3 definiciones de direccin

Direccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus
subordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin se
distingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal. David r.
Hampton

Direccin : actividad de mando entendida como gua del hombre que da lugar primeramente
a un flujo de comunicaciones ; es decir, ejercer el mando sobre el personal de la empresa
para que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados la organizacin
establecida y los recursos disponibles. Ana migdelina monje

Direccin: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones

desempeadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con los
subordinados que forman la estructura administrativa. Henry h albers

Importancia de la direccin

IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y
el corazn de lo administrativo.

ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos

Definiciones de toma de decisiones

Freemont E. Kast:: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la

organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia
en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody: es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger

informacin.

Len Blan Buris: define que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alterativas.
 Pasos para tomar decisiones

Paso 1 - Identificar tu objetivo

Qu es lo que deseas alcanzar?

Paso 2 - Hacer un estudio preliminar de tus opciones

Adems de las opciones disponibles ms obvias, en qu otras opciones puedes

pensar?

Paso 3 - Identificar los valores implicados

Qu valores estn en juego aqu? Si es una decisin fcil o poco importante puedes
no ser necesario realizar este paso. Pero si la decisin tiene un gran impacto en tu
riqueza, tu salud o por respeto a ti mismo, entonces ser til para ti.

Paso 4 - Valorar la importancia de la decisin

La importancia de la decisin se determinar por la cantidad de tiempo, energa y

dinero invertido. Y, por los valores implicados.

Puedes considerar tambin el contexto, una situacin diferente o un entorno, que en un

momento dado, pueden suponer que una decisin, a menudo, no muy importante se
convierta en muy significativa.

Paso 5 - Presupuesto de tu tiempo y energa

Una vez identificados los valores y las principales alternativas, ahora decide el tiempo
y energa que gastars para tomar la decisin. Las decisiones ms importantes son las
que ms tiempo y energa requieren.

El autor de este modelo sugiere que la gente ocupadas y nerviosas toman peores
decisiones que otras personas.

Paso 6- Elige una estrategia para tomar la decisin

 Este paso, dentro del modelo de 9 pasos para la toma de decisiones, conlleva en s
mismo tomar otra decisin. Tu decisin acerca del tiempo y energa que invertirs
afectar a la estrategia que elijas.

Y debido a que la estrategia elegida afectar profundamente a tu decisin, es

importante que e ligas una apropiada. (David W. examina algunas estrategias para la
toma de decisiones en el captulo 2)

Paso 7- Identifica tus opciones

Cuando examinas tus opciones ms detalladamente puedes descubrir otras opciones

con diferentes valores implicados. l seala que, ocasionalmente, podras volver a los
pasos 3-4-5 y hacer una revisin.

Algunos expertos pueden proporcionarte opciones en las que no habas pensado.

Paso 8 - Evala tus opciones

Aqu es donde comparas las opciones disponibles. De nuevo, el autor sugiere que
buscar consejo de un experto, con frecuencia, es ms fcil que tomar la decisin slo
por ti mismo.

Paso 9 - Toma tu decisin a tiempo y dentro de tu presupuesto

Cuando has terminado de hacer la evaluacin (tan slo lo necesario!) entonces haces
la eleccin. David W. nota que en este paso la gente todava suele tener problemas ya
que temen a las consecuencias o temen que estn tomando una mala decisin.

Un colega suyo, le dijo una vez "Reljate, no importa lo que elijas, te vas a arrepentir". (El
dice que )Esto es sabidura eterna, ya que siempre es posible arrepentirnos de las
decisiones que hemos tomado. l sugiere que siendo fiel y siguiendo un esquema rgido
para tomar una decisin y contando con una previsin podremos dominar el demonio del
arrepentimiento. (No es una escena muy alentadora!)
 Definir el problema

Un problema es una cuestin o punto discutible que requiere de una solucin; por ejemplo, si
se me rompe el cao del bao, ese ser el problema y llamar a un experto en esas cuestiones,
como un plomero, es la solucin que requiere este inconveniente para dejar de ser un
problema.

Ahora bien, esta es la definicin ms general que se puede dar acerca del concepto, en tanto y
dependiendo de la materia de estudio, existen distintos tipos de problemas.

