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Resumen:
La cultura empresarial genera la capacidad de aglutinar intencionalidades planteadas inicialmente por los
promotores de las organizaciones y desarrolladas posteriormente por la colectividad en general que integran
las mismas. Este proceso, dinmico y complejo, hace de las organizaciones unos entes vivos y en
permanente cambio, de tal manera que se genera un proceso, un proceso cultural, donde cada individuo que
participa de una organizacin es capaz de impregnar cierto matiz al mismo, por lo que dicho proceso debe
ser gestionado, debe ser muy bien conducido a fin de lograr que genere un activo intangible distintivo y no un
freno a toda iniciativa de impulso de cambio y desarrollo, como suele ocurrir cuando el lder de una
organizacin no sabe aprovechar la fuerza del proceso cultural para lograr una ventaja competitiva.
Palabras clave:
La cultura empresarial
Toda iniciativa empresarial exige, previamente, de sus promotores2 una interpretacin y concepcin acerca
de la visin futura del proyecto que desean llevar a cabo, as como del entorno y de las condiciones en las
que se espera que sta se desenvuelva. En la gran mayora de los casos y, sobre todo, en los primeros aos
de vida empresarial, se trata de un esfuerzo de reflexin intelectual que queda implcito en el quehacer diario
de los promotores y sus colaboradores, el mismo que, con el correr de los aos, puede llegar a ser
expresado de forma explcita, con la finalidad de ser un elemento fundamental de compromiso y de dar a
conocer a la sociedad el ideario que servir de gua en todas las actuaciones de la organizacin, en el
presente y en el futuro.
1
Documento de trabajo elaborado por el Prof. Alejandro Flores y presentado para el curso virtual Cultura Empresarial, ofrecido
por el Departamento Acadmico de Administracin, Facultad de Administracin y Contabilidad, de la Universidad del Pacfico,
Lima Per. Derechos de autor cedidos a la Universidad del Pacfico, ao 2008.
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Podemos entender por promotores de una iniciativa empresarial, tanto al fundador o fundadores que con sus esfuerzos ponen en
marcha una empresa, como al lder o lderes que, en una etapa posterior, organizan y gestionan los recursos para dar
continuidad a dicha organizacin.
1
La cultura en la empresa tiene como fin principal aglutinar las intenciones de las personas, genera su
propia dinmica, evoluciona y se desarrolla, se ve enriquecida, pero tambin cuestionada, sobre todo cuando
las manifestaciones culturales son ineficaces a los requerimientos del entorno, presentndose una
mejora continua.
El esfuerzo de reflexin intelectual y de interpretacin que se lleva a cabo al inicio de toda iniciativa
empresarial, segn EDGAR SCHEIN3, depende del conjunto de presunciones bsicas y creencias
fundamentales que poseen los promotores en un determinado momento, desarrolladas a lo largo de sus
vnculos y experiencias previas, tanto de vida cotidiana, como de ndole empresarial, lo que propicia que sus
actuaciones puedan comprenderse, en principio, en funcin de cmo abordan e interpretan una situacin en
particular.
Desde los primeros momentos de vida de un proyecto empresarial, los promotores comparten los resultados
de sus interpretaciones y formas de ver la vida con los dems miembros (no promotores) partcipes del
de la relacin contractual que los une en un inicio. Estas seales o mensajes de arriba hacia abajo, acerca
de los resultados que se esperan, de cmo hacer las cosas o de cmo actuar en un momento dado, son
aceptados por los miembros de la organizacin, hasta cierto punto, como dogmas que guan sus acciones y
Una de las principales razones que explican tal nivel de aceptacin radica en que, por lo general y en esta
etapa, los miembros (no promotores) se sienten incapacitados para poner en duda y contradecir las
3 Vase SCHEIN, E. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza y Jans, Barcelona, pg. 23.
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precisan, mucho ms, de guas para el trabajo y de elementos para fortalecer sus sentimientos de
pertenencia al grupo, que elaborar y plantear juicios que contradigan estos aspectos.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin las aceptan como tales, las incorporan a sus propias
presunciones y creencias, las refuerzan da a da a partir de sus relaciones con otros miembros, as como por
a los integrantes de una organizacin, incorporar lentamente las presunciones bsicas y creencias
Es en este proceso donde podemos llegar a situar el punto de partida, origen o gnesis de lo que
generalmente se conoce como cultura empresarial, siendo posible identificar tres aspectos fundamentales
4 Tales como una imagen corporativa, los smbolos, colores, logotipos y diseos que identifican a una organizacin, las tradiciones,
las rutinas sociales, el uniforme de los empleados, as como todo aspecto distintivo implcito o explcito que permite identificar a
una organizacin y diferenciarla de otra de su mismo sector y actividad empresarial.
5 La misma que se traduce en vnculos y relaciones con nuevos clientes, nuevos proveedores y nuevos partcipes sociales, tambin
en rutinas de trabajo, en procesos de gestin, en productos, en servicios, en resultados de gestin, en la evolucin de la cuenta
de resultados, etc.
6 Al respecto, es MALINOWSKI quien identifica a la cultura como: un vasto aparato en parte material, en parte humano y en parte
espiritual con que el hombre es capaz de superar problemas concretos y especficos que se le presentan, en MALINOWSKI, B.
(1948): Una teora cientfica de la cultura, Sudamericana, Buenos Aires, pg. 42. Mientras que LEWIS, por su parte, contempla
que la cultura esta compuesta de aspectos: tecnolgico, sociolgico e ideolgico, en LEWIS. J. (1969): Anthropology made
simple, Heinemann, London, obra citada por LESSEM, R.(1992): Gestin de la cultura corporativa, Daz de Santos, Madrid,
pgs. 1-5.
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Las abstracciones iniciales de los promotores llegan a ser plasmadas y configuradas en determinados
productos y elementos; son compartidas entre todos los integrantes de la organizacin y transmitidas a los
nuevos miembros de la misma, as como a un colectivo especfico de la sociedad, por lo que podemos llegar
Aglutinar las intenciones de los miembros de la organizacin, tanto de los promotores, como de los no
promotores, y
Proporcionar un patrn inicial uniforme de respuesta a situaciones que plantea el entorno, y el propio
proyecto empresarial.
