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COMRCIO INTERNACIONAL
TXTIL E VESTURIO
Introduo
Indice
1. Histria do comrcio
7. Mercados
1. Histria do comrcio
Com a Revoluo Industrial deu-se um tremendo salto econmico e nos 150 anos
compreendidos entre a Revoluo Industrial e a Primeira Guerra Mundial o mundo
transformou-se ainda mais. Surgiu ento uma economia que, embora dividida em
Estados nacionais, se caracterizava por um elevado grau de integrao.
Este processo de globalizao que se seguiu ao fim das guerras fez com que nenhum
pas do mundo fosse capaz de ignorar o seu papel na rede de relaes comerciais
internacionais.
Mas afinal, o que globalizao? A globalizao define-se como uma nova era na
histria da humanidade em que a interdependncia e as fronteiras nacionais
desaparecero. Acredita-se que a globalizao a continuidade do processo de
crescimento das relaes econmicas internacionais em curso desde o sculo passado.
Pode-se ainda afirmar que caracteriza um processo transformador da economia mundial
contempornea que funciona como um processo com ngulos de anlise econmicos,
sociais e culturais.
movimento internacional dos capitais. O lado menos positivo a maior exposio dos
pases aos riscos de movimentos especulativos em grande escala. Outra questo a
interligao de empresas localizadas em diferentes partes do mundo, transformando as
empresas multinacionais e reduzindo a autonomia dos governos.
Com efeito, uma percepo mais profunda deste sector exige trs abordagens: uma
histrica, outra de natureza funcional e uma sobre a envolvente, ou seja, sobre a procura
e suas determinantes.
No que diz respeito a desvantagens desta estrutura h uma grande necessidade de se ter
diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho
difcil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difcil a adaptao a mudanas
externas e fragiliza a flexibilidade da organizao, por causa da forte concentrao e do
foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar por se focar demais nos
objetivos do departamento, dando menos nfase aos objetivos e estratgias globais da
empresa.
III) Divisional
Por outro lado, os diretores de cada unidade tendem a focar-se nos seus prprios
objetivos, e isso maximiza valor para a organizao desde que no exista dependncia
entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem acabar por
se desenvolver
No entanto esta uma estrutura muito difcil de ser implementada. Problemas com
funcionrios que devido aos diferentes projetos tm tambm diferentes chefias podem
criar conflitos. Os funcionrios podem no se sentir incentivados ou dar preferncia a
um dos projetos desvalorizando o outro
A internacionalizao faz, nos dias de hoje, parte das grandes preocupaes estratgicas
das empresas. Esta preocupao deve-se essencialmente a fatores como o nmero cada
vez maior de atividades, Internet e crescente globalizao da concorrncia e dos
mercados.
Quanto ao destino das exportaes, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado
prvia, para um lugar onde se encontre condies de entrar de forma mais rentvel e
com custos e riscos os menores possveis. Na prtica, as empresas comeam de forma
casual, respondendo a pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria
iniciar com mercados onde se pode adquirir experincia com menores custos.
Aonde estou?
Como chegar?
Como se faz?
Com esta anlise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em
critrios lgicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se
pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB per capita, populao, ndices de
poder de compra, distribuio de populao pelo meio urbano e rural, so nmeros que
ajudam a conhecer um pas.
A sua actualidade muito importante, pelo que estes nmeros no devem ter mais do
que trs anos, e sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso pas, para
uma anlise mais fcil e estabelecer algumas correlaes simples.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizaes atravs da comparao dos elementos de
atraco das diversas alternativas e hierarquizao das preferncias, combinados com os
trunfos que podero valorizar a empresa nos vrios locais. Pode utilizar uma grelha de
comparao de atractivos em vrios pases, usando critrios como:
Nesta fase, h que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do
mercado, o montante de investimento a fazer e o perodo de tempo at atingir o break-
even (ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas.