Por ejemplo, para las matemticas, un problema es una pregunta sobre objetos y estructuras
que requiere una explicacin y demostracin (quin no habr tenido en sus pocas escolares
un autntico "problema" con las matemticas, no?) Estos pueden ser de clculo, lgebra,
geomtricos y no algortmicos. Y por otro lado est el llamado problema didctico que es aquel
que se utiliza mucho en la escuela para lograr que el estudiante afine y pula su razonamiento y
que para su solucin requiere de la implementacin de las matemticas, pero tambin de la
lgica y el seguimiento de tres pasos fundamentales, primero comprender el problema, luego
abstraerse de el, sustituyndolo por una expresin matemtica y por ltimo, llegar, entendiendo
claro, al resultado. Estos mismos principios se aplican para la resolucin de otros problemas
aplicados a ciencias exactas como la fsica y sus mltiples variantes, o bien la qumica y la
bioqumica. Vale reconocer que los simples problemas escolares de la infancia tienen el mismo
fundamento y mecanismos subyacentes de resolucin que las complejas ecuaciones que
permiten volar a una nave espacial o definir las leyes de la macroeconoma para las naciones.

Analizar el problema

Despus de haber identificado, seleccionado y definido el problema, el grupo identifica la(s)

causa(s) principal(es) del mismo. En esta fase el objetivo es analizar el problema y dividirlo en
sus partes componentes, examinando cmo es que van juntas. Es necesario comprender el
contexto del problema y como unas partes afectan a otras.

El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento:

a) Confirmacin de que el problema existe realmente.

Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema identificado
es real.

Entre los instrumentos ms importantes para la identificacin de las causas potenciales se

encuentran:

DIAGRAMA CAUSA EFECTO que permite identificar y poner de manifiesto todas las causas
potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema bajo consideracin.

ANLISIS CAMPO FUERZA para identificar aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la
brecha que existe entre donde se encuentra la organizacin y donde debe estar.

ANLISIS DE PARETO para separar un pequeo nmero de factores significativos de la gran

masa de factores insignificantes.
 Evaluar alternativas

Evaluacin de Alternativas Modelo de Toma de Decisiones

2. Para qu evaluar? Esta etapa nos aporta los argumentos necesarios para
justificar la decisin tomada ante nuestro grupo de trabajo.

3. Recuerda. En la evaluacin de alternativas utilizaremos los criterios y las

premisas establecidas para la situacin planteada.

Criterio: son las condiciones que deben ser satisfechas por la mejor
alternativa.

Premisas: afirmaciones que nos permiten anticipar las consecuencias de

cada alternativa.

4. Importante Eliminar las alternativas que no pueden ser implantadas.

Cada alternativa debe ser evaluada en relacin al grado de cumplimiento
con los criterios establecidos Criterios obligatorios Criterios deseables.

5. Opciones para evaluar Tcnica de los cmo en secuencia. rbol de

decisiones. FODA Anlisis de campo de fuerzas Evaluacin ponderada

PERT Anlisis individual de la idea.

6. Evaluacin Ponderada A cada criterio se le asigna un valor. Los criterios

mas importantes tendrn un mayor valor. Preferentemente la suma de los
valores ser igual a 100. Cada alternativa se evala en funcin de la escala
valorativa de los criterios.

7. Evaluacin Ponderada La mejor opcin no necesariamente ser la de

mayor valor, sino aquella en la que mejor se integren los valores de los
criterios de acuerdo a su importancia

8. PERT Recomendado para decisiones que impliquen una implantacin

compleja. Es un grafico en el que se distribuyen secuencialmente:

Actividades individuales. Se determina tiempo y costo de cada actividad.

ELIGIR ENTRE ALTERNATIVAS

Si tienes que elegir una alternativa para un proceso importante, cul es tu proceder? Es
importante que te observes para conseguir mejores comportamientos al tomar decisiones.

Hay muchas personas que les cuesta tomar una decisin. Emplean mucho tiempo en
cavilaciones antes de elegir una opcin. Cuando finalmente toman una, suele suceder que
estn constantemente pensando que tal vez era mejor haber tomado otra alternativa. Muchas,
incluso, dejan el proceso en que estaban y recomienzan de otra manera. Esto, si es que la
oportunidad sigue todava vigente. A veces, el tiempo pasa y la oportunidad se pierde.

Es conveniente que analices razonablemente las opciones que se te presentan. Luego, elige la
que mejores posibilidades presente, sin esperar que alguna cuente con un resultado
garantizado, pues no existe en nada una seguridad total. Y comienza a actuar sin dejarte
distraer por las otras alternativas. Si ya elegiste una, termnala (a no ser que percibas un
inminente fracaso).

