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DIRECCION DE PERSONAL I
Serie UTEX
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Texto digital
Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin autorizacin
del autor:
2
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL............................................................................................................................. 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ....................................................................................................... 6
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 7
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS ............................................................ 9
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 11
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN ........................................................................................ 11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN ........................................................................ 12
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES......................................................... 15
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS ........................................................ 15
5. NIVELES DE ORGANIZACIN............................................................................................. 20
6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE ............................................................................ 21
CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin .................................................................. 23
2. Las relaciones de intercambio .......................................................................................... 23
3. Cultura Organizacional ..................................................................................................... 25
CAPITULO III: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................... 28
1. PERCEPCIN ..................................................................................................................... 28
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN................................................................................... 30
3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 30
4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO .............................................................................. 31
5. CAPITAL HUMANO ........................................................................................................... 32
CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL .................................................................................... 34
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN ............................................................................................ 34
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN ........................................................................................... 35
3 . LA MOTIVACIN LABORAL ................................................................................................. 41
RESUMEN ..................................................................................................................................... 43
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 44
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 47
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL HUMANO ............................................................... 48
CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................................................................. 50
1. CONCEPTUALIZACIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................ 50
3
2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO ..................................... 50
3. MERCADO DE TRABAJO .................................................................................................... 51
4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 54
CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL ........................................................................................ 58
1. DEFINICION:...................................................................................................................... 58
2. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL ................................................................................ 59
3. DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL ......................................... 60
4. AUSENTISMO .................................................................................................................... 61
CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ...................................................... 64
1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ................................................................. 64
2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO.................................................. 65
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL .......................................................................... 69
1. CONCEPTO ........................................................................................................................ 69
2. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 70
3. INVESTIGACIN EXTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 71
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO .......................................................................................... 72
RESUMEN ..................................................................................................................................... 76
AUTOEVALUACIN ....................................................................................................................... 77
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................... 80
III UNIDAD: SELECCIN DE PERSONAL ............................................................................................. 81
CAPITULO I: SELECCIN DE PERSONAL ........................................................................................ 83
1. Bases Para la Seleccin de Personal ................................................................................. 83
2. Proceso de Seleccin ........................................................................................................ 85
CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ......................................................................... 87
1. DEFINICION....................................................................................................................... 87
2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION ........................................................... 87
CAPITULO III: DISEO DE PUESTOS .............................................................................................. 91
1. Concepto de Puesto ......................................................................................................... 91
2. CONCEPTO DE DISEO DE PUESTO .................................................................................. 92
3. MODELOS DE DISEO DE CARGOS ................................................................................... 92
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS ..................................................................................... 97
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEO DE PUESTO ......................................................... 97
6. EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................................................... 98
4
CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO .................................................................... 99
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS ............................................................................................... 99
2. ANLISIS DE PUESTOS .................................................................................................... 100
3. ETAPAS DEL ANLISIS DE PUESTO .................................................................................. 106
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOS ...................................... 107
RESUMEN ................................................................................................................................... 109
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 110
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 113
IV UNIDAD: EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO ................................................................. 114
CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEO ............................................................................... 116
1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ........................................ 116
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ......................................................... 119
3. MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO ..................................... 121
CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL ................................................... 129
1. EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO ............................................................................ 129
2. INVESTIGACION SALARIAL .............................................................................................. 131
3. POLTICA SALARIAL ......................................................................................................... 132
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES............................................................................ 132
RESUMEN ................................................................................................................................... 133
AUTOEVALUACIN ..................................................................................................................... 134
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN................................................................................. 135
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................. 136
5
PRESENTACIN DEL DOCENTE
6
INTRODUCCIN
Estimado estudiante:
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE
PERSONAS Y EMPRESAS
9
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 6-17, 30-35.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 76-86.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 59-69.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 49-58
10
Tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot:
Mc Graw Hill., pag. 6-17, 30-35.
1
BARNARD, Chester I., Las funciones del ejecutivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.
11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN
2.1 Era de la Industria Clsica (1900 1950)
Representa medio siglo en el que se intensific el fenmeno de la industrializacin,
que se inici con la Revolucin Industrial. En este periodo la estructura organizacional se
caracteriz por el formato piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el
modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional predominante estaba
orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las
personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos
organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los
tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre
era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien aun
lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.
12
resultaron ms fciles de administrar y ms agiles. A medida que el conservadurismo dio
lugar a la innovacin, la cultura organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones pasadas
para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de administracin de recursos
humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes
de produccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a
influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban
parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.
2.3 Era de la informacin (1990)
Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados.
Drucker2 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos
por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr
recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoc el
surgimiento de la globalizacin de la economa mundial y global. La competitividad entre
las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin
de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas oportunidades
de inversin, aunque transitorias.
La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, movilidad, innovacin y el cambio necesario s para hacer frente
a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y
turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas
que constituyen la organizacin, a su vez, stas se volvieron transitorias y no definitivas,
los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razn de los
cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente
a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y
exigentes.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base
principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos cede su lugar
a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples
recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.
Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
2
DRUCKER, Peter F., La era de discontinuidad de gestin en tiempos de grandes cambios, Sao Paulo,
Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., La sociedad post capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.
13
Industrializacin Industrializacin Era de la
Clsica Neoclsica informacin
14
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las
organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una
sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar,
ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que
necesita.
Desde el punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos especficos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada
para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se
descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones
se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organizacin no es nunca
una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.
3
HAMEL,G. y PRAHALAD, C.K., Ncleo de competencia de la corporacin, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91.
