidade e comprometimento dos funcionrios no projeto.

95
 6 CONCLUSES E RECOMENDAES

O cenrio atual de competitividade entre as empresas, determinado a partir da abertura

das fronteiras comerciais entre os pases, criou uma demanda crescente de qualidade nos
produtos e servios. Essa necessidade se d em todas as empresas, independentemente de
serem prestadoras de servio ou de produo de bens.
Desta forma, busca-se cada vez mais a excelncia na qualidade dos produtos como
forma de garantir a satisfao dos clientes, ao mesmo tempo em que se diminui retrabalho,
reduzindo custos e aumentando a produtividade.
Os objetivos traados para este trabalho foram alcanados na medida em que foi
acompanhada a implantao de uma metodologia de estabilizao de processos, e, a partir
desta experincia, conhecendo-se as principais dificuldades enfrentadas, foi desenvolvida uma
abordagem diferenciada, visando aprimorar a metodologia utilizada no estudo de caso e torn-
la mais genrica para o uso em diferentes perfis de empresa.
Procurou-se apresentar uma reviso bibliogrfica compacta e concisa, abordando as
principais questes definidas pelos objetivos. Os principais tpicos relacionados
estabilizao de processos e implantao de sistemas de garantia da qualidade foram
abordados separadamente no segundo captulo, visando fornecer o suporte terico necessrio
ao desenvolvimento do trabalho. Durante a reviso bibliogrfica, foram encontradas
dificuldades na obteno de material pois, na literatura podem ser encontrados muitos
trabalhos referentes s tcnicas empregadas, mas poucos apresentam uma viso mais geral,
voltada para a implantao de uma metodologia de estabilizao de processos.
O perfil da empresa onde foi desenvolvido o estudo de caso particular, pois trata-se
de uma empresa de grande porte, produtora de aos para a indstria da construo civil,
metal-mecnica, automotiva e o setor agropecurio. A metodologia aplicada foi desenvolvida
pelos representantes da empresa onde foi feito o estudo de caso em conjunto com
pesquisadores da Universidade. Esta parceria acrescentou ganhos as duas partes, pois foram
aplicados juntamente os conhecimentos prticos dos funcionrios da empresa e os
conhecimentos tericos dos pesquisadores.

96
 A metodologia aplicada consiste em 13 etapas, que se apresentam classificadas em
dois grandes mdulos: padronizao e estabilizao.
Os resultados obtidos com esta metodologia foram significativos. A anlise das barras
produzidas indicou que o valor de Cpk cresceu em mdia 9,91%, o que implica na reduo de
75% dos produtos no conformes produzidos pelo setor. Fazendo uma projeo em termos
monetrios poderia-se estimar os ganhos na faixa de US$ 4600 por ms, apenas na reduo de
desvios, retrabalhos e sucateamento de material. Ressalta-se que os ganhos obtidos no so
apenas estes. Existem ganhos indiretos, tais como aumento da satisfao do cliente, reduo
do tempo de produo, diminuio de estoques, etc. que no foram avaliados nestas
estimativas.
Embora os resultados proporcionados pela metodologia tenham sido significativos, a
necessidade de adaptaes se deu principalmente em funo de algumas dificuldades
encontradas no estudo de caso e tambm para torn-la mais genrica.
Os pontos onde foram feitas alteraes de maior vulto entre as duas metodologias, a
aplicada e a proposta, so:
Definio clara da estrutura das responsabilidades.
Ligao entre os objetivos da implantao e os objetivos da empresa.
Diferenciao entre avaliao dos resultados do processo e do sistema de garantia do
processo.
Embora esta nova metodologia no tenha sido testada na prtica em outras empresas,
acredita-se que os resultados proporcionados por ela sejam melhores que os proporcionados
pela metodologia testada na empresa, devido ao fato de terem sido aprimorados alguns
aspectos.