En principio, una organizacin cuyas intenciones comunes convergen en un mismo ideal no tendr dificultad
para ofrecer una respuesta slida y uniforme a los problemas que se le presentan. Estas respuestas,
ofrecidas tanto al medio externo como al interno, se sustentan en un conjunto de abstracciones, pero, a su
vez, se manifiestan de manera concreta y tangible, por lo que son susceptibles de ser evaluadas y valoradas
Por lo tanto, la organizacin tiene aqu un vnculo constante que le permite medir la eficacia de sus
respuestas y, en todo caso, ajustar stas a las reales necesidades del entorno. Slo as una iniciativa
empresarial puede tender hacia su supervivencia; lo que denota, por lo tanto, la importancia que merece para
En este sentido, una organizacin lograr aglutinar intenciones y ofrecer una respuesta uniforme a su
permiten a las personas configurar su particular concepcin del mundo y llevar a cabo, de esta manera,
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sus aspiraciones personales;
2.) el aspecto humano-sociolgico trata de los vnculos y relaciones entre los seres humanos, es
influenciado por el aspecto espiritual-ideolgico en la medida que ste sirve de gua para la conduccin
de grupos; y que,
El aspecto material-tecnolgico comprende las tcnicas, instrumentos, maquinarias y equipos7, y tambin las
herramientas de gestin, los modelos de control y, en general, todo conocimiento generado o adquirido por
los miembros de una organizacin como resultado de un proceso de convergencia y concrecin de los
manifestacin cultural8.
De esta manera, los aspectos material-tecnolgico no son otra cosa que el reflejo de la esencia de una
cultura; representa la va principal o el medio por el cual se hacen realidad las presunciones y creencias
fundamentales. Su finalidad es la de dar forma, cuerpo y consistencia a las intenciones bsicas de los
facilitan o no su concrecin.
Sin embargo, para que esto llegue a suceder, es necesario la existencia de un proceso de interaccin
constante, entre los tres aspectos citados, lo cual ocurre, en principio, en dos niveles claramente
diferenciados:
en un nivel de abstracciones, y,
7 Vase CLAVER, E., GASCO, J.L. y LLOPIS, J. (1996): Los recursos humanos en la empresa: Un enfoque directivo, Civitas,
Madrid.
8 Vase LOUIS, M.R. (1986): Sourcing workplace cultures: Why, when and how, en KILMANN, R.H. SAXTON, M. J. and SERPA,
R (edit.): Gaining control of the corporate culture, Jossey-Bass, San Francisco, pgs. 126-36; vase tambin SCHEIN, E. (1988):
o.c.
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en un nivel de concreciones.
Presentamos en la figura n. 2.1, una representacin grfica9 de los componentes de una cultura, en la
que podemos identificar las relaciones de influencia que pueden desarrollarse entre el nivel de
aspecto ideosociolgico como un nuevo elemento, el mismo que comprende la plena integracin e
incorporacin de las presunciones bsicas y creencias fundamentales de los promotores por parte de los
integrantes de la organizacin10. Forma un todo nico y global que aglutina las intenciones de aquellas
personas que mantienen y comparten concepciones comunes. No es otra cosa que el resultado de la
convergencia e interaccin entre lo ideolgico y lo sociolgico, cuyo factor clave radica en la actitud de los
miembros de la organizacin de compartir algo en comn, luego que cada nuevo integrante pase por un
proceso de socializacin.
9 Esquema configurado a partir de los planteamientos presentados por MALINOWSKI y LEWIS, en el cual hemos incorporado,
adicionalmente, el aspecto ideosociolgico.
10 Hemos incorporado este nuevo aspecto, como componente de la cultura, con la nica finalidad de mejorar nuestra capacidad de
comprensin de la cultura empresarial con respecto a lo planteado inicialmente, cuando se lleg a considerar lo espiritual-
ideolgico y humano-sociolgico por separado, pero estrechamente relacionados. Lo ideolgico puede ser, o no, compartido por
una comunidad o por los miembros de una organizacin; por otra parte, lo sociolgico puede aceptar ms de una posicin
ideolgica. La cultura empresarial no slo es lo que decidan sus promotores, aunque esto sea determinante en su configuracin
final. Vase THVENET, M. (1992): Auditoria de la cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid, pgs. 15-28.
Sin embargo, queremos resaltar lo ideosociolgico porque se refiere exclusivamente a todas aquellas presunciones y creencias
compartidas, inherentes y asumidas como propias por los integrantes de una organizacin; obviamente, esto no impide la
existencia, o la posterior aparicin de determinadas manifestaciones culturales delimitadas o subculturas (comprometidas o
contestatarias de una cultura base) en una misma organizacin. Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 266.
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Material Nivel
Tecnolgico Material de
Tecnolgico concreciones
Ideosociolgico
Espiritual
Ideosociolgico Humano
Ideolgico Sociolgico
Nivel
de
abstracciones
Es fundamental destacar la participacin imprescindible, en todo este esquema, de aquellas personas que
hacen suyos estos aspectos, ya sea que participen como miembros promotores o no en una iniciativa
empresarial. Sin lugar a dudas, estos tres componentes slo tienen sentido en el contexto de la cultura
empresarial en la medida que los miembros de una organizacin participen activamente en su gestacin,
configuracin y desarrollo, entendida esta ltima etapa como los esfuerzos del grupo por lograr un refuerzo,
empresarial de una cultura, se debe tener en cuenta el proceso por el cual se refuerza su desempeo o se
A partir de estos tres elementos componentes, actores y proceso, podemos llegar a bosquejar la
estructura cultural de una organizacin. Su principal caracterstica ser su naturaleza dinmica, cuyo origen
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reside en el cmulo incremental de interacciones, del grupo humano, que intervienen en su configuracin
definitiva y en los procesos de valoracin que ejercen sobre ella los diversos participes sociales.