Si comienzas algo y lo llevas a trmino, siempre ser exitoso, no importa el resultado final. Si
obtuviste lo que deseabas, aprendiste cmo hacer las cosas. Si no lo obtuviste, aprendiste un
poco ms de cmo no hay que hacerlo. Con esa experiencia, en tu prximo intento estars ms
cerca del triunfo. Pero si comienzas algo y no lo terminas, nada habrs aprendido pues nunca
sabrs en qu habra terminado.

Aplicar la decisin

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegacin de tareas. Esto es natural
para las jerarquas, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que
delegar a otros.

Tomar decisiones propias.

Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalu cuales pueden tomar
sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna su evaluacin de la situacin o la
contratacin y capacitacin de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el
mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos
aspectos para que podamos delegar las dems. Reservarse una tarea no significa monopolizar
el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros
sigamos teniendo la decisin final.

Delegar decisiones.

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan;
controle a los delegados, en especial en las reas ms delicadas. Hay que emplear esa visin
general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que
delega, mantenga el flujo de informacin y aliente a los dems a tener iniciativas. No hay que
anticiparse ni dar contrardenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se
debe rechazar una decisin despus de una discusin a fondo con la persona en cuestin.

Decisin a Nivel Inferior.

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los ms claros a la toma de medidas tambin
deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las
sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fbrica, es mejor que la
contratacin la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las
decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores
provoca retrasos; cuanto ms niveles jerrquicos haya, mayores sern los retrasos. Decidir a
nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario
controlar a los delegados, pronto se adaptarn a su papel.

Definiciones de motivacin

Motivacin segn Piaget

Este psiclogo conocido por sus aportaciones al estudio de la infancia y del desarrollo
cognitivo, define a la motivacin como la voluntad de aprender, entendido como un inters del
nio por absorber y aprender todo lo relacionado con su entorno.

Motivacin segn Chiavenato

Chiavenato define a la motivacin como el resultado de la interaccin entre el individuo y la

situacin que lo rodea. Dependiendo de la situacin que viva el individuo en ese momento y de
cmo la viva, habr una interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.

Motivacin segn McClelland

Este psiclogo afirma que la motivacin de un individuo se debe a la bsqueda de satisfaccin

de tres necesidades:

La necesidad de logro: relacionada con aquellas tareas que suponen un desafo, la lucha por el
xito, la superacin personal, etc.

La necesidad de poder: referida al deseo de influir en los dems, de controlarlos; de tener

impacto en el resto de personas

La necesidad de afiliacin: se refiere al deseo de establecer relaciones, de formar parte de un

grupo; todo aquello relacionado con relacionarse con los dems.

Clasificacin de la motivacin

Entre los principales tipos de motivacin que son importantes de tener en cuenta se
encuentran:

Motivacin Interna:
Es aquella motivacin que se realiza de forma espontanea, es decir, surge internamente.

Motivacin Externa:
Se establece como una motivacin en la cual los factores externos al individuo, es decir, el
medio ambiente, son los que motivan al individuo.

Motivacin Negativa:
Es aquuella motivacin que ve su origen en amenazas y castigos.

Motivacin Positiva:
Surge por una necesidad y deceo constante, que immpulsa directamente a las personas a
mejorar sus capacidades.

Motivacin Intrinseca:
Es aquella en la cual las personas se fijan en un interes especifico, buscando superar as
mismo.

Motivacin Extrinseca:
Son aquellas motivaciones que ocurren por obligacin, pues la misma ofrece ciertas ventajas
directas para el individuo a la larga.
 Teoras de contenido

Estas teoras estn ms implicadas en el intento de especificar la identidad concreta de las

variables que inciden sobre la conducta y descuidan el proceso por el que se da tal incidencia.
Se limitan por tanto a describir las necesidades, motivos, metas u objetivos que determinan la
conducta de los individuos.

De lo dicho se entiende que para comprender la conducta en el trabajo es necesario analizar

ambos aspectos:

Teoras que se centran en necesidades y metas de individuos.

Teoras que tratan de explicar el proceso por el que los sujetos eligen un determinado
camino para satisfacer esas necesidades y lograr esos objetivos.

Dentro de las teoras de contenido nos vamos a centrar en la teora bifactorial de

Herzberg, que analizaremos en profundidad. Pero tambin existen otras como:

La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow: que contempla necesidades de

orden primario como las fisiolgicas o de seguridad, y necesidades de orden superior como
las sociales, de estima y de autorealizacin.

La teora ERG de Alderfer (E: Existence- Existencia, R: Relatedness-Relacin, G:

Growth- Desarrollo) que se diferencia de la anterior en el nmero de necesidades y en que
este autor considera el mecanismo de frustracin y regresin y no slo de satisfaccin
progresin como hace Maslow.