Inclui a tomada de decises relativas s formas de entrada em cada uma das localizaes
alvo - atravs, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratgia
de conquista de terreno aos concorrentes - e s presses relacionadas com a
coordenao organizacional. As decises mais importantes so relativas ao:
Preparar a empresa
Com a apresentao destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alteraes
que implicam custos, alteraes de procedimentos, e at, admisso de pessoal
especializado. Perante esta multiplicidade de cenrios e tendo em considerao a
deciso de avanar na direco dos mercados externos, devem ser criados os
mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por trs fases:
Exportao
parceria com certos clientes so os factores que mais contribuem para a consolidao da
actividade exportadora de uma empresa.
Franchising
Joint ventures]
joint-venture como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para
comear uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no incio,
pensa-se que para sempre, porm, na prtica, acontecem problemas, cimes,
discusses, incompatibilidade, levando ao divrcio, que se espera seja um processo o
menos doloroso possvel.
Minervini (2001)
Investimento direto
Uma empresa que opta por abrir uma filial poder faz-lo adquirindo uma empresa
local, ou ainda, construindo suas prprias instalaes. um grau elevado de
internacionalizao, uma vez que expe a empresa a elevados custos e riscos polticos.
A instalao de uma filial pode ser uma estratgia para empresas que vislumbram em
determinado pas, um mercado com alta potencialidade. Normalmente, existem
benefcios concedidos s empresas que investem no pas por parte dos governos
e) Tem produtos que alcanam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma
aco de venda muito controlada.
Cooperao Informal
A colaborao empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada aquela que
geralmente se designa por formal, isto , aquela que envolve um contrato entre as partes
envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperao um fenmeno que nem de
longe nem de perto se resume colaborao formal.
Subcontratao
- o de predominantemente subcontratantes;
ou
- o de predominantemente subcontratadas.
a) Exportao ocasional.
Actualmente, este conceito cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se
numa rede de acordos inter-empresariais edificados por cima das fronteiras polticas.
Por esta razo, a seleco de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um
aspecto chave na estratgia internacional da empresa onde a supresso das fronteiras
econmicas nacionais abre outras potencialidades cooperao que passa a substituir a
lgica tradicional da prevalncia dos movimentos de internacionalizao. Nesta viso
do que a internacionalizao e de quais as estratgias a adoptar est includa a nova
vertente da digitalizao da economia, que proporciona enormes economias de rede e
em que a rede se configura muito bem com uma lgica de alianas, as empresas
portuguesas no se podero alhear deste novo modo de operar nos mercados
internacionais que, com maior rigor, devero ser substitudos por mercado global. A
questo da internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa moderna deixou de
ser uma opo para se tornar numa questo de sobrevivncia.
No caso das empresas portuguesas do txtil e vesturio, a realidade mostra que hoje as
que apresentam melhor situao econmico-financeira e que tm projecto de
crescimento so precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus
desafios) como uma oportunidade e no como uma ameaa ou uma fatalidade.
7. Mercados
A fronteira entre os mbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e
tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negcios fora do prprio pas.
Razes da internacionalizao
Tradicionais:
As novas motivaes:
busca de conhecimentos/aprendizagem;
A empresa deve ter alguma competncia especfica que compense a sua falta de
conhecimento da forma de actuao (cultura, estrutura do sector, ambiente poltico) no
mercado externo, face concorrncia local.
A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo
investimento directo do que atravs de relaes contratuais com parceiros locais. Para
que exista uma multinacional necessrio que as condies num mercado externo criem
uma motivao que possa ser explorada com base em competncias especficas da
empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus
activos directamente do que atravs de relaes contratuais.
O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que
possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e
expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hbitos de consumo e
diferentes normas culturais.
Mercados emergentes
As empresas locais com sede nos mercados emergentes, representam outro tipo de
desafio. Estas empresas conhecem bem os hbitos dos consumidores locais e
conseguem desenvolver produtos ajustados aos seus requisitos, com custos reduzidos e
a preos acessveis. No mercado indiano, o fabricante Godrej & Boyce desenvolveu
um modelo de nano-frigorfico para residncias de pessoas com rendimentos baixos: o
Chotukool. Como estes mercados tm um potencial volume de vendas mais elevado do
que nos pases desenvolvidos, pode servir de base a um crescimento rpido por parte
destas empresas no mdio prazo, transformando-as no futuro em possveis aspirantes
globais.