Para fines prcticos, la estructura cultural se puede definir simplemente como el conjunto interrelacionado e
misma en una serie de manifestaciones que dan soporte a su uso, vigencia y validez, y que contempla la
existencia de una cultura dominante y otras de menor influencia subculturas11. Para EDGAR SCHEIN, la
cultura es un proceso dinmico12 de individuos, grupos y sus creencias, y su gnesis tiene una
particular semejanza al proceso de formacin de grupos. As, la cultura tiene su espacio natural de
concepcin y desarrollo en las relaciones bsicas y primitivas de todo grupo humano que persigue unos
determinados objetivos, stos objetivos son una de las principales justificaciones y estmulos para que
El proceso de formacin de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo13, aunque algunos
de sus miembros los promotores juegan un papel decisivo en el diseo y configuracin inicial de la
Para explicar la dinmica de la estructura cultural, nos apoyaremos en el esquema de la figura n. 2.2, con la
que se pretende ofrecer una visin amplia y global de cmo la cultura empresarial, a travs de determinados
elementos y procesos, se llega a materializar, a partir de las ideas y creencias postuladas por sus
promotores. En este sentido, creemos que toda organizacin posee una determinada estructura cultural, un
sistema de jerarqua y niveles de definicin15, aunque de forma y funcin muy particular en cada caso
concreto, pero que, sin embargo, su dinmica, bien se puede contemplar, tal como se propone a
continuacin. De acuerdo con el esquema presentado en la figura n. 2.2, la estructura cultural de una
11 Vase RUIZ OLABUENAGA, J.I. (1995): Sociologa de las organizaciones, Universidad de Deusto, Serie Ciencias Sociales, vol.
n. 14, Bilbao, pgs. 237-38.
12 Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 65.
13 Sobre diversas lneas de investigacin acerca de la formacin de grupos, se puede revisar el texto de RODRGUEZ PORRAS,
J.M. (1994): El factor humano en la empresa, Deusto, Bilbao, pgs. 173-84.
14Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pgs. 210-11.
8
organizacin esta conformada por tres partes ntimamente interrelacionadas, que se muestran de forma
separada, con el fin de poder identificar sus funciones. Nos estamos refiriendo a:
los niveles jerrquicos, como mecanismos a travs de los cuales se refuerza o se cuestiona la cultura
los actores o partcipes, que dotan de sentido a toda la cultura empresarial y a las manifestaciones
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Componentes
de la cultura Se cuestiona y refuerza la
cultura empresarial en un:
Figura n. 2 .2 Estructura cultural de la empresa, elementos componentes y niveles en que se cuestiona y refuerza la cultura
Fuente: Elaboracin propia 10
Aspectos componentes de la cultura
Ahora bien, el sustrato de toda cultura empresarial reside en los aspectos espiritual-ideolgico y humano-
sociolgico de aquellas personas que promueven una iniciativa empresarial. A partir de sus presunciones
bsicas y creencias fundamentales, los fundadores y lderes de toda organizacin sientan las bases sobre las
que se construir la estructura cultura. Este sustrato es enriquecido con cada una de las particulares visiones
de los promotores acerca del futuro de la organizacin, dando pie a que se consolide una forma singular de
Sin embargo, la riqueza de una cultura no depende slo del mpetu de sus promotores, ya que cabe el peligro
inminente de debilitarse por un efecto de endogamia cultural16, sino que se ve reforzada, incrementada y
enriquecida por la interaccin y la sinergia de las presunciones y creencias de los miembros no promotores
que se incorporan a la organizacin, con las presunciones y creencias de los miembros promotores.
Tal interaccin y su efecto sinergtico dan forma al aspecto ideosociolgico17, que representa en s el reflejo
empresarial, con una mayor claridad y conviccin, sobre todo, en lo relacionado con la consecucin de
sentido a la organizacin en su conjunto. Las presunciones y creencias del promotor dejan paso a las de la
16 Con este trmino queremos dar a entender el peligro que conlleva el considerar la cultura empresarial como un sistema cerrado.
17 Vase pg. 97 de la presente tesis.
18 Es indiscutible el papel que desempea el liderazgo de los promotores o de los mximos responsables de la empresa en el
proceso de formacin de grupos y de la cultura; sin embargo, lo que queremos resaltar es la primaca de unas presunciones
convergentes y creencias compartidas sobre las presunciones y creencias de los promotores. No implica que las primeras sean
diferentes a las segundas; lo trascendental de todo este proceso es que son compartidas y aglutinan intenciones, tanto de los
promotores como de los miembros no promotores.
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organizacin en su conjunto, permitiendo compartir una nica visin empresarial y definir qu valores
Por otro lado, el aspecto ideosociolgico requiere de un refuerzo positivo, con fin de fortalecer las
presunciones concurrentes y creencias compartidas que consigue aglutinar a su alrededor. Para tal fin, la
organizacin materializa lo que hasta el momento slo ha sido el reflejo de unos ideales, valores y creencias
individuales (miembros promotores) y grupales (la organizacin en su conjunto). Esto se logra gracias al
aspecto material-tecnolgico, es decir, a travs de unos medios tangibles (productos, servicios, equipos,
maquinarias, tecnologas, procesos, etc.), pero tambin, a travs de unos medios intangibles (valores, mitos,
tradiciones, experiencias aprendidas, rutinas sociales, etc.), resultado de la interaccin y sinergia de los
grupos humanos partcipes de la organizacin, con lo cual, se espera que la misma cumpla con su cometido
Ahora bien, este proceso incremental que propicia la concrecin de un cmulo de manifestaciones culturales,
tanto tangible (productos culturales) como intangibles (indicadores culturales), es representado de manera
grfica (figura n. 2.2) por una espiral ascendente sin fin, con lo cual queremos poner en evidencia en
trminos genricos la orientacin que sigue la cultura en su proceso de formacin, y que determina un
sigue un proceso ascendente (enriquecimiento), pero que no tiene fin, es decir, se trata de un proceso
continuo, que fortalece y da soporte a la esencia de la cultura empresarial y permite todas las
En el caso de la estructura organizacional de una empresa, la dinmica surge a partir de la informacin que
fluye a lo largo de ella, as como de las rdenes que son impartidas, desde los niveles superiores hacia los
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adicionalmente19, por aquel proceso que refuerza o cuestiona de manera jerrquica la utilidad, vigencia y
validez de los diferentes componentes de la cultura empresarial. Este proceso se genera a partir de la
informacin que fluye a lo largo de la estructura cultural de la empresa. Informacin que presenta dos
caractersticas principales:
1.) Tiene su origen en el medio interno (miembros de la organizacin y sus relaciones) y en el medio externo
(partcipes sociales de la empresa). Sin embargo, es en el medio externo donde se producen los ms
realizada por los partcipes sociales puede llegar a determinar la continuidad o no de una empresa20.
