RESUMEN DE LA LECTURA: CMO PIENSA REALMENTE UN ESTRATEGA 1

Resumen de la lectura: cmo piensa realmente un estratega: explotar el poder de la analoga

Camilo Andrs Aguilar Caldern

Universidad Central

Facultad de ciencias administrativas, contables y econmicas

Departamento de administracin de empresas

Bogot, 2017
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Una estrategia es una eleccin, por ello, el impulsor clave de la calidad y el xito de la

estrategia de una empresa, es la calidad del razonamiento detrs de las elecciones, lo que elige

hacer o no una empresa es el corazn de la estrategia. Los lderes estn tan sumergidos en los

detalles de la estrategia, que no toman distancia para ver como realmente piensan sobre sus

elecciones estratgicas, si estos llegasen a comprender su propio proceso de raciocinio podran

ganar mucho. Los ejecutivos rara vez se dan cuenta que razonan y qu su razonamiento es por

analoga, aquella analoga qu juega un papel tan importante como inadvertido en la toma de

decisiones estratgicas.

El poder de las analogas

Los ejecutivos, responsables de la estrategia en una variedad de industrias, luego de

reflexionar, pudieron sealar momentos en los que se apoyaron fuertemente en analogas. Esto se

ve ilustrado en el ejemplo de Intel, el cual a mediados de los aos 90 se resisti a proveer

microprocesadores baratos para computadoras personales de bajo costo. Luego de que la alta

direccin de Intel aprendiera la leccin sobre la industria del acero del profesor de Harvard

Business School, el CEO de la compaa de ese entonces, Andy Grove, recogi la analoga del

acero y se refiri a las PC de bajo costo como las rebar digitales. Luego de la leccin que obtuvo

Grove, Intel pronto comenz a promocionar su procesador bsico Celeron ms agresivamente a

los fabricantes y compradores de PC de bajo costo.

Entre otros ejemplos, est el caso de Circuit City y el de los supermercados, con los que

se muestran los elementos centrales del razonamiento analgico, tales como el hecho de que un

problema nuevo debe de ser resuelto o una nueva oportunidad debe de ser aprovechada. Debido

a esto, cuando los ejecutivos enfrentan un problema, piensan en s lo han visto antes y, recurren a
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una experiencia pasada en busca de una solucin, lo cual quiere decir que est implementando la

analoga. Quienes formulan estrategias usan el razonamiento analgico ms a menudo de lo que

creen.

Generalmente, el mrito de una decisin estratgica se atribuye a dos enfoques, al enfoque

de la deduccin y del ensayo y error, los cuales juegan roles importantes en la estrategia. La

deduccin, por lo general requiere de una gran cantidad de informacin y, por ende, solo alcanza

su mximo potencial en entornos ricos de informacin.

El ensayo y error, es una manera relativamente eficaz para tomar decisiones estratgicas

en entornos tan ambiguos, nuevos o complejos, que cualquier esfuerzo cognitivamente intensivo

est condenado al fracaso.

El razonamiento analgico hace un uso tremendamente eficiente de la informacin y del

poder de procesamiento mental que poseen quienes formulan estrategias, de tal forma, que

cuando los ejecutivos razonan por analoga, no necesitan entender cada aspecto del problema en

cuestin. Ms bien, ponen atencin a determinadas caractersticas y las usan para aplicar

patrones del pasado a los problemas del presente.

Como fallan las analogas

El razonamiento analgico es una herramienta poderosa y utilizada, en la cual, tambin es

fcil que se razone mal mediante analogas, lo cual conlleva a que los estrategas rara vez

consideren saber cmo usarlas bien. El propio vigor de las analogas requiere que sean

empleadas con sabidura.

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Los peligros surgen debido a que los estrategas trazan una analoga sobre la base de una

similitud superficial, y no de rasgos causales profundos.

La diferencia que hay entre un mapeo de similitudes superficial y uno profundo es la

relevancia de la analoga, ya que el mapeo superficial se concentra en similitudes irrelevantes,

mientras que el mapeo profundo subraya las similitudes en las dimensiones que guan el

desempeo empresarial.

El peligro de enfocarse en la similitud superficial es muy real, ya que es difcil distinguir

los rasgos profundos, estructurales del problema objetivo y sus caractersticas superficiales,

sobre todo cuando se trata de un problema nuevo y desconocido.

No solo es difcil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales, sino

que, por lo general, la gente no se esfuerza demasiado por lograrlo.

La toma de decisiones estratgicas y el mtodo de casos

Es frecuente la crtica que le hacen al mtodo de casos en la educacin de negocios, como

lo hizo Henry Mintzberg, porque describira al management como un ejercicio terico abstracto

alejado de la realidad del trabajo de gestin. Se cree que esta crtica pasa por alto los

apuntalamientos fundamentales de la toma de decisiones en la gestin.

En su papel de estrategas, los ejecutivos suelen enfrentar situaciones en las que el

pensamiento por analogas o por casos es ms poderoso que otras formas de razonamiento,

debido a esto, un enfoque adecuado, es educar a los ejecutivos con casos y ensearles a razonar a

partir de ellos.
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El mtodo de casos tiene un potencial realmente extraordinario para permitirles a los

ejecutivos extraer analogas, en primer lugar, porqu crea un repertorio de experiencias

indirectas a partir de las cuales los estudiantes pueden razonar. En segundo lugar, porqu le da a

los estudiantes una experiencia extensa en la decisin de que es importante y que no, en una

determinada situacin empresarial. Esta habilidad es crucial para el razonamiento por analogas.

Tanto los estudiantes como los ejecutivos razonan sin rigurosidad alguna y no pueden

evaluar si hay un mapeo causal claro de la solucin que proponen para el problema, por esta

razn, a los estudiantes que se educa mediante el mtodo de casos, deben de ser capacitados en el

uso cuidadoso de la analoga.