Um bom exemplo disto vem da francesa Herms que criou a marca Shang Xia
propositadamente para o mercado chins, seguindo a tendncia do Made for China que
tem levado muitas empresas a desenvolverem modelos especficos dos seus
produtos/marcas para o mercado chins, vido de consumo. Ignorar a importncia do
potencial de consumo dos pases emergentes pode debilitar as empresas multinacionais,
tornando-as alvo de aquisio das atuais aspirantes globais, como j aconteceu com a
Volvo. Marketing espiritual
Isto permite tirar partido do know-how dos tcnicos locais, permitindo ainda produzir a
custos reduzidos, pois a mo-de-obra nestes mercados ainda relativamente mais barata
quando comparada dos pases desenvolvidos. Vrias multinacionais j funcionam
desta forma. A Volkswagen por exemplo, criou um modelo Polo ajustado s
necessidades do mercado chins, e outras marcas, como a Coca-Cola, desenvolveram
uma embalagem em garrafa de volume mais reduzido (200 ml) propositadamente para o
mercado indiano, vendendo assim a preos mais baixos, mas mais acessveis aos
consumidores.
Esta nova abordagem de que se tem vindo a falar assenta muito no Value Driven
Marketing ou Marketing 3.0., tambm conhecido por marketing espiritual. Neste novo
paradigma para as empresas, procura-se muitas vezes aliar as vantagens de uma
estandardizao do produto de modo a obter ganhos de escala na produo e de,
simultaneamente, adaptao do mesmo acrescentando os componentes necessrios para
conferir personalizao. Com esta opo permite-se assim, obter ganhos de mercado em
cada segmento atravs do respeito do que singular em cada um, sendo que
simultaneamente se cumpre um desiderato humano e social, atendendo criao de
valor no s para os acionistas da empresa como tambm para os clientes,
consumidores, trabalhadores e at comunidade local.
No entanto antes de ir para o estrangeiro, a empresa deve tentar definir seus objetivos e
polticas de marketing: decidir qual volume de vendas a atingir no exterior; Escolha
quantos pases constituem seu mercado; decidir quais tipos de pas entrar.
Quando a companhia decidiu que ele vai vender em outro pas, voc deve determinar
qual ser a melhor maneira de se juntar a ele. Suas opes so: exportaes, joint
ventures e investimento direto.
O marketing internacional inclui um mix de marketing, que vai para alm da simples
troca de produtos, envolve analisar os gostos dos consumidores, visa estabelecer as suas
necessidades e desejos e influenciar o seu comportamento para que desejem adquirir
ativos existentes.
Analisar o ambiente
H tambm foras que contribuem para o comrcio entre pases como zonas de
comrcio livre, ou comunidades (grupos de pases que foram organizados para atingir
objetivos comuns, para efeito de regulao do comrcio internacional).
Existem dois fatores econmicos que refletem a atratividade do pas como um mercado:
estrutura industrial e distribuio de renda. A estrutura industrial do pas d forma s
suas necessidades para produtos e servios, nveis de renda e nveis de emprego. Os
quatro tipos de estruturas industriais seriam:
A distribuio da renda do pas encontra-se entre cinco: famlia muito baixo de entrada,
renda familiar para a maior parte baixa; renda familiar muito baixa/muito elevado;renda
familiar baixa/mdia/alta e renda familiar em sua maior parte significa.
A atitude no que diz respeito s compras internacionais. Alguns pases recebem muito
bem para empresas estrangeiras, mas outros so bastante hostis.
comrcio, que assume vrias formas: Redeno (troca direta de bens e servios),
compensao (o vendedor de computador aceita pagamento com produtos que provar),
o contradquisicion (o vendedor recebe o pagamento integral em dinheiro, mas concorda
em passar parte desse dinheiro no pas, em um determinado perodo de tempo).