2.) La informacin fluye a travs de la estructura cultural, de manera jerrquica, en sentido contrario al
En cada nivel indicado, la cultura empresarial es susceptible de ser reforzada o cuestionada. Si la cultura
trabajando con las manifestaciones culturales sin introducir cambio alguno; es decir, realizarn una labor de
mantenimiento de la cultura actual en cada uno de sus niveles. Por el contrario, si la cultura empresarial es
cuestionada, el proceso se llevar a cabo de manera jerrquica, aunque, sin embargo, en cada nivel existe la
19 El otro aspecto ha sido definido como el proceso de formacin de la cultura. Vase pg. 102 de la presente tesis.
20 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): Cultura de empresa y rentabilidad, Daz de Santos, Madrid, pgs. 83-5.
21 En nuestra opinin, la cultura empresarial llega a concretarse cuando la organizacin en su conjunto hace un uso prctico y
constante de sus presunciones concurrentes y creencias compartidas las vive, literalmente en cada una de las actividades
de la empresa y de vida cotidiana, lo cual exige, por lo general, tener que materializar dichas presunciones y creencias en
determinadas manifestaciones culturales.
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oportunidad de lograr un nuevo refuerzo positivo slo si la organizacin sabe responder de manera oportuna
y adecuada a cada uno de los aspectos cuestionados. Si no logra resolverlos en un primer nivel, el proceso
continuar hacia un nuevo nivel ms profundo y as sucesivamente, hasta donde se puedan implementar los
Este proceso, por el que se refuerza o cuestiona la cultura empresarial, es representado de manera grfica
(vase la figura n. 2.2) por una espiral sin fin de doble orientacin. Por un lado, de orientacin
descendente, que representa la informacin que recibe la organizacin respecto a los aspectos que son
nivel en la medida que se contine cuestionando la cultura empresarial. Al respecto, WENDY HALL
argumenta, en el caso de alianzas estratgicas, que las diferencias culturales desencadenan una espiral
descendente de relaciones, que terminan por eliminar todo efecto sinrgico positivo de las alianzas. Los
malentendidos, la desconfianza en las intenciones, el incremento de tensin y los conflictos generan una
ruptura en las relaciones y en la disolucin de todo un trabajo conjunto22. Sin embargo, si en un determinado
nivel, por ejemplo, en el primero, la organizacin consigue reducir sustancialmente los aspectos
cuestionados, habr conseguido revertir el proceso, pasando a reforzar la cultura y a sus nuevas
manifestaciones (lneas punteadas con orientacin ascendente). As, la orientacin ascendente representa
La espiral descendente se origina a partir de la informacin que proporcionan los partcipes sociales con
respecto a la eficacia, vigencia y validez de las manifestaciones culturales, y puede llegar hasta el sustrato
mismo de la cultura empresarial. Se trata, tambin, de un proceso continuo; sin embargo, la organizacin
tiene la oportunidad de revertir su orientacin y tendencia, en la medida que pueda responder correctamente
Los aspectos componentes de la cultura han sido vinculados con el proceso de formacin de la cultura
empresarial, mientras que los niveles jerrquicos lo han sido con aquel proceso por el cual una cultura llega a
22 En HALL, W. ( 1995): Managing cultures. Making strategic relationships work, John Wiley & Son, Chichester, pg. 6.
14
ser reforzada o cuestionada. En ambos procesos, la participacin de los miembros de la organizacin es
fundamental, tanto en la formacin de la cultura como en la respuesta que preparan y plantean al entorno;
sobre todo, cuando la cultura se convierte en un elemento ineficaz para la supervivencia de la organizacin.
En este sentido, los actores o partcipes dotan de sentido al concepto de cultura empresarial.
Ahora bien, lo que realmente nos debe importar de la cultura empresarial es que propicia, en el seno de la
organizacin, la construccin de un patrn de respuesta al medio externo cuando el mercado pone en duda
la utilidad del aspecto material-tecnolgico, la vigencia del aspecto ideosociolgico, o la validez de las
presunciones y creencias de los promotores23. Lo importante de este proceso, no est en que se cuestione o
no la estructura cultural de una organizacin, sino en que se llegue a establecer un vnculo de mutua
dependencia entre la empresa y su entorno, a travs del cual debe fluir la informacin necesaria:
hacia la empresa, para que sta interprete los mensajes de cambio y adaptacin que el mercado est
requiriendo, y
hacia el entorno, para que tome en cuenta las mejoras que se realizan e incorporan en los elementos
Se trata de un proceso que tiene su gnesis cuando los integrantes de una organizacin comparten y hacen
suyos las presunciones bsicas y creencias fundamentales de los promotores. A partir de ah, los miembros
compartidas, que, entre otras cosas, sirve para normalizar y coordinar el comportamiento del personal. Una
empresa busca normalizar y coordinar el comportamiento de sus integrantes, debido a que los objetivos
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asignados a ellos, y el resultado de los mismos, ponen a la organizacin en relacin directa con su entorno.
Estos resultados, cuando no satisfacen a los consumidores, son cuestionados por su ineficacia, dando pie a
Aqu lo trascendental no es que una cultura pueda ser cuestionada o que se ponga en duda la eficacia y
la organizacin de responder correcta y eficazmente a lo que el medio externo cuestiona. Debemos tener en
cuenta que los elementos cuestionados de la cultura son susceptibles de ser modificados, de acuerdo con las
reales necesidades de los consumidores, pero tambin de acuerdo con las reales capacidades de la
empresa; de ah, que las respuestas que plantee la organizacin correspondan, por lo general, a un
La organizacin, en cada oportunidad que logra adaptarse a estas condiciones optimas25, genera un cmulo
de experiencias que la preparan para enfrentarse a dos tipos de situaciones: rutinarias y clave.