Sugestes para trabalhos futuros

A recomendao geral para a continuidade deste trabalho refere-se aplicao da

metodologia proposta em empresas de diferentes perfis (setor e porte). Isso permitiria testar a
metodologia e, caso necessrio, promover adaptaes pertinentes aos setores testados.
Alguns aspectos foram tratados de forma resumida neste trabalho e merecem estudos
mais aprofundados, so eles:
Maneira de estabelecer indicadores. No estudo de caso deste trabalho foi utilizado o
Cpk como indicador de evoluo do processo. Este indicador apresenta as vantagens

97
 de ser de fcil obteno, pois deriva diretamente dos dados utilizados no CEP.
Entretanto, ele no est diretamente ligado com as metas da empresa e seu
entendimento no bem assimilado por todos da empresa. O estudo de indicadores
de desempenho que apresentem as caractersticas citadas acima deve ser analisado
em trabalhos futuros.
Forma de clculo da variabilidade dos processos e formao dos subgrupos dos
dados. As bases conceituais clssicas do CEP para clculo da variao do processo
supem que os dados registrados nos subgrupos refletem a variabilidade do processo.
Esta suposio foi alterada com o passar dos anos e decorrente da mudana
provocada nas empresas devido insero de novas tecnologias nos processos
produtivos. Atualmente os dados organizados em subgrupos da maneira tradicional
podem fazer com que variaes consideradas naturais sejam tratadas como sendo
causas especiais. O aprofundamento neste assunto permitiria que fossem
apresentadas formas alternativas de estimao da variabilidade do processo.

98
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ISO 8402 Gesto da Qualidade e

Garantia da Qualidade Terminologia. Rio de Janeiro : 1994.
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ISO 9000-1 Normas de Gesto da
Qualidade e Garantia da Qualidade. Parte 1: Diretrizes para seleo e uso. Rio de Janeiro:
1990.
AKAO, Y. Quality Function Deployment: integrating customer requirements into product
design. Cambridge, USA: Productitity Press, 1990.
ANDERSON, J., RUNGTUSANATHAM, M., e SCHROEDER, R. A theory of quality
management underlying the Deming management method. The Academy of Management
Review, v.19, n.3, 1994. Disponvel na internet via www URL
http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Outubro de 1999.
ANTON, D.W. An unexpected competitive edge. Quality Progress, v.32, n.7, p. 87-93,
jul.1999.
AZAMBUJA, T. T. Documentao de sistemas de qualidade: um guia prtico para a gesto
das organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1996.
BLAKESLEE, J. A. Jr., Implementing the six sigma solution. Quality Progress, v.32, n.7, p.
77-85, jul.1999.
BRIEDA, J. Product assurance structure and management. Quality Progress, v.31, n.1, p.71-
75, jan.1998.
CAMPOS, M. S. Em busca do padro Seis Sigma. Revista Exame, ed. 689, jun.1999.
Disponvel na internet via www. URL http://ww2.uol.com.br/exame/ed689/adm.html.
Arquivo capturado em setembro de 1999.
CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1995.
CHANDLER, K. Quality in the age of networked society. Quality Progress, v.31, n.1, p.49-
52, jan.1998.