Depois desta avaliao qualquer empresa pode utilizar um padro de marketing mix
(custos de produo, distribuio, comercializao e administrao podem ser
reduzidos) ou um mix de marketing adaptado no produtor. Neste caso adaptam-se
elementos do mix de marketing para cada um dos mercados (gerando custos mais
elevados, mas com esperana de ganhar um maior mercado quota, bem como
desempenho).
No que diz respeito ao produto existem trs estratgias para adaptar produtos a um
mercado externo:
O preo dos produtos outro desafio. As empresas poderiam definir um preo uniforme
para todos, mas poderia ser muito alta para os pases pobres ou muito baixa para os
muito ricos. preciso fazer uma boa avaliao antes e lanar o preo do produto num
mercado.
A empresa internacional pode ainda adotar a viso de canal total para o problema da
distribuio dos produtos at aos consumidores finais. Os canais de distribuio dos
pases variam muito de um pas para outro. So diferenas em termos de quantidade e
tipo de intermedirios.
Muitas empresas optam por no definir planos de marketing, o que as obriga a tomar
decises de aplicao imediata, em cima da hora, face s diferentes situaes com que
se deparam numa ptica de curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a
antecipao, a formalizao e a conjugao e articulao das diferentes decises
constituem as caractersticas chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por
finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior eficincia, eficcia
e efectividade nas actividades de marketing.
- Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a
responsabilidade de elaborar o plano de marketing.
trabalhar, aos produtos/servios que deve oferecer, etc. Geralmente este plano definido
numa ptica de mdio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser revisto e prolongado ano
aps ano.
Planos de aco: definio clara dos planos de aco necessrios para alcanar
os objectivos traados e implementar a estratgia definida.
- Como Implementar
A definio dos objectivos um passo fundamental, na medida em que, nesta fase que
se comea a definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de
orientao da actividade da empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas,
concretos e mensurveis, definidos no tempo e repartidos por objectivos parciais fceis
de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base da avaliao e controlo
do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida.
- Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para
atingir os seus objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos
com os quais vai concorrer
- Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos
consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos
produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se
coloca perante a empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do
consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes
Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que
consiste em aplicar a estratgia anteriormente definida s 4 variveis do Marketing Mix
Produto, Preo, Distribuio e Comunicao.
Produto ou servio em sentido restrito: a forma como o produto visto na ptica dos
seus atributos tais como a sua composio, dimenso, estrutura, sabor, aroma, design.
Para alm de uma anlise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz poltica de
preo est em muito dependente da articulao com o posicionamento pretendido para o
produto. de extrema importncia que o preo e posicionamento estejam em perfeita
consonncia.
- Objectivos;
- Sistemas de remunerao;
- Instrumentos de motivao.
No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para
negcio, sendo porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se
possa pensar, nem sempre um maior nmero de intermedirios provoca um preo mais
elevado para o consumidor final.
Uma outra situao, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um
nvel, onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que
o comercializassem (esferogrficas), necessitando de uma numerosssima equipa de
vendas e de apoio administrativo, sendo que, o volume de compras mdias seria
obviamente muito reduzido.
Embora, muitas empresas explorem as pseudo vantagens dos falsos canais curtos de
distribuio nas suas campanhas publicitrias, em que tentam comunicar ao mercado
que ao suprimirem os intermedirios conseguem disponibilizar ao consumidor final os
seus produtos a preo de fbrica, a verdade que os custos de armazenagem, de
transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preo final, uma vez
que o produtor apenas integrou diversas funes que poderiam ser desempenhadas por
terceiros.
No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupaes dos gestores de loja
giram principalmente em torno de 3 questes:
Nesta fase, dever comear por definir, tendo em considerao a sua estratgia de
marketing, qual a estratgia de comunicao que pretende implementar, assim como os
principais objectivos de comunicao. Para alm do grande objectivo que no fundo a
prpria venda, existem outros objectivos que muito contribuem para o anterior e sem os
quais no se consegue vender. Assim, considere nas suas aces de comunicao
objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar,
informar, promover a experimentao, transmitir confiana, etc.
