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Lo planteado anteriormente implica una intensa actividad intelectual, interna, por parte
del sujeto que aprende, pero tambin requiere de una propuesta de enseanza clara,
coherente, organizada, capaz de generar motivacin: condicin primera y necesaria
para cualquier aprendizaje.
(Motivacin es la fuerza interna que incita a la accin).
Impulsos Motivacionales
(Cuatro impulsos)
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto
del medio cultural en el que vive, y estos impulsos afectan la manera en que los
individuos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Gran parte de inters de estos
esquemas de motivacin fue generado por la investigacin de David C. McClelland de
la Universidad de Harvard. Este experto desarroll un esquema de clasificacin que
destaca tres de los impulsos ms dominantes y subray su importancia para la
motivacin. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de los individuos
reflejan elementos de la cultura en que crecieron: familia, escuela, iglesia y libros. En
la mayora de los pases, uno o dos de los esquemas motivacionales tienden a ser
preponderantes entre los trabajadores debido a que crecieron en ambientes similares.
Adems del anlisis de McClelland sobre los impulsos hacia el logro, la afiliacin y el
poder, la motivacin por competencia es una factor importante en los intentos actuales
por obtener productos y servicios de gran calidad.
(Caractersticas de motivacin)
Hay varias caractersticas que definen a los empleados orientados hacia el logro de
metas. Trabajan ms duro cuando perciben que recibirn reconocimientos personal
por sus esfuerzos, cuando solamente hay un riesgo moderado de fracasar, y cuando
reciben retroalimentacin especfica sobre su desempeo anterior. Como gerentes
tienden a confiar en sus subordinados, compartir y recibir ideas abiertamente, fijan
metas superiores y esperan que sus empleados estn tambin orientados hacia el
logro de stas.
Red Auerbach, quien ha sido entrenador, gerente general y presidente del equipo de
basquetbol profesional perene y campen mundial, Boston Celties, tena una
respuesta sencilla cuando le preguntaban la manera en que motivaba a sus jugadores.
Giraba en torno al orgullo de la excelencia, el orgullo de ganar, el orgullo de ser parte
del mejor equipo del mundo. Era el reto de buscar y la alegra de usar el anillo de
campeones como un smbolo de su logro colectivo.
Necesidades Humanas
Cuando una mquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesita algo.
Supngase que una mquina no pule una pieza metlica a un nivel adecuado. Quizs
requiera aceite. O quizs haya una tuerca suelta. Primero, el operador trata de
descubrir cul es el problema. Despus, se comunica con el supervisor para que le
ayude. Finalmente, el supervisor llama a un mecnico de mantenimiento o a un
ingeniero, y as sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se
repara la mquina para que funcione normalmente.
Todas las personas que trataron de encontrar las causas de la falla, lo hicieron (o
debieron haberlo hecho) de manera analtica con base en su conocimiento de las
operaciones y necesidades de la mquina. No sera provechoso apretar tuercas y
aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el
problema. Esas acciones podran agravarlo an ms.
Supngase que el operador de la mquina falla al dirigirse a su supervisor en una
forma cercana a la insubordinacin. El supervisor podra desear reprender al
operador sin analizar la situacin, pero eso no es mejor que la reparacin
indiscriminada de la mquina. Como sta, el operador que falla lo hace debido a
causas definitivas que pudieran estar relacionadas con sus necesidades. A fin de
lograr una mejora, el operador requiere un cuidado profesional y capacitado como
sucede con la mquina. Si pudiramos tratar (dar mantenimiento) a las personas de
la misma manera en que se hace con las mquinas costosas, tendramos trabajadores
ms satisfechos y productivos.
Tipos de necesidades
a) Necesidades primarias
Existen diversas maneras de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es 1)
necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades primarias y 2) necesidades
sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades fsicas
comprenden el alimento, agua, sexo, sueo, aire y una temperatura razonablemente
confortable. Esas necesidades surgen a partir de los requerimientos bsicos de la
vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana; por lo tanto, son
virtualmente universales entre las personas, pero varan en intensidad de un individuo
a otro. Por ejemplo, un nio necesita mucho ms sueo que una persona de mayor
edad.
Las necesidades estn tambin condicionadas por la prctica social. Si es costumbre
comer tres veces al da, entonces una persona tiende a sentir hambre tres veces, aun
cuando dos pudiera ser lo adecuado. Si se acostumbra una hora de caf en la
maana, entonces se convierte en un hbito de satisfaccin de apetito, as como en
una necesidad social.
b) Necesidades secundarias
Las necesidades secundarias son ms intangibles debido a que representan
necesidades de la mente y el espritu ms que del organismo. Muchas de estas
necesidades se desarrollan conforme el individuo madura. Algunos ejemplos son la
rivalidad, la autoestima, la sensacin de deber, la autoafirmacin, el altruismo, la
pertenencia a grupos y el recibir afecto. Las necesidades secundarias son las que
complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi cualquier accin que la
gerencia adopte afectar las necesidades secundarias: por lo tanto, la planeacin
gerencial debe considerar el efecto de cualquier accin propuesta sobre las
necesidades secundarias de los empleados.
Caso
El Constructor de pianos
Waverly Bird construye pianos a partir de desperdicios. Es asesor de un fabricante de
pianos. Trabaja aproximadamente una semana al mes, incluyendo algunos viajes
para resolver problemas de los clientes. Tambin reconstruye aproximadamente una
docena de grandes pianos al ao para clientes especiales; no obstante, segn Bird, la
parte ms satisfactoria de su vida es su pasatiempo de construir pianos desde el
principio: Es la parte que mantiene a un hombre con vida, seala. El reto del
trabajo es lo que atrae a Bird a seguir. Le satisface la precisin y la calidad, por lo que
comenta, los detalles hacen la diferencia. Cuando se corta una pequea esquina
aqu y otra all, se ha cortado un gran agujero. Un piano es como el cuerpo humano;
todas las partes son importantes.
Bird enfrenta un gran reto al construir todo un piano. Su trabajo requiere una gran
habilidad en la fabricacin del gabinete, saber trabajar con metal y conocimientos de
ingeniera y acstica, as como un buen odo para la msica. Requiere gran precisin,
debido a que una pequea falla de alineacin arruinara el sonido del piano. Tambin
requiere versatilidad, que va desde un teclado balanceado para responder al contacto
de un dedo hasta la pieza que debe resistir hasta 20 toneladas de presin. Bird tiene
que fabricar muchas de sus herramientas para la construccin de pianos.
En su carrera de treinta y cuatro aos, Bird ha construido cuarenta pianos. Aunque la
construccin le lleva casi un ao, vende sus pianos a un precio modesto como el de
un piano comercial. No busca dinero sino el reto y la satisfaccin, afirma: Todo el
negocio es una serie de puertas cerradas. Se aprende algo y siempre hay otra puerta
cerrada que espera ser abierta. Bird asegura que su gran sueo es construir un gran
piano (de concierto): Es algo que an no he hecho y que deseo hacer.
Preguntas
1. Analice la naturaleza de la motivacin de Bird al construir pianos. Cules son sus
impulsos y necesidades? Un programa de modificacin del comportamiento
afectara su motivacin? Por qu s o por qu no? Cul sera el efecto de fijarle
como meta dos pianos por ao?