UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
TEMA:
Informe sobre Reingeniera de
Michael Hammer & James Champy
INTEGRANTE:
Csar Parco
MATERIA:
Distribucin de planta
DOCENTE
Mgt. Orlando Baquero
CICLO:
Noveno ciclo
Pocas sern las compaas que no afirmen que quieren una organizacin bastante
flexible a fin que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del
mercado, gil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan
innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios
tecnolgicamente fresco, y tan delicada su misin que rinda el mximo de la
calidad del servicio al cliente.
La pregunta que se hace el autor es Por qu tantas son pesadas torpes rgidas
perezosas, lentas, no competitivas, pierden dinero y no cumplen las necesidades
de los clientes? La razn est en cmo hacen las cosas las empresas. Mediante
ejemplos reales se muestra que los objetivos que alcanzan las empresas son muy
distintos de lo que buscan sus administradores.
Durante ms de cien aos las empresas fijaban las pautas para el desarrollo de
nuevos productos, distribucin y produccin y por tal razn fueron modelos para
todo el mundo. Esto ha cambiado y esas empresas ya no desempean bien
porque no tienen capacidad para adaptarse a los cambios. Una serie de factores
como la tecnologa, desaparicin de frontera y los clientes que tienden a escoger
ms que nunca ha combinado para dejar lamentablemente obsoleto los objetos,
los mtodos y los principios de las organizaciones clsicas.
Estas compaas derivan su estilo de trabajo de la forma que describi Smith con
su filosofa de la divisin del trabajo, que en su momento fue aprovechado por
muchas empresas que lograron muchos avances, pero en la actualidad esa
metodologa no funciona. Y a que el mercado est gobernado por tres fuerzas que
son Clientes, Competencia y Cambio.
Con relacin a los clientes son los que mandan, estos exigen productos
configurados para sus necesidades y si no cumplen con las especificaciones
individuales temen perder a este cliente ya que puede irse a la competencia o
hacer una integracin a la inversa.
Con relacin a la competencia, en los momentos actuales no solo hay ms
competencia sino que es de muchas clases distintas como a base de precio, de
seleccin de calidad, de servicio, servicio pos venta etc. ya ninguna compaa est
libre de la competencia extranjera es decir la regla es: los eficientes desplazan a
los inferiores por el precio la calidad o servicio satisfactorio.
Y con relacin al cambio se ha acelerado, la tecnologa promueve a la innovacin
han hecho que el cambio sea ms rpido y nos encontremos en un mundo
globalizado donde todos pueden competir en el mercado.
Con respecto a estas 3 fuerzas, han creado un nuevo mundo para los negocios.
Esto lleva a una conclusin que nos dice que no son los productos sino los
procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los
buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
La solucin es sencilla, pero la accin de correccin no es tan fcil de ejecutar
tomando en cuenta que la diferencia entre las compaas ganadoras y las
perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las segundas
quieren dejar de ser perdedoras, deben observar como realmente estn haciendo
su trabajo.
Reingeniera significa empezar de nuevo, esto no quiere decir utilizar herramientas
de mejora o hacer cambios incrementales. Lo que significa es; abandonar
procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar y entregar algo de
valor al cliente. Para empezar con esta transformacin hay que realizar la
pregunta desde el punto de vista si fuera a crear una compaa hoy Cmo
resultara?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costo, calidad servicio y rapidez.
Fundamental: Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y porque lo
hacemos de esa forma? Hacerse esas preguntas nos conlleva a un preconcepto
de no dar nada por sentado. Esto no ayuda a determinar el Qu debe hacer luego
Cmo debe hacerlo y se tiene que olvidar del qu es y el debe ser.
Radical: como su palabra lo dice ser radicar, llegar a la raz de las cosas, no
efectuar cambios superficiales sino abandonar lo viejo es decir descartar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e inventar nuevas maneras de realizar
el trabajo.
Espectacular: No es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento, existen 3 grupos de compaas que
aplican reingeniera las que tienen graves dificultades, no se encuentran en
dificultades y en ptimas condiciones. Las de primera categora estn
desesperadas; han chocado contra una muralla y estn heridas en el suelo. Las
segunda categora sigue corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros le
permite ver un obstculo que se le viene encima. Las de la tercera categora
salieron a pasear en un tarde clara y despejada sin ningn obstculo a la vista.
Que buna idea piensan ellas para detenerse a levantar una muralla para la
competencia. Este ejemplo no quieres decir que las primeras no tiene ms
remedio que implementar reingeniera. Las segundas tienen la visin de empezar
a redisearse antes de caer en la adversidad. Las terceras ven a la reingeniera
como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
Procesos: Muchas personas no estn enfocadas a los procesos; estn enfocadas
ms a actividades es decir pierden la vista del objetivo grande que es poner el
bien en las manos del cliente.
Lo que no se entiende por reingeniera:
Reingeniera no es lo mismo que automatizacin.
Reingeniera de negocios no es lo mismo reingeniera de software.
Reducirse y reestructurarse solo significa hacer menos con menos, mientras que
la reingeniera significa hacer ms con menos.