Teora de motivacin de logro de McClelland.

Teoras de rol de Miner: Es una teora de rol aplicada a un contexto organizacional y

ocupacional especfico. Supone que fuerzas internas dan energa y guan la conducta,
permitiendo que una persona pueda ejercer mejor el rol gerencial, profesional o de tarea.
Miner propuso un test proyectivo de cuarenta items llamado Test de Sentencias
Incompletas para medir las fuerzas internas que energizan y guan la conducta.

Teoras de aprendizaje o de enfoque extremo

Son llamadas tambin teoras de la conducta organizacional, se identifica con la teora X y

Y, de McGregor parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as
como sus consecuencias, son la clave para explicar los estilos de administracin.

Teora Y (estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano

Teora X (un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica)

Expectativas:

Se espera aumentar la eficiencia de la organizacin a travs la aplicacin de una serie de

principios administrativos y la aplicacin practica de esta teora.

En comparacin...

En diferencia de las dems, describe el pensamiento de los individuos determinando la teora X

y la teora Y. Teoras algo contrariadas entre si, la teora X establece que el trabajo es una
forma de castigo y la teora Y plantea que el trabajo trae satisfaccin. Por lo tanto, plantea
diversos tipos de motivacin segn pensamiento o comportamiento organizacional.

Autoridad

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen
de la autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego
que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
dems hombres y la naturaleza.

En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por
parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el

momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad
tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente
con los propsitos generales de la organizacin.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir
lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental
del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD
 - Autoridad de lnea

- Autoridad de personal

- Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.-

Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin

de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de
autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable
de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las
compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con
autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del
mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad
muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Comunicacin

El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el

intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje
originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en
el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como
la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es
arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.

El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de
las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.
 En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el
mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso
de codificacin; codifica el mensaje.

El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso
al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el
mensaje.

Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus
aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.

Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto

situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

Todos estos elementos que forman el esquema de la comunicacin tienden a conseguir la eficacia de la
informacin. sta se fundamenta en una relacin inversa entre la extensin de la unidad de comunicacin
y la probabilidad de aparicin en el discurso.

+ Extensin de la unidad comunicativa - Probabilidad de aparicin.

- Extensin de la unidad comunicativa + Probabilidad de aparicin.

Tipos de comunicacin

Segn el cdigo que en ellas se ocupe, existen distintos tipos de comunicacin:

Lingstica escrita: cuando el cdigo empleado es lingstico escrito. Por ejemplo, la

correspondencia por carta.

Lingstica oral: cuando el cdigo empleado es lingstico oral. Por ejemplo, cuando
conversamos.

No lingstica visual: cuando el cdigo empleado es no lingstico visual. Por ejemplo,

la publicidad.

No lingstica gestual: cuando el cdigo empleado es no lingstico gestual. Por ejemplo, los
gestos que utilizamos a diario.

No lingstica acstica: cuando el cdigo empleado es no lingstico acstico. Por ejemplo, la

sirena de la ambulancia.

Liderazgo

El liderazgo es el arte de motivar, comandar y conducir a personas. Viene de la raz

inglesa leader que significa 'lder' y se compone con el sufijo "-azgo", que indica condicin o
estado, o sea, liderazgo es la cualidad de una persona para estar en la situacin de lder.

Un lder no es impuesto pero escogido. Para ser lder se necesita del apoyo de sus seguidores
y son ellos que notando lasaptitudes y actitudes de una persona lder lo escogen para guiarlos.
Ser lder no significa necesariamente un reconocimiento formal, por lo tanto, 'estar en la
situacin de lder' es la facultad de motivar a un grupo de personas para conseguir un objetivo.
Una actitud de liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e
incentivndolos para trabajar por un objetivo comn.

Tipos de liderazgo

Existen muchos tipos de lderes y cada uno de ellos funciona de una forma diferente y tiene
unas convicciones propias. Aqu les mostramos y ampliamos aquellos tipos de liderazgo que
consideramos ms importantes.

Por supuesto hay numerosas formas de fomentar el liderazgo. Aqui te mostramos 8 dinmicas
para fomentar el liderazgo

Tipos de liderazgo

Liderazgo empresarial
Liderazgo autocrtico
Liderazgo democrtico
Liderazgo laissez faire
Liderazgo paternalista
Liderazgo carismtico
Liderazgo lateral
Liderazgo situacional