15
b) Dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin (formando una red de
comunicacin cuyos elementos son interdependientes);
c) Que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema);
d) Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema);
e) Que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas
de recursos necesarios para que opere el sistema);
f) Tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta
dinmicamente);
g) Para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o
resultados de la actividad del sistema)
Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:
Entradas o
Salidas o
resultados
insumos
Procesamiento
Ambiente Ambiente
u operacin
(Conversin o
transformacin)
(Importacin) (Exportacin)
Retroalimentacin
16
Figura 1.1 El Sistema y sus cuatro elementos esenciales
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las
organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se vuelven independientes y hasta
diferentes de los objetivos de las personas que las formaron. De manera tradicional, solo
se reconocan como participante de las organizaciones a sus propietarios, administradores
y empleados; o sea, solo a sus participantes internos. Actualmente, la organizacin se
concibe como un proceso estructurado en l varios socios interactan para lograr objetivos.
L0s socios causan efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la
organizacin. En este sentido, los socios de la organizacin son:4
a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores.
e) Gobierno
f) Comunidad y sociedad.
Empleados Contribuyen con trabajo, esfuerzo, Estn motivados por el salario, los
dedicacin personal, desempeo, beneficios, los premios, los elogios,
conocimiento, habilidades, el reconocimiento, las
competencias. oportunidades, la permanencia en
el empleo.
4
HICKS, Herbert G. y GULLETT, C Ray, Organizaciones de la teora y el comportamiento, Tokio, McGraw-Hill
Kogakusha, 1975, pp. 41-44
17
organizacin y por su consumo o
utilizacin.
5
CHIAVENATO, Idlberto, Gerenciando personas: como transformar gerentes en gestores de personas, Sao
Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50.
6
KOTLER, Philip, Marketing, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas, 1980, p.83.
7
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico: la intencin de provocar, op. Cit, cap.
3.
8
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratgico, op. Cit., cap. 3.
18
4.4 Objetivos Organizacionales
9
ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, Sao Paulo, Pionero, 1967, pp. 13-35.
19
Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia 10
5. NIVELES DE ORGANIZACIN
En realidad no toda la organizacin se comporta como un sistema abierto, sino
solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables
independientes. El ambiente impone a la organizacin desafos externos, mientras que la
tecnologa impone desafos internos.
Para enfrentar estos desafos internos y externos, se distinguen tres niveles
organizacionales. Estos son: 11
1. Nivel institucional
Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est compuesto por los
directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambin
nivel estratgico debido a que es el nivel en el que se toman decisiones y en el que se
establecen tanto los objetivos de la organizacin, como las estrategias necesarias para
alcanzarlos.
2. Nivel intermedio
Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenece n los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel
institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Corresponde a
la lnea de medio campo y est formado por la administracin media, sea por las reas o
personas que transforman en programas de accin las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
3. Nivel operacional
Se le conoce tambin como el nivel tcnico o ncleo tcnico; que se encuentra en
las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en
donde se realizan las tareas y tambin las operaciones.
En este nivel se encuentran las mquinas y los equipos, las instalaciones fsicas,
las lneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atencin al pblico, que constituyen
la tecnologa de la organizacin.
4. Las organizaciones y el ambiente
Una vez que se ha diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta
saber cul es el contexto en el que sta existe y funciona. Las organizaciones no son
10
Adaptado de : REDDIN, William J., objetivos de administracin para el mtodo 3D, Sao Paulo, Atlas, 1978,
pp.22, 43 y 79.
11
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, Rio de Janeiro, Elsevier:
Campus, 2000, pp. 613-615.
20
absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelven y cie. Llamamos ambiente a todo
aquello que rodea externamente a una organizacin.
21
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
76-86
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que
tengan xito, las organizaciones sobrevivirn y crecern. Cuando crecen, las
organizaciones requieren mayor nmero de personas para la ejecucin de sus actividades.
Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales
diferentes de los que tenan quienes en principio conforman las organizaciones. Estos
hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos
individuales de los nuevos participantes.
Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las organizaciones
reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos,
objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de
mercado, satisfaccin de necesidades de la clientela, etc.) incluso despus de reclutados
y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que luchan, y muchas
veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.
22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organizacin
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un
proceso de reciprocidad. La organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes
como reenumerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde
con trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado
obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se
comporte correctamente con l y actu con justicia.
Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad,12 mientras que otros
psiclogos le llaman a esto contrato psicolgico.
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:13
12
GOULDNER, Alvin W., La norma de la reciprocidad, American Sociological Review, 1960, nm. 25, pp.
161-178.
13
SCHEIN, Edgar H., Procedimientos rol de consultor en desarrollo organizacional, Sao Paulo: Edgar Blucher,
1972, p. 89.
23
directamente a sus propios objetivos personales. De aqu surgen los conceptos de
incentivos y contribuciones:
14
MARCH, James G. y Herbert A. SIMON, La teora a las organizaciones, Rio de Janeiro, Fundacion Getulio
Vargas, 1996, p. 104.
24
El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la
organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto,
la organizacin ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de
contribuciones. Es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y, as mismo,
que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que esta tenga solvencia.
La esencia del problema es bsicamente la siguiente: individuos y organizaciones
se buscan y se seleccionan de manera recproca; as, los individuos hallan las
organizaciones ms adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones
encuentran los individuos ms adecuados a sus expectativas.
3. Cultura Organizacional
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una
organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar
parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente de su
cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin, las
actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin en el da a da y que
dirigen sus acciones en la realizacin de los objetivos organizacionales.15
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La cultura
organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organizacin.16
La cultura organizacional presenta seis caractersticas principales:
15
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin en tiempos modernos, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p.
172
16
Ibidem, pp. 172-173.
25
3. Valores predominantes: son los valores que principalmente defiende la
organizacin y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4. Filosofa: son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleados
y clientes.
26
y se traduce en relaciones de satisfaccin, nimo, inters, colaboracin, etc. Sin embargo,
cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea debido a frustracin o a barreras
a la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizndose por estados de depresin, desinters, apata, insatisfaccin, etc.,
pudiendo llegar, en casos extremos a estado de agresividad, tumulto, inconformidad, etc.,
tpicos de las situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organizacin
(como en los casos de las huelgas o manifestaciones, etc.).