A continuacin tenemos algunas caractersticas que tienen algunas empresas que

aplicaron la reingeniera.
Varios oficios se combinan en uno.
Los equipos toman decisiones.
Los pasos de los procesos se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Se redice las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Provecen operaciones hibridas centralizada-descentralizadas.

Cuando se redisean un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una

tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les
ordenaba toman ahora sus propias decisiones. El trabajo en serie desaparece. Los
departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de actuar
como supervisores y se comportan ms bien como entrenadores. Los trabajadores
piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en los jefes.
Los tipos de cambios que ocurren en las empresas pueden ser los siguientes:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

procesos.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividades a resultados
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian de proteccionistas a productivos
Las organizaciones cambian: de jerrquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera, el mal uso e la

tecnologa puede bloquear a la reingeniera porque puede reforzar las viejas
maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprende a pensar por induccin debemos hacernos la siguiente pregunta Cmo
podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? Y
podemos llegar a la conclusin que una tecnologa importante crea primero el
problema y luego lo resuelve. El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer
soluciones para problemas que ni siquiera l sabe que tiene.
Algunas reglas que se pueden romper mediante la informacin tecnolgica
Regla antigua Nueva regla
La informacin puede aparecer La informacin puede aparecer
solamente una vez simultneamente en tantos lugares
como sea posible
Solo los expertos pueden realizar un Un generalista puede hacer el trabajo
trabajo complejo de un experto
Los negocios tienen que elegir entre Los negocios pueden obtener
centralizacin y descentralizacin simultneamente los beneficios de
centralizacin y de la descentralizacin
Los gerentes toman las decisiones La toma de decisiones es parte del
oficio de todos
El mejor contacto con el comprador El mejor contacto con el comprador
potencial es el contacto visual potencial es el contacto eficaz
Uno tiene que descubrir dnde estn Las cosas le dicen a uno donde estn.
las cosas
Los planes se revisan peridicamente Los planes se revisan
instantneamente

Tambin se debe tener en cuenta quin va a redisear?

Las compaas no son las que redisean los procesos, son las personas
Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniera.
Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del
esfuerzo de la reingeniera enfocado en l.
Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especifico, que diagnostica el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan estrategias globales de la organizacin y
supervisan su progreso.
Zar de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de la
compaa.
El lder nombra al dueo del proceso, quien rene al equipo de reingeniera para
redisear el proceso con ayuda del zar bajo los auspicios del comit directivo.
CONCLUSIONES
Las empresas deben olvidarse que estn en una escala jerrquica, ya que los
trabajadores se concentran ms en cumplir con el jefe que con el cliente quien es
el que paga su salario y el de todos, es decir, deben estar facultados de tomar sus
propias decisiones siempre y cuando vaya esas decisiones vayan en beneficio de
la organizacin.
Un gran amigo de la reingeniera es la tecnologa, ya que esta herramienta nos
ayuda a mejorar los procesos que ya estn intervenidos o arreglados. Porque si se
aplica la tecnologa a procesos obsoletos, solo mejoramos los tiempos de
actividades y no el procesos total. Es decir debemos relacionar la tecnologa con
la sinergia del proceso.
La reingeniera se aplica para empresas que tengan un modelo antiguo y no
cumplan con la variabilidad de las 3C (clientes, cambio y competencia) ya que
esta es la nica opcin para estas empresas. A estas empresas se les puede
reconocer porque sus costos son superiores a los de la competencia o su servicio
al cliente es muy deficiente por lo tanto las ventas son inferiores.