Una situacin se denomina rutinaria en la medida en que para superarla o resolverla con xito es
necesario utilizar un patrn habitual de solucin. Se trata, pues, de una situacin que requiere una respuesta
preestablecida, aprendida con anterioridad y cuyo conocimiento y aplicacin es dominado por los miembros
de una empresa. Esta situacin, se caracteriza porque la organizacin sabe cmo abordar y resolver dicha
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problemtica. Requiere que la organizacin y sus miembros ofrezcan una respuesta cultural aprendida,
conjunto de experiencias adquiridas previamente, como consecuencia de haber resuelto, con anterioridad,
En la medida que una organizacin pueda resolver una serie de situaciones rutinarias con respuestas
culturales aprendidas, fortalece y confirma la vigencia de su cultura, ya que no existe razn alguna para
poner en duda su eficacia26. Slo en caso contrario, es decir, que las respuestas culturales aprendidas no
llegasen a solucionar situaciones rutinarias, se inicia un proceso de puesta en duda acerca de la utilidad de
dicha respuesta, por medio del cual, se cuestiona, en primer lugar, las manifestaciones y elementos
Por otro lado, una empresa se enfrenta a una situacin clave cuando no existe una solucin rutinaria o
una solucin previa y, por lo tanto, la organizacin requiere que sus miembros:
todas las nuevas respuestas, as como los nuevos conocimientos y experiencias adquiridas, sean
En este caso, la organizacin debe aprender una respuesta cultural novedosa, que le permita resolver un
nuevo problema o una nueva coyuntura, que aqueja de forma considerable el normal desarrollo de las
actividades empresariales. Es decir, una situacin clave slo podr ser resuelta con una respuesta cultural
por aprender. En este caso, el contenido de la cultura empresarial se deriva de la combinacin de las
26 Ibid., pg. 7.
27 Vase WILKINS, A.L. and PATTERSON, K.J. (1986): You cant get there from here:What will make culture-change projects
fail, pg. 264, en KILMANN, R.H. et al.(edit.): o.c., pgs. 262-91.
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resultado de solucionar una situacin clave28. Se considera que una situacin es clave porque la respuesta
ofrecida permite un nuevo aprendizaje y propicia un mayor enriquecimiento de la cultura empresarial actual,
teniendo en cuenta que se llega a incorporar nuevos elementos que fortalecen la estructura cultural vigente, o
que consiguen modificar a sta. Sin embargo, tambin se considera que una situacin es clave porque, si la
organizacin no llega a resolver dicha situacin con xito y con un alto grado de satisfaccin, se
Es ante estas situaciones denominadas clave donde una empresa logra enriquecer su cultura, entendido
esto, como:
aquel proceso, por medio del cual, una organizacin consigue el desarrollo, evolucin, crecimiento o
cambio de su componente cultural, hacia una mejora sustancial, en cualquiera de sus tres aspectos29.
Como resultado de este proceso, la organizacin incorpora nuevos elementos culturales, gracias a los
cuales se encuentra preparada para superar las dificultades presentes, as como los futuros problemas de
subsistencia y de integracin. Slo cuando los nuevos elementos culturales solucionan satisfactoriamente
una situacin clave y se reconoce la eficacia de la solucin planteada, la respuesta cultural por aprender
pasa a formar parte del conjunto de respuestas culturales aprendidas de una organizacin. En dicho caso, los
integrantes de la organizacin deben incorporar definitivamente los nuevos criterios y elementos que
representa la respuesta cultural por aprender, as como dejar de lado y, en cierto sentido, desaprender
aquellos procesos y elementos que sean contrarios a la nueva situacin de solucin. Es como si se tratase
28 Vase SATHE, V. (1986): How to decipher and change corporate culture, pg. 236, en KILMANN R.H. et al., (edit): o.c.,
pgs. 230-61.
30 Vase ARGYRIS, C. and SCHN D.A (1974): Theory in practice, Jossey-Bass, San Francisco, pgs. 18-19. Al respecto, estos
autores desarrollaron el concepto: teoras de accin, que contienen normas que utilizan los seres humanos para crear y poner
en prctica las acciones de la vida diaria. El Modelo I representan las teoras en uso, mientras que el Modelo II representan las
nuevas teoras en uso, a las que slo se puede acceder por medio de un aprendizaje bidireccional o de bucle doble, que
implica una modificacin de los valores imperantes del Modelo I. Adicionalmente, se puede revisar ARGYRIS, C. (1977):
Double loop learning in organizations, Harvard Business Review, pgs. 115-25. ARGYRIS, (1991): Un enfoque clave para el
aprendizaje de los directivos, Harvard-Deusto Business Review, 4. trimestre, pgs. 51-63. ARGYRIS, C. (1993): Cmo vencer
18
2.2.3.3 Modelo generativo de respuestas culturales
De acuerdo con lo anteriormente mencionado, toda organizacin que se enfrente a una situacin:
En s, se trata de dos estadios diferentes, mutuamente dependientes, que llegan a conformar un crculo
organizacin, en la medida que se adapta y resuelve las situaciones que se le presentan. Una cultura es ms
sensible a las exigencias de adaptacin al medio externo en la medida en que la organizacin lleva a cabo
procesos de innovacin y valora el espritu emprendedor en la empresa. Para tal fin, la cultura exige un
vnculo fuerte y cercano de relaciones con los consumidores/clientes y dems partcipes sociales, con el fin
de tener la informacin necesaria sobre la eficacia del componente material-tecnolgico y de las diferentes
En este sentido, y de acuerdo con el modelo de fases cclicas desarrollado por C. JANSEEN33 para
explicar las reacciones de las personas ante el cambio, o el modelo de tres etapas planteado por KURT
LEWIN34 para incorporar y consolidar el cambio en las organizaciones, en cada uno de los cuales, ambos
autores, presuponen un proceso generador en crecimiento teniendo en cuenta que la situacin a la que se
arriba, es totalmente diferente de la que se parte35, podemos llegar a configurar un modelo generador de
respuestas culturales que, partiendo de un posicin inicial de certeza con respecto a la utilidad de una
respuesta cultural aprendida (R.C.A.), una organizacin se ve obligada a generar una solucin alternativa, en
31 Vase MORIN, E. (1981): El mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ctedra, Madrid, pgs. 30-32.
32 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pgs. 69-80.
33 El modelo planteado por JANSSEN, inicialmente sugerido para las personas y despus extrapolado a grupos y organizaciones,
considera que un proceso de cambio contempla cuatro fases cclicas: Complacencia, Negacin, Confusin y Renovacin.
Cuando se alcanza sta ltima fase la organizacin rompe con el pasado y est preparada para afrontar el futuro, y el ciclo
vuelve a empezar. En JANSSEN, C. (1982): Persoling dialektik, Liber, obra citada en AECA (1997): Cultura y cambio
organizacional, AECA,Madrid, pgs. 33-34.
34 Un modelo clsico, en lo referente a procesos de cambio, lo plantea KURT LEWIN, y que consiste en un proceso de tres fases:
Descongelar, Transformar y Volver a congelar. Vase LEWIN, K. (1947): Group decision and social change, en MACCOBY,
E.E., NEWCOMB, T.M. and HARTLEY, E.L. (edit.): Readings in social psychology, Holt, Rinehart and Winston, Third edition, New
York. pgs. 210-11.