De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre
los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin
existente.
Elevado
Excitacin y orgullo
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calor y reciprocidad
Frialdad y distanciamiento
Bajo
Pesimismo
Rebelda y agresividad
Depresin y desconfianza
Bajo
27
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
59-69
1. PERCEPCIN
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrn de referencia
que acta como filtro codificador, lo que condiciona la aceptacin y el procesamiento de
cualquier informacin. Ese filtro selecciona y rechaza toda informacin que no se ajuste a
ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificacin perceptiva que acta como
28
defensa, bloqueando informaciones no deseadas o irrelevantes. De esta manera, cada
persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo e
interno y para organizar sus mltiples experiencias de la vida cotidiana.
De aqu surge la percepcin social; sta no siempre es racional ni consiente:
percepcin social es el medio por el cual una persona se forma impresiones de otra con
la esperanza de comprenderla. La empata o sensibilidad social es el medio por el cual las
personas logran desarrollar impresiones correctas sobre el otro.17
En la percepcin social existen tres elementos:
En percepcin social la impresin que se tiene de los dems est influenciada por:
17
MASSARICK, Fred y Irving R. WESCHLER, Empania el proceso de entender a las personas, en KOLB, David
A.; RUBIN, Irwin M. y James M. McINTYRE, Psicologia organizacional: libro de lecturas, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.
29
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIN
El proceso de la comunicacin humana est supeditado a muchas vicisitudes.
Existen barreras que funcionan como obstculos o resistencias a la comunicacin entre
personas. Algunas de las variables que intervienen en el proceso de comunicacin lo
afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se enva sea diferente al
mensaje que se recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana: las barreras
personales, las barreras fsicas y las barreras semnticas.
Barreras Mensaje
Fuente Destino
fsicas bloqueado
Barreras
semnticas
Mensaje incorrecto
30
1. El hombre es proactivo: la conducta de las personas est orientada hacia la
satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones.
2. El hombre es social: la participacin en las organizaciones es importante en la
vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
3. El hombre tiene diferentes necesidades: las personas son motivadas por
diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y
puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente.
4. El hombre percibe y evala: la experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evala en trminos de sus experiencias pasadas y en funcin de lo que,
actualmente, experimenta en trminos de sus necesidades y valores.
5. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales.
6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: el hombre tiene
capacidad limitada para desempearse de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona
31
2. La segunda concepcin surgi en la dcada de 1930, con la teora de las relaciones
humanas de Mayo, Lewin y otros psiclogos sociales que trataron de combatir el
excesivo racionalismo y mecanismo de los ingenieros de la
Cuadro 3.1 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teora de las
organizaciones
5. CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin. Este
capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y competencias
capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms gil y competitiva. Por lo
tanto, ese capital vale ms en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de
32
la organizacin. Para ello, la organizacin debe utilizar intensamente cuatro detonaciones
indispensables:18
a) Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan.
18
CHIAVENATO, Idalberto, Talento construccin entrenador de mentores, Rio de Janerio, Elsevier, Campus,
2002, pp. 9-10.
33
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
49-58
1. CONCEPTO DE MOTIVACIN
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza
con un par de sencillas preguntas.
1.2. Qu es la motivacin?
34
uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea).
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIN
En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
35
o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces
se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre
una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad.
Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepcin de
que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad
de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento
se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad
que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no
menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces
si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo
que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar
dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su
personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera
de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como
trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan
estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo
y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es
bastante difcil de tratar.
2.2.Deseos y necesidades
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras bsicas
y personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo
que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y
educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas
(denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una
computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales
son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo;
dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad
del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por
obtenerlo.
36
2 . 3 . MOTIVACIN OBTENIDA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin
que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de
todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar
el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que
necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al
ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que
van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad
al tipo de motivacin que se puede obtener.
37
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para
que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que est
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta
su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).
38
una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio
basado en el sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las
experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un
juicio de si tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en
cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no
lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer
en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.
39
es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la
manera en que el mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo una
forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que
hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si
misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un
motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la
persona ser capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al
respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar
mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito que necesita.
40
que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti
logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con
sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una
relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que
t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun
despus de t muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la
autorrealizacin haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su
alrededor para de esta manera poder trascender despus de su muerte.
3 . LA MOTIVACIN LABORAL
3.1.MOTIVACIN LABORAL
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin
pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar
ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que
tenga la persona de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una
persona que al recibir estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones
adversas esta no se rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando
se est en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo ms rpido
posible y no afecte su desempeo.
3.2ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional.
Estrategia a seguir:
1. Identificar el sujeto que se necesita motivar
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar
con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo
es su personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta
en lo personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los
niveles de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio
de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de
41
estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido
al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
42
RESUMEN
Debemos recordar que una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan
para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes , que no puede lograr mediante la
iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales ,
empresas prestadoras de servicio , financieras , bancos , colegios ,universidades,
instituciones gubernamentales y muchos otros ms. Es por eso que es necesario
analizarse segn el modelo abierto que existan puesto que cada uno de ellos cumplen una
funcin vital , ya que cumplen objetivos diferente , pero siempre buscando la eficiencia y
eficacia organizacional ; Posteriormente veremos las personas y las organizaciones esta
unidad indisoluble ya que el existe de ella generara el mayor incremento de personal y es
por eso que la interaccin de ambas se convierte en compleja y dinmica ofreciendo a las
organizaciones incentivos , y las personas retribuyendo con contribuciones ; seguidamente
veremos el proceso de comunicacin que se da en las organizaciones , bien sabemos que
el xito de una organizacin radica en una adecuada organizacin este elemento debemos
fomentar y desarrollarlo pero para esto se debe analizar el entorno organizacional , el clima
organizacional y una adecuada poltica de incentivos este esquema contribuir a que
podamos desarrollar adecuados sistemas de comunicacin ; finalmente en la presente
unidad veremos la motivacin laboral como eje de desarrollo en ella se estudian
primeramente las necesidades de las personas para que podamos ejecutar acciones
teniendo en cuenta sus necesidades hay diversos planteamiento que se exponen que
permitirs al estudiante pueda tener un criterio mas amplio del tema.