A definio destes critrios de extrema importncia, uma vez que permite empresa
fazer um acompanhamento da eficcia das aces, implementando, se necessrio,
algumas medidas correctivas. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o
que pode ser muito til quando estiver a definir a sua estratgia de comunicao nos
anos seguintes.
Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada
pblico-alvo. A assimilao desta pelo pblico-alvo pode e deve ser, sempre que
possvel, um dos critrios de avaliao.
Depois de definida a sua estratgia de marketing e quais as tcticas para cada varivel
do marketing mix (Preo, Produto, Distribuio e Comunicao) devem ser elaborados
planos de aco, onde deve estar definido o enquadramento da aco face estratgia
definida, os objectivos que se pretendem atingir com essa aco, o responsvel pela
aco, assim como os restantes intervenientes e possveis condicionantes ao
desenvolvimento da aco.
Por fim, deve calendarizar a aco e oramentar, indicando os resultados esperados com
a mesma, que serviro de base para a avaliao.
- Pesquisa de mercado quantitativa - geralmente usada para tirar concluses - testa uma
hiptese especfica - usa tcnicas de amostra por forma a poder fazer inferncias a partir
da amostra para a totalidade da populao. Em geral, este tipo de pesquisa busca um
resultado estatstico e ela permite estimar informaes amplas e diversificadas. Para tal
necessria a utilizao de um questionrio estruturado. Envolve um grande nmero de
respondentes. Exemplos: Inquritos estatsticos, questionrios e enquetes.
A European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) define Teste de
Mercado como "um tipo de experimento controlado conduzido em uma rea geogrfica
cuidadosamente selecionada para entender o impacto do programa de marketing nas
vendas ou rentabilidades de um produto ou servio". Para Achenbaum (1974) o Teste de
Mercado "um experimento controlado, realizado numa limitada, mas cuidadosamente
selecionada parte de um mercado, cujo objetivo o de prever as consequncias sobre
as vendas ou sobre os lucros, tanto em termos absolutos quanto relativos, de uma ou
mais aes de marketing propostas".
Antes de decidir por realizar um teste de mercado, a empresa precisa ponderar seus
custos e benefcios. Produtos de baixo custo ou de grande probabilidade de sucesso no
precisam ser testados. Tambm preciso considerar os investimentos necessrios para
fazer um lanamento e para fazer um teste: se h necessidade de investimentos altos
tanto para lanar o produto no mercado quanto na rea teste, isto , o quando o custo
para produzir um lote piloto muito alto, ento o teste de mercado invivel.
Por exemplo, ningum faz um teste de mercado para avaliar um novo automvel, pois
necessrio montar uma linha automatizada para fabricar um lote piloto para o teste. E se
a concluso do teste a de que o automvel no ser aceito pelo mercado,
financeiramente no faz sentido desmanchar a linha depois de automatizada.
Filosofia da empresa. Uma empresa mais agressiva pode aceitar maiores riscos
no lanamento de um produto. J empresas conservadoras podem preferir lanar
um produto aps a realizao de um teste de mercado para minimizar os riscos.
No existe uma rea ideal para ser testada que represente toda a populao do teste.
Devem ser procuradas reas que renam o maior nmero de caractersticas que as
aproximem de um mercado-teste ideal. Malhotra (2001) e Mattar (2005) recomendam as
seguintes caractersticas para a rea teste:
No ser muito pequena, pois precisa gerar projees significativas, mas tambm
no ser to grande a ponto de tornar o teste dispendioso;
Porqu B2B? Porque este Marketing no se destina apenas Industria mas a todas as
Empresas e Instituies que necessitem de comunicar e mostrar Valor entre si! Mas ser
assim to diferente o Marketing dirigido ao consumidor final (B2C) em relao ao
Marketing entre Empresas e Instituies (B2B)? A resposta sim! diferente! O B2C
muito de Mostrar (captar a ateno dos clientes) enquanto no B2B mais sobre
Explicar (porque que o produto melhor que a concorrncia). Por isso fundamental
estabelecer Credibilidade no mercado-alvo!
Mas a principal diferena econmica! Como o cliente B2B uma Empresa e o B2C
um Indivduo a compra unitria maior na primeira que no mercado de consumo. Por
isso as decises demoram mais tempo pois o risco mais elevado, no apenas devido
aos elevados valores em causa mas tambm pelo impacto que essa compra poder ter na
empresa! Assim a deciso deve ser partilhada por vrios elementos da empresa e no
apenas por uma pessoa!
No mercado B2B um gestor de Mkt ou de produto tem que agir quase como um Mini
Director Geral. fundamental a cooperao entre outros departamentos da empresa
como a Engenharia, IT, Produo. E quando se tratam de produtos industriais h
tambm que ter em conta os prazos de entrega na maior parte das vezes mais longos que
nos mercados B2B!
Enquanto no B2C joga-se com a Emoo, no B2B a palavra de ordem a Razo! Uma
coisa fazer uma compra de uma T-shirt (em que o fator cor, por exemplo, pode ter
uma importncia emocional) e outra coisa comprar um novo software, de milhares de
Euros, cujo funcionamento afetar vrias centenas de pessoas na empresa! Essa deciso
requer o parecer de muita gente e demorar mais tempo. Por isso ser mais
racional/analtica!
Alm disso h que ter em conta que estas pessoas podero estar fisicamente em locais
diferentes (mesmo em pases diferentes) e tomarem decises sem se encontrarem uns
com os outros. Comunicam eletronicamente entre si usando as novas tecnologias ao
dispor atualmente!
- Segmentao diferente;
Enquanto nos produtos de consumo a aposta nos recursos vai para a informao
(publicidade) nos negcios B2B aposta-se no Relacionamento e na transmisso de
Conhecimento! normal vermos foras de vendas compostas por elementos com
formao tcnica acima da mdia (Engenheiros, Tcnicos Informticos, Profissionais de
Sade, Arquitetos, etc.) para se poderem comunicar com maior eficcia com algum tipo
de clientes mais sofisticados.
- Tecnologia;
Muitos produtos e servios B2B lidam fortemente com a Tecnologia! Quer sejam
produtos Industriais quer sejam outros tipos de produtos ou servios a Tecnologia que
vai servir de base Inovao para servir clientes de outras empresas! Uma inovao
tecnolgica que permita a diminuio considervel de desperdcio numa fbrica
permitir ganhos de produtividade aos seus clientes e a si prpria que ir aumentar
consideravelmente as suas vendas! E este apenas um exemplo!
- Procura derivada;
Este um dos principais aspetos das Vendas B2B! Se da parte do consumidor final no
houver procura as empresas tambm no compram! Quando os consumidores no
compram automveis, todos os sectores a eles ligados (seguros, companhias de crdito,
etc.) viro a sofrer com isso! O comprador empresarial no compra por impulso!
Apenas compra o que necessita para, ela prpria produzir os seus produtos ou servios!
Tambm por isso o Ciclo de Compras maior! Por isso tambm j se fala em B2B2C!
Tal informao no existe no mercado B2B ou muito difcil de se obter! Por isso o
trabalho do gestor de Mkt ser mais difcil nesta rea.
No essencial que no Mkt B2B o Wow factor no tem tanta importncia. O que
interessa criar Valor para o cliente empresarial. Outro especto a ter em conta o
investimento no Relacionamento neste mercado! Este relacionamento pode ser
comeado nas Redes Sociais (O LinkedIn tem um importante papel a desempenhar no
mercado B2B) mas ter que ser confirmada no contacto pessoal!
Tambm nas Vendas o impacto relevante! Vender a Empresas nos dias de hoje no
tem nada a ver com o que se passava h poucos anos! Como se viu nas diferenas
enunciadas o comprador B2B tem, neste momento muito mais poder que o vendedor.
fundamental que as Vendas se adaptem a este novo paradigma das Vendas (e
Marketing) B2B!
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