35 En principio, ambos modelos incorporan y se sustentan de manera implcita en el supuesto del crculo generativo, expuesto por
MORIN (1981): o.c.
19
este caso una respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.), debido a una mayor incertidumbre y complejidad
de las situaciones a las que tiene que hacer frente y trata de resolver36. El modelo contempla,
adicionalmente, que una vez reducida la situacin de incertidumbre y complejidad, con una R.C.P.A., la
organizacin procede a catalogar e incorporar como vlida dicha respuesta, pasando a formar parte del
conjunto de respuestas culturales aprendidas, las mismas que se vern incrementadas (tanto en cantidad de
respuestas alternativas, como en la calidad de las respuestas), lo que propiciar, por lo tanto, un mayor
De esta manera, podemos observar en la figura n. 2.3 que, a partir de una respuesta cultural aprendida
(R.C.A.t-1 ), la organizacin puede llegar a generar nuevas respuestas culturales (R.C.A.S1, R.C.A.S2,
R.C.A.S3,...R.C.A.Sn), en la medida que ofrece soluciones adecuadas a cada situacin clave, ya sean se traten
Como ya se mencion anteriormente, cada situacin clave requiere de una nueva respuesta cultural, pero
pronto adquiere la categora de aprendida cuando la respuesta ha sido plenamente incorporada al conjunto
de presunciones y creencias compartidas por los miembros de la organizacin, y stos, han aprendido a
trabajar con ella. Las soluciones, capaces de resolver problemas, tienden a convertirse en parte de la cultura
dichas respuestas como vlidas37. Y esto slo sucede, una vez que la respuesta ha demostrado la capacidad
suficiente para resolver con xito una situacin clave, es decir, la respuesta planteada permite que la
20
Presentamos a continuacin un representacin grfica del modelo generativo de respuestas:
RCPA4
RCPA2 RCPA1
RCPAn RCAt-1 RCAs1 RCAs2 RCAs3 RCAsn
RCPA3
Elaboracin propia
Ahora bien, para llegar hasta un nuevo estadio de certidumbre y estabilidad relativa, la organizacin debe
modificar algunas de sus presunciones y creencias compartidas, ya sea mejorando, eliminando o creando
nuevos elementos de su cultura, en cualquiera de sus tres aspectos, lo cual implica un proceso de
aprendizaje, el mismo que finaliza parcialmente cuando los miembros de la organizacin hacen suyos y
La propia dinmica de la vida empresarial hace que el crculo generativo se ample, por lo que el
proceso de aprendizaje no tiene fin y genera un enriquecimiento de la cultura, teniendo en cuenta que cada
respuesta cultural aprendida significa haber resuelto con xito una situacin clave. De ah, que en principio
Para que una respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.) llegue a consolidarse como una respuesta
cultural aprendida (R.C.A.), es decir, que la organizacin formalice el nuevo patrn de respuesta cultural, ser
21
necesario:
Identificar aquellas presunciones concurrentes y creencias compartidas, pero incompatibles con la nueva
respuesta cultural.
Preparar a la organizacin para que aprenda y asuma como propios los elementos que sustentan la
Incorporar definitivamente a la estructura cultural aquellos elementos que generan nuevamente certeza y
estabilidad en la empresa.
Establecer como patrn de actitud y comportamiento el nuevo estadio (R.C.A.) alcanzado por la
Por lo tanto, las respuestas culturales aprendidas (R.C.A.), ante situaciones rutinarias, actan como
refuerzo de la cultura vigente, ya que en cada oportunidad en que se soluciona con xito una situacin de
este tipo, se confirma y valida la pertinencia de las presunciones y creencias compartidas, as como de los
La cultura empresarial, definida y entendida como: un proceso generativo de respuestas que formaliza
naturaleza de toda cultura conlleva, en s misma, su propia capacidad para cambiar y evolucionar, y con ella,
Hay dos aspectos fundamentales para que la cultura empresarial incorpore procesos de cambio en su
estructura y evolucione:
El primero de ellos trata de un proceso por el cual la cultura es susceptible de ser cuestionada
39 La idea de un ciclo evolutivo de la cultura est presente en la obra de muchos autores, tales como: DYER, W.G. (1986): The
cycle of cultural evolution in organizations, pg. 210, en KILMANN, R..H. et al.(edit.): o.c., pgs. 200-29; WILKINS, A.L. and
PATTERSON, K.J. (1986): o.c., pg. 287 y KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 9.
22
jerrquicamente por los partcipes sociales y por los propios miembros de la organizacin que ponen
en duda su eficacia, cuando la organizacin en su conjunto, o una parte de ella, no acierta con sus
El segundo aspecto se refiere al proceso de aprendizaje que desarrolla la organizacin, como resultado
de la necesidad de incorporar nuevos elementos y construir una nueva respuesta cultural aprendida
(R.C.A.), que le permita resolver con xito una situacin clave. Este proceso se lleva a cabo en
Con la finalidad de proporcionar una visin un poco ms amplia acerca de cmo estos procesos
cuestionar la cultura vigente y aprender una nueva respuesta interaccionan y provocan la evolucin de la
cultura empresarial, presentamos, en la figura n. 2.4 (vase la pgina 120 ), un diagrama en el que se
intenta plasmar las principales relaciones que se suceden en la organizacin como consecuencia de la
respuesta cultural que la empresa ofrece ante las situaciones rutinarias y clave que sta debe superar.
En el mencionado esquema, se plantea tres fases para explicar el ciclo evolutivo de la cultura, en cada una
de las cuales se cuestiona o refuerza la cultura vigente, lo cual se consigue por medio de las respuestas
Para la configuracin de este modelo de evolucin cultural, se ha tomado como factores determinantes a:
Los problemas bsicos, a los que una empresa debe enfrentarse con la finalidad de alcanzar un cierto
estratgicas. Estas dificultades, son definidos por SCHEIN40 como problemas de:
y cuyo proceso de solucin se contempla en cada una de las tres fases en funcin del nivel de intensidad
23
El tiempo, como elemento esencial en todo proceso de evolucin. Su incidencia se contempla en funcin
de una mayor o menor duracin de cada una de las tres fases. Una presencia prolongada de problemas
bsicos sin resolver propicia que la estructura cultural sea cuestionada con una mayor profundidad.