43
AUTOEVALUACIN
b) Debido a las limitaciones propias de las personas ellos necesitan del resto para
salir a delante ( )
c) . En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que
impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz ( )
Qu cambios han sufrido las organizaciones actuales, respecto a las del siglo pasado:
44
Conocimiento ( )
1. Era del conocimiento
2. Era de la industrializacin neoclsica
3. Era de la industrializacin clsica.
A. Las personas como seres humanos, las personas no como meros recursos
organizacionales y las personas como socio de la organizacin.
B. Las personas como socio de la organizacin, las personas innovadoras, las personas
como recursos organizacionales.
C. Las personas no como recursos organizacionales, las personas como seres humanos
y las personas generando el cambio organizacional.
45
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1.- A) V B) V C) V
2.- E
3.- D
4.- A) 3 B) 2 C) 1
5.- A) V B) V
6.- B
7.- A
46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
47
II UNIDAD: ADMINISTRACIN DEL
POTENCIAL HUMANO
48
El contenido de la segunda unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
49
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.73-86.
50
a. Una dimensin del espacio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades
diferentes realizan mercados diferentes. El mercado de trabajo de las regiones
rurales es diferente del que existe en la ciudades capitales;
b. Una dimensin del tiempo, de poca. En pocas diferentes un mismo mercado
puede presentar caractersticas diferentes. En el mercado de trabajo en el ltimo
trimestre de cada ao aumenta y tiene caractersticas diferentes con respecto al
primer trimestre
c. Una dimensin de oferta y de demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta
y la disponibilidad de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, se trata de algo
que es fcil obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre
quienes ofrecen ese algo. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la
situacin se invierte, y se convierte en algo de difcil adquisicin, as, se presenta
competencia entre los compradores o entre quienes necesitan ese algo.
En trminos de suministros de recursos humanos, existen dos tipos de mercados
bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de
trabajo y el mercado de recursos humanos.
3. MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo est conformado por varias ofertas de trabajo o de empleo
ofrecidas por las organizaciones, en determinado lugar, en determinada poca,
bsicamente; lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor
sea la cantidad de organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de
trabajo y potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado
de trabajo puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras (empresas
metalrgicas de plsticos, bancos y entidades financieras, etc.) o por tamaos
(organizaciones grandes, medianas, pequeas. Microempresas inclusive por regiones del
pas, cada uno de estos segmentos tienen caractersticas propias).
51
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demandas de empleos, respectivamente. La siguiente figura
muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una situacin de oferta de empleos
(vacantes ofrecidas) y una situacin de demanda de empleos (vacantes buscadas). La
posicin central corresponde a una situacin de equilibrio entre las dos fuerzas del
mercado.
Como puntos de referencia, a continuacin tomamos las tres posibles situaciones
del mercado de trabajo:
1. Oferta mayor que la demanda. Situacin en la que hay abundante
disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones
y escasez de candidatos para satisfacerlas.
Mercado de empleos en
Oferta de Demanda de
empleos > empleos
oferta
Oferta de Demanda
empleos = de Equilibrio
empleos
Demanda
Oferta de Mercado de
empleos < de empleos
empleos en demanda
52
d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms, candidatos, ocasionando
distorsiones en la poltica salarial de las organizaciones.
e. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar al personal existente, ya que cualquier situacin hace prolongada y
arriesgada;
f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener estable al personal e
impulso a los planes de carreras
g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos; esta situacin de oferta de empleos tambin ocasiona las siguientes
consecuencias para los candidatos:
h. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo:
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
Las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores en el mercado de trabajo aumentando la relacin de
personal;
Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a
pedir reivindicaciones de aumentos salariales y mejores beneficios sociales, se
vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y se atrasan aumentando el ausentismo.
2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de
ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas, es decir, de demandas
de empleo.
3. Oferta menor que la demanda. Situacin en la que hay muy poca disponibilidad de
ofertas de empleo por parte de las organizaciones, hay escasez de ofertas de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin de demanda de empelo ocasiona
las siguientes consecuencias para las organizaciones.
a) Bajas inversiones en el reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que
buscan espontneamente a las organizaciones;
b) Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos presentados;
c) Muy bajas inversiones en capacitacin, ya, que la organizacin puede aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa;
d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales ms bajas con relacin a su propia
poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.
e) Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos,
de estabilizacin de personal;
53
f) Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante, que no requiere
atencin especial.
Esta situacin de demanda de empleo tambin ocasiona las siguientes consecuencias
para los candidatos:
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo;
Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen,
ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como candidatos
a cargos inferiores a su calificacin profesional.
Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas
de candidatos desempleados.
Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni
dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al
trabajo ni atrasarse en l.
54
o no, y no candidatos potenciales cuando aunque no estn buscando, oportunidades de
empleo estn en condiciones de llenarlas a satisfaccin.
Por su amplitud y complejidad el mercado de recursos humanos puede segmentarse
por grados de especializacin (mercado de ingenieros, de mdicos, de abogados, de
tcnicos, de gerentes, de supervisores, de secretarias, de digitadores, de obreros no
calificados, etc) o por regiones del pas. El segmento de obreros no calificados suele
llamarse mercado de mano de obra es un segmento del mercado de recursos humanos,
conformado por personas no calificadas, es decir; sin experiencia previa y sin instruccin
bsica.