99
CRAWFORD-MASON, C. Profound Knowledge: a new synthesis from a transcending
prespective to personal improvement. Silver Spring, MD: CC-M Productions, 1997.
DEFEO, J. A. Six Sigma: road map for survival. New York, HR Focus; 1999. Disponvel na
internet via www. URL http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Novembro
de 1999.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo na administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva,
1990.
DeVOR, R. E., CHANG, T.H. e SUTHERLAND, J.W. Statistical quality design and control:
contemporary concepts and methods. New York : Macmillan, 1992.
DREBTCHINSKY, J. Implementao de sistemas de qualidade. So Paulo: Saraiva, 1996.
DRUMMOND, H. O movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de qualidade total
realmente se trata. So Paulo: Littera Mundi, 1998.
DU PREZ, N. D. e PINTELON, L. The industrial engineer cought between two revolutions?
Production Planning and Control, v.8, n.5, p. 418-430, jul./ago.1997.
EDGEMAN, R. L., DAHLGAARD, S. M. P., DAHLGAARD, J. J. e SCHERER, F. On
leaders and leadership. Quality Progress, v.32, n.10, p.49-54, out.1999.
FEIGENBAUM, A. V., Total Quality Control, 3. ed. rev., New York: McGraw Hill, 1991.
FINN, G. A. Six-sigma quality for virtual products. Manufacturing Engineering. Dearborn:
dez.1999. Disponvel na internet via www. URL http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo
capturado em Maro de 2000.
HINES, W. A. The stops and starts of total quality management. Quality Progress, v.31, n.2,
p. 61-64, fev.1998.
HO, S. K. M.. From TQM to business excellence. Production Planning and Control, v.10,
n.1, p. 87-96, jan./fev.1999.
HUNTER, D. e SCHMITT, B. Six sigma: benefits and approaches. Chemical Week, v.161,
n.37, p. 35-36, out.1999. Disponvel na internet via www. URL
http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Fevereiro de 2000.
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total: maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus,
1993.
JURAN, F. What theyre saying about standards. Quality Progress, v.32, n.7, p. 30-31,
jul.1999.
LeGAULT, M. Achieving perfection. Canadian Plastics, Nov.1998. Disponvel na internet
via www. URL http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Outubro de 1999.

100
McMANUS, K. Is quality dead? IIE Solutions, v.31, n.7, p.32-35, jul.1999. Disponvel na
internet via www. URL http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Maro de
2000.
MOHANTY, R. P. TQM: issues for deliberation. Production Planning and Control, v.8, n.1,
p. 10-13, jan.1997.
MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. John Willey and Sons,
1990.
MUNRO, R. A. Linking Six Sigma with QS-9000. Quality Progress, v.33, n.5, p. 47-53, maio
2000.
NAVEH, E., EREZ, M. e ZONNESHAIN, A. Deleloping a TQM implementation model.
Quality Progress, v.31, n.2, p. 55-59, fev.1998.
OPPENHEIM, B. W. e PRZASNYSKI, Z. H. Total quality requires serious training. Quality
Progress, v.32, n.10, p.63-73, out.1999.
PEREZ-WILSON, M.. Seis Sigma: compreendendo os conceitos, as implicaes e os
desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
QS-9000, Requisitos do sistema da qualidade - Manual de Referncia. Chrysler Corporation,
Ford Motor Company e General Motors Corporation. Edio brasileira, 1997.
RIBEIRO, J. L. D. e CATEN, C. Introduo ao controle estatstico do processo.
PPGEP/UFRGS, Notas de Aula. Porto Alegre, 2000.
RICHARD, S. R. Is your organization spooked by ghostly team performances? Quality
Progress, v.30, n.5, p.98-101, maio 1997.
SCHROEDER, S. Culture of quality Risk Management, v.46, n.10, p.56, out.1999 Disponvel
na internet via www. URL http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em
Fevereiro de 1999.

SENGE, P. M. et al. A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o sucesso

em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produo do ponto de vista da Engenharia de Produo.

Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
SIMMONS, B. L. and WHITE, M. A. The relationship between ISO-9000 and business
performance: does registration really matter? Journal of Managerial Issue, v.11, n.3, p.
330-333, outono1999. Disponvel na internet via www. URL
http://www.umi.com/pqdweb. Arquivo capturado em Maro de 2000.

101
SNEE, R. D. Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality Engineering, v.12, n.3, p.
ix-xiv, mar.2000.
SOARES, A. C. S. Qualidade: estratgia de competitividade industrial uma anlise na
indstria sul brasileira. Florianpolis: UFSC, 1998. Dissertao de Mestrado, Escola de
Engenharia, Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ao. So Paulo: Cortez, 1998.
THISSE, L. C. Advanced quality planning: a guide for any organization. Quality Progress,
v.31, n.2, p. 73-77, fev.1998.
UHLFELDER, H. F. Its all about improving performance. Quality Progress, v.33, n.2, p. 47-
52, fev.2000.
VASS, D.J. e KINCADE, D.H. Relationship of TQM implementation and employee opinion
survey: a study of three manufacturers. Quality Management Journal, v.6, n.1, p. 60-73,
jan.1999.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995.
WILSON, S. R. The impact of standards on industrial development and trade. Quality
Progress, v.32, n.7, p. 71-75, jul.1999.
WYPER, B. e HARRISON, A. Deployment of Six Sigma methodology in Human Resource
function: A case study. Total Quality Management, v.11, n.4, p. 720-728, jul.2000.
ZHU, Z. e SCHEUERMANN, L. A comparison of quality programs: Total quality
management and ISO-9000. Total Quality Management, v.10, n.2, p. 291-298, mar.1999.

102
 ANEXO

Formulrio bsico
As frmulas a seguir apresentadas foram retiradas de Ribeiro e Caten (2000)

Estudos de repetibilidade e reprodutibilidade (R&R)

Repetitividade (Variao do equipamento)
R1 + R2 + ... + Rk
R= onde K o nmero de operadores
k
R VE VE
e = VE = 5 ,15 e VE% = x100 ou VE% = x100
d2 VT Tolerncia

Reprodutibilidade (Variao do operador)

(5 ,15 e )
2 2
R
Ro = x mximo x mnimo entre os operadores VO = 5 ,15 o
d2 nr

VO VO VO
o = VO% = x100 ou VO% = x100
5 ,15 VT Tolerncia

Repetitividade e Reprodutibilidade

m = e2 + o2 R & R = 5 ,15 m ou R & R = VE 2 + VO 2

R&R R&R
R & R% = x100 ou R & R% = x100
VT Tolerncia

103
Variao pea a pea
Rp
R p = x mximo x mnimo Entre peas p = VP = 5 ,15 p
d2
VP VP
VP% = x100 ou VP% = x100
VT Tolerncia

Variao total

VT = R & R 2 + VP 2

onde n = nmero de peas,

r = nmero de ciclos de medio
d2 deve ser obtido da tabela sendo que para repetitividade g>15 e para
reprodutibilidade g=1

m
g 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
1 1,41 1,91 2,24 2,48 2,67 2,83 2,96 3,08 3,18 3,55
5 1,19 1,74 2,10 2,36 2,56 2,73 2,87 2,99 3,10 3,49
10 1,16 1,72 2,08 2,34 2,55 2,72 2,86 2,98 3,09 3,48
15 1,15 1,71 2,07 2,34 2,54 2,71 2,85 2,98 3,08 3,48
30 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 3,472

Para aceitao do sistema de medio usual utilizar os critrios

R&R% < 10% Sistema de medio aceito
10 < R&R% < 30% Sistema de medio pode ser aceito
R&R% > 30% Sistema de medio rejeitado

104
Controle Estatstico do Processo

Carta de mdias e amplitudes

Inicialmente calcula-se a amplitude mdia e a mdia do processo
x1 + x 2 + ... + x k R1 + R2 + ... + Rk
x= R=
k k
onde xi = mdia do subgrupo i

Ri = amplitude do subgrupo i
k = nmero de subgrupos

E os limites para as cartas de mdias e amplitudes ficam:

LCS = x + A2 R
Para mdias
LCI = x A2 R

LCS = D4 R
Para amplitudes
LCI = D3 R

Onde D4, D3 e A2 so constantes que dependem do tamanho da amostra (subgrupo)

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D4 3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78
D3 0 0 0 0 0 0,08 0,14 0,18 0,22
A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31

Capacidade do processo
Para calcular a capacidade do processo necessrio uma estimativa do desvio padro .
R
=
d2
onde
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
d2 1,13 1,69 2,06 2,33 2,53 2,70 2,85 2,97 3,08

Os ndices de capacidade mais utilizados so o Cp e o Cpk

105
 LES LEI Especificaes
Cp = =
6 Disperso
LES x x LEI
C pk sup erior = e C pk inf erior =
3 3

So considerados processos capazes aqueles que apresentarem Cp e Cpk maiores que 1,00.
Algumas empresas adotam o valor maior que 1,33 para processos capazes.

106