Para la representacin grfica se han dispuesto los factores en un eje de coordenadas. En cada fase, la
cultura empresarial evoluciona, bien sea por un refuerzo de la cultura vigente o bien porque se cuestiona su
eficacia. Un aspecto que hay que resaltar en este modelo es que creemos que la cultura empresarial
evoluciona:
al superar con xito una situacin clave o de crisis, al igual que la mayora de los modelos, y,
rutinarias, es decir, cuando las respuesta culturales aprendidas (R.C.A.) permiten a la organizacin
As, la evolucin de la cultura empresarial puede ser entendida como procesos de ruptura radical
generadas por situaciones de alta incertidumbre e inestabilidad, pero tambin por aquellas pequeas
mejoras incrementales, que se consiguen al tener una mayor habilidad y destreza para trabajar
41 Vase SMITH, P.B. and PETERSON, M.F. (1990): Liderazgo, organizaciones y cultura, Pirmide, Coleccin Psicologa, Madrid,
pg. 137.
24
t
La R.C.A. no es til.
Incremento de intensidad y t+2 t+2
Resuelto I.Int. y S.Ext. con
presencia de los problemas xito por una R.C.P.A., la or-ga
bsicos. nizacin incorpora dicha solucin a
Se cuestiona la vigencia y va-lidez sus R.C.P, de tal manera que:
t+1
de la cultura. R.C.P > R.C.P. t
Necesidad de aprender una As, los problemas bsicos en el
nueva respuesta cultural. t+3
Intensidad de perodo se tratarn de resol-ver
t+1
Problemas con una R.C.P.
Bsicos
I.Int.t+2
S.Ext.t+2
t+1
I.Int.
t+1
S.Ext. Nueva Situacin
Utilidad de R.C.A. Solucin Clave
t+3
R.C.P.A. I.Int. t+3
S.Ext.
I.Int.t+1
Solucin
S.Ext.t+1 Propuesta Situacin
t Rutinaria
I.Int. t
S.Ext. Solucin Situacin
Propuesta Rutinaria t+2
R.C.A.
Solucin Situacin
Propuesta Rutinaria
t
R.C.A.
t
R.C.A.
25
En este sentido, nos interesa tanto el mecanismo por el cual la cultura empresarial formaliza una nueva
respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.) como el mecanismo por el cual sta se refuerza y enriquece42.
El ciclo evolutivo y sus diferentes fases son el reflejo de la dinmica que sustentan el aspecto cultural de
1.) La evolucin de una cultura empresarial se explica en gran medida por la oportuna y acertada solucin
a los problemas bsicos, con los que se enfrenta la organizacin, con el fin de mantener un cierto nivel
2.) La cultura evoluciona por un proceso de adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, proceso
que funciona como un sistema de regulacin como si de un termostato se tratase que dirige o
restringe las contingencias del entorno43. En cualquier caso, el no saber adaptarse conlleva a una
3.) El proceso de resolucin de los problemas bsicos tiene, en principio, dos consecuencias alternativas:
4.) En este sentido, la cultura empresarial es un factor determinante para el xito en el corto plazo
(repuestas culturales acertadas), como para el fracaso a largo plazo (estructura cultural inflexible)46.
5.) Para poner fin a la incertidumbre sobre el futuro de la empresa, creada por el fracaso de las respuestas
iniciales, as como por las dudas sobre la efectividad de la cultura, la organizacin debe incorporar
nuevos elementos que permitan fortalecer y enriquecer su aspecto cultural, lo cual exige aprender una
6.) A lo largo del ciclo evolutivo, la organizacin aprende nuevas formas de comportamiento, nuevos
conocimientos y nuevos esquemas para solucionar problemas, los que en su conjunto permiten reducir
colectiva; y es aqu donde reside el valor diferencial y la mayor ventaja competitiva de toda
42 Vase WILKINS, A.L. and PATTERSON, K.J. (1986): o.c., pgs. 287-89
43 Vase PHEYSEY, D. (1993): Organizational cultures, Routledge, London, pgs- 40-1.
44 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 85.
45 Vase DYER, W.G. (1986): o.c., pgs. 221-22.
46 Vase TUSHMAN, M.L. y OREILLY C.A. (1996): The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary
change, pgs 23 y 24, California Management Review, vol. 38, n. 4, pgs. 8-30.
26
organizacin47. Se considera que la evolucin de la cultura es un proceso adquisitivo de conocimiento48
7.) Por lo tanto, la cultura se aprende, y podemos llegar a entenderla en el contexto de un modelo
8.) El ciclo evolutivo de la cultura es continuo; por lo tanto, las oportunidades de aprendizaje y de
posibilidad de generar cambio. ste se dar con mayor intensidad, sobre todo, cuando se cuestiona su
efectividad durante un perodo muy prolongado. Sin embargo, para la organizacin representa la
10.) En este sentido, se puede intentar expresar un concepto de cultura empresarial50 ms amplio. As,
A lo largo de este apartado, hemos identificado una serie de elementos que nos permiten, ahora,
reconocer el dinamismo que caracteriza a toda cultura empresarial. De una forma u otra, podemos decir que
la cultura empresarial es de naturaleza dinmica, y esto se debe, en parte, al papel que desempean los
promotores, as como al papel que juegan los dems miembros de la organizacin, como consecuencia de
unas relaciones intra-grupo entre ellos, y extra-grupo con los partcipes sociales; en parte, al
47 Vase FIOL, C.M. (1991): Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive
advantage, pg.193-94, en Journal of Management, vol. 17, n. 1, pgs. 191-211.
48 Vase RIELD, R. (1983): Biologa del conocimiento, Labor Universitaria, Barcelona, pgs. 209-27.
49 En SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 177.
50 Inicialmente definido en la pg. 106.
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proceso por el cual se refuerza o cuestiona la eficacia de la cultura, y al proceso de aprendizaje que se
genera, en la organizacin, como resultado de incorporar nuevos elementos culturales para responder y
adaptarla al entorno; y, en parte, finalmente, a las oportunidades que se presentan para incorporar el cambio,
Es decir, se trata de una dinmica derivada, donde la dinmica de una cultura depende de la propia
dinmica de cada uno de los elementos, o de la conjuncin de elementos, que intervienen en la configuracin
de la estructura cultural. As, puede derivarse del impulso y el poder de influencia de los promotores por lo
general, en los primeros aos de vida de la organizacin y en las pocas de crisis profundas, del efecto
sinergtico de las relaciones y vnculos de los dems miembros de la organizacin con los partcipes sociales
dichas respuestas. Por otro lado, la dinmica de la cultura puede derivarse del proceso de aprendizaje que
capacidad para adquirir y utilizar un nuevo conocimiento, al tratar de solucionar una situacin clave, y
puede derivarse tambin de la propia dinmica de los procesos de cambio que se generan para alcanzar la
o ms elementos mencionados.