Oferta de
Demanda de MERCADO DE RECURSOS
candidatos candidatos
> HUMANOS EN OFERTA
Oferta de
Demanda de EQUILIBRIO
candidatos
= candidatos
Oferta de
candidatos
<
Demanda de MERCADO DE
candidatos RECURSOS
HUMANOS EN
DEMANDA
55
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES
EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO
Mercado de Mercado
recursos de trabajo
humanos Comunicacin
Mediante reclutamiento
56
Hasta cierto punto, el mandato de recursos humanos est parcial o totalmente contenido
en el mercado de trabajo.
Mercado de Mercado
recursos de
humanos trabajo
Candidatos Vacantes
disponibles Cargos
disponibles
llenados
Mercado
Mercado de de
recursos humanos trabajo
(MRH)
Candidatos Cargos
disponibles llenados
57
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.91-110
1. DEFINICION:
El termino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; Esto significa que el intercambio de
personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. En general, la rotacin
de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros,
y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto periodo.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de
realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones.
58
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema
para disminuir las operaciones y reducir los resultados.
PE
Donde :
A = Admisiones de personal durante el periodo considerando (entradas )
D = desvinculaciones de personal ( por iniciativa de la empresa o por decisin de los
empleados ) durante el periodo considerado (salida )
PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados. Por ejemplo, si el
ndice de rotacin de personal es de 3% esto significa que la organizacin puede contar
con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la
organizacin necesitara planear un excedente de 3% de personal para compensar el
flujo de recursos humanos.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas en el
clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones
(entradas) sino slo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la
organizacin o de los empleados.
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos
que conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, solo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran
por completo los provocados por la organizacin. En este caso el ndice
de rotacin de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
59
separando las salidas causadas por decisin de la organizacin.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o
secciones tomadas como subsistemas de un sistema mayor -la
organizacin- , cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de
rotacin de personal segn la ecuacin
60
aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acerca de todas las
causas de retiro.
En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes
aspectos:
4. AUSENTISMO
Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados acerca
del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusin en la productividad.
61
empleado; tambin puede causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la sper
especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integracin del empleado en la organizacin y el
impacto psicolgico de una direccin deficiente. Las principales causas del ausentismo
son :
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retardos involuntarios por fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivacin para trabajar
Escasa supervisin de la jefatura
Poltica inadecuada de la organizacin.
62
sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos
empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a travs de la
tecnologa informtica. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes
jams imaginados por las generaciones pasadas.
63
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110
64
Finalmente podramos definir a la Administracin del Potencial Humano como el
proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, tcnicas,
metodologas y/o practicas especializadas de reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin del desempeo, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinrgica
e integrada a salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiolgica de
los trabajadores y de la institucin en su conjunto19.
Planeacin
Organizacin
Evaluacin de Reclutamiento Espiritual Emocional
Control
Desempeo Seleccin
Administracin Capacitacin
Salud Salud
de Carrera
Racional Fisiolgica
Remuneraciones y Compensaciones
Direccin
19
Looufat, Enrique Administracin del Potencial Humano, 1 a edicin, Buenos Aires, Cengage Learming
Argentina 2010, p. 5
65
perfil que son ms fciles de conseguir en relacin a otros que son sumamente
especializados20
Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de anlisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador21.
Los trabajadores estrellas: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial futuro
es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relacin laboral
se presenta a largo plazo.
Los trabajadores al lmite: son aquellos que en la actualidad llevan a todo el peso
del xito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en merito
a su contribucin actual la relacin podra seguir pero en funciones secundarias en
el futuro.
Los trabajadores problemas: son aquellos que a pesar de ser reconocidos
talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizs
atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, ms que a cualidades
profesionales. Podra caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato
20
Lepark, D. y Snell, S. (1999) La arquitectura de los recursos humanos: Hacia una teora de la
asignacin de capital humano y el desarrollo. Academy of Management. La Academia de Management
Review. Vol.. 24 (1); p31
21
Hall & Hall 1988 apud Dolan 2007 p. 37
66
laboral a futuro pero precisara de una ayuda o mejora de su comportamiento y/o
actitudes.
Los trabajadores intiles: son aquellos que definitivamente demuestran total
incompetencia y poco talento previndose que no hay cura a tal situacin. Es
imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.
2.2.ORGANIZACIN
El trmino organizacin puede entenderse de diversas formas: una, como
sinnimo de institucin, corporacin, empresa; tambin se le puede conceptualizar como
un conjunto de elementos que estn interrelacionados a efectos de lograr un objetivo
comn o tambin puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se
encarga de disear la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos bsicos
del diseo organizacional son tres:
Departamentalizacin
Actividades de lnea y de asesora
Formalizacin
Cadena jerrquica
Centralizacin/Descentralizacin
Amplitud administrativa
Comunicacin
Toma de decisiones
67
2.3. DIRECCION
La labor de direccin de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente
tcnicas de liderazgo, de motivacin, de comunicacin, de negociacin y manejo de
conflictos que les permita hacer converger las personalidades diversas y superar las
diferencias entre los trabajadores a favor de la institucin en su conjunto y de cada individuo
en su desarrollo humano.
2.4 CONTROL
Uno de los aspectos histricos por el cual la administracin del potencial humano
no ha sido valorado como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la
definicin de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto un costo de dinero
que nunca ser recuperado por la empresa, y del otro lado empresa que la vean como una
inversin y que tenan la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de
rentabilidad lo aportado.
68
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag.148-164
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
1. CONCEPTO
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin.
Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de
candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir,
la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos)
para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos
presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre
las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas que
son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como
objetivo inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes
de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin rigurosa constituida por
una secuencia de tres fases:
1. Que necesita la organizacin en trminos de personas.
2. Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
3. Que tcnicas de reclutamiento se debe emplear.
1 2
Investigacin Interna Investigacin Externa
lo que el mercado de RH
Lo que la organizacin
3 puede ofrecer es: Fuentes
necesita es: Personas de reclutamiento para
esenciales para la tarea Tcnicas de localizar e identificar.
organizacional reclutamiento a emplear
69
2. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES
70
Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una
tcnica de planeacin de personal utilizada por las empresas grandes.