Gracias a su historia y educacin particularmente, cada ejecutivo est equipado con una

caja de herramientas idiosincrticas de posibles fuentes de analoga, en el que para seleccionar

una herramienta o identificar nuevos problemas para herramientas viejas, no siempre el

ejecutivo hace un anlisis cuidadoso de la similitud entre la fuente y el objetivo.

La tendencia a confiar en la similitud superficial empeora cuando se suman otros defectos

corrientes en la forma que tiene la gente de sacar conclusiones, uno es el anclaje, ya que una vez

que una analoga, como cualquier otra idea, se ancla en un equipo de ejecutivos, es notablemente

difcil desterrarla.

El efecto anclaje sugiere que las analogas que se perciben tempranamente en una

empresa, incluso si echan races por casualidad, pueden tener un influjo duradero. Esto se genera

principalmente cuando quienes deben tomar las decisiones desarrollan un vnculo emocional con

sus analogas.
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Otro defecto corriente es el sesgo de confirmacin, en el que el efecto de anclaje se

refuerza por otro problema, la tendencia de quienes deben tomar las decisiones a buscar

informacin que confirme sus creencias y a prevenir los datos contradictorios.

Los sujetos buscan el atributo, el cual son inducidos a buscar (similitud o diferencia) y,

no buscan evidencia del efecto contrario. En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmacin,

implican problemas reales para los estrategas que se apoyan en analogas. Cuando los estrategas

han adoptado una analoga, quiz una de tipo superficial, buscaran evidencia de que esta es

legtima.

Dada la variedad de informacin disponible, cualquiera que busque datos de confirmacin

encontrara algo que respalde sus creencias, debido al resultado del efecto anclaje, en el que

cualquier informacin contradictoria puede ser descartada. Como resultado, una empresa puede

seguir basndose en una analoga superficial por mucho tiempo.

Evitar las analogas superficiales

El razonamiento por analogas, se trata de una herramienta poderosa, muy apropiada para

los desafos del diseo de estrategias en situaciones nuevas y complejas, esta herramienta puede

provocar el pensamiento innovador e impulsar xitos, por otro lado, despierta al fantasma de la

superficialidad.

Al trazar analogas es imposible que estas sean 100% seguras, los ejecutivos suelen

basarse en el pensamiento por analogas, especialmente en contextos desconocidos o ambiguos,

en los que otras formas de pensamiento, como la deduccin, fracasan y, en dichas situaciones, es

difcil distinguir los rasgos profundos de los superficiales, un aspecto bueno es que hay cuatro
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pasos sencillos que de alguna forma pueden mejorar las oportunidades en un equipo de gestin

de utilizar las analogas con destreza.

Ernest May y Richard Neustadt, de Harvard, descubrieron que el razonamiento analgico

muchas veces lleva a las autoridades polticas por mal camino. Los enfoques que desarrollaron

para ensear a esas personas a hacer un mejor uso de la historia, son como primer paso, el

reconocer la analoga e identificar sus propsitos, en donde el equipo de gestin para defenderse

de las analogas defectuosas debe de reconocer las analogas que utiliza. Los estrategas deben

analizar la cadena de causa y efecto. Un Segundo paso es comprender la fuente, en este paso se

debe comenzar a analizar porqu la estrategia funcion en la industria de la que se extrajo la

analoga.

Las herramientas clsicas del anlisis estratgico son de extrema utilidad, debido a que la

clave es desarrollar anlisis a fondo, con lo que los estrategas estn familiarizados, especialmente

acerca del entorno fuente, de la solucin o estrategia que funciono (o que fracaso) en el contexto

original y el vnculo entre el ambiente fuente y la estrategia ganadora.

El objetivo del estratega es entender si la lgica causal se sostiene en el entorno objetivo,

ya que al prepararse para este anlisis, el estratega encontrara til agrupar dos listas de

caractersticas del sector, aquellas que juegan un papel crucial en la lgica causal y aquellas que

no.

El tercer paso es evaluar la similitud, en este paso la estrategia traza un mapa de

similitudes entre la fuente y el objetivo y determina si el parecido va ms all de la superficie, ya

que la comprensin que desarrolle respecto de la fuente es crucial.

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El cuarto y ltimo paso, es el de traducir, decidir y adaptar, en este paso se decide si la

estrategia original, adecuadamente traducida, puede funcionar en la industria objetivo. Este paso

requiere, en primer lugar, que el equipo de gestin defina claramente cmo sera la estrategia en

el nuevo escenario. Luego de la traduccin, debe decidirse si se lleva la analoga al mercado,

para esto, es necesario evaluar concienzudamente cuan probable es que la estrategia traducida

tenga xito en el nuevo contexto.

Mejores decisiones estratgicas

Las analogas se sitan en un espectro, en donde en un extremo estn las analogas

perfectas, donde la fuente y el objetivo se parecen realmente en las dimensiones que impulsan el

desempeo econmico, mientas que, en el extremo opuesto del espectro estn las analogas

profundamente problemticas. La extensa mayora de las analogas cae en algn punto

intermedio, son imperfectas, pero tiles y, el desafo est en obtener el mximo provecho de

ellas. Los mejores usuarios de analoga aprovechan la deduccin y el ensayo y error para probar

y mejorar las analogas que se ubican en el centro del espectro, esto genera que los ejecutivos

que deseen explotar el enorme poder de la analoga y esquivar sus peligros deben de dominar

mltiples modos de pensamiento.

Referencias

Gavetti, G., & Rivkin J. (2005). Cmo piensan realmente un estratega: explotar el poder de la
analoga. Harvard Business Review.