De acuerdo con nuestra concepcin sobre la cultura empresarial, en la que asumimos que la cultura es:
un proceso que formaliza y predetermina el comportamiento de los miembros de una organizacin, con el
fin de alcanzar y mantener un nivel de estabilidad relativa y un equilibrio dinmico, concebimos que la
presin sobre la organizacin, sino todo lo contrario, ya que en principio la cultura tiene como finalidad el
aglutinar intenciones, tanto de los promotores como de los dems miembros de la organizacin, y su
dinmica debe estar orientada a dicho fin, donde la coherencia de las acciones sea una de sus cualidad
51 En principio, la idea de anarqua cultural, representa la anttesis perfecta de nuestra concepcin sobre la cultura empresarial. Sin
embargo, la posibilidad de su ocurrencia es contemplada y estudiada por MINTZBERG en la organizacin poltica , donde el
sistema de influencia y poder ilegtimos la poltica ejerce un predominio total sobre los legtimos autoridad, ideologa,
conocimientos tcnicos. En MINTZBERG, H. (1991): Mintzberg y la direccin, Daz de Santos, Madrid, pgs. 277-97.
28
relevante52. En este sentido, estimamos que la dinmica cultural en la empresa es susceptible de ser dirigida,
organizacin53.
Al respecto, debemos indicar que nuestros planteamientos estn ms cerca de la lnea de pensamiento
y del modelo mental desarrollado por EDGAR SCHEIN, al contemplar la posibilidad de comprender la
dinmica cultural a partir de una sntesis de la teora dinmica de grupos, de la teora del liderazgo y de la
teora del aprendizaje54, y por KOTTER y HESKETT, quienes entienden que una cultura fuerte55, un ajuste
entre rentabilidad/cultura y entorno56, o una cultura adaptable57, son aspectos que influyen, de forma
Ante este panorama, creemos que la cultura empresarial es el resultado de la interaccin social entre los
promotores, los miembros y los partcipes sociales de una organizacin, en la que prevalece en principio
coordinadas, deben primar en los conflictos de intereses que se presentan en la gestacin, en el fomento, en
grupo social, y su presencia en la empresa debe ser mitigada por el lder. Su capacidad de conduccin de
grupos humanos se ver apoyada gracias a la funcin aglutinadora que desarrolla toda cultura. De ah, la
Contar con una cultura unitaria, que permita aglutinar intenciones y movilizar, de manera ordenada,
29
coherente y obediente, a los miembros de la organizacin, y, a la vez, reconocer la existencia de conflictos de
intereses, son elementos esenciales que todo lder debe tener en cuenta en el momento de intentar gestionar
la cultura empresarial. Si a estos elementos se aade el posible desajuste entre la cultura y las exigencias
del entorno, se denota que el papel de lder, tanto en la configuracin de la cultura como en el manejo de la
organizacin, se torna vital. Un manejo adecuado de la dinmica de la cultura empresarial, para responder
con xito y eficacia a las necesidades del entorno, exigen, tanto del lder como de la organizacin en su
incorporar con cierto grado de celeridad los cambios en la organizacin y en la cultura que aseguren el
xito empresarial. Esta actitud de aprendizaje permanente, en situaciones rutinarias o en situaciones clave, o
diferenciacin que hay que tener en cuenta para alcanzar una ventaja competitiva basada en un activo
intangible, que a nuestro juicio, slo puede ser consolidada en la medida que el lder, sus colaboradores y el
personal se planteen como propsito organizativo el configurar una cultura empresarial con vocacin
innovadora.
Una cultura se aprende, una cultura se configura, se modifica, se crea a partir de unas presunciones
bsicas y unas creencias fundamentales de los promotores; se enriquece, a continuacin, con las
de intereses; y, finalmente, se manifiesta a la sociedad en general, bien sea como indicadores o como
productos culturales, que evala su eficacia. Por lo tanto, podemos hablar de llegar a configurar una cultura
diferenciacin con respecto a otras de su misma especie a partir de las oportunidades de cambio que se
culturales. Puede ser promovida, estimulada y manipulada desde la direccin; es decir, se puede llegar a
configurar una cultura. As, el lder o la alta direccin, para llegar a configurar una cultura empresarial con
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vocacin innovadora, debe tener en cuenta:
1.) El proceso de formacin de la cultura empresarial, as como los posibles conflictos de intereses que
3.) El proceso de aprendizaje, como consecuencia de la respuesta cultural que la organizacin ofrece al
entorno, tanto por una respuesta aprendida como por una respuesta por aprender.
5.) La oportunidad para incorporar cambios plausibles que mejoren, de manera sustancial, el desempeo
de la organizacin.
6.) La cultura empresarial es un elemento diferenciador y, por lo tanto, generador de ventaja competitiva
basado en una capacidad intangible, que se construye y mantiene a partir del componente humano
que integra la organizacin y de los vnculos y relaciones que mantiene con los partcipes sociales,
por lo que, el lder debe ser capaz de gestionar la produccin de manifestaciones sociales a partir de
7.) La eficacia de la cultura empresarial es determinada por los partcipes sociales, especialmente los
8.) La cultura empresarial se enriquece a travs del aprendizaje, fruto de las respuestas que la
organizacin ofrece al entorno, un aprendizaje colectivo, cuya mayor virtud y beneficio es ser fuente
*********************************
58 Vase HIPPEL, E. VON (1988): The sources of innovation, Oxford University Press, Oxford, pg. 11.
59 Vase NONAKA, I., TAKEUCHI, H., and UMEMOTO, K. (1996): A theory of organizational knowledge creation, en International
Journal of Technology Management, vol. 11, n. 7/8, pgs. 833-45.
60 Vase FIOL, C.M. (1991): o.c., pg. 208.
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