71
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organizacin:
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propsito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento.
Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en
alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo
Transferencia de personal
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal
Programa de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
72
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin del
rgano de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e incluye varios
sistemas y bancos de datos
Ventajas
Desventajas
73
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea a travs del internet.
Ventajas
Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con el
mismo personal de siempre, sin renovacin.
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.
Desventajas
Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
nueva sangre.
Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir vegetar con el
mismo personal de siempre, sin renovacin.
Ahorrar costo de formacin, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.
74
reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace
reclutamiento interno al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn desafo, oportunidad
y horizonte bajo pena de que busque desafos y oportunidades en otra organizacin que le
parezca mejor.
Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la
mayora de las empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es
decir, aquel que emplea tantas fuentes internas como externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:
75
RESUMEN
76
AUTOEVALUACIN
77
1) Es ms econmico para la empresa
2) Es ms rpido porque evita demoras a la organizacin
3) Trae sangre nueva a la organizacin
78
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. A) Sujeto
B) Hbitos y conductas
C) Diagnostico
D) Seguimiento
E) Estimulo adecuado
2. A)
3. 1) A 2) C 3) B
6. A)
79
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
80
III UNIDAD: SELECCIN DE
PERSONAL
81
El contenido de la tercera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pg. 169-189.
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima: Ediciones Jurdicas., pag.99-115.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 203-216.
Chiavenato, I ( 2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pag. 227-234
82
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.,
pg. 169-189.
22
Flanagan, J.C The critical incident tecchnique, Psychological Bulletin, 1954, num 51, pp. 327-358.
83
Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo
en la requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y las
caractersticas que el candidato a puesto.
Anlisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algn puesto nuevo, sobre
el que la empresa no tiene ninguna definicin, ni siquiera el jefe inmediato,, la
alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido,
los requisitos y las caractersticas de quienes los desempeen.
de cultura general
1. Pruebas de Generales de idiomas
conocimientos
o habilidades de cultura profesional
Especficas de conocimientos tcnicos
2. Exmenes Generales
psicolgicos De aptitudes especficos
Expresivos PMK
De rbol
3. Exmenes de Rorschach
personalidad Proyectivos TAT
Szondi
De motivacin
Inventarios De frustracin
De intereses
4. Tcnicas de Psicodrama
simulacin Dramatizacin
84
1. Entrevista de seleccin: Se trata de una conversacin inicial con el candidato para
tener una primera impresin y poder apreciar su forma de desenvolverse en
competencias claves, como pueden ser sus habilidades de presentacin personal,
de comunicacin, sus actitudes, de tica y valores. Asimismo, observar su posible
compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de la institucin.
2. Proceso de Seleccin
La etapa de proceso de seleccin de personal considera la aplicacin secuencial de
diversas metodologas e instrumentos de evaluacin, los cuales podran sufrir variantes en
el orden en que son aplicados, dependiendo de la institucin, pero que de todas formas se
aplican. Por lo general el proceso de seleccin comprende el siguiente orden:
85
especifican las experiencias acadmicas, laborales y referenciales en cuanto a tiempos,
lugares y resultados, obtenindose un perfil inicial sobre candidatos potenciales,
candidatos medianamente potenciales y candidatos no potenciales, siendo estos ltimos
descartados del proceso
86
Friman, A (2009), Direccin de Personal. Lima Per: Ediciones Jurdicas., pag.99-115
1. DEFINICION
Los mtodos que las organizaciones utilizan para promover la socializacin entre
los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la
socializacin es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y
universidades. En las empresas, la socializacin organizacional es un proceso de
aplicacin que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el
periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de mtodos, de los
cuales los ms utilizados son:
87
2.1. PLANEACIN DEL PROCESO SELECTIVO
Esquema de entrevistas de seleccin mediante el cual el candidato puede
conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organizacin, los
colegas, las actividades desarrolladas, los desafos y recompensas a la vista, el
gerente y el estilo de administracin puesto en prctica, etc. se trata de permitir que el
candidato, antes de ser admitido, obtenga informacin y sepa cmo funciona la
organizacin y cmo se comportan las personas que conviven en ella.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisin, el
seguimiento y la orientacin de los nuevos empleados sean buenos .Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para
88
que no se sientan amenazados ante el fracaso o el xito de los nuevos empleados,
y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.
Asuntos organizacionales
a. Misin y objetivos bsicos de la organizacin.
b. Polticas. Medios a travs de los cuales se alcanzaran los objetivos .
c. Como se organiza y estructura la empresa: que hace cada rea o departamento.
d. Distribucin fsica del rea que utilizar el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organizacin
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
Beneficios
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida
89
b. Das de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
Presentacin
a. A los superiores y los colegas de trabajo
90
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill., pag.
203-216
Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algn puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa lo primero que se le pregunta
es que puesto tiene. De esa manera se sabe qu hace en la organizacin y se tiene una
idea de su importancia y del nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin el puesto
constituye la base de la organizacin de las personas en las tareas organizacionales. Para
las personas el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y
motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan a la organizacin durante su
trayectoria profesional en esta siempre ocupan algn puesto.
1. Concepto de Puesto
El concepto de puesto se basa nociones de tareas, obligacin y funcin.
Funcin. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Tambin
puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una
funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una funcin, se requiere que se ejecuten de modo
repetido.
91
Puesto. Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las
relaciones entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el
fondo, son relaciones entre dos o ms personas.
92
relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la esencia
de la situacin de dependencia de una persona respecto de la otra.
A partir de la de cada de 1960 un grupo de cientficos del comportamiento y
consultores de empresa demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos
conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de
entonces, surgen nuevos modelos de diseo de cargos.
93
las tareas en sus partes componentes.
2. En funcin de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza slo una tarea sencilla y rutinaria.
Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la
ejecucin rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo
estndar y los ciclos de produccin que deben cumplirse. En conjunto,
el trabajo de las personas debe ser armonioso, rtmico y coordinado.
3. El diseo clsico de los cargos se basa en la presuposicin de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual
implica que el diseo de los cargos es definitivo y se establece para siempre.
No se prevn cambios.
4. El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecucin, denominado tiempo estndar, que representa
100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseo
de los cargos permite otorgar premios de produccin a quien sobrepase
el tiempo estndar, con base en el concepto del hombre econmico.
94
1.2 Modelo humanista o de relaciones humanas
95
tareas y a las personas. La idea de una administracin participativa ya estaba subyacente
en la Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla que tiene que
germinar y desarrollarse.
23
LAW III, Edward y J. Richard HACKMAN, Corporate profits and employee satisfaction: must they be in
conflict, DAVIS, Keith, Organizational theory: book of reading, Nueva York , McGraw-Hill, 1974 p. 198.
96
personas.
4. Identificacin con la tarea. Es el grado que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo.
5. Retroalimentacin. Es el grado en que el ocupante recibe informacin sobre su
actuacin con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin
de resultados.
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El planteamiento del problema no es nuevo hace ms de 30 aos, McGregor 24
sostena, que en las empresas la teora Y se suele aplicar como un estilo direccin
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo la adecuacin del puesto
al ocupante permite mejorar la relacin bsica entre las personas y su trabajo, da
oportunidades de otros cambios en la organizacin y en la cultura organizacional, as
como de mejor la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de
los puestos no es solo una mejora de las condiciones de trabajo, sino sobre todo el
aumento de la productividad y la reduccin de los ndices de rotacin y ausentismo del
personal; por lo que se induce a un nuevo concepto de cultura y clima organizacional
24
MCGREGOR, Douglas, The human side of Enterprise, nueva York, McGraw-Hill, 1960
25
HACKMAN, J. Richrad, y Greg R. OLDHAM, Motivacion throngh the design of work: test ofnantheory,
Organizacional behavior and human performance, agosto de 1976, pp. 250-279
97
Precepcin del significado
Percepcin de responsabilidades
Conocimiento de resultados
6. EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos
de trabajo autnomo o auto administrado. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo. Los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Los miembros son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre si la distribucin de las tareas,
programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.
98
Figura 4.4 Alternativas para enriquecer los puestos
1. DESCRIPCIN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripcin es
un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin.
26
OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, Sao Paulo, Nobel, 1944, p.
99
Asimismo, su descripcin es la relacin de las responsabilidades o tareas del
puesto, la periocidad de su realizacin, los mtodos que se emplean para el cumplimiento
de esas responsabilidades o tareas, los objetivos. Es bsicamente una remuneracin por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
Clave:
Departamento: Divisin
Descripcin genrica:
Descripcin especifica:
2. ANLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con
los aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el puesto impone a
su ocupante. Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y en los procesos de
obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos son dos
tcnicas totalmente distintas. Mientras que la descripcin se preocupa por el contenido del
puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace), el anlisis de
pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempe. Por medio del anlisis los puestos
posteriormente se valoran y se clasifican para efecto de comparacin.
100
desempear exitosamente el puesto, cules son sus responsabilidades que el puesto le
impone y en qu condiciones dese ser desempeado.
1 Requisitos intelectuales
2 Requisitos fsicos
3 Responsabilidades que adquiere
4 Condiciones de trabajo
1 Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempear adecuadamente el
puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida
2 Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico
y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin
fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuada mente.
Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:
101
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria
3 Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externos y la informacin
confidencial. Comprende las responsabilidades por:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial.
4 Condiciones de trabajo
Comprende las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptacin, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeo.
Comprenden los siguientes factores de anlisis siguientes:
Ambiente de trabajo
Riesgos
102
histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando
se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y de mtodos.
El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera
directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos
anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales
o que sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la
obs.1ervacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con
facilidad mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la
observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
1. CARACTERSTICAS:
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante
la observacin de las actividades que realiza el ocupante de este.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin
es activa; la del ocupante es pasiva.
2. VENTAJAS:
Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de p u e s t o s ) y d e l hecho de que s e a a jeno a los intereses de quien
realiza el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del
anlisis de cargos (que hace, como lo hace, y porque lo hace)
3. DESVENTAJAS
Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el anlisis de puestos.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto, no permite la obtencin de datos verdaderamente importantes
para el anlisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
103
del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para
el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.
Si se tratara de un gran n m e r o d e p u e s t o s semejantes y de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que
se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos.
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo
al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y
adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.
1. CARACTERISTICAS
La o b t e n c i n de datos sobre un p u e s t o se realiza por medio del llenado
de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el
anlisis de puesto.
Mientras la participacin del analista de puesto en la obtencin de los datos
(llenado del cuestionario) es pasiva; la participacin del ocupante (quien lo
contesta) es activa.
2. VENTAJAS
El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin
ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la
participacin de varios niveles.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de puestos.
Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de puestos.
Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin efectuar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
3. DESVENTAJAS.
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
104
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas
1. Caractersticas
La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtencin de los datos.
2. Ventajas
Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
Es el mtodo de mayor convivencia y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
105
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.
2 2 4 Mtodos Mixtos
Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis posee ciertas
caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. Estos son
combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis.
Los ms utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena
el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario
como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar
los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.
106
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de
trabajo, a saber:
Obtencin de los datos sobre los puestos mediante los mtodos de anlisis
elegidos.
Seleccin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de puestos.
Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
Redaccin definitiva del anlisis del puesto.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (
ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficializacin en la empresa)
Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos:
reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de
capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de
trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y mtodo de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que
proporciona el anlisis de puestos.
Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales objetivos
son:
107
a. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
de personal.
b. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal.
c. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin del personal.
d. Determinar las escalas salariales- mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-
, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.
e. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo
y el mrito funcional.
f. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
g. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos
108
RESUMEN
109
AUTOEVALUACIN
A. Generales y especificas
B. Dirigidas y no dirigidas
C. Expresivas y proyectivas
110
extremo
5) En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un
comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos
A. Comit de evaluacin
B. El empleado
C. Equipo de trabajo
D. Equipo de trabajo
E. El gerente
111
112
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1)B
2) A
3)B
4) A
5) 1. Comit de evaluacin
3. Equipo de trabajo
4. El empleado
5 el gerente
113
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
a. El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo
de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el desempeo del personal
es el propio gerente o supervisor, con la asesora del rgano de gestin de personal,
que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo del personal, se
recurre al rgano de gestin de personal con funcin de staff para establecer,
acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de
lnea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por
el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad
y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
a. La propia persona
117
b. El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinmico, de la
administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos
(APO) pero con una nueva presentacin y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad,
autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provocaba en los involucrados.
Ahora, la APO es, en esencia, democrtica participativa, incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO la evaluacin del desempeo se orienta por los siguientes caminos:
a) El equipo de trabajo
El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo
de sus miembros y define sus objetivos y metas.
b) La comisin de evaluacin
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de
una comisin asignada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva echa por un
grupo de persona. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la
organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y el
especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones, y su papel
es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su
supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe
crticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de
utilizarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. Est expuesta
a las mismas crticas del literal anterior.
En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluacin
del desempeo hacia el mismo individuo, junto con la participacin gerencial,
para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.
c) Evaluacin de 360
La evaluacin de desempeo tradicional estaba reservada para el superior o
superiores jerrquicos del funcionario a ser evaluado, es decir, una postura vertical y lineal.
Una evaluacin de este tipo donde hay una nica direccin es muy riesgosa, porque se
juega todo o nada en la decisin.
Por este motivo, en los tiempos recientes, se ha concebido una participacin de
varias dimensiones o evaluadores, denominada o conocida como evaluacin 360 grados,
lo cual le otorga mayor coherencia y consistencia a la evaluacin de un trabajador ya que
hay diversas perspectivas o usuarios que pueden dar con mayor amplitud una apreciacin
ms real del desempeo de un funcionario dado que interactan permanentemente con el.
Por lo general los evaluadores que dan su apreciacin estn construidos como mnimo por:
EVALUACION DE DESEMPEO
Nombre del trabajadorFecha..//
Departamento/SeccionPuesto
Desempeo en la funcin: considerar exclusivamente el desempeo actual del trabajador en funcin.
enormemente.
2. Desventajas del mtodo de evaluacin del desempeo
mediante escala grafica
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las caractersticas del evaluado.
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las caractersticas del evaluado.
123
27
BERKSHIRE,J.R y R.W. HIGHLAND, Forced-Choice Performance Rating: A Methodological Study,
personnel Psychology, 1953, num. 6, pp. 355-378
124
2828
WADSWORTH, Guy W., Performnce Appraisal, en WHISLER, Thomas L. y Shirley F. HARPER (eds.),
Nueva York, Rinehart, Hot & Winston (s/f).
125
- Asesora al empleado
- Readaptacin del empleado
- Capacitacin
- Despido y sustitucin
- Promocin a otro cargo
- Retencin del trabajador en el puesto actual.
29
El mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos fue introducido por Flanagan y
Burns. FLANAGAN, J.C. y R.K. BURNS, The Employee Performance Record: A New Appraisal and
Development Tool, Harvard Business Review, 1955, num. 5,pp. 95-102.
127
Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.
En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se
actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposicin real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De
aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y
aumento real del salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad el salario puede considerarse de muchas maneras
diferentes:
1. Es el pago de un trabajo
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin
3. Da estatus jerrquico en la organizacin
2. INVESTIGACION SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios
en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado
de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salriales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la
empresa podr:
3. POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de
sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las
decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La
poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se
perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe
contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salriales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salriales. El salario de admisin para
empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando
el elemento reclutado no-llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el
salario de admisin podr estar por debajo del lmite mnimo de la clase salarial hasta
en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este lmite despus del periodo
de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.
4. PREVISIN DE AJUSTES SALRIALES
Ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los
reajustes salriales pueden ser:
4.1 REAJUSTES COLECTIVOS(O POR COSTO DE VIDA)
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura
econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia
depender de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho
adquirido para nuevos ajustes, ya que sern compensados en la poca de los reajustes
sindicales.
4.2 REAJUSTES INDIVIDUALES
Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
Reajuste por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
Reajuste por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeo superior al normal.
133
RESUMEN
En esta unidad tocaremos uno de los temas ms importantes como es la evaluacin del
desempeo humano , este esquema ayuda a lo que llamamos nosotros la mejora continua
buscando en todo momento la eficiencia , si no se desarrolla sistemas de evaluacin la
organizacin no generara cambio y al no generar cambios ser desplazada en el medio es
por eso que en el presente material informamos la necesidad de aplicarlo, para ello hay
diversas reas encargadas como son el comit de evaluacin , el jefe inmediato superior ,
el jefe , la autoevaluacin quienes buscaran en todo momento encontrar deficiencia con el
objetivo de mejorarlas para ello se aplicara los diversos mtodos pero la ms conocida y
aplicada es la escala grfica. Como parte final tocaremos el tema de compensacin laboral
como bien sabemos la laboral desarrollada eficientemente debe ser premiada as mismo
de ser lo contrario sancionada es por eso que debemos un adecuado equilibrio de tal
manera que no nos podamos exceder en ninguno de ellos generando dificultades ; la
principal recompensa para el colaborador es su salaria debemos desarrollar sistemas
compensatorias , que justifique y equilibren no permitiendo favoritismo ni generando grupos
cerrados en la organizacin
134
AUTOEVALUACIN
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1. C
2. A. Atribucin
Tarea
C. Funcin
D. Cargo
3. A
4. D
136
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS