Evaluer Avec CMMI Etape Par Étape

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Chez le mme diteur
Emmanuele Delbaldo, CMMI light La performance tangible, 2008

Claude Pinet, 10 cls pour la gestion des services de lITIL ISO 20000, 2007
AFNOR 2008
ISBN : 978-2-12-465124-5
Couverture : cration AFNOR Crdit photo 2008 JupiterImages Corporation
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des
pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et cons-
titue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves
lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses
et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvre dans
laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 art. L 122-4 et L 122-5, et Code pnal
art. 425).
AFNOR 11, rue Francis de Pressens, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
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Sommaire
Prambule ............................................................................................. VII

Avant-propos ......................................................................................... IX
1 Introduction au modle CMMI ................................................... 1

1.1 Structure du modle CMMI ................................................. 2
1.2 Disciplines ........................................................................... 5
1.3 Niveaux daptitude ............................................................... 5
1.4 Reprsentations du modle CMMI ....................................... 6
1.5 Domaines de processus ........................................................ 9
1.6 Caractristiques des niveaux daptitude ............................... 13
1.7 Caractristiques des niveaux de maturit ............................. 17
1.8 Conclusion .......................................................................... 20
2 valuations CMMI ....................................................................... 21

2.1 Cycle damlioration et valuation ...................................... 23
2.2 Classes des valuations CMMI ............................................ 25
2.3 Preuves objectives ................................................................ 25
2.4 Unit organisationnelle ........................................................ 27
2.5 Cas dapplication ................................................................. 27
2.6 Primtre organisationnel .................................................... 27
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VI valuer avec CMMI
2.7 Caractrisation de la mise en uvre des pratiques .............. 28

2.8 Institutionnalisation et valuation ........................................ 29
2.9 valuation et valuateurs ..................................................... 30
2.10 Conclusion ........................................................................... 30
3 Indicateurs de ralisation des pratiques .................................... 31

3.1 Pratiques gnriques ............................................................ 32
3.2 Catgorie de processus gestion du projet ...................... 42
3.3 Catgorie de processus ingnierie ................................. 61
3.4 Catgorie de processus gestion du processus ................ 77
3.5 Catgorie de processus support ..................................... 91
4 La mthode dvaluation SCAMPI A ........................................ 105

4.1 Caractristiques essentielles de la mthode
dvaluation SCAMPI A ...................................................... 106
4.2 Vue densemble du processus dvaluation
selon la mthode SCAMPI A .............................................. 107
4.3 Phase 1 Planifier et prparer lvaluation ......................... 111
4.4 Phase 2 Conduire lvaluation .......................................... 152
4.5 Phase 3 Rapporter les rsultats ......................................... 203
4.6 chancier type dune valuation ........................................ 218
5 Les mthodes dvaluation SCAMPI B et C .............................. 221

5.1 Phase 1 Planifier et prparer lvaluation ......................... 225
5.2 Phase 2 Conduire lvaluation .......................................... 228
5.3 Phase 3 Rapporter les rsultats ......................................... 235
Annexes ................................................................................................. 237

Annexe 1 Cahier des charges de lvaluation ............................. 239
Annexe 2 Plan de lvaluation .................................................... 249
Annexe 3 Formulaire pour la collecte des donnes .................... 257
Annexe 4 Formulaire pour la prise de note ................................. 261
Annexe 5 Rapport pour la divulgation des renseignements
de lvaluation SCAMPI A ............................................................ 263
Bibliographie ......................................................................................... 275
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Prambule
Des extraits de Standard CMMI Appraisal Method for Process Impro-

vement (SCAMPI A), version 1.2 : MDD, CMU/SEI-2006-HB-002, copyright
2006 par Carnegie Mellon University , Handbook for conducting Standard
CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) B and C
Appraisals, version 1.1, CMU/SEI-2005-HB-005, copyright 2005 par Carnegie
Mellon University et CMMI for Development Version 1.2, CMU/SEI-2006-
TR-008, ESC-TR-2006-008, Copyright 2006 par Carnegie Mellon University
sont utiliss dans ce livre et traduits par QPRIME avec lautorisation spciale
du Software Engineering Institute. Le Software Engineering Institute na pris
aucune part la cration de cette traduction non sanctionne par le SEI, et en
consquence ni Carnegie Mellon University ni le Solftware Engineering
Institute ne cautionnent, directement ou indirectement, cette traduction.
Lexactitude et linterprtation de cette traduction relvent de la responsabilit
de QPRIME.
Les textes et documents provenant de Carnegie Mellon University et du
Software Engineering Institute sont fournis tels quels. Carnegie Mellon
University nmet aucune garantie de quel que type que soit, explicite ou
implicite, vis--vis du contenu quel quil soit, y compris mais non limit la
garantie dadaptabilit aux objectifs, la vente, lexclusivit ou aux rsultats
obtenus aprs utilisation du dit contenu. Carnegie Mellon University nmet
aucune garantie de quelque type que ce soit sur les questions dinfraction la
proprit intellectuelle, la marque dpose ou au copyright.
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VIII valuer avec CMMI

Capability Maturity Model, CMM, and CMMI sont enregistrs par Carnegie
Mellon University auprs du US Patent and Trademark Office*.
SM SCAMPI est une marque de service de Carnegie Mellon University.
* Pour allger le texte, la mention ne sera pas indique chaque occurrence du sigle
CMMI , qui demeure nanmoins une marque dpose.
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Avant-propos
On ne peut amliorer que ce qui est mesur : tel est le principe sur lequel
est base toute dmarche de progrs. Ceci est valable pour une personne
comme pour une entreprise. Le modle CMMI (acronyme de Capability
Maturity Model Integration) est un modle damlioration dvelopp par le
Software Engineering Institute (SEI), institut dpendant de luniversit amri-
caine Carnegie Mellon, pour servir de guide des entreprises pour amliorer
leur secteur de Recherche et Dveloppement. Le modle CMMI est un
ensemble de bonnes pratiques collectes, organises et hirarchises pour
servir de modle une entit organisationnelle pour amliorer ses pratiques de
faon progressive vers des niveaux dexcellence. Ce modle dfinit des
niveaux daptitude ou de maturit qui sont des sous-ensembles de bonnes
pratiques et qui constituent des tapes de progrs vers les niveaux dexcel-
lence. Pour pouvoir situer les pratiques dune entit organisationnelle sur cette
chelle, il faut comparer ses pratiques avec celles dcrites dans le modle
CMMI. Des mthodes dvaluation bases sur le modle CMMI ont t dve-
loppes pour permettre cette comparaison. Ces mthodes dvaluation,
comme moyen de mesure, se doivent dtre prcises et reproductibles. Le SEI
a dvelopp des mthodes dvaluation structure connues sous le nom
SCAMPI (acronyme de Standard CMMI Appraisal for Process Improvement).
Ces mthodes diffrent par leur niveau de prcision qui lui-mme conditionne
leffort engag dans une valuation. Ces mthodes dvaluation mettent en
uvre un processus collaboratif entre les membres de lquipe dvaluation et
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X valuer avec CMMI
les membres de lentit organisationnelle value. Elles permettent diden-

tifier les forces et les faiblesses dans les pratiques dployes au sein de lentit
organisationnelle value. Ces forces et ces faiblesses constituent le matriau
de base pour btir un plan de progrs.
Cet ouvrage, consacr la prsentation des mthodes dvaluation SCAMPI,
est le premier publi en franais. Il est destin permettre tous ceux chargs
de conduire une valuation CMMI, de connatre les tapes et les tches pour la
raliser.
Le chapitre 1 expose les caractristiques et les concepts principaux du modle
CMMI. Il constitue, pour le lecteur ayant des connaissances de base du modle
CMMI, un rappel des notions essentielles, et pour le lecteur qui aborde pour la
premire fois le modle CMMI, une introduction lui permettant davoir une
vue gnrale du modle CMMI, avant daborder la lecture dtaille du
rfrentiel CMMI dcrit dans les ouvrages cits en rfrence. Dans tous les
cas, une connaissance intime du modle CMMI est ncessaire pour raliser
efficacement une valuation.
Le chapitre 2 introduit les notions essentielles dune valuation. Aprs avoir
situ les valuations dans le cycle damlioration, il en prsente les diffrents
types et les paramtres importants qui les caractrisent.
Une valuation sapparente une photographie. Elle doit reproduire fid-
lement le sujet, ici laptitude des processus de lentit organisationnelle
value. Tout comme un produit rvlateur permet de rvler une photo-
graphie, les traces laisses lors de lexcution des pratiques constituent des
preuves, appeles indicateurs de ralisation des pratiques, et rvlent le niveau
de mise en uvre des pratiques du modle CMMI dans une unit organisation-
nelle. Une valuation consiste rechercher ces preuves, et dterminer sur la
base de ces preuves les niveaux de mise en uvre des pratiques, qui permettent
elles-mmes, leur tour, de dterminer les niveaux daptitude ou de maturit
des processus de lunit organisationnelle value. Le chapitre 3 fournit des
exemples dindicateurs de ralisation des pratiques pour toutes les pratiques du
modle CMMI, afin daider un valuateur dans sa recherche des preuves de
mise en uvre des pratiques CMMI lors dune valuation, ou pour aider une
organisation mettre en uvre les pratiques CMMI.
Le chapitre 4 est consacr lexpos du processus dvaluation et constitue le
cur de cet ouvrage. Trois classes dvaluation ont t dfinies par le SEI. Ces
classes se distinguent principalement par le nombre de preuves recherches
lors dune valuation, et par consquent par leffort engag dans une
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Avant-propos XI
valuation. Trois mthodes dvaluation dsignes par SCAMPI A, B et C,

correspondant ces trois classes, ont t dveloppes par le SEI. La plus
complte dentre elles est la mthode SCAMPI A, prsente intgralement
dans le chapitre 4. Elle est la seule qui permet dattribuer un niveau daptitude
ou de maturit un processus ou une organisation. Seules les particularits et
les diffrences des mthodes SCAMPI B et C, plus adaptes des valuations
initiales ou intermdiaires, sont prsentes dans le chapitre 5.
Tout le long de cet ouvrage, des exemples et des modles sont prsents pour
aider le lecteur mettre en uvre les mthodes dvaluation. Dautres
exemples sont fournis dans les annexes la fin de cet ouvrage.
Cet ouvrage rpond un triple objectif : rendre accessible dans la langue fran-
aise les mthodes dvaluation CMMI ; rendre plus facilement comprhen-
sibles les mthodes dvaluation SCAMPI en simplifiant leur prsentation ;
faciliter leur mise en uvre travers des exemples didactiques. Nous esprons,
travers cet ouvrage, avoir rpondu ces objectifs en permettant au plus grand
nombre davoir accs une matire qui reste souvent lapanage de spcialistes
par le frein de la langue et lpret du sujet.
Nous saisissons cette occasion pour remercier le SEI pour tous les apports
quil met la disposition de la communaut internationale.
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CMMI_Corps.fm Page 1 Vendredi, 30. mai 2008 10:35 10
1
Introduction au modle
CMMI
Le modle CMMI1, Capability Maturity Model Integration, est un modle qui

sert de rfrentiel pour, dune part, valuer les aptitudes des organisations de
Recherche et Dveloppement (R & D) dvelopper des produits ou fournir
des services performants, dautre part, les guider dans leur dmarche
damlioration. Ce modle, dvelopp et maintenu par le Software Engi-
neering Institute (SEI), est un recueil de bonnes pratiques dans les mtiers de
la R & D. Ces bonnes pratiques, issues de lexprience, ont t regroupes,
classes et hirarchises selon une architecture volutive qui permet aux
crateurs du modle de faire voluer son primtre pour couvrir de nouveaux
1. Le modle CMMI a une architecture modulaire. Les modules sont appels des constella-
tions. Chaque constellation traite dun champ dapplication particulier. Nous traitons, dans
ce livre, de la constellation appele CMMI pour le dveloppement. Cette constellation
possde une extension (ou ajout selon la terminologie CMMI) qui traite du dveloppement
intgr du produit et du processus ; en anglais IPPD pour Integrated Product and Process
Development. Nous naborderons pas cette extension. Le lecteur intress pourra se rfrer
au texte intgral du modle CMMI pour le dveloppement : Mary Beth Chrissis, Mike
Konrad, Sandy Shrum, CMMI : Guidelines for Process Integration and Product Development,
Addison-Wesley, 2006.
2 valuer avec CMMI
champs dapplication, et aux organisations qui lutilisent dadopter une

dmarche incrmentale de progrs.
Parmi les bnfices dune dmarche damlioration base sur le modle
CMMI, on peut citer :
la satisfaction des clients : lentreprise rpond mieux leurs exigences et
leurs attentes ;
lamlioration de la performance du secteur R & D pour mieux rpondre
aux enjeux de lentreprise ;
la satisfaction du personnel par lamlioration de lenvironnement et des
conditions de travail.
Lengagement dune dmarche damlioration, quelle quelle soit, demande
une volont et une implication continue des acteurs, au premier rang desquels
la Direction, pour permettre le changement. Une dmarche damlioration est
souvent longue et dlicate. Elle repose sur une vision et des objectifs partags
par les acteurs de changement dune part, et sur un effort soutenu et continu de
ceux-ci dautre part. Une belle mtaphore est celle dun sportif aspirant un
niveau de performance lev. Celui-ci ne peut atteindre son objectif sans un
entranement soutenu et continu, et sans une amlioration permanente de sa
technique. Une amlioration doit dtre effectue tape par tape, selon une
dmarche incrmentale. Il est difficile de sauter les tapes. Comme nous le
verrons, le modle CMMI a organis la dmarche damlioration en niveaux
daptitude ou de maturit.
1.1 Structure du modle CMMI

Le CMMI est donc un recueil de bonnes pratiques. Celles-ci ont t classes en
domaines de processus, Process Area en anglais, soit un ensemble de pratiques
participant la ralisation dune finalit commune. Par exemple, toutes les
pratiques relatives la gestion dun cahier des charges ont t regroupes au
sein du domaine de processus intitul Gestion des exigences . Dans chaque
domaine de processus, les pratiques ont t organises selon deux axes ou deux
dimensions comme illustr sur la figure 1.1 :
une dimension contenu o sont regroupes et organises les pratiques
lies aux activits qui visent satisfaire la finalit du domaine de processus ;
une dimension aptitude o sont regroupes et organises les pratiques
qui permettent de qualifier le niveau daptitude avec lequel les activits du
domaine de processus sont mises en uvre.
Introduction au modle CMMI 3
Pour reprendre la mtaphore du sportif, et si nous considrons la prparation

physique comme domaine de processus, la dimension contenu compor-
terait les pratiques lies aux exercices physiques, et la dimension aptitude
porterait sur le mode de ralisation des activits dentranement physique ; par
exemple savoir si ces activits sont planifies, si elles sont ralises
conformment au plan, etc.
Aptitude
Pratiques gnriques
Domaine de processus Pratiques spcifiques Contenu
Figure 1.1 Les deux dimensions des pratiques
Le modle CMMI, tout en tant une collection de bonnes pratiques, ne cons-

titue pas pour autant une description de processus. On ny trouvera par cons-
quent pas de prescription quant la faon et lordre selon lesquels les acti-
vits lies un domaine de processus doivent tre excutes, pas plus
dailleurs que la liste de ces activits et de leur description. Le modle sert
plutt de base de comparaison pour valuer le niveau de dploiement de
certaines bonnes pratiques lors de la mise en uvre dun processus. Des
processus peuvent donc diffrer, dune organisation une autre, ou au sein de
la mme organisation, tout en rpondant parfaitement aux mmes exigences et
attentes du modle CMMI.
Le dcoupage des pratiques dans un domaine de processus selon les deux axes,
contenu et aptitude, nous amne formuler les rgles suivantes :
Les pratiques lies au contenu sont spcifiques pour un domaine de
processus particulier. Deux domaines de processus diffrents ne peuvent
4 valuer avec CMMI
pas contenir les mmes pratiques. Ces pratiques, lies au contenu, sont
qualifies de pratiques spcifiques .
Les pratiques lies laptitude sont formules de la mme manire pour
diffrents domaines de processus puisquelles permettent de qualifier le
niveau daptitude. Cest le contexte particulier de chaque domaine de
processus qui leur donne une signification particulire. Ces pratiques sont
qualifies de pratiques gnriques .
Pour continuer avec lexemple du sportif, si nous considrons les deux
domaines de processus que sont la prparation physique et la prparation
mentale , il est clair que ces deux domaines de processus ne font pas appel
aux mmes pratiques en terme de contenu : les pratiques de prparation
physique sont diffrentes des pratiques de prparation mentale. En revanche,
nous pouvons valuer laptitude avec laquelle les unes et les autres sont mises
en uvre en utilisant les mmes attributs ; savoir par exemple si ces activits
sont planifies, si elles sont excutes conformment au plan, etc.
Les pratiques spcifiques (respectivement gnriques) sont classes en
groupes rattachs chacun un objectif spcifique (respectivement gnrique).
Un objectif est une dclaration de haut niveau du rsultat atteindre par la
ralisation efficace dun groupe de pratiques. La figure 1.2 illustre cette
organisation des pratiques.
Pour reprendre une fois encore lexemple du sportif, et pour le domaine de
processus prparation physique , lobjectif spcifique pourrait sintituler
raliser les preuves de la discipline sportive , alors quun objectif gn-
rique pourrait sintituler raliser les activits selon un planning tabli et
suivi . Il est clair que lun comme lautre des objectifs regroupe plusieurs
pratiques contribuant toutes atteindre lobjectif. Lobjectif gnrique
raliser les activits selon un planning tabli et suivi sapplique aussi bien
au domaine de processus prparation physique quau domaine de
processus prparation mentale . Cet objectif prend cependant une signifi-
cation particulire quand il est appliqu dans le cadre dun domaine de
processus particulier. Ainsi, appliqu dans le contexte du domaine de
processus prparation physique , il est reformul ainsi : raliser les acti-
vits de prparation physique selon un planning tabli et suivi ; alors que,
appliqu dans le contexte du domaine de processus prparation mentale , il
est reformul diffremment : raliser les activits de prparation mentale
selon un planning tabli et suivi .
Domaine de processus
Objectifs spcifiques Objectifs gnriques
Pratiques spcifiques Pratiques gnriques
Figure 1.2 Structure dun domaine de processus
1.2 Disciplines
Les pratiques CMMI sont formules de faon gnrale pour que le modle
puisse tre utilis dans diffrents mtiers de R & D. Le modle CMMI couvre
les particularits, propres certains mtiers, par des complments appels
amplifications . Des amplifications sont documentes aujourdhui dans le
modle CMMI pour trois mtiers : ingnierie du logiciel, ingnierie du
matriel et ingnierie des systmes. Lensemble des complments pour un
mtier donn forme une discipline selon le vocable CMMI. Le modle
CMMI pour le dveloppement couvre aujourdhui trois disciplines : logiciel,
matriel et systme.
1.3 Niveaux daptitude

Comme nous venons de le voir, les pratiques gnriques sont rparties en
groupes. Chaque groupe est associ un objectif gnrique. Dans le modle
CMMI, chaque objectif gnrique est associ un niveau daptitude. Au total,
le modle CMMI compte six niveaux daptitude en comptant le niveau le plus
bas qui est le niveau dentre et qui ne requiert aucune aptitude particulire.
Les niveaux daptitude sont numrots de 0 5. Pour reflter laspect incr-
mental du modle, chaque niveau daptitude englobe les niveaux daptitude
infrieurs ; ainsi le niveau 2 englobe le niveau 1 ; le niveau 3 englobe le
niveau 2 ; et ainsi de suite, limage des poupes russes. Cette construction est
6 valuer avec CMMI
traduite implicitement dans la formulation de chaque objectif gnrique. Pour

quun niveau daptitude soit atteint, il faut et il suffit que lobjectif gnrique
associ soit satisfait. Nous verrons comment la satisfaction dun tel objectif est
value. Cette construction est schmatise sur la figure 1.3.
Aptitude
0
Figure 1.3 Niveaux daptitude dun domaine de processus
Comme le montre cette figure, les niveaux daptitude ne peuvent tre sauts :
chaque niveau sert de fondation pour le niveau suivant.
1.4 Reprsentations du modle CMMI

Considrons le modle CMMI comme une base de donnes rassemblant des
bonnes pratiques organises selon des domaines de processus. De cette base de
donnes, on peut extraire ce quon appelle communment des vues. Ces vues
(que nous appellerons ici des reprsentations) correspondent des scnarios
dutilisation de la base de donnes. Un premier scnario consiste slec-
tionner des domaines de processus, dfinir pour chacun dentre eux un
niveau daptitude cible, et extraire du modle CMMI les pratiques corres-
pondant cet ensemble. Nous parlerons, dans ce cas, dune utilisation du
modle CMMI selon une reprsentation continue. Le deuxime scnario est
un cas particulier du premier, dans lequel lensemble des domaines de
processus considrer a t prdfini dans le modle CMMI en fonction dun
niveau daptitude cible. Ce niveau daptitude cible est commun tous les
domaines de processus constituant cet ensemble. Nous parlerons dune utili-
sation du modle CMMI selon une reprsentation tage. Chaque type de
reprsentation rpond un besoin particulier.
1.4.1 Reprsentation continue

La reprsentation continue confre une organisation la libert de choisir les
domaines de processus amliorer en fonction des impratifs de business, et
de dfinir le niveau daptitude cible pour chacun dentre eux. Lensemble de
ces domaines de processus et des niveaux daptitude cibles associs consti-
tuent un profil cible comme celui reprsent sur la figure 1.4. Dans cet
exemple, lorganisation a choisi les cibles suivantes : le niveau daptitude 2
pour le domaine de processus DP1, le niveau daptitude 4 pour le domaine de
processus DP2, et le niveau daptitude 3 pour le domaine de processus DP3. Le
choix des domaines de processus DP1, DP2 et DP3 a t guid par les besoins
de business de lorganisation.
Aptitude
0
DP1 DP2 DP3 Domaine de processus
Figure 1.4 Profil daptitude de domaines de processus
selon une reprsentation continue
1.4.2 Reprsentation tage

Certains domaines de processus ont des liaisons fortes avec dautres domaines
de processus. Ils comportent des pratiques qui ne peuvent tre mises en uvre
8 valuer avec CMMI
quune fois que les pratiques dautres domaines de processus sont installes.
Dans le modle CMMI, une feuille de route a t dfinie pour servir de fil
conducteur des organisations qui souhaitent tre guides dans leur dmarche
damlioration. Cette feuille de route correspond des tapes appeles
niveaux de maturit. Chaque niveau de maturit correspond un niveau
daptitude commun tous les domaines de processus dun ensemble prdfini.
Cinq niveaux de maturit numrots de 1 5 sont dfinis dans le modle
CMMI. L aussi comme pour les niveaux daptitude, chaque niveau de
maturit sert de fondation pour le niveau de maturit suivant. Le choix des
domaines de processus traiter nest plus libre dans ce cas ; il dpend du niveau
de maturit vis. Un niveau de maturit est quivalent un niveau daptitude
pour lensemble prdfini des domaines de processus. Ceci est illustr sur la
figure 1.5. Ainsi pour atteindre le niveau de maturit 2, il faut et il suffit que
tous les domaines de processus du sous-ensemble 1 atteignent le niveau
daptitude 2. Pour atteindre le niveau de maturit 3, il faut et il suffit que tous
les domaines de processus du sous-ensemble 2 atteignent le niveau daptitude
3. Notons au passage que le sous-ensemble 2 contient le sous-ensemble 1, et
nous retrouvons ici limage des poupes russes, pour les niveaux de maturit
cette fois-ci.
Aptitude
5 Niveau de maturit 3
4 Niveau de maturit 2
0
Sous-ensemble 1
Sous-ensemble 2
Figure 1.5 Profil daptitude de domaines de processus
selon une reprsentation tage
1.5 Domaines de processus

Il existe dans le modle CMMI, vingt-deux domaines de processus, rpartis en
quatre catgories :
Gestion du processus : cette catgorie regroupe des domaines de
processus qui traitent des activits de dfinition, de dploiement, et
damlioration des processus.
Gestion du projet : cette catgorie contient les domaines de processus qui
traitent des activits de planification, de suivi et de contrle dun projet.
Ingnierie : cette catgorie couvre les domaines de processus qui traitent
des activits de dveloppement et de maintenance. La formulation des
pratiques est assez gnrale pour couvrir tous les mtiers de la R & D.
Support : cette catgorie regroupe certains domaines de processus qui
servent dans la mise en uvre dautres domaines de processus, comme par
exemple la gestion de la configuration ou lassurance qualit.
Le tableau 1.1 fournit la liste des domaines de processus par catgorie, ainsi
que la dfinition des sous-ensembles des domaines de processus associs
chaque niveau de maturit. Nous remarquerons que, dans chaque catgorie, les
domaines de processus ont t rpartis sur diffrents niveaux de maturit ; ceci
correspond chaque fois une extension ou un approfondissement des
pratiques. Pour prendre un exemple, le domaine de processus Gestion du
risque positionn au niveau de maturit 3 correspond un approfondis-
sement des pratiques de gestion du risque introduites dj au niveau de
maturit 2, travers les domaines de processus Planification du projet et
Suivi et contrle du projet . Comme autre exemple, le domaine de
processus Dfinition du processus organisationnel positionn au niveau de
maturit 3 correspond une extension des pratiques par rapport au primtre
des pratiques au niveau de maturit 2. Il sagit ici de mettre en place une infra-
structure au niveau de lorganisation permettant de grer les processus, aspect
qui nest pas abord au niveau de maturit 2.
Le tableau 1.2 (voir p. 12) donne une vue diffrente des domaines de processus
par niveau de maturit, et indique le niveau daptitude cible pour chaque
niveau de maturit. Le niveau de maturit 1 est un niveau dentre, dit initial,
qui ne contient aucun domaine de processus. Le niveau de maturit 2
comprend sept domaines de processus. Atteindre le niveau de maturit 2
quivaut atteindre le niveau daptitude 2 pour les sept domaines de processus
qui le composent. Le niveau de maturit 3 comprend onze autres domaines de
10 valuer avec CMMI
processus. Atteindre le niveau de maturit 3 requiert datteindre le niveau

daptitude 3 pour ces onze domaines de processus, et pour les sept autres
domaines de processus du niveau de maturit 2. Au niveau de maturit 4, 2
autres domaines de processus supplmentaires sont introduits. Atteindre le
niveau de maturit 4 ncessite que ces deux domaines de processus atteignent le
niveau daptitude 3, en plus du maintien du niveau de maturit 3. Enfin, le
niveau de maturit 5 contient deux autres domaines de processus additionnels.
Latteinte de ce niveau de maturit requiert que ces deux domaines de
processus atteignent le niveau daptitude 3, en plus du maintien du niveau de
maturit 4.
Nous remarquerons que le niveau 4 (respectivement le niveau 5) ne ncessite
pas que les domaines de processus du niveau de maturit 4 (respectivement 5)
et les domaines de processus des niveaux de maturit infrieurs atteignent le
niveau daptitude 4 (respectivement 5). Ceci est d des raisons de bon sens
qui ont guid la construction du modle CMMI. Ces raisons seront dtailles
dans la suite, aprs avoir expos les caractristiques qui dfinissent chaque
niveau de maturit. Quant aux domaines de processus, ils seront dtaills dans
le chapitre 3.
Tableau 1.1 Domaines de processus par catgorie
ML : Maturity Level (niveau de maturit)
Domaine de Processus Process Area Abrv. ML

Innovation
Organizational Innovation
et dploiement OID 5
& Deployment
organisationnels
Performance
Organization Process
du processus OPP 4
Performance
organisationnel
Gestion du
Formation
processus Organizational Training OT 3
organisationnelle
Dfinition du processus Organizational Process
OPD 3
organisationnel Definition
Focalisation
Organizational Process
sur le processus OPF 3
Focus
organisationnel
Tableau 1.1 Domaines de processus par catgorie (fin)
Domaine de Processus Process Area Abrv. ML

Gestion quantitative Quantitative Project
QPM 4
du projet Management
Gestion du risque Risk Management RSKM 3
Gestion intgre Integrated Project
IPM 3
Gestion du projet Management
du projet Gestion des accords Supplier Agreement
SAM 2
avec les fournisseurs Management
Project Monitoring
Suivi et contrle du projet PMC 2
& Control
Planification du projet Project Planning PP 2
Validation Validation Val 3
Vrification Verification Ver 3
Intgration du produit Product Integration PI 3
Ingnierie Solution technique Technical Solution TS 3

Dveloppement Requirements
RD 3
des exigences Development
Requirements
Gestion des exigences REQM 2
Management
Analyse causale Causal Analysis &
CAR 5
et rsolution Resolution
Analyse et prise Decision Analysis &
DAR 3
de dcision Resolution
Gestion Configuration
Support CM 2
de la configuration Management
Assurance qualit
Process & Product
du processus PPQA 2
Quality Assurance
et du produit
Mesure et analyse Measurement & Analysis MA 2
12 valuer avec CMMI
Tableau 1.2 Domaines de processus par niveau de maturit
Domaine de Processus Process Area ML CL1 CL2 CL3

Analyse causale Causal Analysis
5
et rsolution & Resolution
Innovation et dploiement Organizational Innovation
5
organisationnels & Deployment
Gestion quantitative Quantitative Project
4
du projet Management
Performance
Organization Process
du processus 4
Performance
organisationnel
Analyse et prise Decision Analysis
3
de dcision & Resolution
Gestion du risque Risk Management 3
Integrated Project
Gestion intgre du projet 3
Management
Formation
Organizational Training 3
organisationnelle
Dfinition du processus Organizational Process
3
organisationnel Definition
Focalisation
Organizational Process
sur le processus 3
Focus
organisationnel
Validation Validation 3
Vrification Verification 3
Intgration du produit Product Integration 3
Solution technique Technical Solution 3
Dveloppement Requirements
3
des exigences Development
Configuration
Gestion de la configuration 2
Management
Assurance qualit du Process & Product Quality
2
processus et du produit Assurance
Mesure et analyse Measurement & Analysis 2
Gestion des accords Supplier Agreement
2
avec les fournisseurs Management
Tableau 1.2 Domaines de processus par niveau de maturit (fin)
Domaine de Processus Process Area ML CL1 CL2 CL3

Project Monitoring &
Suivi et contrle du projet 2
Control
Planification du projet Project Planning 2
Requirements
Gestion des exigences 2
Management
CL : Capability Level (niveau daptitude), ML : Maturity Level (niveau de maturit)
1.6 Caractristiques des niveaux daptitude

Nous avons introduit jusquici les niveaux daptitude sans les dfinir.
Rappelons, tout dabord, que chacun dentre eux est associ un objectif gn-
rique. Dans la suite, nous passons en revue les caractristiques essentielles qui
dfinissent ces niveaux daptitude, ainsi que les objectifs gnriques qui leur
sont associs.
Niveau daptitude 0
Le processus est qualifi ce niveau comme tant incomplet, incomplete en
anglais. Cela signifie que le processus ou sa mise en uvre ne satisfait que
partiellement le contenu attendu du domaine de processus. Un processus
incomplet ne satisfait pas la totalit des objectifs spcifiques du domaine de
processus.
Objectif gnrique : aucun
Niveau daptitude 1
Le processus est qualifi ce niveau comme tant ralis, performed en
anglais. Un processus ralis est un processus dont la mise en uvre satisfait
pleinement le contenu attendu du domaine de processus. Tous les objectifs
spcifiques du domaine de processus sont satisfaits.
Objectif gnrique : satisfaire les objectifs spcifiques du domaine de
processus.
Niveau daptitude 2
Un processus remplissant les conditions dun niveau daptitude 2 est un
processus dit gr, managed en anglais. Le mot gr a une signification
14 valuer avec CMMI
particulire dans le modle CMMI : un processus gr est un processus

ralis2 qui est planifi et excut selon une directive ; emploie des personnes
qualifies et disposant de ressources adquates ; implique les parties
prenantes ; est suivi et revu ; et dont la conformit par rapport au processus
dfini est vrifie.
Objectif gnrique : institutionnaliser un processus gr.
Dans la dfinition de cet objectif gnrique, notons lutilisation du verbe
institutionnaliser . Nous retrouverons cette formulation dans tous les
objectifs gnriques associs aux niveaux daptitude suprieurs 2. Le verbe
institutionnaliser a une signification particulire dans le modle CMMI :
appliqu une pratique ou un ensemble de pratiques, il veut dire, que non
seulement ces pratiques sont ralises, mais quelles sont mises en uvre de
faon prenne, cest--dire dune faon qui persiste dans le temps, et qui
rsiste des situations de stress. En somme, que ces pratiques sont passes
dans les murs . Cet aspect est particulirement important lors du
dploiement des pratiques o lobservation de linstitutionnalisation de celles-
ci reprsente ltape ultime.
Niveau daptitude 3
Un processus possdant les caractristiques dun niveau daptitude 3 est dit
dfini, defined en anglais. Un processus dfini est un processus gr qui est
taill sur mesure partir de lensemble des processus standards de lorga-
nisation selon des lignes directrices prdfinies au niveau de lorganisation ; et
qui contribue la capitalisation de lexprience.
Objectif gnrique : institutionnaliser un processus dfini.
Cette dfinition suppose que des processus standards, ainsi que guides dutili-
sation et dadaptation de ces processus standards pour rpondre des besoins
particuliers, sont labors au niveau de lorganisation ; que ces processus et
ces guides sont utiliss, et que lexprience rsultant de cette utilisation est
capitalise au niveau de lorganisation. Lexpression taill sur mesure ,
tailored, en anglais, signifie que le processus mettre en uvre est dfini
partir de ces donnes, disponibles au niveau de lorganisation, pour rpondre
au mieux au contexte dutilisation.
2. Nous retrouvons dans cette dfinition, ainsi que dans celles des niveaux daptitude sup-
rieurs, la construction en poupes russes des niveaux daptitude voque prcdemment.
Niveau daptitude 4
Un processus au niveau daptitude 4 est dit gr quantitativement . Un
processus gr quantitativement est un processus dfini et contrl en
utilisant des techniques statistiques. Des objectifs quantitatifs de qualit et de
performance sont tablis et utiliss pour grer le processus. Le processus
devient prvisible quantitativement grce llimination des causes spciales
de variation3.
Objectif gnrique : institutionnaliser un processus gr quantitativement.
Les objectifs quantitatifs voqus dans cette dfinition concernent aussi bien
les produits (et les services) rsultant de lexcution du processus, que la
performance du processus lui-mme.
Niveau daptitude 5
Un processus dont le niveau daptitude est 5 est dit en optimisation. Un
processus en optimisation est un processus gr quantitativement et
amlior grce la comprhension des causes communes de variation. Le
processus est amlior dune faon permanente grce des amliorations
incrmentales et innovantes.
Objectif gnrique : institutionnaliser un processus en optimisation.
Revenons maintenant sur lensemble des dfinitions des niveaux daptitude
pour en comprendre la logique de construction, logique qui est la base de la
dmarche incrmentale de progrs propose dans le modle CMMI.
Un domaine de processus possde une finalit dtermine traduite dans ses
objectifs spcifiques. La premire tape damlioration dun processus est de
mettre en uvre des pratiques qui permettent de satisfaire les finalits du
domaine de processus. Ceci est lobjet du niveau daptitude 1. Pour passer du
niveau daptitude 1 au niveau daptitude 2, lintrt est port sur la discipline
avec laquelle le processus est excut. En effet, avant de pouvoir amliorer la
performance du processus, il faut tout dabord pouvoir mesurer sa perfor-
mance actuelle ; et il ny a rien de plus cens pour atteindre ce but que
3. ce niveau daptitude et au suivant, laccent est mis sur lamlioration quantitative de la

performance du processus. Cette amlioration est obtenue grce une comprhension des
paramtres qui rgissent le processus ou qui causent ses variations. En analyse statistique,
on distingue deux types de causes de variation de la performance dun processus : les causes
spciales (causes externes au processus) et les causes communes (inhrentes des para-
mtres internes du processus). Les causes spciales de variation sont traites au niveau
daptitude 4, alors que les causes communes le sont au niveau daptitude 5.
16 valuer avec CMMI
dexcuter tout dabord le processus de faon discipline. La discipline, dans

le contexte du modle CMMI, veut dire que les activits du processus sont
conformes des directives organisationnelles nonces et communiques, que
ces activits sont planifies et excutes conformment au plan et quelles font
lobjet de revues et de vrifications rgulires. Une fois que cette discipline
pour excuter le processus est installe au niveau daptitude 2, laccent est mis
sur la description dtaille du processus et sur sa standardisation au niveau de
lorganisation. En effet, il est illusoire de vouloir amliorer la performance
dun processus pour lequel la dfinition est grossire et ne permet pas diden-
tifier les paramtres influents, tout comme il est illusoire de vouloir amliorer
la performance dun processus pour lequel il nexiste pas dhomognit dans
lexcution de ses pratiques. Do la ncessit dintroduire ce stade la stan-
dardisation du processus, et de mettre en place les pratiques de collecte et de
partage des donnes historiques issues de lexprience au niveau de lorgani-
sation. Jusquau niveau daptitude 3 inclus, laccent est mis sur linstallation
dune infrastructure de processus qui permet denvisager lamlioration de
processus avec mthode. La mthode est introduite au niveau daptitude 4 par
llaboration de modles de performance du processus permettant de
comprendre et damliorer son fonctionnement. Laccent est mis ce stade sur
llimination des causes spciales de variation de la performance du processus
pour obtenir un processus stable. Le niveau daptitude 5 vise optimiser de
faon permanente la performance du processus, en rduisant ou en liminant
les causes communes de variation de la performance du processus dune part,
et en introduisant des adaptations structurelles dans le processus dautre part.
Pour illustrer notre propos, reprenons lexemple de notre sportif qui sentrane
dans un club de sport. Le niveau daptitude 0 correspondrait un sportif qui ne
pratique pas toutes les preuves sportives de sa discipline. Au niveau
daptitude 1, ceci ne serait plus le cas. Au niveau daptitude 2, notre sportif
sentranerait de faon discipline. Il suivrait sa mthode dentranement sans
bnficier de lexprience des autres membres du club. Au niveau
daptitude 3, la ou les mthodes dentranement seraient harmonises au
niveau du club pour la discipline sportive en question. Notre sportif (ou son
entraneur) choisirait la mthode dentranement la plus approprie parmi
celles proposes. Les donnes historiques dexprience seraient collectes et
mises disposition de tous au niveau du club. Au niveau daptitude 4, des
modles de performance seraient tablis partir des donnes collectes et de
lexprience, et utiliss pour piloter la performance de notre sportif. Ces
modles identifient les facteurs influents. ce stade, les facteurs externes qui
affectent la performance de notre sportif seraient limins. Au niveau

daptitude 5, un travail assidu doptimisation de la performance de notre
sportif serait poursuivi en agissant sur les paramtres influents pour rduire la
variabilit de sa performance, et en mettant en uvre des techniques et des
mthodes dentranement innovantes pour amliorer sa performance. Cet
exemple permet de mettre en lumire le cheminement ncessaire pour
atteindre un niveau de performance lev.
1.7 Caractristiques des niveaux de maturit

Les niveaux de maturit fournissent une feuille de route pour lamlioration des
processus. Cette feuille de route comprend des tapes dcrites en termes de
domaines de processus et de niveaux daptitude considrer chaque tape. En
effet, les niveaux de maturit combinent les deux dimensions : contenu et
aptitude. Les caractristiques de ces niveaux de maturit ont une grande parent
avec celles des niveaux daptitude, parent qui sexprime dans lappellation
mme des niveaux de maturit. Notons quun niveau de maturit sapplique
un sous-ensemble de domaines de processus, alors quun niveau daptitude
sapplique chaque domaine de processus pris isolment. Nous exposons dans
la suite les caractristiques essentielles de chaque niveau de maturit.
Niveau de maturit 1
Le niveau de maturit 1 est dit initial (mme mot en anglais). Il correspond
une organisation dans laquelle les processus excuts sont souvent chaotiques.
Le succs dans ces organisations repose souvent sur lhrosme et la comp-
tence de quelques membres de lorganisation, et non sur lapplication disci-
pline de processus dont lefficacit a t dmontre. Des processus struc-
turs, mme quand ils existent, sont vite abandonns en situation de stress.
Aucun domaine de processus nest associ au niveau de maturit 1. Du point
de vue dune valuation CMMI, ce que nous devons constater pour une orga-
nisation de ce type, cest quau moins un des domaines de processus du niveau
de maturit 2 natteint pas le niveau daptitude 2.
Niveau de maturit 2
Le niveau de maturit 2 est dit gr, managed en anglais. Ce qualificatif, le
mme que pour le niveau daptitude 2, nous rappelle que les processus
couverts par le primtre des domaines de processus du niveau de maturit 2
18 valuer avec CMMI
doivent tre planifis et excuts selon une directive ; employer des personnes
qualifies et disposant de ressources adquates ; impliquer les parties
prenantes ; tre suivis et revus ; et dont la conformit par rapport au processus
dfini doit tre vrifie. Ceci correspond laspect aptitude .
En terme de contenu, les domaines de processus couverts par ce niveau de
maturit visent principalement mettre en place les pratiques de base de
gestion du projet. Nous y trouvons donc naturellement des domaines de
processus qui traitent de la gestion du projet comme la Planification du
projet ou le Suivi et contrle du projet . Il nest pas ncessaire, ce niveau
de maturit, que dans lorganisation, diffrents projets mettent en uvre les
mmes processus, pourvu que ces processus satisfassent les finalits des
domaines de processus considrs dans ce primtre. Le mode de gestion du
projet ce niveau est souvent ractif : des corrections sont apportes quand des
dviations ou des problmes sont constats. Sans linstallation de la discipline
de gestion du projet ce niveau de maturit, il est difficile de mettre en place
des pratiques plus contraignantes qui sont introduites au niveau de maturit 3.
Du point de vue dune valuation CMMI, le niveau de maturit 2 est atteint
quand tous les domaines de processus que comprend ce niveau ont au moins
atteint le niveau daptitude 2.
Niveau de maturit 3
Le niveau de maturit 3 est dit dfini, defined en anglais. Ce qualificatif, le
mme que pour le niveau daptitude 3, nous rappelle que les processus
couverts par le primtre des domaines de processus des niveaux de
maturit 2 et 3 sont des processus grs qui sont taills sur mesure partir
de lensemble des processus standards de lorganisation selon des lignes
directrices prdfinies au niveau de lorganisation ; et qui contribuent la
capitalisation de lexprience. Ceci pour ce qui concerne laspect
aptitude .
Pour ce qui concerne laspect contenu , les domaines de processus
introduits ce niveau de maturit mettent laccent sur :
lenrichissement des pratiques de gestion du projet, par une gestion plus
proactive et prventive ;
la capitalisation de lexprience au niveau de lorganisation par la mise
disposition de standards et la mise en place de moyens de collecte et de
partage des expriences au niveau de lorganisation ;
linstallation dune infrastructure de gestion des processus permettant de

traiter de faon structure leur dfinition, leur dploiement et leur
amlioration ;
la description des cycles et des activits dingnierie lis aux mtiers de la
R & D.
quand tous les domaines de processus que comprennent les niveaux de
maturit 2 et 3 ont au moins atteint le niveau daptitude 3.
Niveau de maturit 4
Le niveau de maturit 4 est dit gr quantitativement, quantitatively managed
en anglais. Ici aussi, le qualificatif utilis pour dsigner ce niveau de maturit
est identique celui utilis pour dsigner le niveau daptitude 4, et ceci pour
voquer le fait que des processus slectionns sont contrls en utilisant des
techniques statistiques, et que des objectifs quantitatifs de qualit et de perfor-
mance sont tablis et utiliss pour grer ces processus. Les causes spciales de
variation de ces processus sont limines, et les processus deviennent prvi-
sibles quantitativement. Les processus soumis ce contrle statistique sont
ceux jugs dterminants pour atteindre les objectifs de lorganisation ou dun
projet. Il serait compltement inefficace de vouloir soumettre tous les domaines
de processus des niveaux de maturit 2, 3 et 4 une analyse ou un contrle
statistique. Ceci est la raison pour laquelle aucun objectif daptitude de niveau
4 nest rattach un domaine de processus du niveau de maturit 4 ou des
niveaux de maturit infrieurs4. Ceci pour ce qui concerne laspect aptitude .
llaboration et la mise disposition au niveau de lorganisation de rfren-
tiels et de modles de performance pour permettre la gestion quantitative
de la qualit des produits et des services, et de la performance des processus ;
une gestion quantitative des projets, par la mise en uvre de techniques
danalyse et de contrle statistiques pour les grer.
maturit 2,3 et 4 ont au moins atteint le niveau daptitude 3.
4. Les mmes considrations sont valables pour le niveau de maturit 5.

20 valuer avec CMMI
Niveau de maturit 5
Le niveau de maturit 5 est dit en optimisation, optimizing en anglais. Ici
aussi, le qualificatif utilis pour dsigner ce niveau de maturit est identique
celui utilis pour dsigner le niveau daptitude 5 ; et ceci pour voquer le fait
que des processus slectionns sont grs quantitativement et amliors grce
la comprhension des causes communes de variation. Ces processus sont
amliors dune faon permanente grce des amliorations incrmentales et
innovantes. Ici aussi comme pour le niveau de maturit 4, il nest pas question
de soumettre tous les processus cette optimisation, mais uniquement ceux
dont la contribution est dterminante pour atteindre les objectifs de
lorganisation. Ceci pour ce qui concerne laspect aptitude .
la slection et la mise en uvre damliorations de processus sur une base
quantitative ;
la pratique de lanalyse causale des dfauts et des problmes constats de
manire quantitative.
maturit 2,3,4 et 5 ont au moins atteint le niveau daptitude 3.
1.8 Conclusion
Nous avons introduit dans ce chapitre le modle CMMI, et fourni une vue
densemble du modle et de sa structure. Cette prsentation offre un point
dentre la comprhension du modle CMMI. La connaissance approfondie
du modle CMMI est ncessaire pour assurer la qualit dune valuation
CMMI. Nous recommandons au lecteur qui souhaite effectuer des valuations
CMMI davoir une lecture attentive du rfrentiel CMMI, pour lequel il
nexiste malheureusement aujourdhui aucune traduction complte en langue
franaise.
2
valuations CMMI
Dans ce chapitre, nous situons tout dabord les valuations CMMI dans le
cadre gnral dune dmarche damlioration. Nous introduisons ensuite les
termes et les principes dusage dans les valuations CMMI. Ce chapitre
contient les dfinitions de base qui permettent daborder les autres chapitres.
Une valuation CMMI consiste comparer, dans un primtre dfini, les
pratiques dployes dans une entit value, avec les pratiques attendues
dcrites dans le modle CMMI, dans le but dtablir un tat des lieux . Cet
tat des lieux peut avoir plusieurs intrts :
qualifier les aptitudes dun fournisseur fournir un produit ou un service
de bonne qualit, et de faon efficiente ;
servir de photo pour identifier les opportunits damlioration ;
identifier les points risque pour dfinir un plan de surveillance de
processus.
Une valuation est une mesure ; et comme toute mesure, elle se doit dtre
prcise et reproductible. Prcise, veut dire ici quelle reflte fidlement le
niveau daptitude de lentit value. Reproductible, veut dire que des
valuations faites dans les mmes conditions par des valuateurs diffrents
22 valuer avec CMMI
conduisent des rsultats comparables5. La qualit de lvaluation dpend de

deux points clefs :
la qualification des valuateurs ;
la robustesse de la mthode dvaluation.
Le Software Engineering Institute (SEI) a dvelopp un programme de
formation et de qualification des valuateurs dune part, et des mthodes
dvaluation appeles SCAMPI6, Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement, en toutes lettres, dautre part, pour rpondre ces deux
critres.
Par ailleurs, le SEI a instaur des exigences pour les dveloppeurs de mthodes
dvaluation afin dassurer leur homognit et leur qualit. Ces exigences
sont intitules ARC (Appraisal Requirements for CMMI, exigences pour les
mthodes dvaluation bases sur le CMMI) et sont documentes dans un
rapport technique du SEI7.
ARC identifie trois classes pour les mthodes dvaluation, dnommes A, B
et C. Ces classes diffrent principalement par le niveau dinvestigation, et donc
par leffort engag dans lvaluation et par sa dure.
Nous reviendrons sur la destination de ces diffrentes classes aprs avoir situ
les valuations dans le cadre dune dmarche damlioration globale.
5. Nous navons pas utilis ici le terme identique car nous ne sommes pas dans le contexte de
la mesure dune grandeur physique. Nous donnons ici au terme comparable le sens
quaucun point majeur nest omis dans les rsultats de lvaluation.
6. SCAMPI, mthodes standard dvaluation bases sur le modle CMMI pour lamlioration
de processus, sont dcrites dans deux manuels : Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement (SCAMPI) A, Method Definition Document, CMU/SEI-2006-HB-002,
version 1.2, August 2006, et Handbook for conducting Standard CMMI Appraisal Method
for Process Improvement (SCAMPI) B and C Appraisals, CMU/SEI-2005-HB-005, version 1.1,
December 2005.
7. Appraisal Requirements for CMMI, SEI/SEI-2006-TR-011, version 1.2, August 2006.
valuations CMMI 23
2.1 Cycle damlioration et valuation

La figure 2.1 prsente un cycle damlioration.
Initialiser
valuer
Planifier
Agir Dployer
Comprendre
Figure 2.1 Cycle damlioration
Ce cycle est une extension du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act, en franais :

Planifier-Dployer-Comprendre-Agir) que nous devons Edwards Deming, et
qui comporte les tapes suivantes :
Initialiser : cette tape, la plus importante, consiste prparer un chan-
gement ou une amlioration, en identifiant les besoins, en tablissant et en
communiquant les objectifs, et en btissant un environnement propice la
russite du changement ou de lamlioration.
valuer : cette tape consiste choisir un rfrentiel cohrent avec les
objectifs viss de changement ou damlioration et dtablir un tat des
lieux , sur la base de ce rfrentiel, pour identifier les opportunits
damlioration.
Planifier : il sagit, partir des opportunits damlioration identifies
ltape prcdente, de dfinir les actions damlioration qui seront
conduites, dadopter une stratgie damlioration, et de documenter et
valider un plan damlioration.
Dployer : cette tape consiste raliser les actions damlioration, en
respectant les dispositions dfinies dans le plan damlioration.
24 valuer avec CMMI
Comprendre : il sagit danalyser les rsultats des actions damlioration.

Les rsultats rpondent-ils aux attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ?
Quelles amliorations peuvent tre apportes ?
Agir : partir de lanalyse des rsultats des actions damlioration, il
sagit de dfinir les adaptations ncessaires au plan damlioration.
Pour imager ce cycle, prenons lexemple dun itinrant muni dune carte et
dinstruments de mesure lui permettant de se positionner sur cette carte.
Ltape initialiser consisterait pour lui fixer une destination et se mettre
en condition. Ltape valuer consisterait pour lui reprer sa position
initiale sur la carte. Ltape planifier lui permettrait de dfinir son itin-
raire, ses tapes, ses moyens, et organiser lensemble dans le temps. Ltape
dployer consisterait pour lui (essayer de) suivre son plan de route.
Ltape comprendre consisterait pour lui faire le point pour sassurer
quil respecte son plan de route, et enfin ltape agir lui servirait corriger
toute dviation constate par rapport son plan de route, ou revoir carrment
son plan de route ou sa destination sil savre ncessaire de les modifier. Pour
faire un parallle avec une dmarche damlioration base sur le CMMI, la
destination est lobjectif damlioration fix, la carte reprsente le modle
CMMI, et les instruments de mesure reprsentent les valuations CMMI. Nous
voyons, sur cet exemple, que la mesure intervient plusieurs endroits dans ce
cycle :
Pour dterminer la position initiale : relev de la position initiale sur la carte
pour notre itinrant, un diagnostic de dpart pour valuer la situation
actuelle et identifier les opportunits damlioration dans le cas dune
dmarche damlioration.
Pour vrifier lavancement : relev de sa position le long de la route pour
notre itinrant, valuations intermdiaires CMMI pour apprcier la
progression vers les objectifs fixs, pour corriger les ventuels carts, et
adapter si ncessaire les objectifs ou le plan damlioration.
Enfin, pour constater latteinte de la destination : relev de la position finale
pour notre itinrant, valuation finale dans le cadre dune dmarche
damlioration pour confirmer latteinte des objectifs viss damlioration.
Les trois classes de mthodes dvaluation dfinies dans ARC rpondent aux
besoins de ces diffrentes valuations.
valuations CMMI 25
2.2 Classes des valuations CMMI

Trois classes de mthodes dvaluation CMMI sont dfinies dans ARC : A, B
et C.
Classe A : cette classe est la plus complte car elle satisfait toutes les
exigences dfinies dans ARC. Seules les mthodes de classe A peuvent tre
utilises pour valuer les objectifs des domaines de processus, et confirmer
latteinte dun niveau daptitude ou de maturit. Les mthodes de classe A
sont destines principalement des valuations pour la vrification de
latteinte de niveaux daptitude ou de maturit.
Classe B : les mthodes de classe B sont conformes un sous-ensemble des
exigences dfinies dans ARC. Plusieurs exigences de la classe A sont
optionnelles pour la classe B. Les valuations de classe B sont recom-
mandes pour des valuations initiales et pour des valuations interm-
diaires entre des valuations de classe A. En particulier, une valuation de
classe B peut tre pratique pour prparer une valuation de classe A.
Classe C : les mthodes de classe C sont conformes un sous-ensemble
des exigences ARC pour les mthodes de classe B. Les valuations de
classe C sont adaptes des valuations rapides pour des autovaluations
priodiques conduites par les projets ou par des groupes de support.
2.3 Preuves objectives

Une valuation CMMI consiste comparer les pratiques du terrain avec
celles qui sont attendues dans le modle CMMI. Cette comparaison est
effectue grce la collecte de preuves objectives8 de ralisation des pratiques.
Ces preuves objectives sont dduites des indicateurs de ralisation des
pratiques (en anglais PII pour Practice Implementation Indicator) qui sont les
traces laisses lors de la mise en uvre dune pratique. Ces traces sont de
trois types :
direct : traces qui correspondent des produits rsultant de la mise en
uvre dune pratique spcifique ou gnrique, et qui en constituent lobjet ;
indirect : traces laisses lors de la mise en uvre dune pratique, et qui nen
constitue pas lobjet ;
8. Preuves objectives dans le sens o ce sont des preuves qui peuvent tre vrifies.
26 valuer avec CMMI
affirmation : dclarations orales (parfois crites) confirmant la mise en

uvre dune pratique spcifique ou gnrique. Ces dclarations sont
souvent obtenues lors dentretiens.
Les indicateurs de ralisation des pratiques peuvent tre rpertoris et
collects par lunit value, et fournis aux valuateurs pour vrification.
Leffort des valuateurs porte alors plus sur la vrification des preuves. Ce
mode dvaluation, qui est un mode prfr, est dit tre un mode de vrification.
Dans le cas o les valuateurs collectent eux-mmes ces preuves, nous dirons
que lvaluation se droule selon un mode de dcouverte.
Les diffrentes classes de mthodes dvaluation diffrent, en particulier, par
la multiplicit des preuves objectives quelles requirent. Les mthodes de
classe A ou B requirent deux types de preuves objectives, alors que les
mthodes de classe C se suffisent dun seul type.
Des preuves directes sont souvent constitues des produits de travail
typiques 9 associs aux pratiques dans le modle CMMI, ou se trouvent
nommes dans la formulation mme de certaines pratiques, comme dans le cas
des pratiques dont la formulation commence par : tablir et maintenir
< complment dobjet direct > ; le complment dobjet direct constitue une
preuve directe.
Les preuves indirectes sont constitues de tous les indices laisss qui
tmoignent de la ralisation dune pratique, et qui ne sont pas lobjet de la
pratique.
Enfin, les affirmations sont les dclarations obtenues lors dentretiens, de
prsentations, de dmonstrations, ou encore en rponse des questionnaires.
Notons quun mme indicateur de ralisation de pratique peut correspondre
plusieurs pratiques CMMI, et quinversement, une pratique peut avoir
plusieurs indicateurs de ralisation de pratique. Enfin, notons que des indica-
teurs de ralisation de pratique de type indirect pour une pratique peuvent
constituer un indicateur de ralisation de pratique de type direct pour une
autre, et inversement.
Afin dillustrer les diffrents types dindicateur de ralisation de pratique,
considrons par exemple la pratique : publier un livre . Un livre publi
constitue un indicateur de ralisation de pratique de type direct. Des brochures
9. On dsigne par produits de travail (work products en anglais) dans le modle CMMI, des
produits (finaux ou intermdiaires) rsultant de la mise en uvre dune pratique.
valuations CMMI 27
ou des encarts publicitaires concernant la publication du livre constituent des

indicateurs de ralisation de pratique indirects. Une dclaration dune partie
prenante (par exemple, limprimeur) au sujet de la publication du livre cons-
titue un indicateur de ralisation de pratique de type affirmation. Notons enfin
que les mmes brochures ou encarts publicitaires constituent des indicateurs
de ralisation de pratique de type direct, cette fois-ci pour la pratique :
communiquer sur un livre .
2.4 Unit organisationnelle

Il sagit de la partie de lorganisation soumise une valuation CMMI. Cela
peut tre un site de lorganisation, lorganisation entire avec plusieurs sites,
un ou plusieurs dpartements, un ou plusieurs services, un ou plusieurs
groupes, un ou plusieurs projets. Cette unit doit reprsenter une unit coh-
rente de fonctionnement dans le primtre de lvaluation choisi. Les rsultats
de lvaluation sappliquent lunit tout entire.
2.5 Cas dapplication

Nous utiliserons le terme cas dapplication (dans le modle CMMI, le
terme utilis est instantiation en anglais) pour dsigner un cas de mise en
uvre dune pratique dans lunit organisationnelle. Un cas dapplication pour
une pratique donne peut se situer aussi bien au niveau de lorganisation que
dun projet.
Reprenons lexemple de la pratique publier un livre dans une unit organi-
sationnelle qui serait la maison ddition, cette pratique aurait comme cas
dapplication, chaque livre publi par la maison ddition. Il va de soi que, si
nous devions valuer la pratique publier un livre , il ne serait pas ncessaire
dexaminer cette pratique pour lensemble des livres, mais uniquement, pour
un sous-ensemble de livres que nous aurions slectionns comme reprsentatifs
de lensemble des livres publis. Ce sous-ensemble de lunit organisationnelle
est appel primtre organisationnel .
2.6 Primtre organisationnel

Le primtre organisationnel est lensemble des projets et des groupes de
support qui fournissent des exemples dapplication des pratiques, appels
28 valuer avec CMMI
chantillons, pour une valuation. Cet ensemble est un sous-ensemble des cas
dapplication. Il doit tre reprsentatif des pratiques au sein de lunit organi-
sationnelle. Nous reviendrons au chapitre 4 sur les critres considrer pour le
choix du primtre organisationnel.
Reprenons lexemple de la maison ddition comme unit organisationnelle, et
limitons-nous la pratique publier un livre . Le primtre organisationnel
serait constitu par un sous-ensemble de livres publis reprsentatif de la faon
dont la maison ddition publie un livre. Nous pourrions navoir quun livre,
comme nous pourrions avoir plusieurs livres dans ce sous-ensemble ; tout
dpend, par exemple, de la diversit des mthodes employes par la maison
ddition pour publier un livre. Dans le cas o il y aurait plusieurs mthodes,
nous choisirions, par exemple, un livre pour reprsenter chacune.
Une pratique est value pour chaque chantillon dans le primtre organisa-
tionnel. Lvaluation de la pratique au niveau des chantillons est ensuite
utilise pour valuer la mise en uvre de la pratique au niveau de lunit
organisationnelle tout entire.
2.7 Caractrisation de la mise en uvre des pratiques

Les preuves objectives sont collectes pour chaque pratique et pour chaque
chantillon dans le primtre organisationnel. Ces preuves objectives sont
values pour leur adquation, et pour leur suffisance. La caractrisation de la
mise en uvre de la pratique consiste attribuer un niveau de qualification
la mise en uvre de la pratique selon une chelle propre la mthode
dvaluation employe. La caractrisation de la mise en uvre des pratiques
nest pas requise pour les mthodes dvaluation de classe C.
De la caractrisation dune pratique au niveau de chaque chantillon peut alors
tre dduite une caractrisation de la pratique au niveau de lunit organisa-
tionnelle par des rgles dagrgation propres chaque mthode dvaluation10.
10. Pour les mthodes de classe C pour lesquels la caractrisation de la ralisation des pratiques
au niveau de chaque chantillon nest pas requise, la caractrisation de la mise en oeuvre des
pratiques peut tre faite directement au niveau de lunit organisationnelle, sans passer par
une caractrisation au niveau de chaque chantillon, si la dcision est prise de procder
cette caractrisation.
valuations CMMI 29
2.8 Institutionnalisation et valuation

Nous avons vu dans le chapitre 1 que linstitutionnalisation des pratiques,
cest--dire le fait quelles soient prennes, est un lment dterminant pour la
satisfaction des objectifs lis aux niveaux daptitude 2 et suprieurs. Il
convient donc, lors dune valuation, de sassurer de linstitutionnalisation des
pratiques. Mais comment peut-on valuer le niveau dinstitutionnalisation ?
Le niveau dinstitutionnalisation peut tre valu selon deux axes :
autonomie : tout changement dune pratique requiert une phase dappren-
tissage pendant laquelle la ralisation des pratiques peut tre plus ou moins
assiste. Cet axe permet dvaluer le niveau dautonomie avec lequel la
pratique est ralise par ceux qui en ont la charge ;
assiduit : cet axe permet dvaluer la persistance ou la rgularit avec
laquelle une pratique est ralise, et de vrifier dans le cas o des irrgula-
rits sont observes, si ces irrgularits sont dues des raisons structurelles
ou conjoncturelles.
Lors dune valuation, une attention particulire doit tre porte aux moyens
mis en place pour raliser une pratique qui peuvent tre conjoncturels ou struc-
turels. Labsence dune approche structurelle peut reprsenter un risque
dinstitutionnalisation. Les valuateurs doivent avoir confiance dans le fait que
lunit organisationnelle a mis en place les moyens qui rendent prennes les
pratiques dployes.
La figure 2.2 illustre ce modle. Cette figure fait apparatre les deux axes avec
une chelle pour laxe autonomie allant dune pratique compltement
assiste une pratique compltement autonome, et une chelle pour laxe
assiduit allant dune pratique chaotique une pratique conforme la
rgularit attendue. Le niveau dinstitutionnalisation recherch correspond
une pratique totalement autonome et excute de faon assidue en utilisant des
moyens prennes.
30 valuer avec CMMI
Assiduit
Institutionnalisation
Pratique
assidue
Autonomie
Pratique
chaotique
Pratique Pratique
totalement totalement
assiste autonome
Figure 2.2 Les deux dimensions de linstitutionnalisation
2.9 valuation et valuateurs

Le modle CMMI est un catalogue de bonnes pratiques ayant dmontr leur
efficacit pour mettre en place des processus de R & D performants. Mme si
des exemples sont donns dans le modle, ils ne doivent servir que
dexemples, et ne doivent pas tre considrs comme des prescriptions. Le
modle indique le quoi mettre en place en termes de pratiques, et non
comment les raliser. Lvaluation est en gnral effectue par une quipe
dvaluateurs (sauf les valuations de classe C qui peuvent tre ralises par un
seul valuateur) qui ont des qualifications suffisantes sur lesquelles nous
reviendrons aux chapitres 4 et 5. Lquipe dvaluation a pour mission de bien
comprendre la mise en uvre des pratiques CMMI dans le contexte de lorga-
nisation et dvaluer son adquation et sa suffisance. En aucun cas, lquipe
dvaluation ne doit se laisser influencer dans ses dcisions par une prconi-
sation de solution, ou par des jugements de valeur sur les donnes prsentes.
2.10 Conclusion
Nous avons vu dans ce chapitre quune valuation CMMI est base sur
lexamen de preuves objectives collectes pour chacune des pratiques faisant
partie du primtre de lvaluation. Nous ddions le chapitre suivant la
prsentation de guides pour la recherche de ces preuves.
3
Indicateurs de ralisation
des pratiques
Aprs avoir introduit les indicateurs de ralisation dune pratique, nous consa-
crons ce chapitre la prsentation de guides qui peuvent servir de base une
organisation pour tablir ses propres indicateurs de ralisation des pratiques,
ou pour fournir une quipe dvaluation des exemples de preuves objectives
de mise en uvre des pratiques rechercher. Il est en effet souhaitable dtablir
et de maintenir une cartographie dans lorganisation, permettant dassocier les
lments rsultant de la mise en uvre des processus de lorganisation avec les
pratiques du modle CMMI, pour plusieurs raisons, car cela permet :
ceux chargs de conduire des amliorations, didentifier les lacunes dans
la dfinition ou dans la mise en uvre des processus ;
tous les membres de lorganisation de partager une comprhension
commune des processus mis en uvre ;
de fournir des valuateurs une vue claire sur ce qui est mis en place, ce
qui leur permet de concentrer leur attention sur ce qui manque, dappro-
fondir les investigations dans les zones qui le mritent et de minimiser
leffort ncessaire pour conduire une valuation.
32 valuer avec CMMI
Les guides documents dans ce chapitre, fournissent, pour chaque pratique

gnrique ou spcifique du modle CMMI, des exemples dindicateurs de
ralisation des pratiques. La majeure partie dentre eux est de type direct. Nous
prsentons tout dabord des exemples dindicateurs de ralisation de pratiques
pour les pratiques gnriques, et ensuite dautres exemples dindicateurs
associs aux pratiques spcifiques par domaine de processus. Nous avons
prfr recourir une prsentation des domaines de processus par catgorie de
domaines de processus. Cette prsentation, en effet, permet de mettre en
valeur, pour certaines catgories de processus et pour certains domaines de
processus dans ces catgories, les relations qui existent entre diffrents
domaines de processus.
Les preuves objectives typiques sont prsentes pour les pratiques gnriques
(respectivement spcifiques) par objectif gnrique (respectivement spci-
fique). Les conventions suivantes dtiquetage des objectifs et des pratiques
sont utilises :
GG : Generic Goal (objectif gnrique) suivi dun numro dordre.
GP : Generic Practice (pratique gnrique) suivi de numro de lobjectif
gnrique auquel se rapporte la pratique gnrique, et dun numro dordre.
SG : Specific Goal (objectif spcifique) suivi dun numro dordre.
SP : Specific Practice (pratique spcifique) suivi du numro de lobjectif
spcifique auquel se rapporte la pratique gnrique, et dun numro
dordre.
Ce chapitre en particulier, et notre livre en gnral, naborde le modle CMMI
que sous laspect valuation . Nous considrons par consquent que le
lecteur possde une connaissance suffisante du modle CMMI permettant
daborder avec facilit la lecture de ce chapitre.
3.1 Pratiques gnriques

Objet des pratiques gnriques
Les pratiques gnriques permettent dvaluer le niveau daptitude avec lequel
les pratiques spcifiques dun domaine de processus sont mises en uvre. Le
niveau daptitude est mesur selon une chelle variant de 0 5. Le niveau 0
correspond une mise en uvre incomplte ou dfaillante ne permettant pas
de satisfaire les objectifs spcifiques du domaine de processus. Le niveau 5
Indicateurs de ralisation des pratiques 33
correspond un niveau dexcellence dans la mise en uvre dun domaine de

processus o la performance du processus est constamment optimise. Les
autres niveaux daptitude correspondent une gradation offrant des marches
descaliers entre ces deux niveaux extrmes. Ces pratiques sont dites
gnriques parce quelles peuvent tre appliques, de faon transversale,
tous les domaines de processus. Leur formulation est la mme pour tous ; cest
le contexte spcifique dun domaine de processus qui leur donne une signifi-
cation particulire. Prenons, par exemple, la pratique gnrique tablir et
maintenir une directive organisationnelle pour planifier le processus .
Applique dans le cadre du domaine de processus Gestion des exigences ,
elle concerne lexistence dune directive organisationnelle en matire de
gestion des exigences. Applique dans le cadre dun autre domaine de
processus, comme par exemple Planification du projet , elle concerne
lexistence dune directive organisationnelle en matire de planification du
projet.
Les pratiques gnriques sont souvent mises en uvre de faon transversale
plusieurs domaines de processus. Prenons par exemple la pratique gnrique
GP2.1 tablir et maintenir une directive organisationnelle pour planifier et
excuter le processus . Lexistence dune directive au niveau de lorganisation
constitue une preuve objective pour cette pratique gnrique. Cette directive
couvre gnralement plusieurs domaines de processus. Lors dune valuation,
lexamen de cette directive permet davoir des informations sur la mise en
uvre de la pratique gnrique tablir et maintenir une directive organisa-
tionnelle pour planifier et excuter le processus pour tous les domaines de
processus couverts par la directive. Il sagit l dun premier niveau de factori-
sation permettant de rduire la complexit des activits de recherche des
preuves objectives lors dune valuation. Un deuxime niveau de factorisation
existe. Il repose sur le fait que bon nombre de pratiques gnriques sont
soutenues11 par la mise en uvre des pratiques spcifiques de diffrents
domaines de processus. Ceci dmontre les liens forts qui existent entre
certaines pratiques gnriques et certaines pratiques spcifiques. Prenons
comme exemple la pratique gnrique GP2.2 tablir et maintenir le plan
pour excuter le processus ; cette pratique est lie toutes les pratiques
11. Nous emploierons souvent dans ce livre le verbe soutenir , traduction du verbe anglais to
support, pour indiquer que la mise en uvre dun domaine de processus (ou dune pratique)
aide ou facilite la mise en uvre dun autre domaine de processus (ou dune autre pratique).
Nous tendrons cette formulation aussi aux objectifs. Nous dirons, par exemple : un
domaine de processus soutient la ralisation dun objectif dun autre domaine de processus.
34 valuer avec CMMI
spcifiques du domaine de processus Planification du projet , et en parti-

culier sa pratique spcifique SP2.7 tablir et maintenir le contenu de
lensemble du plan de projet . Lexamen, pendant une valuation des preuves
objectives relies ces pratiques spcifiques, peut rvler des informations
pertinentes sur la mise en uvre de la pratique gnrique dans diffrents
domaines de processus. Ce deuxime type de liens, entre pratiques spcifiques
et pratiques gnriques, est trait dans chacun des sous chapitres consacrs aux
diffrents domaines de processus.
Dans ce sous-chapitre, nous donnons des exemples dindicateurs de ralisation
des pratiques pour les pratiques gnriques. Les pratiques gnriques et les
indicateurs de ralisation des pratiques associs ne sont abords dans aucun
des sous chapitres traitant dun domaine de processus particulier. Il conviendra
de se reporter au sous-chapitre 3.1 traitant des pratiques gnriques pour
dfinir un contenu spcifique des indicateurs de ralisation des pratiques qui y
sont fournis, contenu li au domaine de processus particulier trait.
Indicateurs de ralisation des pratiques

Tableau 3.1 Indicateurs de ralisation des pratiques
Indicateurs typiques
Objectifs et pratiques
de ralisation des pratiques
GG1 Le processus GG1 The process supports
soutient et permet and enables achievement
la satisfaction des objectifs of the specific goals
spcifiques du domaine of the process area
de processus en by transforming identifiable
transformant des produits input work products
du travail identifis to produce identifiable
lentre en produits output work products.
du travail identifis
la sortie.
GP1.1 Raliser les pratiques GP1.1 Perform the specific Se rfrer aux indicateurs
spcifiques du domaine practices of the process area de ralisation des pratiques
de processus to develop work products associs chaque domaine
pour dvelopper les produits and provide services de processus.
du travail et fournir to achieve the specific goals
les services pour atteindre of the process area.
les objectifs spcifiques
du domaine de processus.
Tableau 3.1 Indicateurs de ralisation des pratiques (suite)
GG2 Le processus GG2 The process
est institutionnalis is institutionalized
en tant que processus gr. as a managed process.
GP2.1 tablir et maintenir12 GP2.1 Establish and Directive organisationnelle
une directive organisationnelle maintain an organizational couvrant le processus.
pour planifier et excuter policy for planning and
le processus. performing the process.
GP2.2 tablir et maintenir GP2.2 Establish and Plan pour excuter
le plan pour excuter maintain the plan for le processus.
le processus. performing the process.
GP2.3 Fournir les ressources GP2.3 Provide adequate Dfinition et disponibilit
adquates pour mettre resources for performing des ressources humaines,
en uvre le processus, the process, developing matrielles et logicielles
dvelopper les produits the work products, ncessaires pour excuter
du travail, et fournir les services and providing the services le processus (plan
du processus. of the process. des ressources).
GP2.4 Assigner GP2.4 Assign responsibility Dfinition
la responsabilit et lautorit and authority for performing des responsabilits
pour la mise en uvre the process, developing pour excuter le processus.
du processus, the work products,
le dveloppement and providing the services
des produits du travail of the process.
et services couverts
par le processus.
12
12. La formulation tablir et maintenir () est souvent employe dans la formulation des
pratiques. Elle a un sens particulier dans le cadre du modle CMMI. Elle signifie non
seulement que lobjet de cette pratique (complment dobjet direct dans la phrase) est docu-
ment, mais quil est utilis et maintenu. Par exemple, dans la formulation de la pratique
gnrique GP2.2. tablir et maintenir le plan pour excuter le processus , ceci signifie
quun plan pour excuter le processus est document, quil est utilis pour excuter les
activits, et quil est maintenu jour pour reflter les volutions qui ont t dcides. Il
convient donc, lors dune valuation, de sassurer, non seulement que lobjet en question est
document (le plan dans notre exemple), mais que des enregistrements confirmant son utili-
sation et sa maintenance existent. Afin de ne pas alourdir la liste des indicateurs de
ralisation des pratiques fournis en exemple, nous avons prfr omettre de mentionner ces
enregistrements dans la liste. Toutefois, lors dune valuation, les preuves objectives de ces
enregistrements devront tre recherches.
36 valuer avec CMMI
GP2.5 Former, selon GP2.5 Train the people Plan dacquisition
le besoin, les personnes performing or supporting des comptences ncessaires
qui mettent en uvre the process as needed. pour excuter le processus.
ou aident pour la mise Enregistrements montrant
en uvre du processus. que les dispositions
du plan dacquisition
des comptences
sont mises en uvre.
GP2.6 Grer en GP2.6 Place designated Liste des produits de travail
configuration, au niveau work products of the process issus de lexcution
appropri, les produits under appropriate levels du processus grer
du travail dsigns of control. en configuration.
du processus. Plan de gestion de
la configuration pour grer
les produits de travail issus
de lexcution du processus.
Produits de travail rsultant
de lexcution du processus
grs en configuration.
GP2.7 Identifier et impliquer GP2.7 Identify and involve Liste des parties prenantes
les parties prenantes the relevant stakeholders Plan dimplication
concernes13 comme cela as planned. des parties prenantes
est prvu par le plan. Enregistrements montrant
limplication des parties
prenantes.
GP2.8 Suivre et contrler GP2.8 Monitor and control Comptes rendus des revues
le processus selon le plan the process against the plan davancement des activits.
de mise en uvre et mener for performing the process Actions correctives
les actions correctives and take appropriate (dviations par rapport
appropries. corrective action. au plan).
Relevs de mesure
des valeurs relles
des paramtres
de planification,
et leur comparaison
par rapport au plan.
13
13. Ladjectif concern pour une partie prenante peut paratre redondant. Toutefois, nous
emploierons lexpression partie prenante concerne , relevant stakeholder en anglais,
pour signifier quil sagit dune partie prenante dont limplication dans une activit est
identifie et planifie. Ce vocable est spcifique au modle CMMI.
GP2.9 valuer de manire GP2.9 Objectively evaluate Rapport daudit

objective la conformit adherence of the process du processus.
du processus sa against its process Actions correctives
description, ses normes description, standards, (non-conformits).
et ses procdures et traiter and procedures and address
les non-conformits non compliance.
dtectes.
GP2.10 Passer en revue, GP2.10 Review Enregistrements issus

avec les responsables the activities, status, des revues de processus
de niveau suprieur14 and results of the process avec les responsables.
les activits, ltat et les with higher level management
rsultats du processus et and resolve issues.
rsoudre les points soulevs.

en tant que processus as a defined process.
dfini.
GP3.1 tablir et maintenir GP3.1 Establish Description de processus

la description dun processus and maintain the description drive du processus standard
dfini. of a defined process. de lorganisation et des rgles
dadaptation prdfinies.
GP3.2 Collecter les produits GP3.2 Collect work product, Expriences, mesures,
du travail, les dfinitions measures, measurement et propositions damlioration
de mesures, les rsultats results, and improvement issues de lexcution
de mesures et les retours information derived from du processus, collectes
dexprience issus planning and performing et mises disposition
de la planification the process to support au niveau de lorganisation.
et de la mise en uvre the future use
du processus en vue and improvement
de permettre lutilisation of the organizations
future et lamlioration processes and process
des processus assets.
de lorganisation et des acquis
de processus associs.
14
14. Les responsables de niveau suprieur viss ici sont les gestionnaires, managers en anglais,
de niveau directement suprieur celui des gestionnaires chargs des oprations au jour le
jour.
38 valuer avec CMMI

en tant que processus gr as a quantitatively
quantitativement. managed process.
GP4.1 tablir et maintenir GP4.1 Establish Dfinition des objectifs

des objectifs quantitatifs and maintain quantitative quantitatifs de qualit
pour le processus, objectives for the process des produits15
qui traitent de la qualit which addresses quality et de la performance
et de la performance and process performance de processus bass
du processus, et qui sont based on customer needs sur les besoins du client
bass sur les besoins and business objectives. et sur les objectifs
du client et les objectifs de business de lorganisation.
de business.
GP4.2 Stabiliser GP4.2 Stabilize Slection16 de sous

la performance the performance processus et de leurs
dun ou plusieurs of one or more sub processes attributs qui seront grs
sous processus to determine the ability statistiquement.
pour dterminer la capacit of the process to achieve Relevs de mesure
du processus atteindre the established quantitative montrant la stabilisation
les objectifs quantitatifs quality and process de la performance
tablis de qualit performance objectives. de ces sous processus.
et de performance Prdictions
du processus. de la performance
du processus.
Mesures de performance
du processus collectes
au niveau de lorganisation.
15 16
15. Chaque fois que le substantif produit est utilis, il sous-entend produit et/ou service.
16. Chaque fois que le substantif slection est utilis, il sous entend la documentation des
critres de slection, des rsultats danalyse et/ou dvaluation et de largumentaire associ
la dcision.
Tableau 3.1 Indicateurs de ralisation des pratiques (fin)
GG5 Le processus est GG5 The process
institutionnalis en tant que is institutionalized
processus en optimisation. as an optimizing process.
GP5.1 Assurer GP5.1 Ensure continuous Slection damliorations
lamlioration continue improvement of the process qui contribuent atteindre
du processus pour raliser in fulfilling the relevant des objectifs de qualit
les objectifs de business business objectives et de performance
de lorganisation. of the organization. du processus.
Rapports dvaluation
des amliorations
sur des oprations pilotes.
Plan de dploiement
des amliorations retenues.
Mesures montrant
lefficacit des actions
damlioration engages.
Acquis des amliorations
capitaliss au niveau
de lorganisation.
GP5.2 Identifier et corriger GP5.2 Identify and correct Slection de dfauts
les causes premires the root causes of defects ou de problmes traiter.
des dfauts et des problmes and other problems Mesures montrant
dans le processus17. in the process. lefficacit des actions
correctives engages.
Enregistrements montrant
la capitalisation des donnes
danalyse et de traitement
des dfauts et des problmes
au niveau de lorganisation.
17
17. Bien que cette pratique puisse tre applique tous les types de dfauts et de problmes,
laccent est mis ici sur llimination des dfauts et le traitement des problmes dans le but
datteindre les objectifs de qualit et de performance de processus dans un environnement
de gestion quantitative.
40 valuer avec CMMI
Liens entre les pratiques gnriques et les domaines de processus

Tableau 3.2 Liens entre les pratiques gnriques
et les domaines de processus
Pratiques gnriques Domaines de processus
GP2.2 tablir et maintenir le plan Planification du projet.

pour excuter le processus.
GP2.3 Fournir les ressources Planification du projet.
adquates pour mettre en uvre
le processus, dvelopper les produits
du travail, et fournir les services
du processus.
GP2.4 Assigner la responsabilit Planification du projet.
et lautorit pour la mise en uvre
du processus, le dveloppement
des produits du travail et la fourniture
des services couverts par le processus.
GP2.5 Former, selon le besoin, Planification du projet.
les personnes qui mettent en uvre Formation organisationnelle.
ou aident pour la mise en uvre
du processus.
GP2.6 Grer en configuration, Gestion de la configuration.
au niveau appropri, les produits
du travail dsigns du processus.
GP2.7 Identifier et impliquer les parties Planification du projet.
prenantes concernes par le processus Suivi et contrle du projet.
comme cela est prvu par le plan. Gestion intgre du projet.
GP2.8 Suivre et contrler le processus Suivi et contrle du projet.
selon le plan de mise en uvre et mener Mesure et analyse.
les actions correctives appropries.
GP2.9 valuer de manire objective Assurance qualit du processus
la conformit du processus et du produit.
sa description, ses normes
et ses procdures et traiter
les non-conformits dtectes.

et les domaines de processus (fin)
Pratiques gnriques Domaines de processus
GP2.10 Passer en revue Suivi et contrle du projet.

avec les responsables de niveau
suprieur les activits, ltat
et les rsultats du processus
et rsoudre les points soulevs.
GP3.1 tablir et maintenir la description Dfinition du processus
dun processus dfini. organisationnel.
Gestion intgre du projet.
GP3.2 Collecter les produits du travail, Gestion intgre du projet.
les dfinitions de mesures, les rsultats Focalisation sur le processus
de mesures et les retours dexprience organisationnel.
drivs de la planification et de la mise
en uvre du processus en vue
de permettre lutilisation future
et lamlioration des processus
de lorganisation et des acquis
de processus associs.
GP4.1 tablir et maintenir des objectifs Performance du processus
quantitatifs pour le processus, organisationnel.
qui traitent de la qualit Gestion quantitative du projet.
et de la performance du processus,
et qui sont bass sur les besoins
du client et les objectifs de business.
GP4.2 Stabiliser la performance Gestion quantitative du projet.
dun ou plusieurs sous processus
pour dterminer la capacit
du processus atteindre les objectifs
quantitatifs tablis de qualit
et de performance du processus.
GP5.1 Assurer lamlioration continue Innovation et dploiement
du processus pour raliser les objectifs organisationnels.
de business de lorganisation.
GP5.2 Identifier et corriger les causes Analyse causale.
premires des dfauts et des problmes
dans le processus.
42 valuer avec CMMI
3.2 Catgorie de processus gestion du projet

La catgorie de processus gestion du projet regroupe six domaines de
processus couvrant trois niveaux de maturit.
Niveau de maturit 2
Planification du projet
Suivi et contrle du projet
Gestion des accords avec les fournisseurs
Le niveau de maturit 2 traite des pratiques fondamentales de gestion du
projet, que ce soit au sein du projet ou vis--vis des fournisseurs du projet.
Le mode de gestion du projet ce niveau est souvent ractif et met en uvre
des plans daction correctifs quand des drives sont constates. Diffrents
projets dans lunit organisationnelle value peuvent recourir diffrentes
faons de faire, condition que les exigences du modle CMMI soient
respectes.
Niveau de maturit 3
Gestion intgre du projet
Gestion du risque
Au niveau de maturit 3, la gestion du projet devient plus proactive, sinspirant
du vieil adage il vaut mieux prvenir que gurir . La mise en uvre de
seuils permet de dclencher des actions prventives. La gestion de risque
structure apporte un enrichissement cette dmarche proactive. Les projets
de lunit organisationnelle partagent les mmes faons de faire en utilisant les
processus et les standards mis leur disposition. Cette homognit permet de
capitaliser et de partager plus facilement les expriences.
Niveau de maturit 4
Gestion quantitative du projet
La standardisation de la faon de faire, mise en place au niveau de maturit 3,
permet daborder plus facilement la notion de performance de processus. Les
donnes de mesure collectes permettent dtablir des modles de perfor-
mance de processus. La gestion du projet au niveau de maturit 4 devient
quantitative : les processus utiliser dans le cadre du projet sont choisis en
fonction de leur performance et des objectifs du projet et de lorganisation.
Certains processus sont soumis des analyses statistiques pour stabiliser leur
performance et contrler leur contribution la ralisation des objectifs du
projet et de lorganisation.
3.2.1 Domaine de processus Planification du projet
Objet du domaine de processus

Lobjet du domaine de processus Planification du projet est dtablir et de
maintenir les plans qui dfinissent les activits du projet.

SG1 Les estimations SG1 Estimates of project
de paramtres de planning parameters are
planification du projet established and
sont tablies maintained.
et maintenues.
SP1.1 tablir SP1.1 Establish a top-level Lotissement du travail.
un organigramme des tches work breakdown structure Organigramme des tches.
(WBS) pour valuer (WBS) to estimate the scope
le primtre du projet. of the project.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Paramtres et facteurs
les estimations des attributs and maintain estimates de dimensionnement des
des produits du travail of the attributes of the work tches et des produits
et des tches. products and tasks. de travail.
Estimations des paramtres
et des facteurs de
dimensionnement des tches
et des produits de travail.
SP1.3 Dfinir les phases SP1.3 Define the project Cycle de vie du projet.
de cycle de vie du projet lifecycle phases on which
sur la base desquelles sera to scope the planning effort.
valu leffort planifi.
SP1.4 Estimer leffort SP1.4 Estimate the project Estimations de leffort
et le cot du projet pour effort and cost for the work et du cot pour les tches
les produits du travail products and tasks based et les produits de travail.
et les tches selon on estimation rationale. Logique qui a permis
une approche rationnelle. destimer leffort et le cot.
44 valuer avec CMMI
SG2 Un plan de projet SG2 A project plan is
est tabli et maintenu pour established and maintained
servir de base la gestion as the basis for managing
du projet. the project.
SP2.1 tablir et maintenir SP2.1 Establish Budget initial et rvisions.
le budget et le calendrier and maintain the projects Calendrier initial
du projet. budget and schedule. et rvisions.
SP2.2 Identifier et analyser SP2.2 Identify and analyze Risques identifis.
les risques du projet. project risks. Actions de rduction
des risques.
SP2.3 Planifier la gestion SP2.3 Plan for Inventaire des donnes.
des donnes du projet. the management of project Rgles et procdures
data. de gestion des donnes.
Calendrier de collecte
des donnes.
SP2.4 Planifier SP2.4 Plan for necessary Plan des ressources
les ressources ncessaires resources to perform (matriel et logiciel).
pour raliser le projet. the project. Plan des ressources
humaines.
SP2.5 Planifier lacquisition SP2.5 Plan for knowledge Plan dacquisition
des connaissances and skills needed to perform des connaissances
et des aptitudes ncessaires the project. et des aptitudes (formation,
la ralisation du projet. coaching).
SP2.6 Planifier limplication SP2.6 Plan the involvement Liste des parties prenantes.
des parties prenantes of identified stakeholders. Dfinition de limplication
identifies. et des interactions avec
les parties prenantes.
Calendrier des interactions.
SP2.7 tablir et maintenir SP2.7 Establish Plan densemble.
le contenu du plan and maintain the overall
densemble du projet. project plan content.
SG3 Les engagements SG3 Commitments
sur le plan du projet to the project plan
sont tablis et maintenus. are established
and maintained.
SP3.1 Passer en revue SP3.1 Review all plans Enregistrements des revues,
tous les plans qui ont that affect the project effectues par lquipe
une incidence sur le projet to understand project charge du projet, des plans
afin de comprendre commitments. suprieurs, collatraux
les engagements envers ou subordonns.
le projet.
SP3.2 Concilier SP3.2 Reconcile the project Enregistrements
les ressources disponibles plan to reflect available des compromis raliss
et estimes pour tablir and estimated resources. compte tenu des contraintes
le plan du projet. de ressources.
SP3.3 Obtenir SP3.3 Obtain commitment Liste des approbateurs
lengagement des parties from relevant stakeholders du plan.
prenantes concernes responsible for performing Approbations du plan.
qui sont charges dexcuter and supporting plan
le plan ou dapporter execution.
un soutien pour
son excution.
Lien avec les autres domaines de processus

Le domaine de processus Planification du projet soutient la planification
des activits de tous les domaines de processus. Par exemple, sagissant du
domaine de processus Gestion des exigences , la planification des activits
de gestion des exigences est soutenue par les pratiques du domaine de
processus Planification du projet . Il y va de mme du domaine de
processus Planification du projet lui-mme qui, par rcursivit, bnficie
aussi du soutien des pratiques du domaine de processus Planification du
projet . Ceci est dmontr par la planification des activits de planification du
projet.
Liens avec les pratiques gnriques

La planification des activits de tous les domaines de processus que
soutiennent les pratiques du domaine de processus Planification du projet ,
se traduit dans les relations qui existent entre les pratiques spcifiques du
domaine de processus Planification du projet et les pratiques gnriques de
tous les domaines de processus. Le tableau 3.4 explicite les liens entre les
pratiques gnriques de tous les domaines de processus et les pratiques
spcifiques du domaine de processus Planification du projet .
46 valuer avec CMMI

et le domaine de processus Planification du projet
Pratiques spcifiques de domaine

Pratiques gnriques
de processus Planification du projet
GP2.2 : tablir et maintenir le plan SP2.7 tablir et maintenir le contenu du plan
pour excuter le processus. densemble du projet.
GP2.3 : Fournir les ressources adquates SP2.4 Planifier les ressources ncessaires
pour mettre en uvre le processus, pour raliser le projet.
dvelopper les produits de travail, et fournir
les services du processus.
GP2.4 : Assigner la responsabilit SP2.6 Planifier limplication des parties
et lautorit pour la mise en uvre prenantes concernes.
du processus, le dveloppement
des produits du travail et la fourniture
des services couverts par le processus.
GP2.5 : Former, selon le besoin, SP2.5 Planifier lacquisition
les personnes qui mettent en uvre des connaissances et des comptences
ou aident mettre en uvre le processus. ncessaires pour raliser le projet.
GP2.7 : Identifier et impliquer les parties SP2.6 Planifier limplication des parties
prenantes concernes comme cela est prenantes concernes.
prvu par le plan.
Considrations pour lvaluation

Le domaine de processus Planification du projet soutient, comme nous
venons de le voir, la planification des activits dans tous les domaines de
processus. Cette planification constitue une partie importante des pratiques
gnriques pour atteindre le niveau daptitude 2 pour tous les domaines de
processus dans le primtre dune valuation. Observer le primtre des acti-
vits couvertes par la planification lors de lvaluation du domaine de
processus Planification du projet permet de collecter des informations sur
la mise en uvre des pratiques gnriques lies la planification des activits
dans diffrents domaines de processus.
3.2.2 Domaine de processus Suivi et contrle du projet

Lobjet du domaine de processus Suivi et contrle du projet est de fournir
une apprciation de lavancement du projet de telle sorte que des actions
correctives puissent tre mises en uvre quand lexcution du projet scarte
de faon significative du plan.

Indicateurs typiques de
ralisation des pratiques
SG1 Lexcution SG1 Actual
et lavancement performance and
du projet sont suivis progress of the project
par rapport au plan are monitored against
de projet. the project plan.
SP1.1 Suivre les valeurs SP1.1 Monitor the actual Relevs de mesures
relles des paramtres values of the project des paramtres
de planification du projet planning parameters de planification,
par rapport au plan against the project plan. et comparaison
du projet. avec le plan.
SP1.2 Suivre les SP1.2 Monitor Enregistrements
engagements par rapport commitments against montrant le suivi
ceux identifis dans those identified des engagements.
le plan du projet. in the project plan.
SP1.3 Suivre les risques SP1.3 Monitor risks Enregistrements
par rapport ceux against those identified montrant le suivi
identifis dans le plan in the project plan. des actions de rduction
du projet. des risques.
SP1.4 Suivre la gestion SP1.4 Monitor the Enregistrements
des donnes du projet par management of project montrant la vrification
rapport au plan du projet. data against the project de la gestion des donnes
plan. de projet.
SP1.5 Suivre SP1.5 Monitor Enregistrements
limplication des parties stakeholder involvement montrant le suivi
prenantes par rapport against the project plan. de limplication des parties
au plan du projet. prenantes.
SP1.6 Passer SP1.6 Periodically Comptes rendus
priodiquement en revue review the projects des revues davancement
lavancement, les progress, performance, de projet.
ralisations et les points and issues.
rsoudre du projet.
SP1.7 Passer en revue SP1.7 Review Comptes rendus
les ralisations the accomplishments des revues de jalons.
et les rsultats du projet and results of the project
des jalons du projet at selected project
slectionns. milestones.
48 valuer avec CMMI
Indicateurs typiques de
SG1 Les actions SG1 Corrective actions
correctives sont gres are managed to closure
jusqu leur terme when the projects
lorsque lexcution performance or results
ou les rsultats deviate significantly
scartent de faon from the plan.
significative du plan.
SP2.1 Collecter SP2.1 Collect Liste des actions
et analyser les points and analyze the issues (dfinition des actions)
rsoudre et dterminer and determine
les actions correctives the corrective actions
ncessaires pour necessary to address
les traiter. the issues.
SP2.2 Traiter les actions SP2.2 Take corrective Liste des actions
correctives pour rsoudre action on identified issues. (suivi des actions)
les points identifis.
SP2.3 Grer les actions SP2.3 Manage Liste des actions (clture
correctives jusqu leur corrective actions des actions)
terme. to closure.

Le domaine de processus Suivi et contrle du projet soutient le suivi des
activits dans tous les domaines de processus. Par exemple, sagissant du
domaine de processus Gestion des exigences , le suivi des activits de
gestion des exigences est soutenu par les pratiques du domaine de processus
Suivi et contrle du projet . Le domaine de processus Suivi et contrle du
projet bnficie, par rcursivit, du support de ses propres activits. Ceci est
dmontr par la vrification que les activits de suivi sont effectues
conformment leur planification.

Le suivi des activits de tous les domaines de processus que soutiennent les
pratiques du domaine de processus Suivi et contrle du projet se traduit par
les relations qui existent entre les pratiques spcifiques du domaine de
processus Suivi et contrle du projet , et les pratiques gnriques de tous les
domaines de processus. Le tableau 3.6 indique ces liens.

et le domaine de processus Suivi et contrle du projet
Pratiques spcifiques
Pratiques gnriques de domaine de processus
GP2.8 Suivre et contrler SP1.6 Passer priodiquement en revue
le processus selon le plan de mise lavancement, les ralisations et les points
en uvre du processus et mener rsoudre du projet.
les actions correctives appropries.
GP2.7 Identifier et impliquer SP1.5 Suivre limplication des parties
les parties prenantes concernes prenantes par rapport au plan du projet.
par le processus comme cela est
prvu par le plan.
GP2.10 Passer en revue avec SP1.7 Passer en revue les ralisations
les responsables de niveau suprieur et les rsultats du projet des jalons
les activits, ltat et les rsultats slectionns du projet.
du processus et rsoudre les points
soulevs.

Le domaine de processus Suivi et contrle du projet soutientle suivi des
activits dans tous les domaines de processus. Ce suivi constitue une partie
importante des pratiques pour atteindre le niveau daptitude 2 pour tous les
domaines de processus qui sont dans le primtre dune valuation. Observer
le primtre des activits qui font lobjet dun suivi pendant lvaluation du
domaine de processus Suivi et contrle du projet , permet de collecter des
informations sur la mise en uvre des pratiques gnriques lies au suivi des
activits dans diffrents domaines de processus.
3.2.3 Domaine de processus Gestion des accords

avec les fournisseurs

Lobjet du domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs
est de grer lacquisition des produits auprs des fournisseurs avec lesquels il
existe un accord formel.
50 valuer avec CMMI
Indicateurs de ralisation des pratiques18

SG1 Les ententes SG1 Agreements with
avec les fournisseurs sont the suppliers are established
tablies et maintenues. and maintained.
SP1.1 Dterminer le type SP1.1 Determine the type Liste et type
dacquisition pour chaque of acquisition for each des acquisitions18.
produit ou composant product or product
de produit acqurir. component to be acquired.
SP1.2 Choisir SP1.2 Select suppliers Critres pour lvaluation
les fournisseurs en based on an evaluation des fournisseurs.
sappuyant sur une valuation of their ability to meet Rsultats des valuations
de leur aptitude satisfaire the specified requirements des fournisseurs potentiels.
les exigences spcifies and established criteria. Slection du fournisseur.
et les critres tablis.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Accord formel
des accords formels avec and maintain formal avec le fournisseur.
le fournisseur. agreements with the supplier
SG2 Les ententes SG2 Agreements with
avec les fournisseurs sont the suppliers are satisfied
respectes par le projet by both the project
et par les fournisseurs. and the supplier.
SP2.1 Raliser les activits SP2.1 Perform activities Comptes rendus des revues
avec le fournisseur comme with the supplier as specified davancement effectues
spcifi dans les accords in the supplier agreement. avec le fournisseur.
avec lui. Comptes rendus des revues
davancement effectues
par le fournisseur.
le suivi des activits dfinies
dans laccord formel avec
le fournisseur.
SP2.2 Slectionner, suivre SP2.2 Select, monitor, Slection de processus
et analyser les processus and analyze processes used du fournisseur passer
utiliss par le fournisseur. by the supplier. en revue.
Rsultats des revues
de processus du fournisseur.
18. Les acquisitions peuvent tre des produits et/ou des services.
SP2.3 Slectionner SP2.3 Select and evaluate Slection de produits
et valuer les produits work products from du travail du fournisseur
du travail du fournisseur the supplier of custom-made passer en revue.
de produits faonns. products. Rsultats des revues
de produits du travail
du fournisseur.
SP2.4 Sassurer SP2.4 Ensure that Critres dacceptation
que les accords avec the supplier agreement des fournitures.
le fournisseur sont respects is satisfied before accepting Procs-verbaux
avant daccepter le produit the acquired product. dacceptation
acquis. des fournitures.
SP2.5 Transfrer SP2.5 Transition Plan de transfert
les produits acquis the acquired products from du (des) produit(s).
du fournisseur au projet. the supplier to the project. Enregistrements montrant
lexcution et le suivi du plan
de transfert.

Le domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs est le
seul domaine de processus qui peut tre dclar non applicable 19 dans le
cadre dune valuation. Le (ou les) fournisseur(s) dont il est question dans ce
domaine de processus peuvent tre interne(s) ou externe(s) lorganisation.
Un fournisseur est toute entit qui fournit des produits ou des services un
projet, et qui nest pas sous la responsabilit du gestionnaire du projet. Un
projet ou un groupe collatral qui fournit des produits ou des services un
projet est donc considr comme un fournisseur. Laccord formel avec le four-
nisseur peut prendre plusieurs formes, selon le type de relation avec le
fournisseur : licence, accord de partenariat, contrat Les produits et les
services dont il est question dans ce domaine de processus sont, soit des
produits ou des services faonns, soit des produits ou des services existants.
Dans certaines situations, le choix du fournisseur est impos. Lvaluation du
fournisseur ne sert pas dans ce cas sa slection, mais lvaluation et la
gestion des risques lis aux acquisitions.
19. Un domaine de processus est considr non applicable si les pratiques couvertes par ce
domaine de processus sortent du champ des activits de lunit organisationnelle value.
52 valuer avec CMMI

Le domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs
rassemble les pratiques pour grer lacquisition dun produit (ou dun service).
Il concerne en priorit les produits ou les services (ou leurs composants) livrs
un client, mais peut galement concerner lenvironnement ncessaire pour
assurer le dveloppement ou la maintenance du produit ou du service. Ce
domaine de processus a un lien fort avec le domaine de processus Solution
technique que nous prsenterons plus tard dans ce chapitre et qui traite en
particulier des diffrentes options pour raliser un produit (ou un service),
lune dentre elles tant den faire lacquisition auprs de fournisseurs.
3.2.4 Domaine de processus Gestion du risque

Lobjet du domaine de processus Gestion du risque est didentifier des
problmes potentiels avant quils se produisent, de sorte que les activits pour
traiter les risques puissent tre planifies et dclenches selon le besoin et tout
au long de la vie du produit ou du projet, pour attnuer les impacts ngatifs sur
latteinte des objectifs.

SG1 La prparation SG1 Preparation for risk
pour la gestion des risques management is conducted.
est mene.
SP1.1 Dterminer SP1.1 Determine risk Liste des sources
les sources et les catgories sources and categories. de risques.
de risques. Liste des catgories
de risques.
SP1.2 Dfinir SP1.2 Define Dfinition des paramtres
les paramtres utiliss the parameters used to pour valuer et grer
pour analyser et catgoriser analyze and categorize risks les priorits des risques.
les risques, ainsi que and the parameters used to Dfinition des seuils
les paramtres utiliss control the risk management pour contrler les risques.
pour contrler leffort engag effort. Dfinition de la frquence
dans la gestion des risques. avec laquelle les risques
seront rvalus.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish and Dfinition de la stratgie
la stratgie utiliser pour maintain the strategy to be pour grer les risques.
grer les risques. used for risk management.
SG2 Les risques sont SG2 Risks are identified

identifis et analyss pour and analyzed to determine
dterminer leur importance their relative importance.
relative.
SP2.1 Identifier SP2.1 Identify Liste des risques.

et documenter les risques and document the risks.
SP2.2 valuer et catgoriser SP2.2 Evaluate Risques valus et classs.

chaque risque identifi and categorize each identified
en utilisant les catgories risk using the defined risk
et les paramtres des risques categories and parameters,
dfinis, et dterminer and determine its relative
sa priorit relative. priority.
SG3 Les risques sont SG3 Risks are handled

traits et rduits, quand and mitigated, where
cela est ncessaire, pour appropriate, to reduce
attnuer leur impact ngatif adverse impacts on
sur latteinte des objectifs. achieving objectives.
SP3.1 Dvelopper un plan SP3.1 Develop a risk Plan de rduction

de rduction des risques mitigation plan for the most des risques.
pour les risques les plus important risks to the project, Plans correctifs en cas
importants du projet, tel que as defined by the risk de matrialisation
dfini dans la stratgie management strategy. des risques.
de gestion des risques.
SP3.2 Suivre SP3.2 Monitor the status Enregistrements montrant

priodiquement ltat of each risk periodically le suivi des plans
de chaque risque, et excuter and implement the risk de traitement des risques,
le plan de rduction mitigation plan et la rvaluation des risques.
de risques selon le besoin. as appropriate.
54 valuer avec CMMI

Le domaine de processus Gestion du risque positionn au niveau de
maturit 3 constitue un approfondissement des pratiques de gestion des
risques des domaines de processus Planification du projet et Suivi et
contrle du projet qui sont positionns au niveau de maturit 2. Les pratiques
correspondantes dans ces deux domaines de processus sont respectivement :
SP2.2 Identifier et analyser les risques du projet ;
SP1.3 Suivre les risques par rapport ceux identifis dans le plan du
projet.
Les diffrences essentielles entre les pratiques de gestion des risques des
niveaux de maturit 2 et 3 rsident, dune part, dans lintroduction, au niveau
de maturit 3, de mthodes structures pour classer et traiter les risques qui
permettent de capitaliser lexprience au niveau de lorganisation, et dautre
part, dans lintroduction de seuils de contrle de risques qui rend leur gestion
plus efficace et plus dynamique.

Le domaine de processus Gestion du risque est un domaine de processus
part entire qui, au-del des pratiques de gestion des risques mises en uvre
dans les domaines de processus Planification du projet et Suivi et
contrle du projet , requiert le dveloppement et le suivi dun plan de gestion
des risques. Ce plan peut tre intgr ou spar du plan du projet. Dans tous les
cas, ce plan doit couvrir toutes les rubriques dun plan (dfinir les stratgies
pour grer les risques, les activits pour grer les risques, les ressources
engages dans les actions de rduction des risques, les mcanismes pour suivre
et rvaluer les risques, etc.) et ne pas se limiter une liste dactions prventives
ou correctives.
3.2.5 Domaine de processus Gestion intgre du projet

Lobjet du domaine de processus Gestion intgre du projet est dtablir et
de contrler le projet et limplication des parties prenantes selon un processus
intgr qui est bti partir des processus normaliss de lorganisation.

SG1 le projet est conduit SG1 The project
en utilisant un processus is conducted using
qui est taill sur mesure a defined process
partir des processus that is tailored from
normaliss the organizations set of
de lorganisation20. standard processes.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish Processus dfini pour
le processus dfini pour and maintain the projects le projet, dduit
le projet depuis le dmarrage defined process from project des processus normaliss
du projet et tout le long startup through the life de lorganisation en utilisant
de la vie du projet. of the project. des rgles dadaptation
pr-tablies.
SP1.2 Utiliser les acquis SP1.2 Use the organizational Enregistrements montrant
de processus process assets lutilisation des donnes
de lorganisation, and measurement repository historiques capitalises
et le rpertoire de mesures for estimating and planning au niveau de lorganisation
pour estimer et planifier the projects activities. pour estimer les tches
les activits du projet. et les produits du travail.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Liste des moyens
lenvironnement de travail and maintain the projects et des supports ncessaires
du projet en se basant work environment based lis lenvironnement
sur les environnements on the organizations work de travail du projet.
normaliss dfinis au niveau environment standards. Cet environnement est bas
de lorganisation. sur les environnements
normaliss dfinis au niveau
de lorganisation.
la mise disposition
de lenvironnement de travail
et sa maintenance.
20. Ce processus taill sur mesure pour le projet est appel, dans le modle CMMI, le
processus dfini pour le projet. Un processus dfini pour un projet est un processus compos
partir des processus normaliss de lorganisation en utilisant des rgles dadaptation pr-
tablies pour tenir compte de contextes particuliers dapplication de ces processus.
56 valuer avec CMMI
SP1.4 Intgrer le plan SP1.4 Integrate the project Plan intgr couvrant
du projet et les autres plans plan and the other plans that les processus dfinis,
qui ont une incidence affect the project to describe lenvironnement de travail,
sur le projet pour dcrire the projects defined process. les interfaces avec les parties
le processus dfini du projet. prenantes, les revues
par les pairs, les critres
pour dmarrer et terminer
les tches, et dvelopp en
tenant compte des acquis et
de lexprience de lorganisation.
SP1.5 Grer le projet SP1.5 Manage the project Enregistrements montrant
en utilisant le plan du projet, using the project plan, le suivi du plan intgr.
les autres plans qui ont the other plans that affect
une incidence sur le projet, et the project, and the projects
le processus dfini du projet. defined process.
SP1.6 Contribuer par SP1.6 Contribute work Enregistrements montrant la
le biais de produits du travail, products, measures, contribution la capitalisation
de mesures, et dexpriences and documented experiences de lexprience dans
la capitalisation des acquis to the organizational process lorganisation : mesures,
de processus assets. produits du travail, leons
de lorganisation. apprises, etc.
SG2 La coordination SG2 Coordination and
et la collaboration du projet collaboration of the project
avec les parties prenantes with relevant stakeholders
concernes sont menes. is conducted
SP2.1 Grer limplication SP2.1 Manage Plan des activits
dans le projet des parties the involvement de coordination avec
prenantes concernes. of the relevant stakeholders les parties prenantes.
in the project. Enregistrements montrant
la ralisation et le suivi
des activits de coordination
avec les parties prenantes.
SP2.2 Participer avec SP2.2 Participate with Liste des dpendances
les parties prenantes relevant stakeholders critiques vis--vis des parties
concernes lidentification, to identify, negotiate, prenantes.
la ngociation, et au suivi and track critical Enregistrements montrant
des dpendances critiques. dependencies. le suivi des dpendances
critiques avec les parties
prenantes.
SP2.3 Rsoudre SP2.3 Resolve issues with Enregistrements montrant
les problmes relevant stakeholders. le suivi et la rsolution
avec les parties prenantes de problmes avec les parties
concernes. prenantes.

Le domaine de processus Gestion intgre du projet positionn au niveau
de maturit 3 constitue un approfondissement des pratiques de planification et
de suivi du projet couvertes dans les domaines de processus Planification du
projet et Suivi et contrle du projet , positionns au niveau de maturit 2.
Il vise une intgration plus grande et une gestion plus efficace des interfaces
dun projet. Lutilisation de processus normaliss au niveau de lorganisation,
et des donnes historiques issues de lapplication de ces processus, facilite la
capitalisation par retour dexprience. La dfinition de ces processus norma-
liss, ainsi que des rgles pour les appliquer dans des contextes particuliers, est
couverte dans le domaine de processus Dfinition du processus organisa-
tionnel . Ce dernier couvre aussi la mise disposition pour les projets dun
rpertoire de mesures contenant les donnes historiques de lorganisation,
ainsi que des environnement de travail normaliss.

Le domaine de processus Gestion intgre du projet contribue, par ses
pratiques, lamlioration des processus de lorganisation et la capitalisation
des expriences. En effet, lusage par les projets de processus normaliss,
dfinis au niveau de lorganisation, permet dviter les diversifications inutiles
des processus et rend possible la comparaison des rsultats entre les projets, et
par consquent la capitalisation des expriences. Cette capitalisation est
lobjet de la pratique gnrique GP3.2 qui contribue latteinte du niveau
daptitude 3 pour un domaine de processus. Le tableau 3.10 explicite ce lien.
et le domaine de processus Gestion intgre du projet
Pratiques spcifiques
Pratiques gnriques de domaine de processus
GP3.2 Collecter les produits SP1.6 Contribuer par le biais de produits
du travail, les dfinitions de mesures, de travail, de mesures, et dexpriences
les rsultats de mesures et les retours la capitalisation des acquis de processus
dexprience drives de de lorganisation.
la planification et de la mise en uvre
du processus en vue de permettre
lutilisation future et lamlioration
des processus de lorganisation
et des acquis de processus associs.
58 valuer avec CMMI

Le retour dexprience des projets intervient souvent loccasion des bilans de
projets intermdiaires ou finaux, durant lesquels les donnes du projet sont
analyses, tries, vrifies et valides pour tre intgres dans les donnes de
lorganisation, et donc mises disposition des futurs utilisateurs. Examiner,
pendant une valuation, les donnes collectes et exploites lors des bilans
dun projet permet de recueillir des informations sur les pratiques gnriques
GP3.2 associes diffrents domaines de processus.
3.2.6 Domaine de processus Gestion quantitative du projet

Lobjet du domaine de processus Gestion quantitative du projet est de grer
quantitativement le processus dfini pour le projet afin datteindre les objectifs
de qualit et de performance de processus tablis pour le projet.

SG1 Le projet est gr SG1 The project is
quantitativement quantitatively managed
en utilisant les objectifs de using quality and process-
qualit et de performance performance objectives.
des processus.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish and Dfinition des objectifs
les objectifs de qualit maintain the projects quality pour la qualit des produits
et de performance and process-performance et la performance
des processus pour le projet. objectives. des processus pour le projet.
SP1.2 Slectionner les sous SP1.2 Select the sub Slection des sous
processus qui composent processes that compose processus qui composent
le processus dfini pour the projects defined process le processus dfini pour
le projet en se basant based on historical stability le projet, sur la base
sur les donnes historiques and capability data. des donnes statistiques.
de stabilit et de capabilit21.
21. Le mot capabilit a ici le sens quon lui attribue en statistique. La capabilit dun
processus dsigne sa capacit respecter des spcifications, atteindre en permanence le
niveau de qualit souhait.
SP1.3 Slectionner les sous SP1.3 Select the sub Slection des sous
processus du processus processes of the projects processus parmi ceux qui
dfini pour le projet qui seront defined process that will be composent le processus
grs statistiquement. statistically managed. dfini pour le projet, qui
seront grs statistiquement.
Dfinition des mesures
et des attributs de ces sous
processus qui seront
mesurs et contrls.
SP1.4 Surveiller le projet SP1.4 Monitor the project Enregistrements montrant
pour dterminer si to determine whether le suivi de la qualit des produits
les objectifs de qualit the projects objectives et de la performance des
et de performance for quality and process processus pour dterminer
de processus pour le projet performance will be satisfied, si les objectifs du projet seront
seront satisfaits, et identifier and identify corrective action satisfaits (avec un aspect
les actions correctives as appropriate. prdictif).
ventuelles. Actions correctives ou risques
associs au traitement
des insuffisances observes
pour latteinte des objectifs.
SG2 La performance SG2 The performance
des sous processus of selected sub processes
slectionns qui font partie within the projects defined
du processus dfini pour process is statistically
le projet, est gre managed.
statistiquement.
SP2.1 Slectionner SP2.1 Select the measures Dfinition des mesures
les mesures et les techniques and analytic techniques to be et des techniques danalyse
danalyse utiliser pour grer used in statistically managing pour grer statistiquement
statistiquement les sous the selected sub processes. les sous processus
processus slectionns. slectionns.
SP2.2 tablir et maintenir SP2.2 Establish and Limites naturelles
une comprhension maintain an understanding de la performance pour
de la variation des sous of the variation of the selected chaque attribut de chaque
processus slectionns sub processes using sous processus.
en utilisant les mesures the selected measures Performance du processus
et les mthodes danalyse and analytic techniques. compare aux limites
choisies. naturelles pour chaque
attribut de chaque sous
processus.
Actions correctives pour
liminer les causes spciales
de variation.
60 valuer avec CMMI
SP2.3 Surveiller SP2.3 Monitor the Limites naturelles
la performance des sous performance of the selected compares aux objectifs
processus slectionns sub processes to determine viss pour chaque sous
pour dterminer leur capacit their capability to satisfy their processus.
satisfaire leurs objectifs quality and process- Dtermination
de qualit et de performance performance objectives, de la capabilit des sous
de processus, et identifier and identify corrective action processus.
les actions correctives as necessary. Actions correctives
appropries. pour traiter les dficiences.
SP2.4 Enregistrer SP2.4 Record statistical Enregistrements
les donnes statistiques and quality management data des donnes statistiques
et les donnes de gestion in the organizations et des donnes de gestion
de la qualit dans le rpertoire measurement repository. de la qualit dans le rpertoire
de mesures de lorganisation. de mesures de lorganisation.

Le domaine de processus Gestion quantitative du projet positionn au
niveau de maturit 4 enrichit, par son aspect quantitatif, les pratiques de
gestion du projet, mises en uvre travers les domaines de processus des
niveaux de maturit 2 et 3. Des objectifs quantitatifs sont fixs pour le projet
pour rpondre aux besoins du client et pour contribuer latteinte des objectifs
de business de lorganisation. Les processus que le projet met en uvre sont
slectionns parmi ceux dfinis au niveau de lorganisation en se basant sur le
niveau de leur performance pour rpondre aux objectifs du projet. Les donnes
de performance des processus sont puises et collectes dans le rpertoire de
mesures install au niveau de lorganisation. Le domaine de processus
Dfinition du processus organisationnel soutient le domaine de processus
Gestion quantitative du projet en mettant disposition, pour les projets, les
processus normaliss de lorganisation, les rgles dadaptation de ces
processus et le rpertoire des mesures. Le domaine de processus Performance
du processus organisationnel soutient le domaine de processus Gestion
quantitative du projet en mettant disposition, pour les projets, les rfrentiels
et les modles de performance des processus.

Les pratiques du domaine de processus Gestion quantitative du projet
soutiennent les pratiques gnriques associes au niveau daptitude 4. Le
tableau 3.12 indique les relations les plus directes entre ces pratiques.

et le domaine de processus Gestion quantitative du projet
Pratiques spcifiques de domaine

Pratiques gnriques de processus
GP4.1 tablir et maintenir SP1.1 tablir et maintenir les objectifs
des objectifs quantitatifs pour de qualit et de performance
le processus, qui traitent de la qualit des processus pour le projet.
et de la performance du processus,
et qui sont bass sur les besoins
du client et les objectifs de business.
GP4.2 Stabiliser la performance SP2.2 tablir et maintenir
dun ou plusieurs sous processus pour une comprhension de la variation
dterminer la capacit du processus des sous processus slectionns
atteindre les objectifs quantitatifs en utilisant les mesures et les mthodes
tablis de qualit et de performance danalyse choisies.
du processus.

Dans la reprsentation tage, il nest pas ncessaire, pour atteindre le niveau
de maturit 4, datteindre le niveau daptitude 4 pour tous les domaines de
processus positionns aux niveaux de maturit 4 et infrieurs. Il suffit que tous
ces domaines de processus atteignent le niveau daptitude 3, et que certains
dentre eux, ou sous processus sous jacents, slectionns pour leur contri-
bution latteinte des objectifs de business de lorganisation et des projets
soient grs statistiquement et stabiliss. Il serait bien sr draisonnable de
vouloir soumettre tous les processus une gestion quantitative, sans liaison
directe avec les besoins de lorganisation ou des projets.
Les objectifs de lorganisation et les limites de variation pour les sous
processus slectionns sont gnralement tablis au niveau de lorganisation.
Les objectifs et les limites de variation de ces sous processus pour le projet
peuvent tre plus contraignants que ceux de lorganisation.
3.3 Catgorie de processus ingnierie

La catgorie de processus ingnierie regroupe les domaines de processus
dont la finalit est de raliser les produits et/ou fournir les services qui consti-
tuent la raison dtre de lorganisation. Au total, six domaines de processus
sont rpartis entre les niveaux de maturit 2 et 3.
62 valuer avec CMMI
Niveau de maturit 2
Gestion des exigences
Un produit ou un service peut tre dcompos en ses constituants ou ses
composants. Le plus haut niveau de cette dcomposition correspond au produit
entier. Un cahier des charges pour le produit entier est dabord tabli. Ce cahier
des charges sert ensuite de base pour tablir la spcification du produit et pour
laborer une solution architecturale permettant de dcomposer le produit en
ses composants. Chaque composant, issu de cette dcomposition, possde un
cahier des charges dduit du cahier des charges du produit. son tour, chaque
composant du produit peut tre dcompos en sous composants, et ainsi de
suite jusquau composant le plus lmentaire qui sera ralis. Le domaine de
processus Gestion des exigences traite de la gestion de lensemble des
cahiers des charges et des spcifications du produit et de ses composants. Cette
gestion comprend la collecte des besoins et des attentes explicites ou impli-
cites des parties prenantes, ltablissement dun rfrentiel des exigences, et la
gestion de ses volutions. Le domaine de processus Gestion des exigences
est positionn au niveau de maturit 2.
Niveau de maturit 3
Dveloppement des exigences
Solution technique
Intgration du produit
Vrification
Validation
Les autres domaines de processus couvrent lensemble des activits tech-
niques que comprend un cycle de dveloppement de produit, savoir sa
spcification, sa conception, sa ralisation, son intgration, sa validation, et les
activits de vrification intermdiaires. Ces domaines de processus sont
positionns au niveau de maturit 3.
Notons que bien que certains intituls des domaines de processus de la cat-
gorie ingnierie rappellent les activits du cycle de dveloppement du
produit, ils ne doivent pas tre confondus avec celles-ci. En effet, les
domaines de processus Gestion des exigences et Dveloppement des
exigences couvrent toutes les pratiques visant tablir et de maintenir les
cahiers des charges et les spcifications du produit et de ses composants. Le
domaine de processus Solution technique couvre toutes les pratiques de

conception globale du produit, et de conception dtaille et de ralisation de
ses composants. Le domaine de processus Intgration du produit couvre
les pratiques dassemblage des composants du produit pour former le produit.
Le domaine de processus Validation couvre toutes les pratiques visant
sassurer que le produit rpond bien aux besoins et attentes des parties
prenantes du produit. Enfin, les pratiques de vrification que couvre le
domaine de processus Vrification visent vrifier que chacune des acti-
vits du cycle de dveloppement est excute en respectant les exigences
dentre, et en vitant dintroduire ou de propager des dfauts le long du cycle
de dveloppement.
En outre, les pratiques des domaines de processus de la catgorie
ingnierie doivent pouvoir bnficier de lemploi de mthodes, de tech-
niques, de rgles et de standards dfinis au niveau de lorganisation, et adapts,
si besoin, par les projets.
3.3.1 Domaine de processus Gestion des exigences

Lobjet du domaine de processus Gestion des exigences est de grer les
exigences des produits et composants de produits du projet, et didentifier les
incohrences entre ces exigences et les plans et produits du travail du projet.

SG1 Les exigences sont SG1 Requirements
gres et les incohrences are managed
entre les plans du projet and inconsistencies
et les produits du travail with project plans and work
sont identifies. products are identified.
SP1.1 Dvelopper SP1.1 Develop an Identification de lensemble
une comprhension understanding with des exigences.
commune des exigences the requirements providers Accords sur les exigences
et de leur signification on the meaning avec ceux qui les ont fournies.
avec ceux qui les ont of the requirements.
formules.
64 valuer avec CMMI
SP1.2 Obtenir de la part SP1.2 Obtain commitment Accords sur les exigences
des participants au projet to the requirements from avec ceux chargs de raliser
leur engagement sur the project participants. le produit ou de fournir
les exigences. le service.
SP1.3 Grer SP1.3 Manage changes Rvisions des exigences.
les changements to the requirements as they Enregistrements
des exigences au fur evolve during the project des dcisions lies
et mesure de leur volution aux rvisions des exigences.
en cours de projet.
SP1.4 Maintenir SP1.4 Maintain Matrice de traabilit
une traabilit biunivoque a bidirectional traceability des exigences.
entre les exigences among the requirements
et les produits du travail. and work products.
SP1.5 Identifier SP1.5 Identify Documentation
les incohrences entre inconsistencies between des incohrences releves
les plans du projet the project plans and work entre les exigences dune part
et les produits du travail products et les produits du travail
dune part et les exigences and the requirements. et les plans dautre part.
dautre part.
Liens avec les autres domaines de processus

Le domaine de processus Gestion des exigences traite des accords sur les
exigences et des analyses dimpact lors de leurs volutions, mais ne traite pas
de leur documentation, qui est couverte par le domaine de processus
Dveloppement des exigences .

Les exigences doivent tre considres plusieurs niveaux : au niveau du
produit, et aussi au niveau des composants du produit. Les parties prenantes,
avec lesquelles les exigences sont discutes, varient gnralement selon le
niveau. Le cycle de vie complet du produit et de ses composants doit tre
considr. Laccord avec les parties prenantes doit porter sur les exigences
initiales, et aussi sur leurs rvisions.
La traabilit dont il est question dans la pratique SP1.4 Maintenir une traa-
bilit biunivoque entre les exigences et les produits du travail est une traa-
bilit qui permet didentifier les relations entre les exigences des diffrents
niveaux de dcomposition du produit. Une exigence de haut niveau peut donc
tre trace vers les composants du produit qui la ralisent ; et inversement, on

peut remonter dune exigence pour un composant du produit vers sa source.
La cohrence entre les plans et les exigences doit tre assure ; en particulier
avec les plans de vrification et de validation du produit et de ses composants.
3.3.2 Domaine de processus Dveloppement des exigences

Lobjet du domaine de processus dveloppement des exigences est de produire
et danalyser les exigences du client, du produit et des composants du produit.

SG1 Les besoins, SG1 Stakeholder needs,
les attentes, les contraintes expectations, constraints,
et les interfaces des parties and interfaces are collected
prenantes sont collects and translated into
et traduits en exigences customer requirements.
du client.
SP1.1 Extraire22 les besoins, SP1.1 Elicit stakeholder Exemples dutilisation de
les attentes, les contraintes needs, expectations, mthodes et de techniques
et les interfaces des parties constraints, and interfaces pour obtenir les exigences.
prenantes pour toutes for all phases of the product
les phases du cycle de vie life cycle.
du produit.
SP1.2 Transformer SP1.2 Transform Exigences du client.
les besoins, les attentes, stakeholder needs, Exigences pour les activits
les contraintes expectations, constraints, de vrification.
et les interfaces des parties and interfaces into customer Exigences pour les activits
prenantes en exigences requirements. de validation.
du client.
22. Le verbe extraire (traduction ici du verbe anglais elicit) est utilis ici pour exprimer une
dmarche proactive pour faire exprimer les parties prenantes du produit sur leurs attentes et
leurs besoins, dmarche qui va au-del du simple fait de collecter les exigences. Ceci peut
tre ralis grce lemploi de mthodes et de techniques varies pour collecter et analyser
les exigences.
66 valuer avec CMMI
SG2 Les exigences SG2 Customer
du client sont affines requirements are refined
et dtailles and elaborated
pour dvelopper to develop product
les exigences du produit and product-component
et des composants requirements.
du produit.
SP2.1 tablir et maintenir SP2.1 Establish Exigences pour le produit.
les exigences du produit and maintain product Exigences pour
et des composants and product-component les composants du produit.
du produit, qui sont bases requirements, which are
sur les exigences du client. based on the customer
requirements.
SP2.2 Allouer les exigences SP2.2 Allocate Documentation
chaque composant the requirements for each des relations entre
de produit. product component. les exigences du produit
et celles des composants.
SP2.3 Identifier SP2.3 Identify interface Spcifications
les exigences des interfaces requirements des interfaces du produit
et des composants
du produit.
SG3 Les exigences SG3 The requirements
sont analyses et valides are analyzed and validated,
et une dfinition and a definition of required
des fonctionnalits functionality is developed.
requises est labore.
SP3.1 tablir et maintenir SP3.1 Establish Documentation de concepts
des concepts oprationnels and maintain operational oprationnels et de scnarios.
et des scnarios associs. concepts and associated
scenarios.
SP3.2 tablir et maintenir SP3.2 Establish Architecture fonctionnelle
une dfinition and maintain a definition du produit.
des fonctionnalits requises. of required functionality.
SP3.3 Analyser SP3.3 Analyze requirements Enregistrements lis
les exigences pour sassurer to ensure that they are aux activits danalyse
quelles sont ncessaires necessary and sufficient. effectues pour dterminer
et suffisantes. la suffisance et la compltude
des exigences, leur faisabilit
et leur testabilit.
Identification des exigences
critiques.
SP3.4 Analyser SP3.4 Analyze requirements Identification et valuation
les exigences pour mettre to balance stakeholder needs des risques lis aux exigences.
en balance les besoins and constraints. Documentation
et les contraintes des parties des compromis dcids entre
prenantes. les besoins et les contraintes.
SP3.5 Valider SP3.5 Validate Enregistrements lis
les exigences23. pour assurer requirements to ensure aux activits de validation
que le produit qui en rsultera the resulting product will des exigences.
fonctionnera comme cela est perform as intended
prvu dans lenvironnement in the users environment.
de lutilisateur.
Liens avec les autres domaines de processus23

Le domaine de processus Dveloppement des exigences a des liens forts
tant avec le domaine de processus Gestion des exigences , quavec le
domaine de processus Solution technique . Les exigences pour le produit et
pour ses composants sont tablies grce dune part aux pratiques du domaine
de processus Dveloppement des exigences portant sur les changes avec
les parties prenantes du produit (clients au pluriel, internes et externes lorga-
nisation) et dautre part, grce aux pratiques du domaine de processus
Solution technique relatives la conception du produit. Le domaine de
processus Gestion des exigences soutient le domaine de processus
Dveloppement des exigences par la gestion des rfrentiels des exigences
tous les niveaux de la dcomposition du produit.

Les interfaces du produit et de ses composants, quelles soient fonctionnelles
ou physiques, jouent un rle essentiel dans la matrise du dveloppement dun
produit, en particulier quand le dveloppement de ces interfaces nest pas
confi la mme entit. Les exigences pour ces interfaces sont couvertes dans
le domaine de processus Dveloppement des exigences , leur conception
23. Les activits de validation des exigences sont distinguer des activits de validation du
produit ou de ses composants. Ces activits ont lieu en amont du cycle de dveloppement du
produit et sont fondes sur les exigences du produit, pour sassurer que le produit qui sera
dvelopp sur la base de ces exigences, rpondra bien aux besoins et aux attentes de ceux
qui ont permis dtablir ces exigences. Ces activits de validation peuvent faire appel
diffrents moyens : revues, enqutes, prototypes, simulations, etc.
68 valuer avec CMMI
est couverte dans le domaine de processus Solution technique , et leur

contrle est couvert dans le domaine de processus Intgration du produit .
Une attention particulire doit tre porte, lors dune valuation, la rigueur
avec laquelle les interfaces sont gres, en particulier dans des contextes de
dveloppement partag.
3.3.3 Domaine de processus Solution technique

Lobjet du domaine de processus Solution technique est de concevoir,
dvelopper et mettre en application des solutions pour rpondre aux exigences.
Les solutions, les conceptions et les ralisations comprennent les produits, les
composants de produits et les processus relis au cycle de vie du produit, pris
isolment ou combins selon le besoin.

SG1 Les solutions SG1 Product
pour le produit or product-component
ou pour les composants solutions are selected from
du produit alternative solutions.
sont slectionnes
en considrant plusieurs
alternatives.
SP1.1 Dvelopper plusieurs SP1.1 Develop alternative Documentation
alternatives solutions and selection des diffrentes solutions
pour les solutions, ainsi que criteria. techniques pour le produit.
des critres pour la slection. Documentation des critres
pour la slection
dune solution technique
pour le produit.
SP1.2 Slectionner SP1.2 Select the product Slection de la solution
les solutions component solutions that technique pour le produit.
pour les composants best satisfy the criteria
du produit qui satisfont established.
le mieux les critres tablis.
SG2 Les conceptions SG2 Product
du produit ou or product-component
des composants du produit designs are developed.
sont dveloppes.
SP2.1 laborer une SP2.1 Develop a design Documentation
conception pour le produit ou for the product or product de la conception du produit
les composants du produit. component. et de ses composants.
SP2.2 tablir et maintenir SP2.2 Establish Lot de donnes
un lot de donnes techniques. and maintain a technical data techniques24.
package.
SP2.3 Concevoir SP2.3 Design product Documentation des critres
les interfaces component interfaces using pour la conception des
des composants du produit established criteria. interfaces des composants
en se basant sur des critres du produit.
tablis. Documentation de
la conception des interfaces
des composants du produit.
SP2.4 valuer SP2.4 Evaluate whether Documentation des critres
si les composants du produit the product components utiliss pour dcider de rutiliser,
doivent tre dvelopps, should be developed, acheter ou dvelopper
achets, ou rutiliss purchased, or reused based les composants du produit.
en se basant sur des critres on established criteria. Documentation des choix
tablis. faits pour la ralisation
des composants du produit
en utilisant ces critres.
SG3 Les composants SG3 Product components,
du produit, et and associated support
la documentation de support documentation,
associe, sont raliss are implemented from
partir de leur conception. their designs.
SP3.1 Raliser SP3.1 Implement Rapports de vrification
les composants du produit the designs of the product des composants du produit.
partir de leur conception. components.
SP3.2 Dvelopper SP3.2 Develop and maintain Documentation de support
et maintenir la documentation the end-use documentation. pour le produit25.
pour lutilisation finale.
24 25
24. Nous dsignons ainsi lensemble des donnes techniques qui permettent de reproduire le
produit dans toutes les phases de son cycle de vie.
25. On dsigne ainsi la documentation destine aider les utilisateurs du produit, et les oprateurs
chargs de linstallation ou de la maintenance du produit, ou du support pour son utilisation.
70 valuer avec CMMI

Les domaines de processus Dveloppement des exigences et Solution
technique sont troitement lis : le premier traite de ltablissement des
exigences pour le produit et les composants du produit et leurs interfaces dont
le second se sert pour leur conception et leur ralisation. Le domaine de
processus Intgration du produit traite de lassemblage des composants du
produit pour former le produit. Des dcisions en fonction des choix possibles
interviennent plusieurs niveaux dans le domaine de processus Solution
technique : elles concernent le choix de la solution technique pour le produit,
la conception des interfaces des composants du produit, et le mode de rali-
sation de ces composants. Le domaine de processus Analyse et prise de
dcision soutient le domaine de processus Solution technique dans la
formalisation de ces prises de dcision.

Lors de lvaluation de ce domaine de processus, une attention particulire
doit tre porte la documentation de la logique qui a conduit au choix des
diffrentes solutions techniques. Le niveau de documentation technique doit
tre adquat chaque niveau de dcomposition du produit. Les relations entre
les diffrents niveaux de documents doivent tre tablies et maintenues, en
particulier grce la documentation de la traabilit des exigences.
3.3.4 Domaine de processus Intgration du produit

Lobjet du domaine de processus Intgration du produit est dassembler les
composants du produit pour former le produit, de sassurer que le produit
assembl fonctionne correctement, et de le livrer.

SG1 La prparation en vue SG1 Preparation

de lintgration du produit for product integration
est effectue is conducted.
SP1.1 Dterminer SP1.1 Determine Slection de la squence

la squence dintgration the product component dintgration des composants
des composants du produit. integration sequence. du produit.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Dfinition

lenvironnement ncessaire and maintain the environment de lenvironnement pour
pour soutenir lintgration needed to support lintgration des composants
des composants du produit. the integration of the product du produit.
components.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Procdures pour

les procdures et les critres and maintain procedures lintgration des composants
pour lintgration and criteria for integration du produit.
des composants du produit. of the product components. Critres pour lintgration
des composants du produit.
SG2 Les interfaces, SG2 The product-

internes et externes, component interfaces,
des composants du produit both internal and external,
sont compatibles. are compatible.
SP2.1 Passer en revue SP2.1 Review interface Liste exhaustive

les descriptions descriptions for coverage des interfaces.
des interfaces pour sassurer and completeness. Enregistrements montrant
de leur couverture que des vrifications sont
et de leur compltude. effectues priodiquement
pour sassurer du bon
apparage entre
les composants
et les descriptions
des interfaces.
SP2.2 Grer les dfinitions, SP2.2 Manage internal Enregistrements montrant

les conceptions and external interface la gestion des modifications
et les modifications definitions, designs, des interfaces.
des interfaces externes and changes for products
et internes pour le produit and product components.
et les composants du produit.
72 valuer avec CMMI
SG3 Les composants SG3 Verified product
vrifis du produit components are assembled
sont assembls, and the integrated, verified,
et le produit assembl, and validated product
vrifi et valid est livr. is delivered.
SP3.1 Confirmer, avant SP3.1 Confirm, prior Descriptif accompagnant
lassemblage, que chaque to assembly, that each les composants du produit
composant du produit product component required livrs pour intgration.
ncessaire pour assembler to assemble the product Enregistrements montrant
le produit a t correctement has been properly identified, la revue du descriptif
identifi, fonctionne functions according accompagnant le composant
conformment to its description, and that du produit livr,
sa description, the product-component et lacceptation
et que ses interfaces sont interfaces comply with du composant
conformes leur description. the interface descriptions. pour intgration.
SP3.2 Assembler SP3.2 Assemble product Enregistrements montrant
les composants du produit components according que lassemblage est effectu
selon la squence to the product integration selon la squence
dintgration du produit sequence and available et les procdures dfinies.
et les procdures disponibles. procedures.
SP3.3 valuer SP3.3 Evaluate assembled Rapports dintgration
les composants du produit product components (intermdiaires et finaux)
assembls pour sassurer de for interface compatibility.
la compatibilit de linterface.
SP3.4 Conditionner SP3.4 Package Lot de produit ou
le produit assembl the assembled product de composants du produit.
ou un composant du produit, or product component Documentation
et le livrer au client appropri. and deliver it to accompagnant la livraison
the appropriate customer. du produit ou des composants
du produit.

Le domaine de processus Intgration du produit possde des interfaces
majeures avec les domaines de processus Solution technique et
Validation . Le domaine de processus Solution technique fournit les
composants du produit vrifis qui sont assembls dans le domaine de
processus Intgration du produit . Le domaine de processus Intgration
du produit fournit le produit assembl, ou un sous-ensemble de composants
du produit assembls, pour validation au domaine de processus Validation .
Notons que les interfaces des composants du produit constituent des lments
essentiels matriser pour raliser efficacement les activits dintgration. Il

est donc important que leurs modifications soient convenablement gres, et
que leur compatibilit soit assure. Alors que la spcification et la conception
de ces interfaces sont couvertes respectivement dans les domaines de
processus Dveloppement des exigences et Solution technique , leur
contrle est couvert par le domaine de processus Intgration du produit .

La squence choisie pour assembler les composants du produit doit tre
choisie dans un ensemble de solutions alternatives. Les raisons qui ont motiv
ce choix doivent tre documentes.
3.3.5 Domaine de processus Validation

Lobjet du domaine de processus Validation est de dmontrer quun produit
ou quun composant du produit rpond lutilisation attendue quand il est
plac dans lenvironnement prvu cet effet.

SG1 La prparation SG1 Preparation
en vue de la validation for validation is conducted.
est effectue.
SP1.1 Slectionner SP1.1 Select products Slection de produits
les produits and product components et de composants de produits
et les composants du produit to be validated valider.
valider ainsi que and the validation methods Dfinition des mthodes
les mthodes de validation that will be used for each. de validation pour chaque
qui seront utilises produit ou composant
pour chacun. de produit.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Dfinition
lenvironnement ncessaire and maintain the environment de lenvironnement
pour effectuer la validation. needed to support validation. ncessaire pour raliser
les activits de validation.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Procdures
des procdures et des critres and maintain procedures pour la validation.
pour la validation. and criteria for validation. Critres pour la validation.
74 valuer avec CMMI
SG2 Le produit SG2 The product
ou les composants or product components
du produit sont valids are validated to ensure
pour sassurer that they are suitable
quils conviennent for use in their intended
pour tre utiliss operating environment.
dans lenvironnement
oprationnel prvu.
SP2.1 Raliser la validation SP2.1 Perform validation Rsultats de validation.
du produit et des composants on the selected products
du produit slectionns. and product components.
SP2.2 Analyser les rsultats SP2.2 Analyze the results Rapport danalyse
des activits de validation. of the validation activities. des rsultats de validation.

Nous avons dj abord la validation dans le domaine de processus
Dveloppement des exigences o il sagissait de valider les exigences pour
sassurer quelles constituent une base fiable pour le produit dvelopper.
Dans le domaine de processus Validation , il est question plus particuli-
rement de la validation du produit ou des composants du produit dans leur
environnement oprationnel. Le produit ou les composants du produit sont
valids pour sassurer quils rpondent bien aux attentes de ceux qui ont
formul leurs exigences. Les activits de validation diffrent des activits de
vrification couvertes par le domaine de processus Vrification . Ces
dernires visent sassurer que le produit est correctement dvelopp, et viter
ainsi dintroduire ou de propager des dfauts le long du cycle de dvelop-
pement du produit. On a coutume de dire que la vrification consiste
sassurer quon dveloppe bien le produit, alors que la validation vise
sassurer quon dveloppe le bon produit.

Une stratgie pour la validation du produit et des composants du produit doit
tre dfinie. Cette stratgie est souvent documente dans le plan de validation.
Les activits de validation peuvent tre effectues le long du cycle de dvelop-
pement du produit, et pas uniquement la fin de ce cycle. Les motivations pour
les choix faits en matire de validation doivent tre documentes, en particulier
pour le choix des lments valider et des mthodes de validation associes.
3.3.6 Domaine de processus Vrification

Lobjet du domaine de processus Vrification est de sassurer que des
produits de travail slectionns satisfont leurs exigences spcifies.

SG1 La prparation SG1 Preparation for
en vue de la vrification verification is conducted.
est effectue.
SP1.1 Slectionner SP1.1 Select the work Slection de produits
les produits de travail products to be verified du travail vrifier.
vrifier ainsi que and the verification methods Dfinition des mthodes
les mthodes de vrification qui that will be used for each. de vrification pour chaque
seront utilises pour chacun. produit du travail.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Dfinition de lenvironnement
lenvironnement ncessaire and maintain the environment ncessaire pour effectuer
pour effectuer la vrification. needed to support verification. les activits de vrification.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Procdures
des procdures and maintain verification pour la vrification.
et des critres pour procedures and criteria for Critres pour la vrification.
la vrification des produits the selected work products.
du travail slectionns.
SG2 Des produits SG2 Peer reviews
du travail slectionns are performed on selected
sont passs en revue work products.
par des pairs.
SP2.1 Prparer les revues SP2.1 Prepare for peer Enregistrements relatifs
par les pairs de produits reviews of selected work la prparation de la revue
du travail slectionns. products. par les pairs.
SP2.2 Effectuer les revues SP2.2 Conduct peer reviews Rsultats de la revue
par les pairs des produits on selected work products par les pairs.
du travail slectionns, and identify issues resulting
et identifier les dfauts from the peer review.
rvls par ces revues.
SP2.3 Analyser les donnes SP2.3 Analyze data about Rapport danalyse
relatives la prparation, preparation, conduct, des donnes de la revue
la tenue, et aux rsultats and results of the peer par les pairs.
des revues par les pairs. reviews.
76 valuer avec CMMI
SG3 Des produits SG3 Selected work
du travail slectionns products are verified
sont vrifis au regard de against their specified
leurs exigences spcifies. requirements.
SP3.1 Raliser SP3.1 Perform verification Rsultats des activits
les vrifications des produits on the selected work de vrification.
du travail slectionns. products.
SP3.2 Analyser les rsultats SP3.2 Analyze the results Rapports danalyse
de toutes les activits of all verification activities. des rsultats des activits
de vrification. de vrification.

Le domaine de processus Vrification couvre les activits de vrification
de produits du travail. Ces activits visent sassurer que ces produits du
travail intermdiaires correspondent bien leurs exigences spcifies afin
dviter dintroduire et de propager des dfauts le long du cycle de dvelop-
pement du produit. Ces vrifications sont bases sur des revues et des tests.
Plus ces vrifications sont faites en amont dans le cycle de dveloppement du
produit, plus le retour sur investissement est grand. Le domaine de processus
Vrification puise ses entres, savoir les produits du travail vrifier,
dans les diffrents domaines de processus de la catgorie ingnierie . Bien
sr, les techniques et les mthodes de vrification peuvent tre appliques avec
profit dautres domaines de processus.

Il convient dobserver, lors dune valuation, la faon dont les produits du
travail soumis vrification, sont slectionns. Il est illusoire, et compl-
tement inefficace, de vouloir tout vrifier. Les produits du travail critiques, et
les risques encourus, doivent guider le choix des produits du travail vrifier
et des mthodes de vrification.
3.4 Catgorie de processus gestion du processus

Cette catgorie de domaines de processus traite des pratiques visant dfinir
les processus de lorganisation, les amliorer, et grer les besoins communs
de formation. Elle comprend cinq domaines de processus rpartis sur trois
niveaux de maturit.
Notons que pour les domaines de processus dans cette catgorie, les preuves
objectives de mise en uvre des pratiques doivent tre recherches au niveau
de lorganisation, et non pas au niveau de chaque projet dans le primtre
organisationnel.
Niveau de maturit 3
Dfinition du processus organisationnel
Focalisation sur le processus organisationnel
Formation organisationnelle
La gestion globale (au niveau de lorganisation) des processus est introduite au
niveau de maturit 3 pour permettre le partage et la capitalisation des exp-
riences. Des processus normaliss, et des rgles pour adapter ces processus,
sont dfinis au niveau de lorganisation et mis la disposition de tous. En
retour, les expriences vcues et les leons apprises sont collectes pour
enrichir cet ensemble. Les besoins communs des membres de lorganisation en
matire dacquisition de connaissances et daptitudes, ncessaires lexercice
de leurs rles et au dveloppement de lentreprise, sont collects au niveau de
lorganisation, et des formations sont organises pour rpondre ces besoins.
Un des objectifs du niveau de maturit 3 est dinstaller au niveau de
lorganisation une infrastructure pour la gestion des processus.
Niveau de maturit 4
Performance du processus organisationnel
Au niveau de maturit 4, laccent est mis sur la caractrisation du niveau de
performance des processus de lorganisation. Des modles de performance de
processus sont tablis sur la base de donnes statistiques et laptitude prdire
la performance relle des processus est dveloppe. Cet ensemble permet une
gestion quantitative de la performance des processus pour soutenir les
objectifs de business et les objectifs des projets.
78 valuer avec CMMI
Niveau de maturit 5
Innovation et dploiement organisationnel
Au niveau de maturit 5, laccent est mis sur lamlioration quantitative de la
performance des processus. Des amliorations (incrmentales et innovantes)
sont slectionnes sur la base des projections de gain en performance au regard
de leffort investi pour conduire ces amliorations. Les amliorations retenues
sont prototypes, et certaines dentre elles sont ensuite dployes largement
dans lorganisation. Le niveau de maturit 5 est un niveau o la performance
des processus est optimise continuellement.
3.4.1 Domaine de processus Dfinition du processus

organisationnel (OPD)

Lobjet du domaine de processus Dfinition du processus organisationnel
est dtablir et de maintenir un ensemble utilisable des acquis de processus de
lorganisation.

SG1 Un ensemble SG1 A set of
des acquis de processus organizational process
de lorganisation est tabli assets is established
et maintenu. and maintained.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish Descriptions des processus
lensemble des processus and maintain normaliss de lorganisation.
normaliss de lorganisation. the organizations
set of standard processes.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Descriptions des modles
les descriptions des modles and maintain descriptions de cycle de vie.
de cycle de vie approuvs of the life cycle models
pour leur usage approved for use
dans lorganisation. in the organization.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Rgles pour tailler
les critres et les guides and maintain the tailoring sur mesure les processus
pour tailler sur mesure criteria and guidelines de lorganisation.
les processus normaliss for the organizations set of
de lorganisation standard processes.
SP1.4 tablir et maintenir SP1.4 Establish Rpertoire de mesures
le rpertoire de mesures and maintain de lorganisation.
de lorganisation. the organizations
measurement repository.
SP1.5 tablir et maintenir SP1.5 Establish Bibliothque des acquis de
la bibliothque des acquis de and maintain processus de lorganisation.
processus de lorganisation. the organizations process
asset library.
SP1.6 tablir et maintenir SP1.6 Establish Description
les environnements de travail and maintain work des environnements de travail
normaliss. environment standards. normaliss de lorganisation.

Le domaine de processus Dfinition du processus organisationnel couvre
les pratiques de dfinition et de maintenance des processus de lorganisation.
Le mot processus est entendu ici au sens large : il sagit bien sr de la
description des activits raliser, mais aussi de tous les supports et les
moyens ncessaires pour raliser ces activits, et des mesures qui leur sont
associes. Cet ensemble est mis la disposition des projets pour tre utilis
pour dfinir leurs propres processus, et comme base de comparaison pour
planifier leurs activits. Les projets, en retour, fournissent lorganisation les
donnes issues de leur exprience. Ce lien avec les projets est couvert par les
pratiques du domaine de processus Gestion intgre du projet . Un lien
existe aussi avec les domaines de processus Focalisation sur le processus
organisationnel , Performance du processus organisationnel et Innovation
et dploiement organisationnels . Le premier traite de lamlioration des
processus normaliss de lorganisation. Le deuxime traite de la caractri-
sation de la performance des processus normaliss de lorganisation. Enfin, le
dernier traite de lamlioration continue de la performance des processus de
lorganisation.
80 valuer avec CMMI

Un lien existe entre le domaine de processus Dfinition du processus
organisationnel et la pratique gnrique GP3.1 tablir et maintenir la
description dun processus dfini . Cette dernire sappuie sur les processus
normaliss, dfinis au niveau de lorganisation, pour dfinir le processus qui
sera utilis dans le projet pour chaque domaine de processus.

Les descriptions de processus doivent tre suffisamment structures et
dtailles pour permettre de collecter des informations pertinentes sur le
droulement des processus et permettre leur caractrisation. Les mesures
collectes doivent couvrir les produits et les processus. Enfin, la capitali-
sation de lexprience ncessite le tri, lanalyse et la validation des donnes
collectes pour ne retenir que celles qui apportent un bnfice au niveau de
lorganisation ; ceci est distinguer de simples pratiques darchivage des
donnes des projets.
3.4.2 Domaine de processus Focalisation sur le processus

organisationnel (OPF)

Lobjet du domaine de processus Focalisation sur le processus organisa-
tionnel est de planifier et de mettre en uvre lamlioration de processus au
niveau de lorganisation en se basant sur une comprhension profonde des
forces et des faiblesses actuelles des processus et des acquis de processus de
lorganisation.

SG1 Les forces, SG1 Strengths,

les faiblesses, et les weaknesses, and
opportunits damlioration improvement opportunities
des processus for the organizations
de lorganisation sont processes are identified
identifies priodiquement periodically and as needed.
et selon le besoin.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish Documentation des besoins

la description des besoins and maintain the description et des objectifs
et des objectifs of the process needs de lorganisation en matire
de lorganisation. and objectives for de processus.
the organization.
SP1.2 valuer les processus SP1.2 Appraise the Rsultats des valuations
de lorganisation processes of the organization des processus
priodiquement, et selon periodically and as needed de lorganisation.
le besoin, pour maintenir to maintain an understanding
une comprhension de leurs of their strengths
forces et de leurs faiblesses. and weaknesses.
SP1.3 Identifier SP1.3 Identify improvements Slection des amliorations
les amliorations apporter to the organizations de processus qui seront
aux processus et aux acquis processes and process mises en uvre.
de processus de lorganisation. assets.
SG2 Les actions portant SG2 Process actions
sur les amliorations that address improvements
de processus et des acquis to the organizations
de processus processes and process assets
de lorganisation sont are planned
planifies et mises en uvre. and implemented.
SP2.1 tablir et maintenir SP2.1 Establish Plans daction
des plans daction pour les and maintain process action pour les amliorations
amliorations des processus plans to address improvements de processus slectionnes.
et des acquis de processus to the organizations
de lorganisation. processes and process
assets.
SP2.2 Excuter les plans SP2.2 Implement process Rsultats des actions
daction damlioration action plans. damlioration de processus.
de processus. Comptes rendus des revues
effectues pour vrifier
lavancement des actions
damlioration de processus.
SG3 Les acquis de SG3 The organizational
processus de lorganisation process assets are deployed
sont dploys travers across the organization
lorganisation, and process-related
et les expriences relies experiences are incorporated
aux processus sont into the organizational
incorpores aux acquis de process assets.
processus de lorganisation.
82 valuer avec CMMI
SP3.1 Dployer les acquis SP3.1 Deploy organizational Plans de dploiement
de processus process assets across des acquis de processus.
de lorganisation travers the organization.
lorganisation.
SP3.2 Dployer lensemble SP3.2 Deploy Plan de dploiement
des processus normaliss the organizations des processus normaliss
de lorganisation aux projets set of standard processes de lorganisation.
leur dmarrage, et dployer to projects at their startup
leurs modifications and deploy changes to them
ventuelles, selon le besoin, as appropriate throughout
tout au long de la vie the life of each project
de chaque projet.
SP3.3 Surveiller la mise SP3.3 Monitor Comptes rendus des revues
en uvre des processus the implementation effectues pour vrifier
normaliss de lorganisation, of the organizations lavancement des activits
et lutilisation faite des acquis set of standard processes de dploiement.
de processus dans tous and use of process assets Rsultats dvaluation
les projets. on all projects. des processus dploys.
SP3.4 Incorporer SP3.4 Incorporate Enregistrements montrant
les produits du travail process-related work la capitalisation
et les mesures relis aux products, measures, de lexprience acquise.
processus, et les informations and improvement information Propositions damlioration
damlioration dduites derived from planning de processus suite
de la planification and performing the process aux actions damlioration.
et de la mise en uvre into the organizational
du processus dans les acquis process assets.
de processus de lorganisation.

Le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel
couvre les activits damlioration des processus de lorganisation et le
dploiement des processus de lorganisation, des acquis de processus de
lorganisation, et des modifications qui leur sont apportes. Les processus et
les acquis de processus de lorganisation sont couverts dans le domaine de
processus Dfinition du processus organisationnel .

Notons au passage ici, que la pratique :
SP3.4 Incorporer les produits de travail et les mesures relis aux
processus, et les informations damlioration dduites de la planification et
de la mise en uvre du processus dans les acquis de processus de
lorganisation.
est relie la pratique gnrique :
GP3.2 Collecter les produits de travail, les dfinitions de mesures, les
rsultats de mesures et les retours dexprience drives de la planifi-
cation et de la mise en uvre du processus en vue de soutenir lusage
futur et lamlioration des processus de lorganisation et des acquis
associs .

Les preuves objectives pour les pratiques du domaine de processus
Focalisation sur le processus organisationnel peuvent tre recherches en
parcourant un cycle damlioration complet comme celui dcrit dans le
chapitre 2. Lamlioration de processus pour tre efficace doit tre motive par
des considrations de business, aussi est-il intressant de rechercher, pendant
une valuation, les liens qui existent entre les objectifs damlioration des
processus et les objectifs de business. Les objectifs sont gnralement
exprims au stade de maturit o se situe ce domaine de processus, cest--dire
au niveau de maturit 3, sous une forme qualitative.
3.4.3 Domaine de processus Performance du processus

organisationnel (OPP)

Lobjet du domaine de processus Performance du processus organisationnel
est, dune part dtablir et de maintenir une comprhension quantitative de la
performance des processus normaliss de lorganisation en soutien aux
objectifs de qualit et de performance de processus, et dautre part, de fournir
les donnes de performance des processus, les rfrentiels, et les modles pour
grer quantitativement les projets de lorganisation.
84 valuer avec CMMI

SG1 Les rfrentiels SG1 Baselines
et les modles, and models, which
qui caractrisent characterize the expected
la performance process performance
de processus attendue of the organizations
des processus normaliss set of standard processes,
de lorganisation, are established
sont tablis et maintenus. and maintained.
SP1.1 Slectionner SP1.1 Select the processes Slection des processus
les processus et les sous or sub processes ou sous processus identifis
processus dans lensemble in the organizations set of pour lanalyse de
des processus normaliss standard processes that leur performance.
de lorganisation qui seront are to be included in
inclus dans les analyses the organizations process-
de la performance des performance analyses.
processus de lorganisation.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Dfinitions des mesures
les dfinitions des mesures and maintain definitions de performance pour
qui seront incluses dans les of the measures that are to be les processus ou sous
analyses de la performance included in the organizations processus slectionns.
des processus process-performance
de lorganisation. analyses.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish Dfinition des objectifs
les objectifs quantitatifs and maintain quantitative (de qualit pour les produits
de qualit et de performance objectives for quality et de performance pour
des processus and process performance les processus).
pour lorganisation. for the organization.
SP1.4 tablir et maintenir SP1.4 Establish and Rfrentiels de performance
les rfrentiels de maintain the organizations pour les processus
performance des processus process-performance normaliss de lorganisation.
de lorganisation. baselines.
SP1.5 tablir et maintenir SP1.5 Establish Modles de performance
les modles de performance and maintain the process- pour les processus
de processus pour performance models normaliss de lorganisation.
lensemble des processus for the organizations set of
normaliss de lorganisation. standard processes.

Le domaine de processus Performance du processus organisationnel a le
mme type de relation avec le domaine de processus Gestion quantitative du
projet que le domaine de processus Dfinition du processus organisa-
tionnel a avec le domaine de processus Gestion intgre du projet . Le
premier fournit une infrastructure que le deuxime utilise et enrichit. Le
premier est mis en uvre par lorganisation, alors que le second lest par un
projet. Le domaine de processus Performance du processus organisationnel
fournit les rfrentiels et les modles de performance des processus norma-
liss de lorganisation que les projets utilisent dans le cadre du domaine de
processus Gestion quantitative du projet pour grer quantitativement les
processus ou sous processus slectionns en fonction de leurs objectifs. Inver-
sement, le domaine de processus Gestion quantitative du projet fournit au
domaine de processus Performance du processus organisationnel les
donnes statistiques issues dun projet qui permettent de mettre jour les
rfrentiels et les modles de performance des processus.

La pratique spcifique, SP1.3 tablir et maintenir les objectifs quantitatifs de
qualit et de performance de processus pour lorganisation du domaine de
processus Performance du processus organisationnel fournit des donnes
de base pour la mise en uvre de la pratique spcifique SP1.1 tablir et main-
tenir les objectifs de qualit et de performance des processus pour le projet , du
domaine de processus Gestion quantitative du projet , qui elle-mme est lie
la pratique gnrique GP4.1 tablir et maintenir des objectifs quantitatifs
pour le processus, qui traitent de la qualit et de la performance du processus, et
qui sont bass sur les besoins du client et les objectifs de business , dans tous
les domaines de processus mis en uvre dans le cadre dun projet.

Lors dune valuation comprenant dans son primtre les niveaux daptitude
ou de maturit 4 et/ou 5, il faut valider quune partie substantielle des objectifs
de qualit et de performance des processus, pour les projets et pour lorgani-
sation, ainsi que les processus ou sous processus grs statistiquement,
peuvent tre tracs directement et soutiennent :
les objectifs tablis de business ;
les besoins et les priorits des clients, des utilisateurs et dautres parties
prenantes.
86 valuer avec CMMI
3.4.4 Domaine de processus Innovation et dploiement

organisationnel (OID)

Lobjet du domaine de processus Innovation et dploiement organisationnel
est de slectionner et dployer des amliorations incrmentales et innovantes
qui amliorent, de faon mesurable, les processus et les technologies de
lorganisation. Les amliorations visent latteinte des objectifs de qualit et de
performance de processus de lorganisation, qui, eux-mmes, dcoulent des
objectifs de business de lorganisation.

SG1 Les amliorations SG1 Process
de processus et de and technology
technologie, qui contribuent improvements, which
latteinte des objectifs contribute to meeting
de qualit et de performance quality and process-
de processus, performance objectives,
sont slectionnes. are selected.
SP1.1 Collecter et analyser SP1.1 Collect and analyze Liste des amliorations
des propositions process- and technology- de processus proposes.
damlioration de processus improvement proposals. Rapports danalyse
et de technologie. des amliorations
de processus proposes.
SP1.2 Identifier et analyser SP1.2 Identify and analyze Liste des amliorations
les amliorations innovantes innovative improvements de processus (innovantes)
qui pourraient augmenter that could increase proposes.
la qualit et la performance the organizations quality Rapports danalyse des
des processus and process performance. amliorations de processus
de lorganisation26. (innovantes) proposes.
26. On distingue gnralement en terme damlioration de performance des processus des

avances incrmentales des avances radicales. Les premires permettent damliorer de
faon continue la performance mais se heurtent gnralement des limites quon ne peut pas
dpasser, alors que les secondes permettent dobtenir une avance significative de la perfor-
mance. Les avances incrmentales sont obtenues en optimisant de faon continue les
attributs dun processus, alors que les avances radicales sont souvent obtenues grce des
changements importants et innovants qui affectent le processus. La pratique SP1.1 traite des
amliorations incrmentales, alors que la pratique SP1.2 concerne les amliorations radicales.
SP1.3 Tester, dans SP1.3 Pilot process Plans pour des oprations
des oprations pilotes, and technology improvements pilotes.
les amliorations de to select which ones Rapports dvaluation
processus et de technologie, to implement. des oprations pilotes.
pour choisir celles qui seront Comptes rendus des revues
mises en place. davancement des oprations
pilotes.
SP1.4 Slectionner SP1.4 Select process Slection des amliorations
les amliorations de and technology de processus dployer.
processus et de technologie improvements
en vue de leur dploiement for deployment across
dans lorganisation. the organization.
SG2 Des amliorations SG2 Measurable
mesurables apportes improvements
aux processus to the organizations
et aux technologies processes and technologies
de lorganisation are continually
sont continment and systematically
et systmatiquement deployed.
dployes.
SP2.1 tablir et maintenir SP2.1 Establish Plans de dploiement
les plans pour dployer and maintain the plans pour les amliorations
les amliorations de for deploying the selected slectionnes.
processus et de technologie process and technology
slectionnes. improvements.
SP2.2 Grer le dploiement SP2.2 Manage Comptes rendus des revues
des amliorations de the deployment davancement des activits
processus et de technologie of the selected process de dploiement.
slectionnes. and technology Enregistrements montrant
improvements. la capitalisation
des amliorations dployes.
SP2.3 Mesurer les effets SP2.3 Measure the effects Rsultats des mesures
des amliorations de of the deployed process defficacit des actions
processus et de technologie and technology damlioration.
dployes. improvements.

Si on se limite lintitul des pratiques, le domaine de processus Innovation
et dploiement organisationnel est, pour plusieurs dentre elles, comparable
au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel .
Toutefois, ce qui constitue sa particularit, cest de considrer les amliorations
88 valuer avec CMMI
dans le contexte dune gestion quantitative de processus. Les amliorations

sont values quantitativement selon leurs contributions latteinte des
objectifs de business de lorganisation, et selon leur retour sur investissement.

Les pratiques du domaine de processus Innovation et dploiement
organisationnel soutiennent, dans leur ensemble, la pratique gnrique
GP5.1 associe au niveau daptitude 5 pour chaque domaine de processus.

Le domaine de processus Innovation et dploiement organisationnel est
positionn au niveau de maturit 5. Dans la reprsentation tage, il nest pas
ncessaire datteindre le niveau daptitude 5 pour les domaines de processus
positionns aux niveaux de maturit 5 et infrieurs pour atteindre le niveau de
maturit 5. Il suffit que tous ces domaines de processus atteignent le niveau
daptitude 3, et que certains dentre eux, ou certains sous processus sous
jacents, slectionns pour leur contribution latteinte des objectifs de
business de lorganisation ou des projets soient grs statistiquement,
stabiliss et leur performance optimise de faon continue.
Les pratiques de ce domaine de processus encouragent la comparaison des
donnes de performance des processus de lorganisation avec celles dorgani-
sations externes. Des donnes de benchmarking des processus de lorga-
nisation peuvent tre recherches pendant une valuation pour montrer cette
ouverture vers lextrieur.
3.4.5 Domaine de processus Formation organisationnelle (OT)

Lobjet du domaine de processus Formation organisationnelle est de dve-
lopper les comptences et les connaissances des personnes pour quelles
puissent assumer leurs rles de faon efficace et efficiente.

SG1 Une capacit SG1 A training capability
former, au service that supports the
des rles techniques et de organizations management
gestion de lorganisation, and technical roles is
est tablie et maintenue. established and maintained.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish and Documentation des besoins
les besoins stratgiques de maintain the strategic training stratgiques de lorganisation
formation pour lorganisation. needs of the organization. en matire de formation.
SP1.2 Dterminer SP1.2 Determine Slection des formations
les besoins de formation which training needs qui seront assures
qui sont de la responsabilit are the responsibility of the par lorganisation.
de lorganisation, et ceux organization and which will be
qui sont du ressort de chaque left to the individual project
projet ou groupe. or support group.
SP1.3 tablir et maintenir SP1.3 Establish and Plan de formation
un plan tactique de formation maintain an organizational de lorganisation.
pour lorganisation. training tactical plan.
SP1.4 tablir et maintenir SP1.4 Establish Moyens et supports
une capacit former and maintain training de formation.
pour pourvoir aux besoins de capability to address
formation de lorganisation. organizational training needs.
SG2 La formation, SG2 Training necessary
ncessaire pour la tenue for individuals to perform
de leurs rles, est fournie their roles effectively
aux personnes. is provided.
SP2.1 Fournir les formations SP2.1 Deliver the training Identification des personnes
selon le plan tactique de following the organizational former.
formation de lorganisation. training tactical plan. Comptes rendus des revues
effectues pour vrifier
lavancement des activits
de formation.
SP2.2 tablir et maintenir SP2.2 Establish Enregistrements montrant
des enregistrements and maintain records la participation ou la dispense
de la formation of the organizational training. de participation
organisationnelle. aux formations.
SP2.3 valuer lefficacit SP2.3 Assess Formulaires dvaluation
du programme de formation the effectiveness des formations.
de lorganisation. of the organizations training Rapport dvaluation
program. du programme de formation.
90 valuer avec CMMI

Le domaine de processus Formation organisationnelle traite de la
formation organise au niveau de lorganisation tout entire pour rpondre aux
besoins communs et stratgiques de lorganisation. Ces besoins sont souvent
lis lvolution et au dveloppement de lorganisation et sinscrivent dans le
moyen/long terme. Ils sont distinguer des besoins particuliers de projets en
matire de formation, souvent des besoins court terme, grs dans le cadre du
plan du projet. Le domaine de processus Planification du projet couvre par
la pratique spcifique SP2.5 Planifier lacquisition des connaissances et des
aptitudes ncessaires la ralisation du projet les besoins particuliers dun
projet. Les besoins communs plusieurs projets ou plusieurs groupes
peuvent aussi constituer une entre pour le programme de formation gr au
niveau de lorganisation.

Les pratiques du domaine de processus Formation organisationnelle
soutiennent la pratique gnrique GP2.5 Former, selon le besoin, les
personnes qui mettent en uvre ou aident pour la mise en uvre du
processus dans tous les domaines de processus. La formation aux processus
de lorganisation de ceux chargs de les mettre en uvre est une condition sine
qua non pour la russite du dploiement dun processus.

La formation dont il est question dans le domaine de processus Formation
organisationnelle nest pas uniquement la formation acadmique classique.
Elle peut avoir plusieurs formes : auto formation, coaching , etc. Le
programme de formation est labor sur la base des besoins stratgiques et
communs de lorganisation. Il doit tre distingu dun programme de
formation labor uniquement sur la base de dsirs de formation individuels
exprims par les membres de lorganisation ou par leurs responsables sans des
lignes directrices formules explicitement au niveau de lorganisation.
3.5 Catgorie de processus support

Cette catgorie de domaines de processus regroupe certains domaines de
processus dont les pratiques spcifiques soutiennent, de faon transversale, la
mise en uvre de pratiques, spcifiques ou gnriques, de nombreux
domaines de processus, quand ce nest pas leur totalit. Ces domaines de
processus, au nombre de cinq, couvrent trois niveaux de maturit.
Niveau de maturit 2
Gestion de la configuration
Assurance qualit du processus et du produit
Mesure et analyse
Les domaines de processus Gestion de la configuration et Assurance
qualit du processus et du produit soutiennent respectivement la mise en
uvre des pratiques gnriques GP2.6 Grer en configuration, au niveau
appropri, les produits du travail dsigns du processus et GP2.9 valuer
de manire objective la conformit du processus sa description, ses normes
et ses procdures et traiter les non-conformits dtectes de tous les
domaines de processus.
La mesure est une pratique fondamentale dans toute dmarche damlioration.
Elle intervient plusieurs niveaux de maturit. Au niveau de maturit 2, o est
positionn le domaine de processus Mesure et analyse , le but est daider
une organisation installer des pratiques structures de mesure. Un des
lments clefs est de lier les mesures aux besoins dinformation des acteurs de
lorganisation et des projets. Au niveau de maturit 3, la mesure devient un des
vhicules de partage de lexprience travers la mise disposition dun rper-
toire contenant les mesures au niveau de lorganisation. Ce rpertoire de
mesure est utilis par les projets comme base de comparaison pour planifier
leurs activits, et aussi pour y collecter les mesures issues de leur exprience.
Aux niveaux de maturit 4 et 5, les pratiques du domaine de processus
mesure et analyse soutiennent la gestion quantitative de la qualit des
produits et de la performance des processus par le biais de donnes statis-
tiques. Nous voyons ainsi, que mme si le domaine de processus Mesure et
analyse est positionn au niveau de maturit 2, ses pratiques soutiennent tous
les domaines de processus, tous les niveaux de maturit.
92 valuer avec CMMI
Niveau de maturit 3
Analyse et prise de dcision
Au niveau de maturit 3, nous trouvons le domaine de processus Analyse et
prise de dcision dont les pratiques servent structurer et formaliser les
prises de dcision dans tous les domaines de processus o des dcisions
formalises sont ncessaires ou utiles.
Niveau de maturit 5
Analyse causale et rsolution
Enfin, au niveau de maturit 5, nous trouvons le domaine de processus
Analyse causale et rsolution dont les pratiques sont destines structurer
la manire dont les causes de certains dfauts et problmes slectionns sont
recherches et limines. Bien que les pratiques de ce domaine de processus
puissent tre appliques avec profit tous les niveaux de maturit, il est posi-
tionn au niveau de maturit 5 pour promouvoir son usage pour llimination
des causes de variation internes aux processus, et pour la gestion prventive
des dfauts, dans un contexte de gestion quantitative des processus.
3.5.1 Domaine de processus Gestion de la configuration (CM)

Lobjet du domaine de processus Gestion de la configuration est dtablir
et de maintenir lintgrit des produits du travail en utilisant une identification
de la configuration, un contrle de la configuration, des rapports dtat de la
configuration, et des audits de la configuration.

SG1 Les rfrentiels SG1 Baselines
de produits du travail of identified work products
dsigns sont tablis. are established.
SP1.1 Identifier les articles SP1.1 Identify the configu- Liste des articles
de configuration, les compo- ration items, components, de la configuration.
sants et les produits du travail and related work products Dfinition des rfrentiels
associs qui seront grs that will be placed under de la configuration.
en configuration. configuration management.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Description du systme
un systme de gestion and maintain a configuration de gestion
de la configuration management and change de la configuration.
et de la gestion management system for
des modifications controlling work products.
pour contrler les produits
du travail.
SP1.3 Crer ou mettre jour SP1.3 Create or release Enregistrements relatifs
des rfrentiels pour usage baselines for internal use and la cration
interne ou pour livraison for delivery to the customer. et la maintenance
au client. des rfrentiels
de la configuration.
SG2 Les modifications SG2 Changes to the work
apportes aux produits products under
de travail grs configuration management
en configuration sont are tracked and controlled.
suivies et contrles.
SP2.1 Suivre les demandes SP2.1 Track change Enregistrements montrant
de modification des articles requests for the configuration le suivi des demandes
de la configuration. items. de modifications des articles
SP2.2 Contrler SP2.2 Control changes to Documentation
les modifications des articles the configuration items. des modifications subies
de la configuration. par les articles
SG3 Lintgrit SG3 Integrity of baselines
des rfrentiels est tablie is established
et maintenue. and maintained.
SP3.1 tablir et maintenir SP3.1 Establish Rapport dtat
les enregistrements dcrivant and maintain records de la configuration.
les articles describing configuration Rapport dtat du rfrentiel
de la configuration. items. de la configuration.
Rapport dtat
des modifications.
SP3.2 Mener des audits SP3.2 Perform configuration Rapport daudit
de la configuration pour audits to maintain integrity of de configuration.
sassurer du maintien the configuration baselines.
de lintgrit des rfrentiels
94 valuer avec CMMI

Le domaine de processus Gestion de la configuration soutient la gestion de
la configuration des produits du travail rsultant de la mise en uvre des
pratiques de tous les domaines de processus. Cela est traduit dans la relation
qui existe entre ce domaine de processus et la pratique gnrique GP2.6 qui
fait partie du niveau daptitude 2 pour tous les domaines de processus.

Lensemble des pratiques du domaine de processus Gestion de la configu-
ration soutient la pratique gnrique GP2.6 Grer en configuration, au
niveau appropri, les produits du travail dsigns du processus .

Ainsi, le domaine de processus Gestion de la configuration soutient la
gestion de la configuration dans tous les domaines de processus. La gestion de
la configuration constitue une pratique importante pour latteinte du niveau
daptitude 2 pour un domaine de processus. Observer le primtre des activits
couvertes par la gestion de la configuration lors de lvaluation du domaine de
processus Gestion de la configuration , en particulier travers la pratique
SP1.1 Identifier les articles de configuration, les composants et les produits
du travail associs qui seront grs en configuration , permet de collecter des
informations sur la mise en uvre de la pratique gnrique GP2.6 Grer en
configuration, au niveau appropri, les produits du travail dsigns du
processus pour divers domaines de processus.
3.5.2 Domaine de processus Mesure et analyse (MA)

Lobjet du domaine de processus Mesure et analyse est de dvelopper et de
maintenir une capacit mesurer qui est utilise pour rpondre aux besoins
dinformation en gestion.

SG1 Les objectifs SG1 Measurement
et activits de mesure sont objectives and activities
aligns avec les besoins are aligned with identified
et objectifs dinformation information needs
identifis. and objectives.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish and maintain Dfinition des objectifs pour
des objectifs de mesure measurement objectives that les activits de mesurage.
qui dcoulent des besoins are derived from identified
et des objectifs dinformation information needs and
identifis. objectives.
SP1.2 Spcifier des mesures SP1.2 Specify measures Spcification des mesures.
pour rpondre aux objectifs to address the measurement
de mesure. objectives.
SP1.3 Spcifier la faon dont SP1.3 Specify how Procdures de collecte
les donnes de mesure seront measurement data will be et de stockage des donnes
obtenues et stockes. obtained and stored. de mesure.
SP1.4 Spcifier la faon dont SP1.4 Specify how Procdures danalyse
les donnes de mesure seront measurement data will be et de communication
analyses et publies. analyzed and reported. des rsultats des mesures.
SG2 Les rsultats SG2 Measurement results
de mesure qui rpondent that address identified
aux besoins et aux objectifs information needs and
dinformation sont fournis. objectives are provided.
SP2.1 Obtenir les donnes SP2.1 Obtain specified Enregistrements
de mesure spcifies. measurement data. des donnes de mesure.
Rsultats des revues pour
vrifier lintgrit des donnes
de mesure.
SP2.2 Analyser et interprter SP2.2 Analyze and interpret Rsultats danalyse
les donnes de mesure. measurement data. des mesures.
SP2.3 Grer et stocker SP2.3 Manage and store Rpertoire contenant les
les donnes de mesure, measurement data, mesures et lments associs
les spcifications de mesure measurement specifications, (au niveau du projet ou
et les rsultats danalyse. and analysis results. de lorganisation, selon le cas).
SP2.4 Porter SP2.4 Report results of Actes de communication
la connaissance des parties measurement and analysis des rsultats des activits
prenantes concernes activities to all relevant de mesure et danalyse.
les rsultats des activits stakeholders.
de mesure et danalyse.
96 valuer avec CMMI

Le domaine de processus Mesure et analyse est certainement le celui ayant
le plus de liens avec les autres domaines de processus, la mesure constituant le
fondement de toute amlioration de processus. La mesure est voque dans de
nombreuses pratiques du modle CMMI, quelquefois sous une forme
explicite, souvent sous une forme implicite. Le domaine de processus
Mesure et analyse est positionn au niveau de maturit 2. ce niveau de
maturit, le but est dinstaller des pratiques structures et disciplines de
mesure, et soutenir les pratiques de gestion du projet (liens avec les domaines
de processus Planification du projet et Suivi et contrle du projet ). Au
niveau de maturit 3, laccent est mis sur le soutien que la mesure procure la
planification du projet travers la mise en place dun rpertoire de mesures au
niveau de lorganisation qui permet de recueillir et partager les donnes de
mesure issues des projets (liens avec les domaines de processus Dfinition
du processus organisationnel et Gestion intgre du projet ). Les mesures
dfinies ce stade doivent tre assez dtailles pour permettre la caractri-
sation de la performance des processus de lorganisation, caractrisation qui
va constituer le cur des proccupations au niveau de maturit 4 (liens avec les
domaines de processus Performance du processus organisationnel et
Gestion quantitative du projet ). En effet, cette caractrisation requiert la
collecte et lanalyse de donnes historiques sur une priode assez longue quil
vaut mieux avoir dbut au niveau de maturit 3. Enfin, la mesure est le moteur
de loptimisation permanente de la performance des processus au niveau de
maturit 5 (liens avec les domaines de processus Innovation et dploiement
organisationnels et Analyse causale et rsolution ).

Le domaine de processus Mesure et analyse soutient la pratique gnrique
GP3.2 Collecter les produits de travail, les dfinitions de mesures, les
rsultats de mesures et les retours dexprience drives de la planification et
de la mise en uvre du processus en vue de permettre lutilisation future et
lamlioration des processus de lorganisation et des acquis de processus
associs dans tous les domaines de processus.
Les pratiques du domaine de processus Mesure et analyse soutiennent
aussi indirectement la pratique gnrique GP2.8 Suivre et contrler le
processus selon le plan de mise en uvre et mener les actions correctives
appropries de tous les domaines de processus, par le suivi et lanalyse des
valeurs relles des paramtres de planification.

Examiner, lors de lvaluation du domaine de processus Mesure et analyse ,
les donnes de mesures dfinies, collectes, analyses et stockes par les
projets, permet de recueillir des informations sur les pratiques GP2.8 et GP3.2
dans divers domaines de processus. Pour ce qui concerne la pratique gnrique
GP3.2, il ne suffit pas que les donnes de mesure restent au niveau des projets
ou soient simplement archives ; il faut que leur utilisation ait t rendue profi-
table et aise au niveau de lorganisation. Une attention particulire doit tre
porte aux liens qui doivent exister entre les mesures dployes et les besoins
dinformation exprims et documents soit au niveau de lorganisation, soit au
niveau du projet, soit comme cela est souvent le cas aux deux niveaux. Dailleurs,
lvaluation de ce domaine de processus ncessite souvent la recherche de
preuves objectives au niveau de lorganisation et au niveau des projets.
3.5.3 Domaine de processus Assurance qualit du processus

et du produit (PPQA)

Lobjet du domaine de processus Assurance qualit du processus et du
produit est de fournir au personnel et aux gestionnaires un aperu objectif sur
les processus et sur les produits du travail associs.

SG1 La conformit SG1 Adherence of
des processus excuts the performed process and
et des produits du travail associated work products
aux descriptions de and services to applicable
processus, aux normes et process descriptions,
aux procdures applicables standards, and procedures
est vrifie objectivement. is objectively evaluated.
SP1.1 La conformit SP1.1 Objectively evaluate Slection de processus
des processus dsigns the designated performed valuer.
et excuts aux descriptions processes against Rapports dvaluation
de processus, aux normes et the applicable process des processus.
aux procdures applicables descriptions, standards, Actions correctives.
est vrifie objectivement. and procedures.
98 valuer avec CMMI
SP1.2 La conformit SP1.2 Objectively evaluate Slection de produits
des produits du travail the designated work products de travail vrifier.
et des services dsigns and services against Rapports dvaluation
aux descriptions the applicable process des produits de travail.
de processus, aux normes descriptions, standards, Actions correctives.
et aux procdures applicables and procedures.
est vrifie objectivement.
SG2 Les points non SG2 Non-compliance
conformes sont suivis issues are objectively
et communiqus tracked and communicated,
objectivement et leur and resolution is ensured.
rsolution est assure.
SP2.1 Communiquer SP2.1 Communicate quality Enregistrements montrant
les points relatifs la qualit issues and ensure resolution le suivi des actions correctives.
et assurer la rsolution of non compliance issues with Actes de communication
des points non conformes the staff and managers. des rsultats des valuations
avec le personnel au personnel
et les gestionnaires. et aux gestionnaires.
SP2.2 tablir et maintenir SP2.2 Establish and maintain Rapports dvaluation.
des enregistrements relatifs records of the quality Rapport dtat des actions
aux activits dassurance assurance activities. correctives.
qualit.

Le domaine de processus Assurance qualit du processus et du produit
soutient la pratique gnrique GP2.9 valuer de manire objective la
conformit du processus sa description, ses normes et ses procdures et
traiter les non conformits dtectes pour tous les domaines de processus, en
particulier pour lui-mme. Ceci se traduit par la ncessit davoir aussi une
valuation objective des pratiques dassurance qualit. La pratique GP2.9 fait
partie des pratiques gnriques du niveau daptitude 2 pour un domaine de
processus, et vise fournir une vue objective27 sur la conformit des processus,
dfinis et dploys dans le projet ou dans lorganisation, aux rgles et normes
applicables.
27. Lobjectivit requiert lutilisation de critres qui minimisent la subjectivit et le biais de

ceux chargs deffectuer la revue. Lindpendance par rapport ceux qui ont ralis le
produit du travail valu ou mis en uvre les pratiques values est souvent une faon
dassurer lobjectivit.
Le domaine de processus Assurance qualit du processus et du produit

soutient aussi la pratique gnrique GP2.10 Passer en revue avec les respon-
sables de niveau suprieur les activits, ltat et les rsultats du processus et
rsoudre les points soulevs de tous les domaines de processus. Cette
pratique a pour but de faire connatre aux gestionnaires chargs de la super-
vision des processus les rsultats des valuations effectues, et rsoudre avec
eux les points qui ne peuvent pas tre traits un niveau infrieur.
Les pratiques GP2.9 et GP2.10 sont deux composantes fondamentales de
linstitutionnalisation des processus.

Le soutien tous les domaines de processus que permettent les pratiques du
domaine de processus Assurance qualit du processus et du produit se
traduit par les relations qui existent entre les pratiques spcifiques du domaine
de processus Assurance qualit du processus et du produit , et les pratiques
gnriques de tous les domaines de processus. Le tableau 3.27 indique ces
liens.
et le domaine de processus Assurance qualit du processus et du produit
Pratiques spcifiques de domaine de

Pratiques gnriques processus Assurance qualit du processus
et du produitcontrle du projet
GP2.9 valuer de manire objective SP1.1 La conformit des processus dsigns
la conformit du processus et excuts aux descriptions de processus,
sa description, ses normes aux normes et procdures applicables
et ses procdures et traiter est vrifie objectivement.
les non-conformits dtectes.
SP1.2 La conformit des produits de travail
et des services dsigns aux descriptions
de processus, aux normes et procdures
applicables est vrifie objectivement.
SP2.1 Communiquer les points relatifs
la qualit et assurer la rsolution des points
non conformes avec le personnel
et les gestionnaires.
GP2.10 Passer en revue avec SP2.1 Communiquer les points relatifs
les responsables de niveau suprieur la qualit et assurer la rsolution des points
les activits, le statut et les rsultats non conformes avec le personnel
du processus et rsoudre les points et les gestionnaires.
soulevs.
100 valuer avec CMMI

Lexamen du primtre des valuations de processus effectues lors de
lvaluation du domaine de processus Assurance qualit du processus et du
produit , permet de recueillir des informations sur la pratique gnrique
GP2.9 pour tous les domaines de processus couverts dans le primtre de ces
valuations. De mme, lexamen du primtre de processus couvert lors des
revues de processus avec les gestionnaires permet de recueillir des informa-
tions, lors de lvaluation du domaine de processus Assurance qualit du
processus et du produit , sur la pratique gnrique GP2.10 pour tous les
domaines de processus couverts par ces revues.
3.5.4 Domaine de processus Analyse et prise de dcision (DAR)

Lobjet du domaine de processus Analyse et prise de dcision est
danalyser les dcisions possibles en utilisant un processus dvaluation
formelle pour valuer diffrentes options identifies selon des critres tablis.

SG1 Les dcisions sont SG1 Decisions are based
bases sur lvaluation on an evaluation
de diffrentes options of alternatives using
en utilisant des critres established criteria.
tablis.
SP1.1 tablir et maintenir SP1.1 Establish Documentation de lignes
des lignes directrices and maintain guidelines directrices indiquant quand
pour dterminer les types to determine which issues un mcanisme dvaluation
de problmes qui sont are subject to a formal formelle est mis en uvre.
soumis un processus evaluation process.
dvaluation formelle.
SP1.2 tablir et maintenir SP1.2 Establish Dfinition et classement
des critres pour valuer and maintain the criteria des critres dvaluation
les diffrentes options, for evaluating alternatives, pour les diffrents champs
et le classement relatif and the relative ranking dapplication.
de ces critres. of these criteria.
SP1.3 Identifier SP1.3 Identify alternative Identification des options
les diffrentes options solutions to address issues. possibles.
pour traiter les problmes.
SP1.4 Slectionner SP1.4 Select the evaluation Slection des mthodes
les mthodes dvaluation. methods. dvaluation.
SP1.5 valuer les solutions SP1.5 Evaluate alternative Rsultats dvaluation.
alternatives en utilisant solutions using
les mthodes et les critres the established criteria
tablis. and methods.
SP1.6 Slectionner SP1.6 Select solutions Slection de la solution.
les solutions parmi from the alternatives based
les diffrentes options on the evaluation criteria.
en se basant sur les critres
dvaluation.

Le domaine de processus Analyse et prise dcision peut tre mis en uvre
dans plusieurs domaines de processus pour formaliser les valuations de solu-
tions multiples en vue dune prise de dcision. Les contextes dans lesquelles
des dcisions ncessitent une valuation formelle sont multiples dans le
modle CMMI : potentiellement, chaque fois quil est question dans une
pratique deffectuer un choix ou de slectionner une solution parmi plusieurs
options possibles. Citons deux exemples :
pour la pratique SP1.2 Choisir les fournisseurs en sappuyant sur une
valuation de leur aptitude satisfaire les exigences spcifies et les critres
tablis dans le domaine de processus Gestion des accords avec les
fournisseurs ;
pour la pratique SP1.2 Slectionner les solutions pour les composants du
produit qui satisfont le mieux les critres tablis dans le domaine de
processus Solution technique .
Chaque organisation doit identifier les domaines dans lesquels elle met en
uvre les valuations formelles pour la prise de dcision. Ces domaines
peuvent dpasser le primtre des domaines de processus du modle CMMI,
ou tendre la pratique dvaluation formelle pour la prise de dcision des
pratiques du modle CMMI qui ne linvoque pas explicitement. Un exemple
typique est la prise de dcision pour le passage des jalons dans la pratique
SP1.7 Passer en revue les ralisations et les rsultats du projet des jalons de
projet slectionns dans le domaine de processus Suivi et contrle du
projet .

Hormis la pratique SP1.1 tablir et maintenir des lignes directrices pour
dterminer les types de problmes qui sont soumis un processus dvaluation
formelle , les preuves objectives de mise en uvre des autres pratiques de ce
domaine de processus sont souvent celles associes aux pratiques des
domaines de processus qui ncessitent une valuation formelle avant la prise
de dcision, et qui font partie du primtre dfini par la pratique SP1.1.
3.5.5 Domaine de processus Analyse causale (CAR)

Lobjet du domaine de processus Analyse causale est didentifier les
causes des dfauts et autres problmes, et dengager des actions pour viter
quils se reproduisent dans le futur.

SG1 Les causes premires SG1 Root causes
des dfauts et autres of defects
problmes sont and other problems
systmatiquement are systematically
dtermines. determined.
SP1.1 Slectionner SP1.1 Select the defects Slection des dfauts
les dfauts et autres and other problems et des problmes analyser.
problmes pour analyse. for analysis.
SP1.2 Effectuer lanalyse SP1.2 Perform causal Identification des causes
causale des dfauts et autres analysis of selected defects premires des dfauts
problmes slectionns, and other problems et des problmes
et proposer des actions and propose actions slectionns.
pour les traiter. to address them. Actions proposes
pour rsoudre les dfauts
et les problmes.
SG2 Les causes premires SG2 Root causes of
des dfauts et autres defects and other problems
problmes sont are systematically
systmatiquement traites addressed to prevent their
pour viter quils se future occurrence.
reproduisent dans le futur.
SP2.1 Mener les actions SP2.1 Implement Slection des actions
proposes qui rsultent the selected action proposals pour rsoudre les dfauts
de lanalyse causale. that were developed in causal et les problmes slectionns.
analysis. Enregistrements montrant
le suivi des actions
pour rsoudre les dfauts
et les problmes slectionns.
SP2.2 valuer leffet SP2.2 Evaluate the effect Rsultats de mesures
des changements of changes on process montrant la contribution
sur la performance performance. latteinte des objectifs
du processus. de qualit et de performance
de processus.
SP2.3 Enregistrer SP2.3 Record causal Capitalisation des donnes
les donnes danalyse analysis and resolution data danalyse causale.
causale et des solutions for use across the project
pour permettre une utilisation and organization.
dans lorganisation et dans
les projets.

Le domaine de processus Analyse causale et rsolution est positionn au
niveau de maturit 5. Il a pour objet de mettre en uvre des pratiques danalyse
causale permettant dliminer les causes premires des dfauts et des
problmes. Mme si son application peut tre tendue avec profit pour
soutenir la mise en uvre de tous les domaines de processus, son position-
nement un haut niveau de maturit signifie quil est mis en uvre dans un
contexte de gestion quantitative de processus pour comprendre les causes
premires de variation des processus, et aider amliorer leur performance. Ce
domaine de processus est par consquent mis en uvre en support aux
domaines de processus Gestion quantitative du projet et Innovation et
dploiement organisationnel , le premier pour traiter les causes spciales de
variation du processus, le deuxime pour traiter les causes communes de
variation du processus et la prvention des dfauts.

Le domaine de processus Analyse causale et rsolution soutient la pratique
gnrique GP5.2 Identifier et corriger les causes premires des dfauts et des
problmes dans le processus dans tous les domaines de processus.

Lvaluation du domaine de processus Analyse causale et rsolution se fait
surtout travers lvaluation des domaines de processus Gestion quantitative
du projet et Innovation et dploiement organisationnel , principalement
travers les pratiques spcifiques SP2.2 tablir et maintenir une compr-
hension de la variation des sous processus slectionns en utilisant les mesures
et les mthodes danalyse choisies pour le premier, et SP1.2 Identifier et
analyser les amliorations innovantes qui pourraient augmenter la qualit et la
performance des processus de lorganisation pour le second.
La mise en uvre du domaine de processus Analyse causale et rsolution
doit sinscrire dans un esprit plus de prvention que de correction, en vitant
que des dfauts soient introduits ou que des problmes surviennent. Les
problmes traits couvrent aussi et surtout les amliorations apporter la
performance des processus.
Enfin, rappelons que dans la reprsentation tage, il nest pas ncessaire
datteindre le niveau daptitude 5 pour les domaines de processus positionns
aux niveaux de maturit 5 et infrieurs pour atteindre le niveau de maturit 5.
Il suffit que tous ces domaines de processus atteignent le niveau daptitude 3,
et que certains dentre eux, ou sous processus sous jacents, slectionns pour
leur contribution latteinte des objectifs de business de lorganisation ou des
projets soient grs statistiquement, stabiliss et leur performance optimise
de faon continue.
4
La mthode dvaluation
SCAMPI A
Dans ce chapitre nous prsentons la mthode dvaluation SCAMPI A. Avant

daborder la description proprement dite du processus dvaluation bas sur
cette mthode, nous exposons les caractristiques essentielles de cette
mthode qui font sa spcificit par rapport aux autres mthodes dvaluation
SCAMPI. Les informations relatives au processus dvaluation sont extraites
de la mthode dvaluation28 publie par le SEI.
28. Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) A, Method
Definition Document, CMU/SEI-2006-HB-002, version 1.2, August 2006.
4.1 Caractristiques essentielles de la mthode

dvaluation SCAMPI A
La mthode SCAMPI A est une mthode dvaluation de classe A selon
ARC29. Comme telle, elle est la plus complte, et la seule qui peut tre utilise
pour valuer la satisfaction des objectifs spcifiques et gnriques, et ven-
tuellement confirmer latteinte des niveaux daptitude et de maturit. Cette
mthode est donc la seule qui permette de produire des rsultats qui rendent
possible le benchmarking avec dautres organisations. Elle peut tre utilise
dans tous les types dvaluation : amlioration de processus, slection de four-
nisseurs, surveillance de processus. La mthode SCAMPI A ncessite de
collecter des preuves objectives pour toutes les pratiques spcifiques et gn-
riques et pour tous les chantillons dans le primtre organisationnel. Les
preuves objectives doivent tre de plusieurs types et comprendre un quota
minimum daffirmations orales avant de pouvoir procder la cotation des
objectifs30. Comme toutes les autres mthodes dvaluation SCAMPI31, la
mthode SCAMPI A privilgie32 le mode vrification plutt que le mode
dcouverte . Dans le mode vrification , lunit value tablit et fournit
une cartographie des pratiques dployes dans lorganisation. Cette carto-
graphie associe les pratiques de lorganisation celles du modle de rfrence,
le CMMI, dans le primtre valu. Ceci permet lquipe dvaluation de
concentrer son effort et son attention sur la vrification des preuves objectives
apportes par lorganisation, et sur la recherche des preuves manquantes. Ceci
contribue rendre lvaluation plus efficace, et produire des rsultats
dvaluation forte valeur ajoute.
30. La cotation des objectifs spcifiques et gnriques est une exigence de la mthode
SCAMPI A.
31. Ceci est davantage le cas pour la mthode SCAMPI A compte tenu de la quantit importante
dinformations collecter.
32. Ceci nest pas une exigence de la mthode.
La mthode dvaluation SCAMPI A 107
4.2 Vue densemble du processus dvaluation

selon la mthode SCAMPI A
Le processus dvaluation comporte trois phases et treize processus rpartis
sur ces trois phases. Le tableau 4.1 fournit une synthse de cet ensemble, ainsi
que les activits que comporte chacun des processus. Le dtail de chacun des
processus est fourni dans les paragraphes suivants. 33
Tableau 4.1 Rsum des processus
Phase Processus Objet Activits

1. Planifier 1.1 Analyser Comprendre les besoins 1.1.1 Dterminer
et prparer les exigences en terme de business les objectifs de lvaluation
lvaluation de lunit organisationnelle 1.1.2 Dterminer
pour laquelle lvaluation les contraintes
est rclame. Le chef de lvaluation
de lquipe dvaluation 1.1.3 Dterminer
collectera linformation le primtre de lvaluation
et aidera le commanditaire33 1.1.4 Dterminer
(sponsor, en anglais) les donnes de sortie
aligner les objectifs 1.1.5 Obtenir lengagement
de lvaluation avec ceux sur le cahier des charges
de business. de lvaluation
1.2 Dvelopper Documenter 1.2.1 Tailler sur mesure
le plan de les exigences, les accords, la mthode
lvaluation les estimations, les risques, 1.2.2 Identifier
les adaptations retenues les ressources ncessaires
de la mthode dvaluation, 1.2.3 Dterminer le cot
et autres lments et tablir le calendrier
(calendrier, logistique, 1.2.4 Planifier et grer
et information contextuelle la logistique
concernant lorganisation) 1.2.5 Documenter et grer
associs lvaluation. les risques
Obtenir, enregistrer, 1.2.6 Obtenir lengagement
et communiquer laccord sur le plan de lvaluation
du commanditaire
sur le plan de lvaluation.
1.3 Slectionner Sassurer quune quipe 1.3.1 Identifier le chef
et prparer exprimente, forme de lquipe dvaluation
lquipe et qualifie est disponible 1.3.2 Slectionner
et prpare pour excuter les membres de lquipe
le processus dvaluation. 1.3.3 Prparer lquipe
33. Le commanditaire est la personne, interne ou externe lorganisation value, qui

commandite lvaluation, et assure son patronage et son parrainage. Dans certaines valua-
tions, il peut tre ncessaire de distinguer le rle du commanditaire, de celui de directeur de
site. Ce dernier est souvent un haut responsable de lunit organisationnelle value, sans
tre lorigine de la dcision de raliser une valuation. Ceci est en particulier le cas pour
les valuations de fournisseurs.
Tableau 4.1 Rsum des processus (suite)

1.4 Obtenir Obtenir les informations 1.4.1 Obtenir les preuves
et inventorier qui facilitent la prparation objectives initiales
les preuves spcifique au site et 1.4.2 Inventorier
objectives les donnes relatives aux les preuves objectives
initiales pratiques du modle utilis.
Identifier les problmes
potentiels, les lacunes,
ou les risques pour aider
peaufiner le plan
de lvaluation.
Renforcer
la comprhension
par les membres de
lquipe du fonctionnement
et des processus de lunit
organisationnelle.
1.5 Se prparer Planifier et documenter 1.5.1 Effectuer une revue
pour la conduite les stratgies spcifiques pour vrifier la prparation
de lvaluation de collecte de donnes, 1.5.2 Prparer le plan
y compris les sources de collecte des donnes
des donnes, les outils 1.5.3 Rviser le plan
et les techniques qui seront de collecte des donnes
utiliss, et les mesures
pour grer les risques lis
linsuffisance des donnes.
2. Conduire 2.1 Prparer Sassurer que les membres 2.1.1 Fournir
lvaluation les participants de lunit organisationnelle les instructions
participant lvaluation aux participants
comprennent lobjet
de lvaluation et sont
prpars pour y participer.
2.2 Examiner Collecter linformation 2.2.1 Examiner les preuves
les preuves sur les pratiques dployes objectives provenant
objectives dans lunit des documents
organisationnelle, et relier 2.2.2 Examiner les preuves
les donnes collectes objectives provenant
au modle de rfrence des entretiens
utilis pour lvaluation.
Raliser les activits
en conformit avec le plan
de collecte des donnes.
Prendre des actions
correctives, et rviser
le plan de collecte des
donnes selon le besoin.
Tableau 4.1 Rsum des processus (suite)
2.3 Documenter Crer des enregistrements 2.3.1 Prendre/revoir/

les preuves partir de linformation tiqueter les notes
objectives collecte : en prenant 2.3.2 Enregistrer
et en consolidant les notes, la prsence/labsence
en transformant ces notes des preuves objectives
en enregistrements 2.3.3 Documenter la mise
qui traitent de la mise en uvre des pratiques
en uvre des pratiques, 2.3.4 Revoir et mettre
des forces jour le plan de collecte
et des faiblesses. des donnes
2.4 Vrifier Vrifier la mise en uvre 2.4.1 Vrifier les preuves

les preuves des pratiques de lunit objectives
objectives organisationnelle 2.4.2 Caractriser la mise
pour chaque chantillon. en uvre des pratiques
La mise en uvre du modle
de chaque pratique
est vrifie (en comparant
avec les pratiques
du modle de rfrence
utilis pour lvaluation)
et est caractrise.
2.5 Valider Valider les constats 2.5.1 Valider les constats

les constats prliminaires dcrivant prliminaires
prliminaires les faiblesses (cestdire,
les lacunes dans la mise
en uvre des pratiques)
qui ont t pralablement
vrifies. Les faiblesses
constates dans la mise
en uvre des pratiques
sont valides
avec les membres
de lunit organisationnelle.
Des mises en uvre
exemplaires des pratiques
du modle peuvent tre
mises en exergue comme
forces inclure dans
les donnes de sortie
de lvaluation.
Tableau 4.1 Rsum des processus (fin)

2.6 Produire Dduire les constats 2.6.1 Dduire les constats
les rsultats finaux et valuer finaux et valuer
de lvaluation la satisfaction des objectifs la satisfaction les objectifs
en se basant sur le niveau 2.6.2a Dterminer le niveau
de mise en uvre daptitude des domaines
des pratiques dans lunit de processus
organisationnelle. 2.6.2b Dterminer
Lvaluation de latteinte la satisfaction
des niveaux daptitude des domaines de processus
et/ou de maturit 2.6.3a Dterminer le profil
est dduite daptitude
algorithmiquement 2.6.3b Dterminer le niveau
des rsultats de maturit
de lvaluation 2.6.4 Documenter
des objectifs. les rsultats de lvaluation
3. Rapporter 3.1 Fournir Fournir des rsultats 3.1.1 Fournir les constats
les rsultats les rsultats de lvaluation crdibles finaux
de lvaluation qui peuvent tre utiliss 3.1.2 Tenir la (les)
pour guider les actions session(s) de synthse
damlioration : avec la direction
ces rsultats reprsentent 3.1.3 Planifier
les forces et les faiblesses les prochaines tapes
des processus en usage
au moment de lvaluation.
Fournir des cotations
(si elles sont prvues
dans le plan) qui refltent
fidlement le niveau
daptitude/de maturit
des processus dploys.
3.2 Lotir Sauvegarder les donnes 3.2.1 Collecter
et archiver et les enregistrements lexprience acquise
les acquis importants de lvaluation, 3.2.2 Crer
de lvaluation en veillant liminer les enregistrements
les donnes sensibles. de lvaluation
3.2.3 Fournir les donnes
de lvaluation
ladministrateur CMMI
3.2.4 Archiver
et/ou dtruire les donnes
critiques
Il sagit prsent de dfinir les lments importants de chacun des processus

numrs dans le tableau prcdent.
4.3 Phase 1 Planifier et prparer lvaluation

Le diagramme suivant runit et lie lensemble des diagrammes fournis dans la
description de chacun des processus de la phase 1. Il permet davoir une vue
densemble graphique du processus dvaluation.
Figure 4.1 Diagramme de la phase 1 du processus dvaluation
Notons que les flches, dans ce diagramme, reprsentent des flux de donnes,
et non pas une chronologie. Pour simplifier le diagramme, nous navons
reprsent que les donnes et les flux et principaux.
4.3.1 Processus 1.1 Analyser les exigences
Description du processus
1.1 Cahier des

Exigences charges
Analyser les
exigences
Tableau 4.2 Processus Analyser les exigences
Objet Comprendre les besoins en terme de business de lunit organisationnelle

pour laquelle lvaluation est demande. Le chef de lquipe dvaluation
collecte les informations et aide le commanditaire, aligner les objectifs
de lvaluation avec les objectifs de business.
Critres Un commanditaire a dcid quune valuation SCAMPI doit tre ralise.
dentre Les personnes pouvant fournir les exigences pour lvaluation sont
disponibles.
Entres Les exigences et les contraintes initiales.
Historique de lorganisation en matire de processus.
Activits 1.1.1 Dterminer les objectifs de lvaluation
1.1.2 Dterminer les contraintes de lvaluation
1.1.3 Dterminer le primtre de lvaluation
1.1.4 Dterminer les donnes de sorties
1.1.5 Obtenir lengagement sur le cahier des charges de lvaluation
Rsum Les objectifs qui motivent la conduite dune valuation doivent tre bien
des activits compris de telle sorte que les participants, les adaptations de la mthode
dvaluation, et les donnes de sortie puissent tre slectionns.
Les contraintes formules pour une valuation, mises en regard des
objectifs, peuvent limiter latteinte du rsultat escompt si elles ne sont pas
bien comprises et ngocies. Un accord clair sur les donnes de sortie de
lvaluation, et sur lusage qui en sera fait, aide maintenir le parrainage
ncessaire pour la conduite de lvaluation et pour lexploitation de ses
rsultats. Laccord sur les objectifs, sur les contraintes, sur les donnes de
sortie, et sur leur utilisation prvue, forme la base de lengagement sur le
plan pour conduire lvaluation.
Sorties Cahier des charges de lvaluation.
Attendu Dcision de poursuivre lvaluation sur la base dune comprhension
commune des objectifs de lvaluation, des contraintes, des donnes de
sortie, et du primtre.
Tableau 4.2 Processus Analyser les exigences (fin)
Critres Un contact initial entre le commanditaire et le chef de lquipe dvaluation

de sortie (cest--dire, chef valuateur SCAMPI candidat ou autoris) a eu lieu.
Le chef de lquipe dvaluation a t autoris contacter les membres de
lorganisation du commanditaire.
Le cahier des charges de lvaluation a t approuv par le commanditaire,
et soumis une gestion des modifications.
Outils Dans cette activit, la collaboration entre le chef de lquipe dvaluation
et techniques et le commanditaire est importante. Le chef de lquipe dvaluation peut
recourir simplement un entretien avec le commanditaire pour obtenir les
informations ncessaires, et obtenir son accord.
Dans certains cas, une srie de runions avec diffrentes parties prenantes
peut savrer ncessaire pour rechercher et tablir un consensus sur les
besoins de business qui peuvent tre soutenus par une valuation.
Comprendre lhistorique des valuations dans lorganisation, en particulier
le primtre organisationnel et celui du modle de rfrence des
valuations antrieures, est important pour comprendre les exigences
pour lvaluation en cours.
Mesures Un certain nombre de mesures aident le chef de lquipe dvaluation
suivre ce travail :
dlai entre le contact initial et la finalisation des exigences,
effort dpens pour collecter et analyser les exigences,
nombre de runions avec des reprsentants de lorganisation du
commanditaire et/ou de lorganisation value.
Vrification Le critre de sortie pour ce processus est lapprobation formelle du cahier
et validation des charges de lvaluation et sa soumission une gestion des
modifications.
La revue des accords documents, et issus du travail ralis dans
lensemble des activits, sert valider les exigences, qui elles-mmes
servent dentre pour la planification de lvaluation.
Interfaces Ce processus est fondamental pour le succs ou lchec de lvaluation ;
avec les autres cest ce stade amont de lvaluation que le plus de moyens existent pour
processus viter les problmes et les difficults. Collecter et comprendre les
exigences pour la conduite dune valuation SCAMPI A est crucial pour
prendre les dcisions appropries et fournir des rsultats de valeur au
commanditaire. De nombreux exemples de problmes rencontrs pendant
des valuations sont dus des dfauts dans la mise en uvre de ce
processus. Les activits de ce processus sont trs troitement lies
celles du processus qui suit Dvelopper le plan de lvaluation et sont
souvent conduites en parallle.
Description des activits du processus
Activit 1.1.1 Dterminer les objectifs de lvaluation

Les besoins de business pour lamlioration de processus sont lorigine des
exigences pour la conduite de nimporte quelle valuation donne, et incluent
gnralement un ou plusieurs de ces trois facteurs troitement lis :
la rduction des cots ;
lamlioration de la qualit ;
la diminution du dlai darrive sur le march.
Il est bien vident que les processus de lorganisation affectent de manire
significative ces facteurs : ceci constitue un principe fondamental de
lamlioration de processus.
Lobtention dune caractrisation juste et objective des processus en usage
dans une organisation est la raison essentielle pour conduire une valuation. Le
dsir dun commanditaire de conduire une valuation peut aussi tre motiv
par un ou plusieurs des objectifs suivants, lis au march :
valuer les secteurs risque potentiel qui peuvent affecter la performance
de lorganisation ;
impliquer des membres de lorganisation value dans lamlioration de la
performance des processus ;
appuyer des dcisions qui se rapportent des orientations pour un
programme damlioration (existant ou nouveau) ;
aider un fournisseur concentrer son effort sur des points qui amliorent
lexcution dun contrat ;
mettre en valeur une amlioration de processus russie.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, ou toute personne dsigne :
identifie le commanditaire et les parties prenantes, et tablit la communi-
cation avec eux ;
documente les objectifs lis au business, fournis par le commanditaire, et
les objectifs spcifiques de lvaluation ;
sassure de la cohrence entre les objectifs de business et les objectifs de

lvaluation ;
dtermine et documente le mode dusage de lvaluation (amlioration
interne, slection de fournisseur, surveillance de processus).
Paramtres et limites
Un change doit avoir lieu, au moins une fois, avec le commanditaire.
Pratiques optionnelles
Aucune
Activit 1.1.2 Dterminer les contraintes de lvaluation

Les contraintes avec lesquelles lvaluation doit tre conduite sont
dtermines par un dialogue entre le chef de lquipe dvaluation et le
commanditaire de lvaluation et/ou un directeur de site.
Ce dialogue est un processus itratif dans lequel les prfrences du comman-
ditaire de lvaluation, les limites de la mthode, et les conditions de
ressources qui en dcoulent sont mises en balance pour arriver un ensemble
optimal de paramtres dentre pour lvaluation :
Pratiques exiges
tablit les contraintes de calendrier et de cot ;
dtermine les domaines de processus et les entits organisationnelles
inclure ;
dtermine la taille minimale, maximale, spcifique de lchantillon
reprsentatif, ou la couverture choisie pour lvaluation ;
ngocie les contraintes et les objectifs avec les parties prenantes pour
sassurer de la faisabilit ;
documente les contraintes ngocies respecter.
Les contraintes identifies dans le cahier des charges de lvaluation sont
ngocies entre le commanditaire et le chef de lquipe dvaluation.
Documenter le raisonnement suivi pour les choix qui ont t faits et les
compromis associs reprsente des donnes de valeur pour les activits de
planification ultrieures et pour les valuations futures. Il est recommand de

porter la connaissance du chef de lquipe dvaluation, pendant cette
activit, les pratiques quivalentes34 (alternative practices, en anglais) que
lorganisation connat.
Activit 1.1.3 Dterminer le primtre de lvaluation

Le primtre de lvaluation comprend le primtre du modle de rfrence de
lvaluation et le primtre de lorganisation examiner pendant lvaluation.
Le primtre du modle de rfrence doit tre dtermin et document au
dbut du processus de planification, en utilisant la reprsentation tage ou la
reprsentation continue.
En troite collaboration avec le commanditaire de lvaluation, le chef de
lquipe dvaluation a la responsabilit de prendre des dcisions concernant
les domaines de processus inclus dans le primtre de lvaluation et la (ou les)
reprsentation(s) du (des) modle(s) utilis(s).
Lunit organisationnelle est la partie de lorganisation qui fait lobjet dune
valuation. Cette unit organisationnelle peut tre gale lorganisation
entire, ou inclure un ou plusieurs dpartements, ou un ou plusieurs projets.
Le primtre organisationnel comprend les projets et les groupes de support
choisis pour fournir des exemples (ou des cas dapplication) des pratiques
utilises dans les limites de lunit organisationnelle.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, conjointement avec le commanditaire ou
toute autre personne dsigne par lui/elle :
dfinit et documente le primtre du modle de rfrence, et la (les)
reprsentation(s) qui sera (seront) utilise(s) pour lvaluation ;
dtermine et documente lunit organisationnelle qui fera lobjet de
lvaluation ;
dtermine et documente le primtre organisationnel de lvaluation ;
identifie et documente les noms des personnes qui participeront
lvaluation.
34. Une pratique quivalente est une pratique qui se substitue une ou plusieurs pratiques spci-
fiques ou gnriques contenues dans le modle CMMI, et dont leffet est quivalent celui
des pratiques quelle remplace vis vis de latteinte des objectifs spcifiques ou gnriques
associs ces dernires.
Le primtre du modle de rfrence doit comprendre les domaines de
processus et les niveaux maxima daptitude associs (cest--dire les objectifs
gnriques qui seront valus pour chaque domaine de processus dans le
primtre de lvaluation) et/ou de maturit qui seront examins lors de
lvaluation.
Le primtre du modle doit comprendre au moins un domaine de processus.
Tous les objectifs spcifiques et gnriques jusquaux niveaux cibls
daptitude et/ou de maturit doivent tre valus pour chaque domaine de
processus slectionn ; des objectifs individuels ne peuvent pas tre exclus.
Un domaine de processus considr en dehors du champ de travail de lunit
organisationnelle doit tre dclar non applicable . Tout domaine de
processus considr comme non applicable , et le raisonnement suivi pour
lexclure, doivent tre documents dans le cahier des charges de lvaluation,
et dans le document ADS35.
Le primtre organisationnel doit comprendre une slection de projets et de
groupes de support, reprsentatifs de la manire dont les processus et les
fonctions sont dploys au sein de lunit organisationnelle. Les raisons qui
ont conduit au choix de ces projets et de ces groupes de support doivent tre
documentes.
La taille de lunit organisationnelle (nombre de personnes, nombre de
projets) et les tailles des projets et des groupes de support (nombre de
personnes) dans le primtre organisationnel doivent tre documents, ainsi
que les pourcentages suivants :
% de la population = nombre de personnes dans le primtre organisa-
tionnel divis par le nombre de personnes dans lunit organisationnelle
(X 100).
% de projets = nombre de projets dans le primtre organisationnel divis
par le nombre de projets dans lunit organisationnelle (X 100).
35. ADS (Appraisal Disclosure Statement) est un document exig en sortie par le SEI (Software
Engineering Institute). Ce document rsume les informations de lvaluation et est destin
au SEI et au commanditaire. Il est abord dans le processus 2.6.
Doivent galement tre compris et identifis les facteurs critiques qui

influencent la mise en uvre des pratiques dans les projets et les groupes de
support tels que :
le domaine dapplication ;
ltendue gographique ;
les disciplines ;
les phases de dveloppement : ralisation, maintenance, service ;
les types de projets : volution incrmentale ou innovante de produits ou de
services ;
les types de clients ;
les types de cycle de vie.
Les projets et les groupes de support slectionns pour lvaluation doivent
couvrir convenablement tous les facteurs critiques identifis pour lunit orga-
nisationnelle. La couverture de ces facteurs critiques par les chantillons
slectionns dans le primtre organisationnel doit tre documente en termes
quantitatifs dans le cahier des charges de lvaluation et dans le document ADS.
Chaque chantillon dans le primtre organisationnel de lvaluation sera dun
des trois types suivants :
projet principal : doit fournir des preuves objectives pour tous les domaines
de processus, dans le primtre de modle, qui concernent les pratiques
applicables aux projets ;
projet secondaire : doit fournir des preuves objectives pour un ou plusieurs
domaines de processus, dans le primtre de modle, qui concernent les
pratiques applicables aux projets ;
groupe de support : doit fournir des preuves objectives dans le primtre du
modle pour toutes les pratiques qui concernent linfrastructure ou les
fonctions de lorganisation.
Dans les valuations o le primtre du modle comprend un ou plusieurs
domaines de processus applicables aux projets, le primtre organisationnel
doit comprendre au moins un projet principal. Dans les units organisation-
nelles comprenant trois projets ou plus, le primtre organisationnel doit
comprendre suffisamment de projets principaux et secondaires afin davoir au
moins trois cas dapplication pour chaque pratique dans un domaine de
processus, compris dans le primtre du modle, et qui concerne les projets.
Les projets et les groupes qui sont spcifiquement exclus de lvaluation

doivent tre identifis, et la justification de leur exclusion doit tre documente
dans le cahier des charges de lvaluation et dans le document ADS. Cette iden-
tification doit couvrir les projets hrits du pass qui nutilisent pas les
processus actuels de lorganisation, ou les projets dispenss de leur utilisation.
Lquipe dvaluation peut tre amene collecter des clarifications ou des
donnes dans dautres projets ou dautres groupes dans lunit organisationnelle.
Ces projets et ces groupes doivent aussi tre identifis dans le document ADS.
Lchantillon reprsentatif, examiner pendant lvaluation, dtermine la
slection des participants qui constitueront les sources des preuves objectives.
Une liste initiale des participants, par nom et par rle, doit tre ngocie avec
le commanditaire et/ou le responsable de site, et fait partie des lments
initiaux de dfinition du primtre organisationnel. Cette liste sera affine
durant les activits de planification de lvaluation.
Dans le cas o lvaluation est conduite par tape (chaque tape ne traitant que
dune partie de lunit organisationnelle ou dune partie du modle de rf-
rence), ces tapes et leur primtre respectif doivent tre dcrits dans le plan de
lvaluation.
Des valuations partielles ne sont pas permises ; par valuations partielles, on
entend des valuations conduites successivement aprs correction des
faiblesses trouves prcdemment, en examinant uniquement les pratiques
corriges, et en combinant les rsultats des valuations successives.
Utiliser des aperus gnraux ou une base de donnes contenant les indicateurs
de ralisation des pratiques pour caractriser la population des projets et des
groupes dans lorganisation, et sen servir comme support pour dterminer le
primtre organisationnel de lvaluation.
Guide et exemples pour la mise en uvre
Les lments suivants, quand ils sont documents par lorganisation value,
constituent une aide prcieuse pour tablir le primtre de lvaluation :
descriptif de lorganisation et de son business ;
tableau rcapitulatif des projets mentionnant les projets en cours, lobjet de
chaque projet, les membres des quipes pour chaque projet, et le stade
actuel de chaque projet dans le cycle de vie des projets ;
historique de lorganisation en matire damlioration des processus.
Activit 1.1.4 Dterminer les donnes de sorties

Cette activit consiste identifier les donnes de sortie de lvaluation
produire. Quelques donnes de sortie de lvaluation sont exiges, alors que
dautres donnes de sortie sont optionnelles.
Parmi les questions se poser, il y a :
Quelles cotations seront produites pendant lvaluation ?
Un rapport final sera-t-il crit pour documenter les rsultats de lvaluation ?
Des recommandations concernant la faon de traiter les constats seront-
elles produites et rapportes ?
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, ou toute autre personne dsigne :
passe en revue, avec le commanditaire de lvaluation, les donnes de sortie
requises ;
passe en revue, avec le commanditaire de lvaluation, les donnes de sortie
optionnelles, et en slectionne certaines ;
identifie les destinataires des donnes de sortie sur la base des informations
fournies par le commanditaire.
Les donnes de sortie requises sont :
les enregistrements de lvaluation (voir processus 3.2) ;
le document ADS (voir processus 2.6) ;
les donnes pour ladministrateur CMMI (voir processus 3.2).
Comme indiqu dans le document ARC36, la cotation de la satisfaction des
objectifs gnriques et spcifiques des domaines de processus dans le primtre
du modle est obligatoire.
Le commanditaire recevra les enregistrements de lvaluation qui contiennent :
les constats finaux (forces et faiblesses pour tous les domaines de processus
examins) ;
toutes les cotations prvues ;
le document ADS.
Le chef de lquipe dvaluation et le commanditaire doivent signer le

document ADS.
Les dcisions concernant les donnes de sortie, y compris les cotations qui
seront rapportes, doivent tre documentes dans le cahier des charges de
lvaluation.
Le commanditaire peut demander que des donnes de sortie additionnelles
soient produites lors de lvaluation. Ces donnes de sortie comprennent :
les cotations des niveaux daptitude et/ou de maturit ;
les profils daptitude ou de satisfaction des domaines de processus ;
les constats spcifiques pour les projets ;
les constats spcifiques pour les disciplines ;
le rapport dvaluation ;
des recommandations qui servent orienter les actions damlioration suite
lvaluation ;
le plan daction pour amliorer les processus.
Activit 1.1.5 Obtenir lengagement sur le cahier des charges

de lvaluation
Le commanditaire de lvaluation approuve formellement le cahier des
charges de lvaluation ; les modifications de ce cahier des charges sont
ensuite gres.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, ou toute autre personne dsigne :
enregistre les informations ncessaires dans le cahier des charges de
lvaluation ;
fait approuver le cahier des charges de lvaluation par le commanditaire ;
gre les modifications du cahier des charges de lvaluation, et fait
approuver ces modifications par le commanditaire.
Le cahier des charges de lvaluation peut tre document de faon incr-
mentale pendant la phase de planification, mais doit tre approuv avant le
dbut de la collecte de donnes. Au minimum, le cahier des charges doit

contenir les informations suivantes :
lidentit du commanditaire, et sa relation avec lunit organisationnelle en
cours dvaluation ;
les objectifs de lvaluation, et leur alignement avec les objectifs de
business (voir lactivit 1.1.1 Dterminer les objectifs de lvaluation ) ;
le primtre de lvaluation (voir lactivit 1.1.3 Dterminer le primtre
de lvaluation ) :
lunit organisationnelle value,
le primtre organisationnel de lvaluation,
les facteurs critiques qui affectent lvaluation ;
le contexte de processus, qui comprend au minimum :
la taille de lunit organisationnelle et sa dmographie,
le domaine dapplication, sa taille, son importance et sa complexit,
les caractristiques hautement prioritaires (par exemple, le dlai
darrive sur le march, la richesse de la fonctionnalit, fiabilit) des
produits et des services de lunit organisationnelle ;
les contraintes de lvaluation (voir lactivit 1.1.2 Dterminer les
contraintes de lvaluation ), qui comprennent au minimum :
la disponibilit des ressources cls (par exemple, personnel, financement,
outils, quipements),
les contraintes de calendrier,
la dure maximale de lvaluation (la dure maximale pour la phase 2
Conduire lvaluation ne doit pas excder 90 jours),
les domaines de processus spcifiques et les entits de lorganisation
exclure de lvaluation,
la taille maximale, minimale, ou spcifique de lchantillon reprsentatif
ou la couverture souhaite pour lvaluation,
la proprit des rsultats de lvaluation, et toutes les restrictions sur leur
usage,
les contrles exercer sur linformation qui rsultent dun accord de
confidentialit,
la non-attribution des rsultats de lvaluation des personnes,

lidentit des modles de rfrence utiliss pour lvaluation (version,
discipline et reprsentation),
lidentit et laffiliation du chef valuateur SCAMPI choisi pour tre le
chef de lquipe dvaluation,
lidentit et laffiliation des membres de lquipe dvaluation, et leurs
responsabilits spcifiques pendant lvaluation,
lidentit (cest--dire le nom et laffiliation) des participants lvaluation
et du personnel fournissant du support, et leurs responsabilits spcifiques
pendant lvaluation,
toute information additionnelle collecter pendant lvaluation, et qui
contribue latteinte des objectifs de lvaluation,
la description des donnes de sortie de lvaluation (voir lactivit 1.1.4
Dterminer les donnes de sortie ), y compris les cotations qui
doivent tre produites,
toutes les activits post-valuation (par exemple, rapport dvaluation,
plan damlioration, rvaluation),
toutes les adaptations prvues de la mthode dvaluation, et les
compromis associs, y compris la taille de lchantillon reprsentatif ou
la couverture de lunit organisationnelle,
le mode dusage de lvaluation (cest--dire, amlioration interne,
slection dun fournisseur, surveillance de processus).
Le cahier des charges de lvaluation constitue lentre principale pour
ltablissement du plan de lvaluation. Nous recommandons de formaliser les
exigences, le plus tt possible, dans le processus dvaluation, et de les
intgrer, soit explicitement, soit par rfrence, dans le plan de lvaluation. Un
modle pour documenter le cahier des charges est fourni en annexe 1.
Certaines parties de ce modle sont empruntes directement au document
ADS, qui constitue une donne de sortie obligatoire de lvaluation.
4.3.2 Processus 1.2 Dvelopper le plan de lvaluation
Cahier des Plan de

charges 1.2 lvaluation
Dvelopper le plan
de lvaluation
Tableau 4.3 Processus Dvelopper le plan dvaluation
Objet Documenter les rsultats de la planification de lvaluation, y compris

les exigences, les accords, les estimations, les risques, les adaptations
de la mthode, et autres considrations pratiques (cest--dire : calen-
drier, logistique, et les informations contextuelles sur lorganisation)
associes lvaluation.
Obtenir et enregistrer laccord du commanditaire sur le plan de
lvaluation.
Critres dentre Le commanditaire et le chef de lquipe dvaluation sont daccord pour
entamer les activits de planification de lvaluation en se basant sur
une comprhension commune des paramtres cls qui pilotent le
processus de planification.
Entres Accords documents, reflts dans le cahier des charges de lvaluation ;
ces accords tmoignent dune comprhension commune des objectifs
de lvaluation et des paramtres cls de la planification de lvaluation.
Activits 1.2.1 Tailler sur mesure la mthode
1.2.2 Identifier les ressources ncessaires
1.2.3 Dterminer le cot et le calendrier
1.2.4 Planifier et grer la logistique
1.2.5 Documenter et grer les risques
1.2.6 Obtenir lengagement sur le plan de lvaluation
Rsum Des choix pour tailler sur mesure la mthode sont faits pour satis-
des activits faire efficacement les objectifs de lvaluation dans les contraintes de
temps, deffort et de cot dfinies.
Les ressources requises pour raliser lvaluation sont identifies.
Le cot et le calendrier sont ngocis et enregistrs. Les dtails
concernant la logistique, en particulier pour la phase dexcution de
lvaluation, sont documents.
Les risques sont identifis et les plans de rduction de ces risques sont
documents.
Lensemble de ces activits permet dtablir un plan dvaluation
faisable et bien dfini.
Tableau 4.3 Processus Dvelopper le plan dvaluation (suite)
Sorties Plan de lvaluation approuv.

Stratgie pour grer la logistique.
Stratgie pour prparer lorganisation.
Calendrier.
Plan des entretiens.
Dfinition des missions de lquipe dvaluation.
Attendu Le commanditaire et le chef de lquipe dvaluation sentendent sur les
dtails techniques et non techniques pour lvaluation planifie. Le plan
est affin au fur et mesure que les autres activits de la phase de
prparation et de planification de lvaluation sont excutes. Laccord
est document et revu par les parties prenantes concernes.
Critres de sortie Le plan de lvaluation est revu et approuv.
Outils Les outils peuvent comprendre des modles de plan dvaluation et
et techniques dautres lments associs, des exemples dutilisation et des instruc-
tions et guides intgrs dans ces modles. Des formulaires et des
mthodes destimation pour valuer limpact des contraintes de
lvaluation sont souvent utiles.
Mesures Temps pass dans cette activit.
Effort dpens dans les activits de ce processus.
Niveau et frquence des modifications du plan de lvaluation.
Vrification Comparaison de leffort rel pass dans cette activit avec les donnes
et validation historiques accumules par le chef de lquipe dvaluation.
Revue du plan de lvaluation par les parties prenantes concernes
Approbation du plan de lvaluation par le commanditaire
Interfaces Le plan de lvaluation dfinit et guide lexcution de lvaluation en
avec les autres respectant les contraintes et les besoins de business. Un plan initial
processus peut tre cr immdiatement aprs lchange avec le commanditaire.
Dautres raffinements sont apports au fur et mesure que la planifi-
cation est dtaille, et que dautres informations sont rvles pendant
la phase de prparation et de planification de lvaluation. Un plan de
lvaluation doit tre complet avant la fin du processus 1.5 Se prparer
pour la conduite de lvaluation .
Les ressources, les adaptations de la mthode, les dcisions relatives
au modle, et la liste des donnes de sortie planifies sont gnra-
lement finalises au dbut de la phase de planification et de prpa-
ration. Le cot, le calendrier, et la logistique sont finaliss plus tard dans
cette phase.
Le cahier des charges de lvaluation est ncessaire pour le processus
de planification de lvaluation. Le plan de lvaluation est un support
important pour :
documenter les accords et les hypothses,
tablir et maintenir le parrainage,
suivre et rapporter sur lavancement des activits de lvaluation,
renforcer les engagements des tapes cls du processus
dvaluation.
Tableau 4.3 Processus Dvelopper le plan dvaluation (fin)
La distinction entre le cahier des charges de lvaluation, et le plan de

lvaluation, est voulue pour bien sparer, les exigences cls de
lvaluation et les objectifs stratgiques, des dtails tactiques de plani-
fication ncessaires pour satisfaire ces objectifs. Alors que la visibilit
du plan de lvaluation par le commanditaire est ncessaire, les rvi-
sions de ce plan portent gnralement sur des dtails de mise en
uvre, et ne ncessitent pas chaque fois une nouvelle approbation
par le commanditaire. Dans la pratique, le cahier des charges de
lvaluation est souvent inclus dans le plan de lvaluation, et une seule
signature du commanditaire peut servir dapprobation pour les deux.
Activit 1.2.1 Tailler sur mesure la mthode

La mthode SCAMPI A peut tre applique un large ventail dvaluations.
Elle indique clairement quels aspects de la mthode sont exigs, et quels
aspects peuvent tre adapts : on dira taills sur mesure . Les adaptations
possibles sont dfinies pour chaque activit et comprennent :
la slection de choix (quand il y en a) dans les pratiques exiges. Ces
pratiques font lobjet du paragraphe Pratiques exiges dans la
description de chaque activit ;
la slection de paramtres dans des limites dfinies dans le paragraphe
Paramtres et limites associ chaque activit ;
le choix parmi des options prsentes dans le paragraphe Pratiques
optionnelles associ chaque activit.
Le mode dusage de lvaluation guidera aussi des choix pour adapter la
mthode.
Pratiques exiges
passe en revue et slectionne les adaptations de la mthode dvaluation
pour chaque activit ;
sassure que les dcisions dadaptation sont cohrentes entre elles, et
quelles sont appropries au regard des objectifs et des contraintes de
lvaluation ;
documente les dcisions dadaptation prises.
La structure du chapitre 4 permet didentifier facilement les lments requis
de la mthode SCAMPI A. Ces lments figurent dans le paragraphe
Pratiques exiges associ chaque activit. Les lments fournis dans le
paragraphe Paramtres et limites associ chaque activit, dfinissent les
variations possibles dans lensemble des exigences de la mthode. Enfin, les
options prvues dans le paragraphe Pratiques optionnelles , permettent
dadapter la mthode pour mieux rpondre aux objectifs du commanditaire et
aux contraintes de lvaluation. Les adaptations ne doivent en aucun cas tre
en dsaccord avec les pratiques exiges.
Prsenter au commanditaire plusieurs scnarios et laider en choisir un.
Le chef de lquipe dvaluation peut aussi dfinir une version sur mesure de
la mthode dvaluation et la proposer au commanditaire pour approbation,
aprs avoir ngoci quelques dtails.
Activit 1.2.2 Identifier les ressources ncessaires

Cette activit concerne lidentification et lvaluation des ressources requises
pour effectuer lvaluation. Les ressources incluent le personnel, les quipe-
ments, les outils, et laccs linformation.
Pratiques exiges
identifie les membres de lquipe dvaluation ;
identifie les participants lvaluation (personnes interviewes) ;
identifie les quipements et les installations ncessaires pour conduire
lvaluation : salles, projecteurs, matriel informatique ;
identifie les autres ressources ncessaires ;
documente les dcisions concernant les ressources dans le plan de
lvaluation.
Le niveau de dtail dans lidentification des ressources ncessaires doit tre
suffisant pour permettre ltablissement du plan de lvaluation. Au minimum,
le chef de lquipe dvaluation doit identifier :
le nom des personnes candidates pour des entretiens ou pour tre membre
de lquipe dvaluation ;
laffiliation aux projets ou lorganisation de ces personnes ;

le lieu, la capacit daccueil et la configuration des salles qui seront utilises
par lquipe ;
les quipements spcifiques ncessaires (par exemple : projecteurs, moyens
pour tl ou vido confrence).
Quelques mois avant lvaluation, visiter les locaux o aura lieu lvaluation.
Nommer une personne de lorganisation value pour prendre la responsabilit
de coordonnateur (support logistique et administratif, voir lactivit 1.3.2
Slectionner les membres de lquipe ).
Une salle, diffrente de celle o ont lieu les entretiens avec les participants, est
gnralement rserve pour le travail de lquipe dvaluation. Cette salle,
ainsi que les autres moyens ncessaires pour le travail de lquipe, doivent
permettre de prserver la confidentialit des donnes de lvaluation.
Activit 1.2.3 Dterminer le cot et le calendrier

Une dcomposition du cot et le calendrier sont dvelopps et inclus dans le
plan.
Pratiques exiges
estime la dure des tches de lvaluation, comme base pour tablir le
calendrier ;
estime leffort ncessaire pour les personnes participant lvaluation ;
estime les cots associs aux installations et quipements ncessaires
lvaluation ;
estime les cots accessoires (par exemple : voyage, logement et repas) ;
documente un calendrier dtaill dans le plan de lvaluation ;
documente les estimations dtailles des cots dans le plan de
lvaluation.
Le calendrier doit couvrir chaque jour de lvaluation.
Aucune.
Activit 1.2.4 Planifier et grer la logistique

Les dtails logistiques de lvaluation sont ngocis et documents. Le chef de
lquipe dvaluation, soutenu par le coordonnateur de lunit organisation-
nelle, gre les tches de planification relatives aux dispositions logistiques.
Des listes de contrle et des mcanismes de suivi des actions entreprendre
sont des lments importants employs pour grer ces tches.
Pratiques exiges
tablit le calendrier de la logistique et des dpendances ;
maintient les canaux de communication permettant de connatre ltat de la
logistique ;
alloue les responsabilits pour suivre les problmes de logistique.
Aucun.
Aucune.
Le calendrier dune valuation est souvent tendu et nautorise pas limprovi-
sation pour rsoudre les problmes inattendus, lis en particulier la logis-
tique. Une liste initiale est fournie lintrieur de lannexe 2 pour aider
passer en revue les points lis la logistique.
Activit 1.2.5 Documenter et grer les risques

Comme pour nimporte quel projet contenant des dpendances relatives des
vnements, des personnes ou dautres ressources, la gestion des risques est
importante.
Le chef de lquipe dvaluation a la responsabilit de documenter et de
communiquer les risques et les plans associs de rduction des risques, au
commanditaire et aux membres de lquipe dvaluation.
Pratiques exiges
identifie les risques de lvaluation ;
dveloppe des plans de rduction de risques pour les risques importants et
met en uvre ces plans ;
tient inform le commanditaire et les parties prenantes des risques
encourus, et de leur tat.
Aucun.
Aucune.
Activit 1.2.6 Obtenir lengagement sur le plan de lvaluation

Lengagement formel du commanditaire sur le plan de lvaluation est obtenu.
Le plan dvaluation constitue un contrat entre le commanditaire de
lvaluation et le chef de lquipe dvaluation ; aussi est-il essentiel que cet
accord soit formel.
Pratiques exiges
documente le plan de lvaluation ;
passe en revue le plan de lvaluation avec le commanditaire ;
remet le plan de lvaluation aux diffrentes parties prenantes, pour le
passer en revue.
Le plan de lvaluation doit contenir au minimum :
le cahier des charges de lvaluation (voir lactivit 1.1.5 Obtenir
lengagement sur le cahier des charges ) ;
les activits raliser durant lvaluation ;
les ressources ncessaires pour raliser lvaluation (voir lactivit 1.2.2
Identifier les ressources ncessaires ) ;
les estimations pour le calendrier et le cot de lvaluation (voir
lactivit 1.2.3 Dterminer le cot et le calendrier ) ;
la logistique (voir lactivit 1.2.4 Planifier et grer la logistique ) ;

les risques et les plans de rduction des risques associs lvaluation (voir
lactivit 1.2.5 Documenter et grer les risques ).
Un espace dans le document doit tre prvu pour recueillir la signature des
chefs dquipe dvaluation et du commanditaire comme preuve denga-
gement. Il nest pas ncessaire de faire signer nouveau le plan pour des mises
jour mineures. Le plan doit tre sign nouveau si un ou plusieurs lments
du cahier des charges de lvaluation sont modifis.
Au minimum, les membres de lquipe dvaluation, comme parties prenantes
concernes, doivent recevoir une copie approuve du plan de lvaluation.
Prvoir un espace pour recueillir la signature des parties prenantes concernes
comme preuve par crit de leur engagement sur le plan (par exemple, chaque
membre de lquipe dvaluation signe le plan).
Un modle de plan dvaluation est fourni en annexe 2. Ce plan fait rfrence
dune part au cahier des charges de lvaluation (voir annexe 1), et dautre part
aux lments ayant une nature variable comme le calendrier. Une liste initiale
de risques potentiels est fournie lintrieur de lannexe 2.
4.3.3 Processus 1.3 Slectionner et prparer lquipe
Cahier des
quipe
charges 1.3
prpare
Slectionner et
Plan de prparer lquipe
lvaluation
Tableau 4.4 Processus Slectionner et prparer lquipe
Objet Sassurer quune quipe exprimente, forme, qualifie est disponible

et prpare pour excuter le processus dvaluation.
Critres dentre Le cahier des charges est document (au moins sous forme
dbauche).
Le plan de lvaluation est document (au moins sous forme
dbauche).
Entres Les exigences et les contraintes de lvaluation (au moins sous forme
dbauche).
Le plan de lvaluation (au moins sous forme dbauche).
Matriel de formation de lquipe.
Activits 1.3.1 Identifier le chef de lquipe dvaluation.
1.3.2 Slectionner les membres de lquipe.
1.3.3 Prparer lquipe.
Rsum Lquipe dvaluation est une unit constitue de professionnels soli-
des activits daires, forms et capables ; chacun dentre eux doit avoir des qualifi-
cations strictes. Le chef de lquipe dvaluation est choisi pour
planifier et grer la conduite de lvaluation, dlguer la ralisation des
tches aux membres de lquipe, et assurer le respect des exigences
de la mthode dvaluation SCAMPI A.
Les membres de lquipe dvaluation sont slectionns sur la base de
critres dexprience, de connaissances, et de comptences pour
former une quipe efficace, capable de satisfaire les objectifs de
lvaluation.
Des formations sont dispenses pour assurer la matrise du modle de
rfrence et de la mthode dvaluation.
Sorties Enregistrements de la formation.
Missions et qualifications des membres de lquipe dvaluation.
Une quipe dvaluation prpare qui a termin la formation la
mthode dvaluation, la formation au modle de rfrence utilis pour
lvaluation, la constitution de lquipe, et qui a reu les orientations
concernant lvaluation.
Attendu Lexcution avec succs de ce processus permet davoir une quipe
exprimente, forme, et ayant reu les orientations pour excuter
lvaluation. Les membres de lquipe dvaluation ont acquis les
connaissances ncessaires pour jouer pleinement leurs rles. Le chef
de lquipe dvaluation a donn chaque personne lopportunit
dacqurir et de mettre en uvre les comptences ncessaires pour
jouer son rle. Les membres de lquipe se sont rencontrs, et ont
commenc planifier la faon dont ils vont travailler ensemble.
Critres de sortie Lquipe est prpare et engage pour conduire lvaluation.
Les formations ont t donnes et leurs rsultats ont t enregistrs.
Les actions visant pallier des insuffisances de connaissance ou de
comptence sont acheves.
Tableau 4.4 Processus Slectionner et prparer lquipe (fin)
Outils Le matriel de formation des quipes est fourni par le SEI. Ce matriel
et techniques peut tre adapt ou complt par le chef de lquipe dvaluation en
fonction du contexte de lvaluation, et du niveau dexprience des
membres de lquipe. Des tudes de cas et des exercices sont recom-
mands pour illustrer des situations auxquelles les membres dquipe
devront faire face pendant lvaluation.
Dautres faons pour raliser cette prparation peuvent consister :
fournir une formation complmentaire portant plus sur les dtails
oprationnels de lapproche utilise ;
former un groupe de membres dquipe, et maintenir leurs niveaux
de connaissance et de comptence, dans le cadre dun programme
gnral dvaluation.
Mesures Rsum des qualifications des membres dquipe.
Effort et temps passs raliser les formations.
valuation des formations.
Passage de jalons pour les activits de rattrapage.
Vrification Approbation par le commanditaire et par le chef de lquipe
et validation dvaluation de la composition et de la prparation de lquipe.
Rsultats des examens utiliss pour dmontrer lefficacit des forma-
tions (si des examens sont utiliss).
Ractions des membres dquipe sur ltat de leur prparation pour
assumer leur(s) rle(s).
Interfaces Ce processus comprend la slection et la prparation de lquipe
avec les autres dvaluation. Cette prparation peut avoir lieu aprs avoir obtenu
processus laccord du commanditaire sur le cahier des charges de lvaluation. Le
plan de lvaluation, au moins sous forme dbauche, constitue une
entre ncessaire. Les membres dquipe peuvent fournir des
lments pour complter la dfinition du plan. La formation de lquipe
dvaluation peut offrir une opportunit initiale pour comprendre le
fonctionnement et les processus de lorganisation value. Les indica-
teurs de ralisation des pratiques, sils sont disponibles, constituent
une source dinformation de valeur permettant lquipe davoir des
orientations sur les caractristiques de lorganisation, sur son domaine
dapplication, sur la structure de lorganisation, sur la structure
damlioration des processus, et sur les approches utilises pour la
mise en uvre du modle de rfrence.
Activit 1.3.1 Identifier le chef de lquipe dvaluation

Le commanditaire de lvaluation a la responsabilit de choisir un chef
dquipe dvaluation qui a lexprience, les connaissances et les qualifica-
tions appropries pour prendre la responsabilit et pour mener lvaluation.
Par dfinition, le chef de lquipe dvaluation est un chef valuateur SCAMPI
(Lead Appraiser, en anglais), autoris par le programme dvaluation du SEI,

et est un membre part entire de ce programme. Le programme dvaluation
du SEI est dcrit sur le site Web du SEI http://www.sei.cmu.edu/appraisal-
program/. Le chef de lquipe dvaluation a la responsabilit de sassurer que
lvaluation soit conduite en conformit avec les exigences de la mthode de
SCAMPI A, avec des adaptations pour rpondre aux objectifs et aux
contraintes de lvaluation dans les limites permises et dfinies par la
mthode.
Pratiques exiges
Le commanditaire, ou toute personne dsigne :
slectionne un chef valuateur SCAMPI, autoris par le SEI conduire des
valuations, pour tre le chef de lquipe dvaluation (ou un chef
valuateur SCAMPI candidat devant tre observ par un observateur
qualifi du SEI) ;
vrifie les qualifications du chef dquipe dvaluations (exprience,
connaissances et aptitudes).
Le chef dquipe dvaluation doit tre un chef valuateur SCAMPI, autoris
par le SEI. Cette autorisation peut-tre vrifie sur le site du SEI ou en
contactant ladministrateur CMMI directement.
Il ne peut y avoir quun chef valuateur officiel pour une valuation donne. Le
chef de lquipe dvaluation peut, sa convenance, dlguer des tches
importantes aux membres de lquipe dvaluation, mais ne peut pas dlguer
sa responsabilit de meneur dquipe ou la responsabilit de conduire
lvaluation jusqu son terme. Le fait davoir plusieurs chefs valuateurs
SCAMPI dans une quipe dvaluation peut constituer un acquis important
pour le chef valuateur de cette quipe. Toutefois, le chef de lquipe
dvaluation dsign doit pleinement assurer son rle de leader et grer le
processus de lvaluation.
Dans certains cas dusage dune valuation SCAMPI A, des reprsentants du
commanditaire peuvent tre amens effectuer certaines tches qui incombent
normalement au chef de lquipe dvaluation, en attendant que ce dernier soit
dsign. En particulier, dans le cadre de la slection de fournisseurs, certaines
organisations disposent de processus dacquisition qui peuvent couvrir une
partie des tches initiales effectues par un chef valuateur.
Activit 1.3.2 Slectionner les membres de lquipe

Cette activit consiste identifier les personnes disponibles, valuer leurs
qualifications et les choisir pour tre des membres de lquipe dvaluation.
Elle a lieu aprs lobtention de lengagement du commanditaire pour conduire
lvaluation, et fournit des donnes dentre pour la planification de
lvaluation.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation :
slectionne les membres de lquipe dvaluation sur la base des critres
individuels et collectifs dfinis dans la mthode dvaluation ;
documente les qualifications et les responsabilits des membres de lquipe
dvaluation dans le document rassemblant les exigences pour lvaluation.
La taille minimale acceptable pour lquipe dvaluation est quatre personnes,
y compris le chef de lquipe dvaluation. Tous les membres de lquipe
dvaluation doivent avoir suivi le cours officiel du SEI Introduction au
CMMI .
Lquipe dvaluation doit avoir une exprience moyenne par membre
dquipe dau moins 6 annes dans le domaine dingnierie, doit totaliser
collectivement au moins 25 annes dexprience dans chacune des disciplines
couvertes par lvaluation, doit totaliser collectivement au moins 10 annes
dexprience dans le domaine de la gestion, un des membres de lquipe doit
avoir au moins 6 annes dexprience comme gestionnaire, et enfin lquipe
collectivement doit avoir une exprience significative des cycles de vie utiliss
dans lorganisation value.
Certaines bonnes pratiques sont recommandes :
chaque membre doit avoir de bonnes aptitudes crites et orales, la capacit
de faciliter le libre flux dinformation, la capacit de jouer pleinement son
rle dans lquipe et de ngocier le consensus ;
au moins la moiti des membres de lquipe devrait avoir dj particip
un processus dvaluation ;
les membres de lquipe devraient tre dots dune certaine crdibilit
auprs du commanditaire.
Dautres considrations pour la slection des membres de lquipe

comprennent :
considrer les caractristiques personnelles de chaque membre dquipe et
la faon dont ces caractristiques peuvent affecter la dynamique de
lquipe ;
utiliser un ou plusieurs chefs valuateurs SCAMPI comme membres
dquipe.
Les membres de lquipe ne peuvent pas tre les gestionnaires dun projet ou
dun groupe slectionn, ou tre responsable de la supervision directe dun
participant lvaluation. Il est recommand dviter de prendre comme
membre dquipe, des personnes qui auraient du mal maintenir leur objec-
tivit en raison de lexistence de jeux dintrts avec lorganisation value.
Activit 1.3.3 Prparer lquipe

Le chef de lquipe dvaluation est responsable de sassurer que les membres
de lquipe dvaluation sont suffisamment prpars pour excuter les acti-
vits prvues dvaluation. Cette prparation permet de sassurer que les
membres de lquipe ont une connaissance suffisante du modle de rfrence,
de la mthode dvaluation, du plan de lvaluation, des donnes et des carac-
tristiques de lorganisation, et des outils et des techniques employer pendant
lvaluation.
Les rles et les responsabilits sont assigns pour chacune des tches
dvaluation.
Tous les membres de lquipe sont censs respecter des rgles de confiden-
tialit, la protection des donnes propritaires ou sensibles, et la non-
attribution des informations aux participants lvaluation. Des accords de
confidentialit (Non-Disclosure Statements, en anglais) sont souvent utiliss
pour formaliser ces dispositions.
Pratiques exiges
sassure que les membres de lquipe ont reu la formation sur le modle
de rfrence de lvaluation ;
forme les membres de lquipe dvaluation la mthode dvaluation (le
matriel de formation est fourni par le SEI) ;
dfinit, avec les membres de lquipe, les rgles de fonctionnement de

lquipe ;
fournit les orientations aux membres de lquipe sur les objectifs de
lvaluation, le plan de lvaluation, leurs rles et responsabilits respectifs.
La formation au modle CMMI doit tre assure par un formateur autoris par
le SEI en utilisant le cours officiel Introduction au CMMI . Au minimum,
tous les membres de lquipe doivent tre forms sur les sujets suivants en
utilisant le matriel fourni par le SEI :
vue densemble de la mthode SCAMPI A ;
la planification de lvaluation, y compris le plan de lvaluation ;
la collecte et lanalyse des preuves objectives ;
les mcanismes de dcision dquipe ;
les rgles de confidentialit et de non-attribution ;
la caractrisation des pratiques ;
le dveloppement des constats, leur vrification et leur validation ;
les cotations ;
les exigences concernant les donnes de sortie.
La formation la mthode dvaluation, fournie des groupes de membres
potentiels dquipes dvaluation, doit couvrir lensemble complet des options
et variations possibles de la mthode afin de les prparer diffrentes
situations quils rencontreront probablement dans les valuations futures.
Les membres de lquipe ayant dj particip une formation sur la mthode
dvaluation SCAMPI A ne sont pas automatiquement qualifis pour parti-
ciper une valuation sans suivre une nouvelle formation sur la mthode. Dans
ce cas, le chef de lquipe dvaluation doit comprendre la nature de la
formation dj suivie, et juger de ladquation de cette formation par rapport
lvaluation en cours.
Les membres de lquipe dvaluation doivent se rencontrer au moins une fois
pour tablir les normes et les rgles de fonctionnement de lquipe, et prendre
des dcisions oprationnelles sur la faon dont lquipe ralisera son travail
pendant lvaluation.
Les rgles de confidentialit observes pendant lvaluation, et de cohsion
entre les membres dquipe, empchent la prsence dobservateurs pendant
lvaluation. La seule exception est la prsence dun observateur autoris par

ladministrateur CMMI37.
Certaines organisations mettent en place une structure permettant de raliser
des valuations en limitant leffort de prparation grce linstallation dun
groupe de membres dquipe forms. Lexistence dun tel groupe, form de
personnes habitues travailler ensemble, permet sans aucun doute de raliser
des conomies dans des organisations o des valuations sont frquemment
conduites.
Les rles principaux attribus dordinaire aux membres de lquipe
dvaluation sont :
bibliothcaire : charg de collecter, inventorier et restituer les documents
fournis par lorganisation ;
coordonnateur (peut tre externe lquipe) : charg daider lquipe
grer les aspects administratif et logistique. Il/elle participe souvent aux
activits de la phase de planification et de prparation de lvaluation ;
chronomtreur : charg de superviser lutilisation du temps par lquipe et
le respect du calendrier.
Lactivit de formation de lquipe dvaluation peut tre mise profit pour
passer en revue le plan de lvaluation avec lquipe (activit 1.2.6 Obtenir
lengagement sur le plan de lvaluation ), pour vrifier la bonne prparation
(activit 1.5.1 Effectuer une revue pour vrifier la prparation ) et pour
familiariser lquipe avec les outils et les mthodes de collecte et dadminis-
tration des donnes qui seront utiliss pendant lvaluation. Il est recommand
que la formation de lquipe ait lieu dans les 60 jours qui prcdent
lvaluation.
Le contenu de la formation, fournie aux membres de lquipe dvaluation, sur
la mthode dvaluation peut tre adapt pour prendre en compte lexprience
des membres dquipe, le contexte dans lequel la formation est fournie, et les
particularits de lorganisation value.
37. Le processus de qualification des chefs valuateurs ncessite lobservation par une personne
qualifie du SEI, dun valuateur candidat.
Les membres de lquipe sont souvent rpartis en mini-quipes, charges de

collecter, danalyser et dadministrer les donnes dans une partie du primtre
de lvaluation. Une mini-quipe peut prendre en charge un sous-ensemble du
primtre organisationnel, ou un sous-ensemble de domaines de processus, ou
toute autre combinaison. Cette rpartition est dfinie dans le plan de collecte
de donnes.
Parmi les rgles de fonctionnement importantes partager avec les membres
de lquipe de lvaluation, on peut citer :
ne pas sabsenter ;
tre ponctuel ;
respecter les autres ;
avoir une coute attentive ;
rechercher le consensus38.
4.3.4 Processus 1.4 Obtenir et inventorier

les preuves objectives initiales
Donnes de Informations
ralisation 1.4 collecter
des pratiques
Obtenir et
inventorier les Ensemble
preuves objectives initial de
initiales preuves
objectives
38. Le consensus, dans le cadre du CMMI, a une signification particulire. Il ne sagit ni de la

recherche de lunanimit, ni du rsultat dun vote majoritaire, mais plutt de la recherche
dune formulation ou dune dcision pour laquelle il ny a aucune opposition, mme si
certains membres de lquipe nen sont pas totalement satisfaits.
Tableau 4.5 Processus Obtenir et inventorier

Objet Obtenir les informations qui facilitent la prparation spcifique au site,

ainsi que les donnes relatives aux pratiques du modle utilis.
Identifier les problmes potentiels, les lacunes, ou les risques pour
aider peaufiner le plan.
Renforcer la comprhension par les membres de lquipe du fonction-
nement et des processus de lunit organisationnelle. Remarque : une
valuation conduite en mode dcouverte est une option pour
ladaptation de la mthode SCAMPI A. Si cette option est choisie, il est
possible quil y ait peu de preuves objectives inventorier ce stade
de lvaluation.
Critres dentre Exigences pour lvaluation reues.
Autorisation du commanditaire de poursuivre.
Disponibilit de donnes relatives la mise en uvre des pratiques
dans lunit organisationnelle.
Entres Donnes relatives la mise en uvre des pratiques dans lunit orga-
nisationnelle.
Participants identifis.
Activits 1.4.1 Obtenir les preuves objectives initiales.
1.4.2 Inventorier les preuves objectives.
Rsum Le chef de lquipe dvaluation travaille, avec des reprsentants de
des activits lorganisation pour obtenir un ensemble initial de donnes, qui sert
dentre pour tablir linventaire des preuves objectives relatives la
mise en uvre de chaque pratique dans les projets et les groupes de
support slectionns dans le primtre de lvaluation. Lensemble
initial des donnes peut tre dabord revu par le chef de lquipe
dvaluation pour valuer globalement son adquation et sa
compltude. Le chef de lquipe dvaluation, ou lquipe tablit
ensuite un inventaire plus dtaill qui est utilis en entre pour planifier
les activits de collecte et de vrification des donnes qui seront
ralises pendant la phase de conduite de lvaluation. Finalement, un
enregistrement est cr pour rpertorier de faon dtaille toutes les
preuves objectives manquantes. Cet enregistrement est utilis comme
entre principale pour tablir le plan de collecte des donnes.
Sorties Rsultats de linventaire des donnes (cest--dire des relevs des
donnes disponibles).
Identification des informations additionnelles ncessaires.
Ensemble initial de preuves objectives.
Attendu Les preuves objectives initiales ont t collectes, organises, et enre-
gistres.
Les secteurs potentiellement importants qui ncessitent des informa-
tions ont t identifis.
Lquipe a une comprhension un peu plus profonde du fonction-
nement et des processus de lunit organisationnelle.
Lquipe est prte tablir un plan dtaill pour la collecte des donnes.
Tableau 4.5 Processus Obtenir et inventorier

les preuves objectives initiales (fin)
Critres de sortie Toutes les preuves objectives collectes durant cette activit ont t
enregistres pour une utilisation future.
Les secteurs hautement prioritaires qui ncessitent la collecte de
donnes additionnelles ont t identifis.
Le niveau de suffisance de linventaire des preuves objectives pour
supporter lvaluation est dtermin.
Points cls Collecter les preuves objectives importantes. La quantit des preuves
objectives initiales fournies par lorganisation dterminera la proportion
des preuves qui doivent tre dcouvertes (a contrario vrifie) pendant
lvaluation. Maximiser le temps pass en vrification (versus dcouverte)
est un objectif de performance cl dune valuation.
Outils Un support automatis, comprenant des outils de traitement de
et techniques donnes, peut tre utilis pour rendre lactivit dinventaire des
donnes plus efficace.
Lutilisation de mini-quipes pour faire linventaire des donnes lies
un domaine de processus est une faon dassurer la compltude des
donnes.
Mesures Le nombre des pratiques pour lesquelles des preuves objectives
compltes sont disponibles.
Le temps et leffort dpenss pour cette activit compars aux valeurs
planifies.
Vrification Quand des membres de lunit organisationnelle participent lquipe,
et validation ces membres doivent tre mis contribution pour aider comprendre
les preuves objectives initiales fournies, afin dviter des mauvaises
interprtations des termes ou des conditions spciales.
Les incohrences et les contradictions dans les preuves objectives
initiales doivent tre identifies et enregistres pour tre rsolues.
Interfaces Ce processus joue un rle critique dans les processus de planification
avec les autres et de prparation. Dans le cas o les hypothses initiales concernant la
processus disponibilit des preuves objectives savrent errones, linformation
gnre dans ce processus permet dactualiser les attentes et les plans
avec le commanditaire. Cette information constitue aussi la base pour
tablir le plan de collecte des donnes.

Activit 1.4.1 Obtenir les preuves objectives initiales
Le chef de lquipe dvaluation demande lorganisation de fournir des
donnes dtailles relatives la mise en uvre des pratiques dans lorgani-
sation. Le chef de lquipe dvaluation est libre de spcifier le format
employer et le niveau du dtail fournir, sachant que toute chose qui nest pas
fournie lavance doit tre collecte plus tard dans le processus dvaluation.
Il ny a pas dexigences minima dfinies par la mthode en ce qui concerne la

compltude ou le dtail dans ce premier ensemble de donnes. Cependant,
leffort requis pour conduire une valuation SCAMPI A est une fonction
directe de la quantit de donnes mises la disposition de lquipe au dbut du
processus. Avant que les donnes de sortie de lvaluation puissent tre cres,
lquipe doit vrifier les preuves objectives pour chaque chantillon et chaque
pratique dans le primtre de lvaluation. Pour les exigences dtailles
concernant la suffisance des donnes, se rfrer au processus 2.4 Vrifier les
preuves objectives .
Lutilisation dune base de donnes compltement renseigne dindicateurs de
ralisation des pratiques (PII, Practice Implementation Indicator en anglais)
est souhaitable mais non essentielle ce stade. Le chef de lquipe
dvaluation suggre lorganisation de la fournir, mais ne lexige pas,
moins que le commanditaire dcide que lvaluation se droulera dans un
mode de vrification (par opposition un mode de dcouverte).
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, ou toute personne dsigne, obtient la docu-
mentation qui reflte la mise en uvre des pratiques dans les projets et les
groupes faisant partie du primtre organisationnel.
Au minimum, lorganisation doit fournir une liste de documents permettant de
comprendre les processus utiliss dans les projets et les groupes de support
dans le primtre organisationnel, sauf si un mode de dcouverte a t choisi
pour lvaluation. Cette liste doit comprendre les liens avec les pratiques
CMMI qui sont dans le primtre de lvaluation. Les documents, cits en
rfrence dans cette liste, peuvent tre fournis soit sous une forme papier ou
lectronique, soit tre accessibles grce des liens hypertextes. Laccessibilit
des documents doit tre vrifie.
Une liste de termes et jargon utiliss dans lunit organisationnelle peut
galement tre fournie lquipe pour faciliter la communication avec les
membres de lorganisation.
Une base de donnes complte de preuves objectives, o est documente la
mise en uvre de chaque pratique du modle (dans le primtre de
lvaluation) dans les projets et les groupes de support slectionns dans le
primtre organisationnel, peut tre fournie lavance lquipe.
Lutilisation doutils constitus de bases de donnes et conus spcialement

pour supporter le processus dvaluation est hautement recommande.
Plusieurs mthodes peuvent tre employes pour collecter les donnes
initiales : prsentation du programme damlioration et de ses ralisations,
questionnaires renseigns, base de donnes o sont documentes les preuves
objectives Si lvaluation est conduite en mode de dcouverte totale, ces
lments ne seront examins que pendant la phase de conduite de lvaluation.
Activit 1.4.2 Inventorier les preuves objectives

Linventaire de lensemble de donnes initiales fournit de nouvelles informa-
tions critiques pour la planification globale de lvaluation, et forme la base
pour le plan dtaill de collecte de donnes qui doit tre dvelopp avant la
phase de conduite de lvaluation. Linventaire des preuves objectives initiales
se concentre, ce stade, principalement sur ladquation et la compltude des
informations, et sur les consquences pour la collecte de donnes venir. Les
rsultats de cette activit sont la base principale pour dterminer le niveau de
vrification ou de dcouverte que ncessitera lvaluation.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, et/ou toutes personnes dsignes :
examine(nt) lensemble initial des preuves objectives fournies par
lorganisation, sauf si le mode de dcouverte a t slectionn pour
lvaluation ;
dtermine(nt) la quantit dinformation manquante pour couvrir les
pratiques dans le primtre du modle de rfrence.
Linformation doit tre suffisamment dtaille pour permettre dvaluer la
quantit de preuves objectives (de type direct, indirect, ou affirmation) dispo-
nible pour chaque chantillon dans le primtre organisationnel, et pour
chaque pratique du modle de rfrence dans le primtre de lvaluation.
Cette revue initiale des preuves objectives permet didentifier les pratiques du
modle pour lesquelles lquipe peut dcider quelle :
a des preuves objectives convaincantes ;
na pas de preuves objectives ;
a des preuves objectives contradictoires ;
a des preuves objectives incohrentes ;

a des preuves objectives insuffisantes.
Dans le processus dinventorisation des preuves objectives, les pratiques qui-
valentes doivent tre considres. Les preuves objectives de telles pratiques
doivent tre identifies le plus tt possible.
Les documents clefs qui permettent dapprofondir la comprhension de la
mise en uvre de certaines pratiques du modle sont identifis. Ils constituent
les premiers documents qui peuvent tre examins par les membres de
lquipe dvaluation.
Passer en revue les preuves objectives initiales avec les membres du groupe
charg de la dfinition et de la maintenance des processus dans lorganisation
value, et/ou avec des reprsentants des projets.
Une valuation SCAMPI peut tre ralise dans un mode variant de la dcou-
verte totale la vrification totale. Lexamen des donnes initiales doit
permettre de jauger leffort de recherche des informations manquantes, effort
considrer dans le plan de lvaluation.
Un manque important de preuves objectives initiales peut conduire rviser le
plan de lvaluation pour tenir compte dun effort de recherche dinformations
plus important.
La revue des preuves objectives initiales peut tre effectue en deux tapes :
tape 1 : revue globale effectue par le chef de lquipe dvaluation pour
juger de la faisabilit du plan de lvaluation, et identifier les donnes
manquantes ;
tape 2 : revue dtaille effectue par lquipe dvaluation, prfrablement
pendant les activits de prparation de lquipe, pour btir le plan de
collecte des donnes (activit 1.5.2 Prparer le plan de collecte des
donnes ).
Lutilisation de loutil de collecte des donnes, qui sera employ pendant la
phase de conduite de lvaluation, peut faciliter le travail danalyse des
preuves objectives initiales. Les donnes, prpares par lorganisation,
peuvent soit y tre directement documentes, soit y tre reportes ultrieu-
rement (un exemple de formulaire pour la collecte des donnes est fourni en
annexe 3).
4.3.5 Processus 1.5 Se prparer pour la conduite de lvaluation
Plan de lvaluation Plan de lvaluation
1.5 mis jour
Inventaire initial de
preuves objectives Plan de collecte des donnes
tat de la collecte Se prparer pour la

des donnes conduite de quipe et
lvaluation organisation prtes
Indicateurs de
Tableau 4.6 Processus Se prparer pour la conduite de lvaluation
Objet Sassurer de la bonne prparation pour conduire lvaluation : disponi-

bilit des preuves objectives, engagement de lquipe dvaluation,
matrise de la logistique, tat des risques et plans de rduction des
risques acceptables.
Planifier et documenter les stratgies de collecte de donnes.
Critres dentre Lengagement du commanditaire pour poursuive lvaluation est document.
Les objectifs et les contraintes de lvaluation ont t documents.
Les preuves objectives initiales ont t reues et un inventaire a t fait.
La logistique et les risques pour lvaluation ont t documents.
Lquipe dvaluation est forme.
Entres Plan de lvaluation.
Indicateurs de ralisation des pratiques pour lunit organisationnelle.
Inventaire des preuves objectives initiales.
tat de la collecte des donnes.
Activits 1.5.1 Effectuer une revue pour vrifier la prparation.
1.5.2 Prparer le plan de collecte des donnes.
1.5.3 Rviser le plan de la collecte des donnes.
Rsum Les activits de ce processus servent (a) sassurer de la bonne prpa-
des activits ration pour la conduite de lvaluation, (b) tablir un rfrentiel initial de
plan pour lobtention des preuves objectives, et (c) mettre jour le plan
de lvaluation pour tenir compte des volutions inattendues et des
nouvelles informations. Comme la mthode SCAMPI A est une mthode
faisant appel de faon intensive aux donnes, le respect des descriptions
fournies pour raliser ces activits est essentiel pour utiliser avec succs
la mthode dvaluation.
Sorties Plan initial de collecte des donnes.
Mises jour de plan de collecte des donnes.
Attendu Plan de lvaluation et plan de collecte des donnes mis jour.
Prise de conscience par les membres de lquipe de ltat des donnes
et des besoins en matire de donnes.
Tableau 4.6 Processus Se prparer pour la conduite de lvaluation (fin)
Critres de sortie Lquipe est prte conduire lvaluation.

Les dispositions relatives la logistique sont confirmes.
Toutes les prparations pour la collecte des donnes par lquipe ont t
faites, et le plan de collecte des donnes est document.
Points cls Au moins une revue pour vrifier la prparation doit tre tenue. Le
commanditaire et le chef de lquipe dcident conjointement, soit de
poursuivre lvaluation comme planifie, soit de choisir une autre date,
soit dannuler lvaluation. Cette tape est primordiale pour la conduite
avec succs de lvaluation. La collecte de donnes constitue lactivit la
plus importante de lquipe dvaluation. La planification de cette
collecte, le suivi disciplin de ce plan et des actions correctives efficaces
sont dterminants pour excuter avec succs une valuation.
Outils Lutilisation de formulaires pour enregistrer et suivre le plan de collecte
et techniques des donnes est une technique usuelle. Par exemple, une matrice avec,
en ligne, les pratiques du modle, ou des questions poser, et, en
colonne, les sources dinformation est un outil simple de planification et
de suivi. Un certain nombre doutils de gestion des donnes sont
disponibles aussi dans le commerce.
Mesures Temps et effort estims et dpenss pour cette activit.
Nombres planifi et rel des sources de donnes par pratique.
Nombres planifi et rel de questions crites davance et utilises par
entretien.
Nombres planifi et rel de questions crites davance et utilises par
domaine de processus.
Pourcentage ralis de la couverture planifie, par vnement de collecte
de donnes ou par domaine de processus.
Nombre de modifications du plan de lvaluation lies lquipe
dvaluation, la logistique, et aux risques.
Vrification Le plan de collecte des donnes doit tre pass en revue avec lquipe
et validation pour sassurer que les exigences de lvaluation seront respectes si ce
plan est excut. Les chefs des quipes dvaluation expriments
utilisent des donnes historiques pour valuer la faisabilit du plan de
collecte des donnes et les risques associs.
Interfaces Le plan de collecte des donnes est un lment essentiel du plan de
avec les autres lvaluation. Les activits de ce processus reposent sur les rsultats de
processus linventaire des preuves objectives initiales afin den dduire un plan et un
ensemble de stratgies pour accomplir les tches de collecte de donnes.
Le plan de collecte des donnes dvelopp travers ces activits est
pass en revue et rvis continuellement tout au long de lvaluation. La
gestion dynamique de linventaire des donnes disponibles, la liste des
donnes manquantes, et les opportunits disponibles de collecte des
donnes sont autant de processus critiques pour la russite de
lvaluation.
Activit 1.5.1 Effectuer une revue pour vrifier la prparation

Une revue est effectue pour vrifier la prparation (des donnes, de lquipe,
de la logistique et ltat des risques). Le but de cette revue est de dterminer si
lquipe dvaluation et lorganisation value sont prtes conduire
lvaluation comme prvu. La revue a comme rsultat la dcision de continuer
comme prvu, de remettre plus tard, ou dannuler lvaluation. Le chef de
lquipe dvaluation et le commanditaire de lvaluation sont responsables de
cette dcision, et dterminent les conditions dans lesquelles ils peuvent
continuer.
Pratiques exiges
dtermine si les preuves objectives, pour chaque chantillon et pour chaque
pratique dans le primtre de lvaluation, sont adquates, et permettent de
poursuivre lvaluation comme planifi (voir lactivit 1.4.2 Inventorier
les preuves objectives ) ;
dtermine si lquipe dvaluation est prte pour conduire lvaluation
(voir lactivit 1.3.3 Prparer lquipe ) ;
sassure que la logistique a t organise et confirme (voir lactivit 1.2.4
Planifier et grer la logistique ) ;
passe en revue les risques de lvaluation pour dterminer leur incidence
sur le plan de lvaluation (voir lactivit 1.2.5 Documenter et grer les
risques ) ;
sassure de la faisabilit du plan dvaluation au regard de tous les lments
prparatoires : donnes, quipe, logistique, risques.
Des critres explicites pour juger de la bonne prparation doivent tre tablis
par le chef de lquipe dvaluation.
Au moins une revue pour vrifier la prparation doit tre effectue.
Si la caractrisation des pratiques (voir lactivit 2.4.2 Caractriser la mise
en uvre des pratiques du modle ) est dmarre pendant la revue pour
vrifier la prparation, alors la phase 2 Conduire lvaluation du processus
dvaluation est considre comme ayant dmarr et doit tre acheve avant la
contrainte de 90 jours.
Lintgration de la revue pour vrifier la prparation dans les activits de
formation de lquipe dvaluation permet au chef de lquipe dvaluation
dimpliquer lquipe dans la comprhension des donnes disponibles pour
lvaluation.
La revue pour vrifier la prparation peut tre conduite sur site, par vido ou
tlconfrence ou en combinant ces moyens.
Il est recommand deffectuer au moins une revue pour vrifier la prparation,
en deux temps :
une revue prliminaire effectue par le chef de lquipe dvaluation
permettant didentifier les problmes, et les corriger en amont ;
une autre revue, quand les preuves objectives ont t collectes et que
lvaluation est proche de son dbut, peut ventuellement se tenir avec
lquipe dvaluation, et dautres parties concernes de lunit organisa-
tionnelle.
Lors de la revue pour vrifier la prparation, trois aspects sont vrifis :
prparation des donnes ;
prparation de la logistique ;
prparation de lquipe.
Les critres suivants sont recommands pour juger de la bonne prparation :
Donnes :
les indicateurs de ralisation des pratiques ne comportent pas des
lacunes majeures,
les objets identifis dans les indicateurs de ralisation des pratiques sont
accessibles,
le taux de couverture par des preuves objectives des pratiques du
modle dans le primtre organisationnel est cohrent avec le plan de
lvaluation.
Des seuils, pour juger de la suffisance des donnes lors de la revue pour
vrifier la prparation, devraient tre dfinis et utiliss pour dclencher
ventuellement une rvision du plan de lvaluation, en commun accord
avec le commanditaire.
quipe :
les membres de lquipe sont forms convenablement,
les mini-quipes oprent efficacement.
Logistique :
les dispositions en matire de logistique pour la phase de conduite de
lvaluation sont prises.
Activit 1.5.2 Prparer le plan de collecte des donnes

Les activits de collecte de donnes sont adaptes pour rpondre aux besoins
de collecte de preuves objectives. Ces preuves objectives permettent de
dterminer le niveau de mise en uvre des pratiques :
pour les pratiques qui ont des preuves objectives, une stratgie pour vrifier
ces preuves est formule ;
pour les pratiques qui manquent de preuves objectives, une stratgie pour
dcouvrir ces preuves sera formule.
Pratiques exiges
dtermine les participants aux entretiens ;
dtermine les lments passer en revue ;
dtermine les prsentations/dmonstrations qui seront faites ;
dtermine les rles et les responsabilits pour la collecte des donnes ;
documente lensemble dans le plan de collecte des donnes.
Le plan de collecte de donnes doit spcifier les dispositions prises pour grer
le risque li linsuffisance des donnes.
Pour tous les chantillons et pour toutes les pratiques, le plan de collecte des
donnes doit indiquer comment, quand et par qui les preuves objectives seront
vrifies.
Pour tous les chantillons et toutes les pratiques pour lesquels des preuves
objectives initiales manquent, le plan de collecte des donnes doit indiquer
comment lquipe entend confirmer la prsence ou labsence de preuves
objectives.
Le plan de collecte de donnes (souvent document dans plusieurs lments)

comprend :
lallocation des domaines de processus aux membres de lquipe ;
un rsum des preuves objectives initiales fournies par lorganisation ;
lidentification des besoins prioritaires de donnes ;
lallocation initiale des donnes rechercher aux diffrentes sessions de
collecte des donnes ;
lidentification des instruments de collecte de donnes administrer, sil y
a lieu ;
lidentification des participants aux entretiens ;
le calendrier des entretiens, rvis pour comprendre plus de dtails ;
lidentification dun ensemble initial de questions pour les entretiens ;
lidentification des documents manquants, sil y a lieu ;
les risques associs la suffisance des donnes et ladquation du
calendrier.
Revoir ltat de la base de donnes contenant les preuves objectives avec les
membres de lorganisation value pour identifier dautres preuves, ou tendre
le primtre de celles dj identifies. Cette revue permet au chef de lquipe
dvaluation de valider dune certaine manire le plan de collecte de donnes.
Le plan de collecte de donnes est contrl continuellement pendant les
activits de lvaluation (voir le processus 2.3 Documenter les preuves
objectives ) pour sassurer que la couverture des donnes sera suffisante.
Lquipe dvaluation doit avoir des preuves objectives pour chaque pratique et
chaque chantillon dans le primtre de lvaluation. Pour les domaines de
processus contenant les pratiques mises en uvre par les projets, cela veut dire
que les preuves objectives doivent tre recherches pour chaque projet dans le
primtre organisationnel. Pour les domaines de processus contenant des
pratiques mises en uvre au niveau de lorganisation, les preuves objectives
sont rechercher uniquement pour un seul chantillon (souvent un groupe de
support) au niveau de lorganisation.
Activit 1.5.3 Rviser le plan de la collecte des donnes

Le plan de collecte des donnes est mis jour rgulirement pendant
lvaluation au fur et mesure que les preuves objectives sont collectes.
Lactivit 1.5.3 Rviser le plan de la collecte des donnes se rapporte un
changement plus substantiel du plan, qui se produit plus rarement. Si pendant
la conduite dune valuation, lquipe dcouvre que les hypothses au sujet de
la disponibilit des preuves objectives sont en grande partie incorrecte, le chef
de lquipe dvaluation peut rengocier le plan de lvaluation avec le
commanditaire.
Pratiques exiges
passe en revue linventaire des preuves objectives, et dtermine les
pratiques du modle pour lesquelles les preuves objectives sont inadquates
au regard du plan de lvaluation ;
rvise le plan de collecte des donnes en fonction des preuves objectives
disponibles ;
rengocie le plan de lvaluation avec le commanditaire si lvaluation ne
peut pas tre ralise comme cela est prvu dans le plan.
Aucun.
Une analyse de risque peut tre effectue durant les activits de planification
initiale pour tablir des seuils et des limites pour la quantit de preuves objec-
tives manquantes qui dclenchera une rvision du plan de collecte de donnes.
Cette analyse permet au chef de lquipe dvaluation de formuler, lavance,
les conditions qui entraneraient une rengociation du plan de lvaluation
entre le commanditaire et lquipe dvaluation.
Le plan correctif, dans le cas de la matrialisation de ce risque, peut
comprendre les actions suivantes :
changer le calendrier pour lvaluation ;
mener des actions intensives de collecte de donnes en ajustant la
ressource ;
rduire le primtre de lvaluation (par exemple, valuer moins de
domaines de processus et/ou limiter ltendue de lunit organisationnelle).
4.4 Phase 2 Conduire lvaluation

Le diagramme 4.2 suivant runit et lie lensemble des diagrammes fournis
dans la description de chacun des processus de la phase 2. Il permet davoir
une vue densemble graphique du processus dvaluation.
Plan de Participants
lvaluation 2.1 prpars
Prparer 2.2 & 2.3 Preuves
les objectives
participants Examiner les
Donnes de preuves
ralisation objectives
des
pratiques
Documenter Plan de collecte
les preuves des donnes
objectives mis jour
Plan de
collecte des
donnes
Constats
2.5 2.4
prliminaires
Valider les Vrifier les
constats preuves
prliminaires objectives
Caractrisations
des pratiques
Constats 2.6 Constats

prliminaires finaux
valids Produire les
rsultats de
lvaluation
Cotations
Rappelons que les flches, dans ce diagramme, reprsentent des flux de

donnes, et non pas une chronologie. Pour simplifier le diagramme, nous
navons reprsent que les donnes et les flux et principaux.
4.4.1 Processus 2.1 Prparer les participants
Participants
Plan de 2.1 prpars
lvaluation
Prparer les
participants
Tableau 4.7 Processus Prparer les participants
Objet Sassurer que les membres de lunit organisationnelle participant

lvaluation comprennent lobjet de lvaluation et sont prpars pour
y participer.
Critres dentre La collecte des donnes a t planifie.
Le commanditaire a approuv le plan de lvaluation.
Lquipe dvaluation est forme et sest familiarise avec le plan de
lvaluation.
Entres Plan de lvaluation.
Activits 2.1.1 Fournir les instructions aux participants.
Rsum Les activits de ce processus servent prparer les participants pour
des activits lvaluation. Les participants sont prpars avant leur participation
pour sassurer quils sont au courant de leurs rles dans lvaluation,
pour confirmer leur disponibilit, et pour prparer leur participation.
Sorties Les participants lvaluation sont prpars.
Attendu la fin de ce processus, les participants lvaluation sont prpars
pour fournir les informations utiles lquipe dvaluation et ont
confirm leur participation.
Critres de sortie Un briefing des participants a eu lieu, et les participants sont prpars
pour participer lvaluation.
Points cls Informer les membres de lorganisation qui participent lvaluation sur
leurs rles, les attentes du commanditaire et de lquipe dvaluation.
Outils Outils de prsentation.
et techniques quipements de tl ou de vidoconfrence si ncessaire.
Mesures Nombre planifi et rel de participants briefs.
Vrification Ractions des participants lvaluation sur leur prparation pour jouer
et validation leurs rles pendant lvaluation.
Tableau 4.7 Processus Prparer les participants (fin)
Interfaces Ce processus permet dinformer les participants sur le processus

avec les autres dvaluation, son objet et ses objectifs, et sur leurs rles dans
processus lvaluation. Typiquement, cette information est fournie lors dun seul
briefing qui a lieu au dbut de la phase de conduite de lvaluation. Une
information initiale peut aussi tre fournie durant la phase de planifi-
cation et de prparation, mais elle doit tre suivie par un court briefing
tous les participants au dbut de la phase de conduite de lvaluation
pour introduire lquipe dvaluation, et pour rappeler les buts de
lvaluation. Dans tous les cas, le briefing des participants doit avoir lieu
avant la conduite des entretiens.

Les membres de lorganisation qui participent lvaluation doivent tre au
courant de leur rle et des attentes du commanditaire et de lquipe
dvaluation. La communication de ces lments est faite en gnral au cours
dun briefing dans lequel le chef de lquipe dvaluation fournit une vue
densemble du processus, de lobjet et des objectifs de lvaluation. Des infor-
mations spcifiques sur les vnements planifis et sur les endroits o ils se
produisent sont galement communiqus pendant cette prsentation, et aussi
travers un contact permanent entre le coordonnateur de lunit organisationnelle
et les membres de lorganisation.
Activit 2.1.1 Fournir les instructions aux participants

Pratiques exiges
Le chef de lquipe dvaluation, ou toutes personnes dsignes, fournit (four-
nissent) lors dun ou plusieurs briefings des participants, des orientations sur
le processus dvaluation, ainsi que sur leurs rles dans ce processus.
Les participants doivent confirmer leur disponibilit pour participer
lvaluation.
Un briefing des membres de lorganisation, arrang tt dans le processus
dvaluation, peut servir fournir les orientations sur la faon de documenter
les indicateurs de ralisation des pratiques. Ce briefing, quand il a lieu, doit
tre suivi dun second avant de dmarrer les entretiens.
Plusieurs sessions dinformation des participants peuvent tre tenues pour
diffrentes parties de lorganisation.

Le briefing des participants couvre au minimum les points suivants :
prsentation du processus dvaluation ;
objectifs de lvaluation ;
rles des participants dans lvaluation ;
prsentation de lquipe dvaluation ;
calendrier de lvaluation ;
points logistiques dintrt pour les participants ;
rgles importantes observer pendant lvaluation ;
questions/rponses pour rpondre aux ventuelles proccupations des
participants.
La dmonstration de limplication du commanditaire lors de ces briefings est
primordiale.
Les briefings peuvent utiliser des moyens de vido ou tlconfrence pour les
sites distants.
La liste des participants prsents lors du briefing doit tre tablie pour
permettre de briefer brivement, au dbut des entretiens, ceux qui ne pouvaient
pas tre prsents.
4.4.2 Processus 2.2 Examiner les preuves objectives
Donnes de
Donnes de 2.2 lvaluation
lvaluation mises jour
Plan de Examiner les preuves

collecte des objectives Plan de collecte des
donnes donnes mis jour
Tableau 4.8 Processus Examiner les preuves objectives
Objet Collecter linformation sur les pratiques dployes dans lunit organi-
sationnelle, et relier les donnes collectes au modle de rfrence
utilis pour lvaluation. Raliser les activits en conformit avec le plan
de collecte des donnes. Mettre en place des actions correctives, et
rviser le plan de collecte des donnes si ncessaire.
Critres dentre La collecte des donnes a t planifie.
Le commanditaire a approuv le plan de lvaluation.
Lquipe dvaluation est forme, et sest familiarise avec le plan de
lvaluation.
Les participants ont t informs sur le processus dvaluation, et sur
leurs rles dans ce processus.
Entres Donnes de lvaluation :
preuves objectives initiales,
documents,
lacunes dans la mise en uvre des pratiques sil y a lieu,
ractions sur les constats prliminaires (si ce point dans le calendrier
a t atteint).
Plan de collecte des donnes :
calendrier de lvaluation,
calendrier des entretiens,
liste des documents,
nouvelles questions pour les entretiens.
Activits 2.2.1 Examiner les preuves objectives provenant des documents.
2.2.2 Examiner les preuves objectives provenant des entretiens.
Rsum Les membres de lquipe grent les donnes collectes prc-
des activits demment, et ciblent de nouvelles activits de collecte de donnes, de
faon continue, pour rpondre aux besoins dinformation identifis. Des
instruments39 peuvent tre utiliss tt dans le processus dvaluation ;
ces instruments fournissent souvent des fils conducteurs suivre
pendant dautres activits de collecte de donnes. Des prsentations
sont quelquefois utilises ; elles constituent des forums flexibles o des
membres de lorganisation peuvent expliquer des informations impor-
tantes concernant la mise en uvre des pratiques dans lorganisation,
et lquipe peut les mettre profit pour comprendre comment les
pratiques du modle de rfrence sont mises en uvre. Les documents
fournissent linformation la plus explicite et la plus prenne sur la faon
dont les pratiques du modle de rfrence sont mises en uvre dans
lorganisation. Finalement, les entretiens constituent la technique la
plus dynamique de collecte des donnes ; les entretiens permettent de
parcourir diffrents thmes en utilisant leurs liens, et dobtenir des infor-
mations contextuelles qui influencent la mise en uvre des pratiques
du modle CMMI, ou des pratiques quivalentes.
39
39. On dsigne par instruments , des questionnaires, des formulaires et autres qui peuvent
utiliss pour collecter des informations.
Tableau 4.8 Processus Examiner les preuves objectives (suite)
Les activits de lvaluation conduites pour chacune de ces sources de

donnes sont similaires :
dterminer si linformation obtenue est acceptable comme preuve
objective,
relier la preuve objective aux pratiques associes du modle de
rfrence,
relier la preuve objective lentit approprie de lunit organisation-
nelle (cest--dire des chantillons de projets ou de groupes de
support).
Sorties Donnes de lvaluation mises jour.
Plan de collecte des donnes mis jour.
Attendu Aprs la dernire itration de ce processus, lquipe a suffisamment de
donnes pour crer les constats de lvaluation, et pour porter un
jugement sur la mise en uvre des pratiques, ainsi que sur la satis-
faction des objectifs spcifiques et gnriques.
Critres de sortie La couverture des primtres du modle de rfrence et organisa-
tionnel est obtenue, et lquipe est prte produire les rsultats de
lvaluation.
Points cls Une collecte efficace des preuves objectives rsulte de la cration et
de lexcution mthodique du plan de collecte des donnes. La plani-
fication efficace des actions correctives, et lutilisation de supports de
travail pour suivre lavancement sont des points cls considrer.
Lquipe doit focaliser son attention sur lexamen des informations
disponibles les plus pertinentes, avant de rechercher de nouvelles
preuves.
Outils et techniques Des diagrammes accrochs au mur et dautres supports visuels sont
souvent utiliss pour afficher les rsultats des activits de collecte des
donnes. Lutilisation doutils lectroniques est rpandue chez les
chefs des quipes dvaluation expriments, et peut tre efficace
pour suivre et mettre jour linventaire des preuves objectives.
Mesures Le suivi de la couverture relle obtenue, compare celle planifie,
dans chaque activit de collecte de donnes facilite lengagement
dactions correctives temps, l o elles sont ncessaires. La
ressource la plus critique durant une valuation est le temps. La nomi-
nation dun chronomtreur durant les activits de collecte permet de
donner une visibilit sur la performance de lquipe. Lenregistrement
de la dure relle des activits planifies aide lquipe prendre des
actions correctives pour garder le cap aprs des vnements
inattendus.
Vrification La mthode dvaluation fournit des procdures dtailles de vrifi-
et validation cation et de validation des preuves objectives. Elles sont dcrites dans
les processus 2.4 Vrifier les preuves objectives et 2.5 Valider les
preuves objectives .
Tableau 4.8 Processus Examiner les preuves objectives (fin)
Interfaces Les activits qui permettent lquipe de collecter les donnes nces-
avec les autres saires pour produire des donnes de sortie de lvaluation fiables
processus reprsentent la partie la plus visible (du point de vue de lorganisation
value) du processus dvaluation. Pour cette raison, SCAMPI A met
beaucoup laccent sur la planification et le suivi mthodiques des
donnes collectes pendant une valuation. Les preuves objectives
initiales, collectes tt dans le processus, permettent aux membres de
lquipe danalyser ltat des informations disponibles dans les tapes
amont de lvaluation, et de rduire le champ de recherche des
nouvelles informations. Ces premiers travaux servent faciliter une
utilisation efficace du temps.
Ce processus est pilot par lidentification des informations
manquantes, et par la dfinition des moyens qui permettent de les
obtenir, et de la faon de les utiliser.
Activit 2.2.1 Examiner les preuves objectives provenant des documents

Une partie substantielle des donnes employes par les membres de lquipe
dvaluation est drive des documents quils examinent. La plupart des objets
utiliss comme indicateurs de ralisation des pratiques de type direct sont des
documents. La revue de documents est un moyen efficace pour obtenir un
aperu dtaill des pratiques en usage dans lorganisation.
Les preuves objectives, obtenues partir des documents et partir dautres
sources, sont documentes dans le processus 2.3 Documenter les preuves
objectives , et vrifies dans le processus 2.4 Vrifier les preuves
objectives .
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation doit :
tablir et maintenir un inventaire des documents utiliss comme source
pour les preuves objectives ;
passer en revue les informations obtenues partir des documents, et
dterminer si elles constituent des preuves objectives ;
dterminer les pratiques du modle de rfrence qui correspondent aux
preuves objectives obtenues partir des documents ;
dterminer les parties de lunit organisationnelle qui sont concernes par
les preuves objectives obtenues partir des documents.
Les documents doivent tre utiliss pour dterminer ltendue de la mise en
uvre des pratiques dans lunit organisationnelle.
Les documents utiliss comme preuves objectives doivent avoir t crs ou
rviss avant le dbut de la phase 2 Conduire lvaluation .
Pour les organisations ayant mis en place une consultation de documents par
intranet, un membre de lorganisation, familier de son utilisation, peut tre mis
contribution pour dmontrer les possibilits des outils intranet mis en place.
Les liens vers les documents et les autres fonctionnalits offertes doivent tre
tests avant leur utilisation par lquipe durant lvaluation.
Des instruments tels que des questionnaires, des descriptions de preuves
objectives et des supports de prsentation peuvent aussi constituer des preuves
objectives dorigine documentaire.
Les documents peuvent tre des documents produits par lorganisation, ou par
les projets ou groupes de support dans le primtre organisationnel. Ils
permettent de corroborer des informations obtenues partir dautres sources.
Linventaire des documents doit fournir un niveau de dtail suffisant pour
permettre de comprendre les cotations qui seront produites ultrieurement et
bases en partie sur cette documentation ; ceci constitue une exigence pour les
enregistrements de lvaluation comme cela sera expliqu dans lactivit 3.2.2
Crer les enregistrements de lvaluation .
Plusieurs stratgies peuvent tre utilises pour effectuer la revue de
documents :
suivre le cycle de vie ;
utiliser les liens qui existent entre les documents ;
profiter dun fait tabli pour suivre le cours de son traitement.
Toutes ces stratgies permettent davoir un fil conducteur pour effectuer la
revue de documents. Les membres de lquipe doivent savoir tout moment ce
quils cherchent comme information en effectuant la revue dun document, et
savoir aussi arrter cette recherche. Sans un but prcis pour cette recherche, la
revue de documents peut savrer coteuse, et consommer beaucoup de temps
aux membres de lquipe qui essayent parfois de tout lire dans lespoir de
trouver une information utile.
Lors de la revue dun document, lquipe doit sassurer quil rpond aux
attentes de la (des) pratique(s) du modle CMMI pour lesquelles il est cens
constituer une preuve objective. Le but de la revue dun document nest pas de
porter un jugement sur sa valeur. Ainsi, par exemple, lors de la revue dun
document de spcification, la revue ne doit pas avoir pour objet dvaluer si la
spcification est bonne ou mauvaise (ce qui est lobjet dune revue technique),
mais de vrifier que les pratiques CMMI relatives ltablissement dune
spcification, et la gestion de ses volutions ont bien t mises en uvre, et
que ce document reflte bien cette mise en uvre.
Activit 2.2.2 Examiner les preuves objectives provenant des entretiens

Les entretiens sont utiliss pour obtenir des affirmations orales lies la mise
en uvre des processus dans le primtre organisationnel de lvaluation. Des
entretiens ont lieu avec des gestionnaires et des praticiens responsables du
travail excut. Lquipe dvaluation emploie les entretiens pour comprendre
comment les processus sont mis en uvre et pour sonder des secteurs o une
couverture additionnelle des pratiques du modle est ncessaire.
Les entretiens sont un composant requis et ncessaire dune valuation
SCAMPI A dans tous les modes dutilisation. Les critres pour la quantit de
preuves objectives de type affirmation orale collecter sont dcrits dans
lactivit 2.4.1 Vrifier les preuves objectives . Ces critres guident le
dveloppement de la stratgie initiale des entretiens dans le plan de collecte de
donnes dcrit dans lactivit 1.5.2 Prparer le plan de collecte de donnes .
Une srie de techniques dentretien sont disponibles ; le chef de lquipe
dvaluation travaille avec lquipe pour programmer les types dentretiens les
plus appropris pour la situation.
Au fur et mesure que les preuves objectives sont collectes pendant
lvaluation, le plan de collecte de donnes est mis jour. Le besoin en entre-
tiens peut tre augment ou diminu, en veillant ce que les critres pour la
quantit daffirmations orales obtenir soient toujours satisfaits.
Les preuves objectives obtenues partir des entretiens et dautres sources sont
documentes dans le processus 2.3 Documenter les preuves objectives , et
vrifies dans le processus 2.4 Vrifier les preuves objectives .
Pratiques exiges
dterminer dans le plan de collecte des donnes, les preuves objectives qui
doivent tre obtenues lors des entretiens ;
conduire les entretiens pour obtenir les informations qui peuvent tre
utilises comme preuves objectives ;
passer en revue les informations obtenues partir des entretiens, et
dterminer si elles constituent des preuves objectives ;
dterminer les pratiques du modle de rfrence qui correspondent aux
preuves objectives obtenues partir des entretiens ;
dterminer les parties de lunit organisationnelle qui sont concernes par
les preuves objectives obtenues partir des entretiens.
Toutes les valuations SCAMPI A doivent utiliser les entretiens comme source
dinformation pour collecter les preuves objectives de mise en uvre des
pratiques dans les projets et les groupes de support faisant partie du primtre
organisationnel.
Deux membres de lquipe dvaluation, au minimum, doivent assister
chaque entretien.
Quand des mthodes virtuelles telles que des tlconfrences, des vidoconf-
rences ou dautres technologies sont utilises pour les entretiens, le chef de
lquipe dvaluation doit sassurer que ces mthodes ne compromettent pas
lintgrit et la prcision des activits de lvaluation ou des rsultats de
lvaluation.
La couverture totale, du modle de rfrence, du primtre organisationnel et
du(des) cycle(s) de vie de lorganisation, qui sont dans le primtre de
lvaluation, doit tre garantie par les preuves objectives collectes par
lquipe dvaluation. Par consquent, lensemble des participants doit couvrir
tous les lments des processus utiliss dans lunit organisationnelle.
Des prcautions doivent tre prises pour assurer une libre communication,
pendant les entretiens, entre les participants et les membres de lquipe
dvaluation, sur les difficults et les problmes rencontrs (par exemple,
prsence de superviseurs ou de responsables de processus).
Les rgles de confidentialit et lusage prvu des donnes de lvaluation
doivent tre communiqus chaque participant.
Demander aux participants damener avec eux, lors des entretiens, les
documents et autres objets qui permettent dillustrer leurs propos.
Les prsentations, qui comprennent des interactions et des changes entre

lquipe dvaluation et les membres de lorganisation, peuvent tre
considres comme des entretiens.
Les entretiens peuvent tre individuels ou collectifs. On vitera dans un
entretien avec un groupe, de runir des personnes ayant des liens hirarchiques
ou des liens de supervision. Les entretiens collectifs peuvent traiter, soit dun
projet ou dun groupe particulier, soit de la mise en uvre de certaines
pratiques travers lunit organisationnelle. Des regroupements, selon la
phase du cycle de vie ou selon une discipline, peuvent tre envisags. Des
entretiens individuels sont gnralement tenus avec les gestionnaires.
Trois types dentretiens peuvent tre programms :
Entretien standard : cest la forme la plus commune. Cet entretien, formel,
est programm lavance dans le calendrier de lvaluation. Le briefing
initial des participants tient lieu de notification. Lquipe peut dcider
dannuler un entretien de ce type, si, compte tenu des donnes accumules,
elle ne le juge plus opportun.
Entretien sur demande : cet entretien dans sa forme est comparable un
entretien standard. Il est planifi lavance dans le calendrier de
lvaluation. Toutefois, il nest tenu quen cas de besoin. Les participants
cet entretien sont informs de cette ventualit. Cet entretien doit tre
notifi au moins un jour lavance.
Entretien sur le poste de travail : cet entretien, court, est plus informel dans
son organisation. Un crneau horaire est rserv dans le calendrier de
lvaluation pour permettre lquipe dvaluation dinterviewer certains
participants, sur leur poste de travail et sur des points prcis. Les partici-
pants sont invits rserver ce crneau horaire dans leur agenda, et ne sont
gnralement notifis que peu de temps avant lentretien.
Gnralement, lquipe entire assiste aux entretiens. Cette tche peut tre
dlgue deux membres de lquipe ; ceci est souvent le cas pour les entre-
tiens effectus sur le poste de travail. Lquipe peut choisir de nommer un
membre dquipe pour poser les questions, ou partager cette tche entre les
membres de lquipe. Tous les membres de lquipe, hormis celui ou celle qui
pose une question, doivent prendre des notes.
Les rgles de confidentialit et de non-attribution doivent tre observes et

rappeles pendant les entretiens :
non-attribution des donnes de lvaluation des projets ou des groupes
particuliers (sauf dans le cas o cela a t demand explicitement dans les
exigences) ou des personnes ;
la confidentialit sapplique aux membres de lquipe dvaluation, mais
sapplique aussi aux participants lvaluation ;
la confidentialit sapplique pendant et aprs lvaluation.
Ces rgles sont de nature permettre un dialogue ouvert et constructif entre les
participants et lquipe dvaluation.
Un entretien comprend trois phases, avec pour chacune des phases des
activits raliser :
1. Prparation de lentretien :
identifier les informations recueillir ;
prparer les questions ;
organiser la salle dentretien (emplacements) 40 ;
dfinir les rles des membres de lquipe41.
2. Conduite de lentretien :
dbuter lentretien ;
mettre le(s) participant(s) laise ;
rappeler lobjet de lentretien ;
dcrire brivement le processus de lentretien ;
rappeler les rgles de confidentialit ;
vrifier que le(s) participants nont pas de questions pralables ;
poser les questions ;
40. viter, par exemple, des configurations de type tribunal, ou viter que les participants soient
distraits par la prise de notes des membres de lquipe.
41. Identifier le (ou les) membre(s) de lquipe qui poseront les questions et rpartir les ques-
tions entre eux. Il est recommand que pour un thme donn, il ny ait quune seule personne
qui pose les questions de faon lui permettre de suivre un fil conducteur. Les autres
membres de lquipe sont invits poser des questions la fin du thme pour combler les
ventuels oublis.
demander ventuellement au(x) participant(s) de montrer des guides et

exemples pour la mise en uvre des pratiques ;
prendre des notes (en considrant le langage verbal et non verbal).
3. Clture de lentretien :
poser des questions dordre gnral qui permettent de conclure42 ;
passer en revue la liste des documents demands. Ces documents seront
examins aprs lentretien (le bibliothcaire de lquipe aura pris soin de
noter ces documents pendant lentretien) ;
rappeler le calendrier des rendez-vous restants de lvaluation impliquant
les participants ;
rappeler les rgles de confidentialit.
Particularits des entretiens avec des groupes :
viter quun participant monopolise la parole ;
faire participer lensemble du groupe ;
relever le plan de table (et lutiliser dans la prise de note pour identifier la
source des informations).
Selon la phase de lentretien, certains types de question sont plus adapts que
dautres :
Questions ouvertes : sont utilises pour aborder un sujet non encore suffi-
samment dfrich, et permettent de comprendre le cadre gnral. Exemple :
quels sont vos rles et responsabilits ?
Questions cibles : permettent dobtenir des informations spcifiques qui
compltent des informations dj obtenues. Exemple : quels critres
utilisez-vous pour rviser votre plan ?
Questions fermes : sont utilises pour confirmer ou infirmer un fait. Elles
sont gnralement utilises pour corroborer une information obtenue par
une autre source. Exemple : avez-vous particip la revue du plan ?
Questions de transition : permettent de passer dun sujet un autre.
Exemple : y a-t-il des points dont vous souhaitiez nous faire part, et que
nous naurions pas abords ?
42. Exemples de questions gnrales : si vous aviez tout pouvoir pour changer les choses (on
ajoute gnralement, hormis votre rmunration ou votre responsable), quelles seraient vos
priorits ? Ou quelles sont les choses qui ont le plus chang rcemment ?
Enfin, il est recommand :

dviter de poser des questions qui suggrent la rponse ;
de ne pas souffler la rponse en cas de difficult rpondre une question ;
dviter toute raction (verbale ou non verbale) lie au contenu des
rponses qui sont faites pendant lentretien ;
dviter les divergences : quelquefois, un point non prvu, voqu par un
participant pendant un entretien, peut tre loccasion de collecter des infor-
mations pertinentes non planifies lorigine, parfois lies dautres
pratiques ; toutefois, il faut savoir l aussi arrter la recherche temps pour
viter une trop grande divergence par rapport aux objectifs initiaux de
lentretien.
4.4.3 Processus 2.3 Documenter les preuves objectives
Donnes de
Donnes de 2.3 lvaluation
lvaluation mises jour
Plan de Documenter les

collecte des preuves objectives Plan de collecte des
donnes donnes mis jour
Tableau 4.9 Processus Documenter les preuves objectives
Objet Crer des enregistrements partir de linformation collecte en identi-

fiant et en consolidant les notes, en transformant les donnes en enre-
gistrements qui traitent de la mise en uvre des pratiques, des forces
et des faiblesses.
Critres dentre Les activits de planification de lvaluation sont acheves, y compris
la slection et la prparation de lquipe dvaluation. Au moins une
activit de collecte des donnes a t ralise, et des donnes perti-
nentes pour lvaluation sont disponibles pour tre enregistres.
Entres Donnes de lvaluation.
Notes prises durant les activits de collecte de donnes (si applicable).
Formulaires annots ou autres supports de travail contenant des
donnes (si applicable).
Forces et faiblesses documentes et provenant des activits prc-
dentes.
Plan de collecte des donnes.
Tableau 4.9 Processus Documenter les preuves objectives (suite)
Activits 2.3.1 Prendre/revoir/tiqueter les notes.

2.3.2 Enregistrer la prsence/labsence des preuves objectives.
2.3.3 Documenter la mise en uvre des pratiques.
2.3.4 Revoir et mettre jour le plan de collecte des donnes.
Rsum La reprsentation la plus basique des donnes de lvaluation se trouve
des activits dans les notes prises par chaque membre dquipe. Ces notes sont
revues et sont tiquetes ou traites dune autre manire avant que
leur contenu soit transform en dautres reprsentations durables. La
prsence, labsence, et/ou ladquation des preuves objectives sont
alors juges en se basant sur les donnes collectes. Le schma selon
lequel cet ensemble denregistrements est produit est un choix
important effectu par le chef de lquipe dvaluation, et qui doit tre
bien compris par lquipe. Des lacunes dans la mise en uvre des
pratiques sont aussi enregistres dune faon cohrente qui assure la
traabilit. Finalement, le plan de collecte des donnes est revu la
lumire des modifications de lensemble des donnes disponibles et
des donnes encore ncessaires pour pouvoir effectuer des cotations
fiables.
Sorties Donnes dvaluation mises jour :
notes tiquetes,
lacunes identifies dans la mise en uvre des pratiques,
plan de collecte des donnes rvis (si applicable),
formulaires annots,
demandes pour des informations additionnelles (entretiens et
documents).
Attendu Les membres de lquipe comprennent les donnes collectes, et ont
les informations qui les guident pour effectuer la collecte dinformation
complmentaire.
Critres de sortie Toutes les donnes de la session de collecte des donnes la plus
rcente ont t enregistres et ont donn lieu un nouveau rfrentiel
de preuves de mise en uvre des pratiques ou de dclarations de
forces et de faiblesses. Le plan de collecte des donnes a t mis
jour pour reflter les besoins dinformations additionnelles, et liminer
les points qui ne ncessitent plus une recherche de preuves.
Points cls Ce processus est traditionnellement le plus difficile grer durant une
valuation. Les membres de lquipe ont tendance varier nota-
blement en termes de productivit et de style de travail. Le chef de
lquipe dvaluation doit tre attentif lavancement de chaque
membre dquipe et dcider dactions correctives efficaces pour
assurer lavancement de lquipe.
Tableau 4.9 Processus Documenter les preuves objectives (fin)
Outils Au cours de cette activit majeure, les chefs des quipes dvaluation
et techniques utilisent souvent des outils et des techniques quils ont trouves
probants par le pass. Une liste de haut niveau doutils et de tech-
niques est fournie ici :
des supports de travail affichs sur le mur, des tableurs informa-
tiques et des bases de donnes automatises sont frquemment
utiliss pour aider suivre ltat des donnes collectes ;
lutilisation de mini-quipes, formes de binmes ou de trinmes
de membres dquipe, et ayant pour mission de traiter des
domaines de processus ou des projets particuliers, est une
pratique courante ;
la gestion du temps est un lment critique pour cette activit et le
suivi, en temps rel, de leffort dpens permet de garder lquipe
concentre sur les tches importantes ;
des techniques varies pour structurer les supports de notes et
les formats de prise de notes sont utilises ;
les rgles de fonctionnement de lquipe concernant la gestion
des dbats et des avis discordants sont importantes, et doivent
tre explicites au dbut.
Mesures Comme mentionn prcdemment, le suivi de leffort dpens, tout au
long de cette activit (en temps rel), est une technique efficace pour
grer le temps de lquipe. Laptitude dterminer rapidement le
rythme de travail de chaque membre dquipe est une facult que les
chefs des quipes dvaluation expriments dveloppent en utilisant
des mesures deffort et de dlai.
Vrification Les rgles de la mthode dvaluation pour documenter la traabilit
et validation et valider les donnes fournissent les moyens de vrification et de vali-
dation des donnes. Le suivi de lavancement, et lapplication du
processus de prise de dcision par consensus, tous les deux assurs
par le chef de lquipe dvaluation, constituent aussi une activit de
vrification et de validation.
Interfaces Ce processus porte sur les mcanismes denregistrement et de trans-
avec les autres cription des preuves objectives. Il y a plusieurs liens entre ces mca-
processus nismes et le processus de collecte des donnes, et aussi avec le
processus de vrification et de validation des donnes. Ce processus
denregistrement doit supporter les deux autres processus et les outils
utiliss pendant une valuation doivent permettre dassurer ces liens.
Souvent, une base de donnes intgre est utilise pour grer toutes
les donnes de lvaluation issues de lanalyse des notes prises
pendant les sessions de collecte des donnes.
Activit 2.3.1 Prendre/revoir/tiqueter les notes

Les membres de lquipe examinent les sources de donnes et, en mme
temps, documentent ce quest la preuve objective (par exemple, les documents
de rfrence, les prsentations, les instruments, et les commentaires des parti-
cipants), ainsi que pourquoi ou comment la preuve objective correspond
lobjet de la pratique du modle.
Pour tous les entretiens et prsentations, les membres de lquipe doivent
prendre des notes pour saisir les preuves objectives avant de procder aux
annotations dans loutil de suivi des preuves objectives.
Toutefois, dans certains cas, les membres de lquipe peuvent choisir denre-
gistrer des donnes directement dans loutil de suivi des preuves objectives
sans prendre de notes au pralable, sur le papier ou dans leurs cahiers.
Pratiques exiges
Les membres de lquipe dvaluation :
prennent des notes lors des sessions de collecte des donnes ;
relient ces notes aux pratiques du modle de rfrence.
Tous les membres de lquipe dvaluation (hormis celui/celle qui pose la
question) doivent prendre des notes pendant les entretiens et les prsentations.
Ces notes doivent couvrir tous les domaines examins, et ne sont pas limites
aux domaines de processus allous chaque membre dquipe (en dautres
termes, tout le monde prend des notes sur tout ce qui est abord).
Des notes doivent tre prises propos du contexte pour permettre de
comprendre la logique qui a conduit accepter des preuves objectives, quand
cette logique nest pas vidente.
Les schmas utiliss pour ltiquetage des donnes (par exemple, pour
indiquer la traabilit vers les pratiques du modle) et pour mettre en lumire
certaines phrases dans les notes, sont dtermins selon la prfrence du
preneur de notes. Une varit de formats de documents pour la prise de notes
a t dveloppe pour faciliter la prise et lexploitation des notes pendant une
valuation. Souvent, les questions poser durant un entretien sont ajoutes
dans le document de prise de notes ; ce document contient aussi des
formulaires pour la prise de note et dautres informations utiles permettant

lidentification de lentretien et des documents cits ou rechercher.
Des notes doivent tre prises sur tous les lments ayant une incidence positive
ou ngative sur la mise en uvre des processus dans lunit organisationnelle,
mme sils nont pas un lien direct avec les pratiques du modle. Ces derniers
lments peuvent tre transforms plus tard en des constats hors de la porte
du modle qui seront rapports lorganisation.
Un modle de formulaire pour la prise de note est fourni en annexe 4.
Pour la prise de note, il est recommand de noter verbatim ce qui est dit, et
viter ainsi les interprtations et les infrences. Le contexte dans lequel les
dclarations sont faites doit aussi tre not, car il peut se rvler trs important
lors de la revue des notes, qui intervient peu de temps aprs leur saisie afin
didentifier les informations pertinentes, les relier aux pratiques du modle de
rfrence, et identifier les informations manquantes rechercher lors des
sessions de collecte de donnes suivantes. Cette revue peut tre rendue plus
facile par lutilisation de scripts de questions pralablement relies aux
pratiques du modle. Les notes doivent toujours permettre de remonter la
source dinformation, en particulier pour les entretiens avec des groupes. Les
notes sont dtruites la fin de lvaluation, pour prserver la confidentialit de
ces sources.
Activit 2.3.2 Enregistrer la prsence/labsence des preuves objectives

La prsence ou labsence de preuves objectives appropries pour chaque
pratique du modle dans le primtre de lvaluation est dtermine en se
basant sur linformation obtenue lors des sessions de collecte des donnes. Des
annotations sont enregistres indiquant la source, la pertinence et la couverture
de la preuve objective collecte. Dans les situations o le rfrencement de la
source des donnes ne se suffirait pas lui seul pour justifier de faon vidente
pourquoi la preuve objective est approprie, un commentaire peut tre ajout
lannotation pour rappeler le raisonnement qui a permis daccepter la preuve
objective. Ceci permet aussi lquipe de ne pas sinterroger plusieurs fois sur
les mmes points pendant les discussions.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation enregistre, pour tout chantillon et pour chaque pratique
dans le primtre de lvaluation, la prsence ou labsence de preuves
objectives.
La mise jour de linventaire des preuves objectives (quil soit sous une forme
lectronique ou sous une forme papier) permet dextraire des donnes les
lments concernant la mise en uvre des pratiques. Pour chaque pratique
faisant partie du primtre du modle, des annotations de donnes collectes
pour indiquer la prsence ou labsence de preuves objectives sont faites tout le
long de lvaluation. Le schma utilis pour annoter les donnes doit permettre
de recueillir les informations suivantes :
le projet ou le groupe de support concern par la donne ;
la pratique spcifique ou gnrique concerne par la donne ;
le type de la preuve objective : direct, indirect ou affirmation ;
une indication de la prsence ou de labsence de la preuve objective ;
une indication sur ladquation de la preuve objective ;
des commentaires, si besoin, sur ladquation de la preuve objective ;
les informations complmentaires rechercher, sil y a lieu, pour que
lquipe soit en mesure de caractriser le niveau de mise en uvre de la
pratique ;
une description de la preuve objective, si une telle description na pas t
fournie par lorganisation lavance.
la suite de chaque session o la prsence ou labsence de preuves objectives
est enregistre, lquipe entire passe en revue les nouvelles preuves objec-
tives. Ce mcanisme peut savrer utile pour tablir une comprhension
commune des attentes en matire de recherche de preuves objectives, surtout
au dbut de lvaluation.
Cette activit est intimement lie lactivit 2.4.1 Vrifier les preuves
objectives . Lactivit 2.3.2 traite de la mise jour de linventaire des preuves
objectives, et de leur traabilit vers les sources dinformation dune part, et
vers les pratiques du modle de rfrence dautre part, alors que lactivit 2.4.1
sintresse linterprtation des preuves objectives et leur suffisance.
Un modle de formulaire pour enregistrer les donnes collectes est fourni en
annexe 3.
Ltat de la collecte des donnes peut tre tabli sur la base dun certain
nombre de mesures et dindicateurs associs, dont nous fournissons ci-dessous
quelques exemples :
Mesures
M1 : nombre (total, par domaine de processus, par chantillon dans le pri-
mtre organisationnel, par mini-quipe) de preuves objectives collecter ;
M2 : effort dans le plan de lvaluation (global, par mini-quipe) consacr
la collecte et au traitement des donnes (considrer les sessions de collecte
des donnes, les sessions de revues des notes, les sessions de vrification
et de validation des preuves objectives), unit : heure ;
M3 : nombre (total, par type de preuve, par domaine de processus, par
chantillon dans le primtre organisationnel, par mini-quipe) des preuves
objectives dans linventaire initial (au stade de la revue pour vrifier la
prparation) ;
M4 : effort (global, par mini-quipe) restant consacrer la collecte et au
traitement des donnes selon le plan de lvaluation (mmes dfinitions que
prcdemment), unit : heure ;
M5 : nombre (total, par type de preuve, par domaine de processus, par
chantillon dans le primtre organisationnel, par mini-quipe) de preuves
objectives collectes.
Indicateurs
I1 = (M1-M3)/M2 : nombre planifi de preuves objectives collecter par
unit deffort ; dcliner par catgorie (total, par type de preuve, par
domaine de processus, par chantillon dans le primtre organisationnel,
par mini-quipe), comparer I2 ;
I2 = (M1-M5)/M4 : nombre actualis de preuves objectives collecter par
unit deffort ; dcliner par catgorie (total, par type de preuve, par
domaine de processus, par chantillon dans le primtre organisationnel,
par mini-quipe).
Pour chaque type de preuve objective (direct, indirect, affirmation), des
preuves objectives multiples pour une pratique donne ne comptent que pour
un dans ces mesures. Il ne sert donc rien den multiplier le nombre sans un
rel intrt.
Les indicateurs servent fixer les priorits pour la collecte des informations
manquantes, quilibrer la charge entre les mini-quipes, et ventuellement
dclencher une re-planification des activits de collecte des donnes, voire

mme de lvaluation. Des seuils permettant de juger de la ncessit de cette
re-planification doivent tre dfinis et surveills.
Activit 2.3.3 Documenter la mise en uvre des pratiques

Lobjet premier de cette activit est de dduire, des preuves objectives
collectes, des dclarations succinctes qui dcrivent lcart entre ce que les
preuves objectives montrent, et ce que lquipe dvaluation cherche pour tre
en mesure daffirmer que la pratique du modle a t mise en uvre. Ces
dclarations expliquent pourquoi la pratique nest pas considre tre enti-
rement mise en uvre (Fully Implemented, en anglais). Des constats prlimi-
naires, comprenant des dclarations concernant des lacunes dans la mise en
uvre de pratiques, seront valids avec les participants dans lactivit 2.5.1
Valider les constats prliminaires .
Les forces ne sont pas enregistres pro forma quand des pratiques savrent
tre entirement mises en uvre. Quand les mises en uvre des pratiques du
modle sont exemplaires et quil est intressant de le faire savoir au plus grand
nombre, lquipe dvaluation mettra en lumire ces exemples en les incluant
dans les donnes de sortie de lvaluation. Toutefois, rappelons que le but
premier de la mthode dvaluation est daider lorganisation vrifier la mise
en uvre du modle, et didentifier les secteurs o il est ncessaire de
progresser.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation documente les lacunes identifies dans la mise en uvre
des pratiques du modle de rfrence par les projets et les groupes de support.
Pour toute pratique dont la caractrisation (la caractrisation des pratiques est
traite dans lactivit 2.4.2 Caractriser la mise en uvre des pratiques ) est
diffrente de ralise compltement , une dclaration doit expliquer la (les)
lacune(s) constate(s) entre la pratique de lorganisation et celle attendue par
le modle.
Les dclarations concernant les lacunes dans la mise en uvre des pratiques,
prsentes lorganisation pour tre valides sous la forme de constats prli-
minaires, ne doivent comporter aucune rfrence une personne ou un projet
particulier, sauf quand un accord a t tabli et document dans le plan de
lvaluation pour fournir des constats au niveau des projets.
Quel que soit le media utilis, les dclarations concernant les lacunes dans la
mise en uvre des pratiques doivent permettre, travers des annotations, de
retrouver les informations suivantes :
le composant du modle auquel se rapporte la dclaration (domaine de
processus, objectif, pratique) ;
la (les) session(s) de collecte de donnes pendant laquelle (lesquelles)
linformation a t releve ;
le projet ou le groupe de support concern par la dclaration.
Documenter les forces constates dans la mise en uvre des pratiques quand
lquipe dvaluation dcouvre des mises en uvre exemplaires.
Nommer les lacunes identifies comme opportunits damlioration
permet dviter la connotation ngative qui peut tre attache leur
dsignation comme faiblesses .
Documenter les points qui ont une incidence sur la performance de lorgani-
sation, mme quand ces points ne sont pas ncessairement relis au modle de
rfrence. Lidentification de ces points doit tre faite avec prcaution, et leur
nombre ne doit pas tre plus grand que le nombre de points relis au modle.
La documentation de lacunes constitue la base des constats prliminaires qui
seront labors et valids ultrieurement (activit 2.4.1 Vrifier les preuves
objectives , et activit 2.5.1 Valider les preuves objectives ).
Les constats, formuls ce stade, sont au niveau de chaque chantillon du pri-
mtre organisationnel et seront agrgs ultrieurement au niveau de lunit
organisationnelle.
Activit 2.3.4 Revoir et mettre jour le plan de collecte des donnes

Cette activit a pour objet de surveiller continuellement ltat des preuves
objectives disponibles et de choisir la prochaine tactique pour poursuivre la
collecte de donnes afin dobtenir la couverture totale du primtre du modle
de rfrence et du primtre organisationnel de lvaluation.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation :
passe en revue linventaire des preuves objectives collectes et le plan de
collecte des donnes pour dterminer les preuves objectives additionnelles
quil faut collecter pour couvrir compltement le primtre du modle de
rfrence de lvaluation ;
rvise en consquence le plan de collecte des donnes ;
identifie les priorits pour les sessions de collecte des donnes venir, et
rvalue la faisabilit du calendrier de lvaluation, au regard de ltat
actuel de la collecte.
Cette activit doit tre effectue au moins une fois chaque jour, et un rsum
de ltat de la collecte des donnes doit tre rendu disponible lquipe au
dbut de chaque journe o une session de collecte des donnes est
planifie.
En plus de ltat quotidien de la collecte de donnes mentionn ci-dessus, des
vrifications plus frquentes peuvent tre effectues. Il nest pas ncessaire
que ces vrifications intermdiaires soient consolides et partages par
lquipe entire, moins que le chef de lquipe dvaluation le juge
bnfique.
Ltat de la collecte des donnes peut tre maintenu par le chef de lquipe
dvaluation ou par chaque mini-quipe.
Certaines informations sont recherches par chaque mini-quipe, alors que
dautres peuvent ncessiter une discussion plus large au niveau de lquipe
entire.
Leffort consacrer aux activits de collecte de donnes doit tre rvalu
rgulirement. Dans le cas o un cart important est observ entre leffort
planifi et leffort rvalu, le plan de collecte des donnes doit tre rvis
(activit 1.5.3 Rviser le plan de collecte des donnes ).
4.4.4 Processus 2.4 Vrifier les preuves objectives
Caractrisation
des pratiques
Donnes de 2.4
lvaluation Constats
prliminaires
Dclarations de Vrifier les preuves Plan de collecte
forces et de objectives des donnes mis
faiblesses jour
Tableau 4.10 Processus Vrifier les preuves objectives
Objet Vrifier la mise en uvre des pratiques de lunit organisationnelle pour

chaque chantillon, par comparaison avec les pratiques du modle de
rfrence utilis pour lvaluation.
Critres dentre Les preuves objectives de mise en uvre des pratiques dans lorgani-
sation ont t collectes. Les lacunes dans la mise en uvre des
pratiques du modle ont t identifies. Lquipe est prte caract-
riser le niveau de mise en uvre des pratiques du modle (ou des
pratiques quivalentes acceptables).
Entres Plan de lvaluation, y compris le calendrier et les participants aux acti-
vits de vrification.
Donnes portant sur la mise en uvre des pratiques, et les dclarations
de forces et de faiblesses.
Plan de collecte des donnes spcifiant les informations additionnelles
ncessaires.
Activits 2.4.1 Vrifier les preuves objectives.
2.4.2 Caractriser la mise en uvre des pratiques du modle.
Rsum Les preuves objectives initiales fournies par lorganisation sont utilises
des activits pour comprendre comment lorganisation entend mettre en uvre les
pratiques.
Les membres de lquipe recherchent les informations pour confirmer
que les pratiques attendues sont effectivement mises en uvre. La
premire activit de vrification 2.4.1 Vrifier les preuves objectives
peut rvler des lacunes dans la mise en uvre effective, qui ntaient
pas apparentes dans les preuves initiales fournies par lorganisation.
Lactivit de vrification suivante 2.4.2 Caractriser la mise en uvre
des pratiques compare les pratiques mises en uvre celles du
modle de rfrence. Cette activit peut aussi rvler des lacunes dans
la mise en uvre des pratiques qui auront une incidence sur les
cotations effectues par lquipe. Les caractrisations du niveau de mise
Tableau 4.10 Processus Vrifier les preuves objectives (fin)
en uvre des pratiques, dabord au niveau des chantillons, et ensuite

au niveau de lunit organisationnelle, sont effectues et enregistres
par lquipe ; elles sont accompagnes de descriptions de lacunes
trouves dans la mise en uvre.
Sorties Donnes de lvaluation mises jour :
dclaration de forces/faiblesses ;
formulaires annots.
Objets de lvaluation mis jour :
constats prliminaires ;
plan de collecte des donnes mis jour ;
demandes pour des donnes additionnelles.
Caractrisations de pratiques :
niveau des chantillons (dans le primtre organisationnel) ;
niveau de lunit organisationnelle.
Attendu La confiance de lquipe dans le matriel qui va constituer les donnes
de sortie de lvaluation augmente. Toutes les carences critiques dans
les donnes disponibles ont t identifies et les actions pour les
rsoudre sont lances.
Critres de sortie Lquipe a enregistr les donnes de mise en uvre des pratiques
dans lorganisation, et caractris le niveau auquel les pratiques du
modle ont t mises en uvre.
Points cls Les donnes utilises pour constituer les donnes de sortie de
lvaluation doivent tre vrifies pour sassurer que le rsultat de
lagrgation de ces donnes lmentaires conduira des donnes de
sortie de lvaluation appropries.
Outils Des techniques de facilitation, pour aider lquipe dans les prises de
et techniques dcision difficiles, sont importantes durant cette activit (comme elles
le sont dans lactivit de cotation). Des techniques pour amliorer la
crdibilit des constats prliminaires sont aussi importantes.
Mesures Leffort planifi compar leffort rel dpens dans ce processus
(comme pour les autres activits) aidera suivre lavancement et
mieux planifier les valuations futures.
Vrification Le chef de lquipe dvaluation doit participer activement aux activits
et validation de vrification pour sassurer que le processus de vrification se
droule comme prvu. Les ractions pendant lactivit de validation
(processus 2.5 : Valider les constats prliminaires ) fourniront le
moyen de valider que cette activit sest droule avec succs.
Interfaces Pendant une valuation, lquipe collecte et analyse une quantit
avec les autres importante dinformations dtailles. Les processus dcrits prc-
processus demment clarifient comment les donnes sont collectes et
examines. Le processus dcrit ici porte sur la comprhension des
informations rvles par ces donnes. Les processus dcrits aprs
celui-ci sont focaliss sur le fait de porter des jugements valides et
fiables sur les cotations partir des donnes vrifies.
Activit 2.4.1 Vrifier les preuves objectives

Lquipe dvaluation recherche une bonne comprhension des pratiques
mises en uvre dans lorganisation. Lorganisation fournit un ensemble de
preuves objectives au dbut du processus dvaluation, et lquipe semploie
vrifier la mise en uvre de ces pratiques dans les diffrents chantillons
faisant partie du primtre organisationnel. Pour des pratiques relatives des
activits de projets, lquipe doit observer que chaque projet, choisi dans le
primtre organisationnel, a les preuves de mise en uvre. Pour des pratiques
relatives des activits au niveau de lorganisation, lquipe doit comprendre
leur mise en uvre dans les fonctions de support, ainsi que dans les activits
impliquant les projets qui dmontrent la mise en uvre de ces pratiques.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation :
Vrifie ladquation des preuves objectives de type direct, indirect, et
affirmation, fournies par les projets et les groupes de support.
Vrifie que la mise en uvre de chaque pratique dans le primtre de
lvaluation est supporte par une preuve objective de type direct pour
chaque chantillon dans le primtre organisationnel, et corrobore par une
preuve objective de type indirect ou affirmation.
Obtient des affirmations orales pour les pratiques associes chaque
objectif gnrique ou spcifique dans le primtre du modle de rfrence,
selon une les rgles suivantes :
Rgle 1 :
pour chaque pratique, une affirmation orale est associe au moins un
projet ou un groupe de support dans le primtre organisationnel,
pour chaque projet ou groupe de support, dans le primtre organisa-
tionnel, une affirmation est associe au moins une pratique.
Dans une reprsentation sous la forme dune matrice o les colonnes repr-
sentent les chantillons, et les lignes reprsentent les pratiques, cette rgle
est connue sous le nom de la rgle une ligne, une colonne .
Rgle 2 :
Si nous reprenons la matrice prcdente, et si chaque cellule de cette
matrice indique la prsence ou labsence dune affirmation orale pour la
pratique et lchantillon considrs, la rgle 2 veut quau moins la moiti

des cellules indiquent lexistence dune affirmation orale.
Cette rgle est connue sous le nom de la rgle des 50 % .
Cre et vrifie les constats prliminaires (dclarations dcrivant les forces
et les lacunes dans la mise en uvre des pratiques, dans le primtre de
lvaluation, au niveau de lunit organisationnelle).
Pour une pratique mise en uvre au niveau des projets, les preuves de type
direct, indirect ou affirmation doivent tre examines pour chaque projet dans
le primtre organisationnel.
Pour une pratique mise en uvre au niveau de lorganisation, les preuves de
type direct, indirect ou affirmation doivent tre examines au niveau de lunit
organisationnelle, et pas ncessairement au niveau de chaque projet dans le
primtre organisationnel. Certains aspects de la pratique, mis en uvre au
niveau des projets, peuvent tout de mme donner lieu la recherche de preuves
au niveau des projets dans le primtre organisationnel.
Une ou plusieurs preuves objectives de type direct peuvent tre ncessaires
pour vrifier la mise en uvre dune pratique. Les preuves de type direct
doivent tre corrobores par des preuves de type indirect ou affirmation. Une
description de ces types est fournie dans lactivit 1.2.1 Obtenir les preuves
objectives initiales .
Les affirmations orales doivent tre fournies lors de sessions interactives
pendant lesquelles lquipe dvaluation doit garder le contrle des changes.
Les constats doivent tre vrifis pour sassurer quils sont bass sur des
preuves objectives corrobores, et quils sont cohrents entre eux. En effet, des
constats vrifis ne peuvent tre la fois vrais et incohrents : ils constituent,
au global, un ensemble de vrits propos de lunit organisationnelle qui doit
rester cohrent.
Les parts des vrifications des preuves objectives, effectues par les mini-
quipes et par lquipe toute entire, peuvent tre ajustes en fonction de
lexprience et des comptences des membres de lquipe.
Selon le choix du chef de lquipe dvaluation, la vrification des pratiques
au niveau de chaque chantillon peut tre conduite uniquement par les minis
quipes, laissant le soin lquipe entire de caractriser cette mise en uvre
au niveau de lunit organisationnelle.
Le chef de lquipe dvaluation peut aussi dcider que la vrification dune

ou plusieurs pratiques au niveau dun chantillon fasse lobjet dun consensus
au niveau de lquipe tout entire, les minis-quipes fournissant une vue
densemble des indicateurs de ralisation des pratiques pour chaque projet ou
groupe de support dans le primtre organisationnel.
Un mixte des deux stratgies prsentes ci-dessus peut tre utilis, en dcidant
de vrifier certains domaines de processus selon lune ou lautre faon, ou en
passant graduellement dune stratgie lautre, au fur et mesure que lquipe
dvaluation acquiert de lexprience.
Dans certains cas, les preuves objectives, fournies par les projets et les groupes
de support prvus initialement, ne sont pas suffisantes pour caractriser la
mise en uvre dune pratique (activit 2.4.2 Caractriser la mise en uvre
des pratiques ). Dans ce cas, des preuves peuvent tre obtenues dautres
projets ou groupes de support. Notons toutefois, quil nest pas ncessaire
dinclure ces projets ou ces groupes de support dans lensemble des projets ou
des groupes de support considrs pour vrifier les rgles de suffisance des
affirmations orales pour lobjectif associ cette pratique.
Les tableaux 4.11 4.14 fournissent des exemples dapplication des rgles
pour les affirmations orales. Ces exemples considrent quatre chantillons E1
E4, et un objectif du domaine de processus (objectif x) ayant quatre pratiques
associes (pratique x.1 pratique x.4).
Tableau 4.11 Rgle 1 respecte
Objectif x E1 E2 E3 E4
Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Tableau 4.12 Rgle 1 non respecte
Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Tableau 4.13 Rgle 2 respecte
Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Tableau 4.14 Rgle 2 non respecte
Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Les constats prliminaires doivent :

toujours tre bass sur des preuves objectives et tre cohrents entre eux ;
tre formuls de faon prcise, succincte et non ambigu ;
tre formuls en vitant des formulations absolues comme lutilisation de :
toujours, aucun, jamais ; on leur prfrera des formulations comme :
souvent, la plupart du temps, gnralement ;
ne comporter aucune attribution ;
couvrir toutes les faiblesses ayant un impact ngatif sur les objectifs.
Activit 2.4.2 Caractriser la mise en uvre des pratiques du modle
Une fois quune masse critique de preuves de mise en uvre des pratiques a
t vrifie, lquipe (ou la mini-quipe) commence la caractrisation de la
mise en uvre des pratiques du modle. Pour chaque pratique du modle
comprise dans le primtre choisi, et chaque chantillon prvu, lquipe docu-
mente la caractrisation du niveau de mise en uvre de la pratique du modle
(ou une pratique quivalente acceptable). Ces caractrisations sont ensuite
agrges au niveau de lunit organisationnelle.
Les caractrisations de la mise en uvre des pratiques sont employes pour
concentrer leffort de lquipe dvaluation sur les secteurs o le jugement
professionnel est ncessaire, et pour faciliter latteinte dun consensus dans
lquipe sur le niveau de mise en uvre des pratiques.
La caractrisation de la mise en uvre des pratiques au niveau des chantillons

peut tre effectue par deux membres au moins de lquipe dvaluation, par
les mini-quipes, ou par lquipe entire. Le chef de lquipe dvaluation peut
combiner ces options, selon le besoin et lexprience des membres de lquipe.
La caractrisation de la mise en uvre des pratiques au niveau de lunit
organisationnelle est obligatoirement faite par lquipe entire.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation :
caractrise, pour chaque chantillon, le niveau de mise en uvre des
pratiques du modle de rfrence de lvaluation ;
consolide la caractrisation des pratiques au niveau de lunit organi-
sationnelle.
La mise en uvre des pratiques est dabord caractrise au niveau de chaque
chantillon, selon les rgles dfinies ci-dessous, par au moins deux membres
de lquipe dvaluation (mini-quipe par exemple).
Les rgles sappliquent aux projets et groupes de support dans le primtre
organisationnel dfini au dpart (projets principaux, projets secondaires,
groupes de support), mais aussi toutes les sources dinformation addition-
nelles. Les preuves obtenues grce ces sources additionnelles doivent aussi
tre vrifies conformment ce qui est dcrit dans lactivit 2.4.1 Vrifier
les preuves objectives .
La caractrisation de la mise en uvre des pratiques au niveau de chaque
chantillon est faite selon le schma suivant :
Pratique caractrise comme ralise compltement , FI : Fully Imple-
mented en anglais ;
une ou plusieurs preuves de type direct sont disponibles et juges
adquates,
au moins une preuve objective de type indirect ou affirmation existe
pour confirmer la mise en uvre de la pratique,
aucune faiblesse nest constate.
Pratique caractrise comme ralise largement , LI : Largely Imple-
mented en anglais :
adquates,
au moins une preuve objective de type indirect ou affirmation existe

pour confirmer la mise en uvre de la pratique,
une ou plusieurs faiblesses sont constates.
Pratique caractrise comme ralise partiellement , PI : Partially
Implemented en anglais :
des preuves de type direct manquent ou sont juges inadquates,
une ou plusieurs preuves de type indirect laissent penser que certains
aspects de la pratique sont mis en uvre,
une ou plusieurs faiblesses sont constates,
ou
adquates,
aucune preuve de type indirect ou affirmation ne peut confirmer la mise
en uvre de la pratique,
Pratique caractrise comme non ralis , NI : Not Implemented en
anglais :
des preuves de type direct manquent ou sont juges inadquates,
aucune preuve de type indirect ou affirmation ne peut confirmer la mise
en uvre de la pratique,
Pratique caractrise comme non encore ralis , NY : Not Yet imple-
mented en anglais :
le projet ou le groupe de support na pas atteint le stade dans le cycle de
vie o cette pratique est mise en uvre.
La mise en uvre des pratiques est ensuite caractrise au niveau de lunit
organisationnelle par lquipe entire (le consensus de lquipe est ncessaire),
selon les rgles dfinies ci-dessous. Ces rgles sappliquent tous les projets
et groupes de support pour lesquels les pratiques ont t caractrises :
Cas o les mises en uvre des pratiques pour les chantillons ont t carac-
trises FI ou NY, avec au moins un FI ; la caractrisation de la mise en
uvre de la pratique pour lunit organisationnelle est alors FI.
trises FI ou LI ou NY, avec au moins un LI ; la caractrisation de la mise
en uvre de la pratique pour lunit organisationnelle est alors LI.
Cas o les mises en uvre des pratiques pour les chantillons ont t
caractrises comme suit : il existe au moins un FI ou LI, et au moins un PI
ou NI ; la caractrisation de la mise en uvre de la pratique pour lunit
organisationnelle est alors LI ou PI. Cela dpend du jugement de lquipe,
et ce jugement dpend, son tour, de limportance de limpact des
faiblesses sur lobjectif associ la pratique.
trises PI ou NI ou NY, et au moins un PI ; la caractrisation de la mise en
uvre de la pratique pour lunit organisationnelle est alors PI.
trises NI ou NY, et au moins un NI ; la caractrisation de la mise en uvre
de la pratique pour lunit organisationnelle est alors NI.
trises NY ; la caractrisation de la mise en uvre de la pratique pour
lunit organisationnelle est alors NY.
La caractrisation de la mise en uvre des pratiques au niveau dun chan-
tillon est propose par les minis quipes, ou par un autre sous ensemble de
membres de lquipe dvaluation. Toutefois, les options suivantes sont
possibles :
la caractrisation de la mise en uvre dune pratique propose pour un
chantillon peut tre passe en revue par lquipe entire pour obtenir un
consensus ;
la revue des caractrisations par lquipe entire peut tre rserve
uniquement pour la caractrisation de la mise en uvre des pratiques au
niveau de lunit organisationnelle ;
un mlange des deux stratgies dcrites ci-dessus, adapt en fonction de la
courbe dapprentissage des membres de lquipe, ou pour prendre en
compte des priorits fixes pour certains domaines de processus, peut tre
utilis.

Les affirmations peuvent tre crites ou orales. Dans lactivit de caractri-
sation que nous venons de dcrire, les affirmations crites peuvent tre consi-
dres. Toutefois, les rgles de suffisance des affirmations orales doivent
toujours tre respectes comme cela a t dcrit dans lactivit 2.4.1 Vrifier
les preuves objectives . Le non-respect de ces rgles est bloquant pour les
activits de cotation des objectifs. Les rgles pour les affirmations orales ont
t introduites pour sassurer quun quota de preuves objectives provient
daffirmations collectes pendant les entretiens, les prsentations ou les
dmonstrations, et viter ainsi que les rsultats dune valuation soient bass
uniquement sur des crits.
Une faiblesse est dfinie comme une mise en uvre insuffisante ou
manquante dune pratique. Une faiblesse doit avoir un impact sur lobjectif
associ la pratique. Une amlioration possible entrevue par lquipe
dvaluation nest pas une faiblesse, et peut tre ventuellement rapporte sous
la forme dune note.
Il nest pas ncessaire dattendre que les preuves objectives, pour une pratique
donne, soient disponibles pour lensemble des chantillons dans le primtre
organisationnel pour commencer la caractrisation de la pratique. La pratique
peut tre caractrise au niveau dun chantillon quand suffisamment de
preuves objectives ont t collectes pour celui-ci. En revanche, pour procder
la caractrisation dune pratique au niveau de lunit organisationnelle, il
faut que la pratique ait t caractrise pour lensemble des projets et des
groupes de support ayant fourni des informations.
Le tableau 4.15 donne des exemples de caractrisation de la mise en uvre de
pratiques au niveau dun chantillon. Les lettres D, I et A dsignent lexis-
tence de preuves objectives adquates de type direct (D), indirect (I) et
affirmation (A).
Le tableau 4.16 donne des exemples de caractrisation de la mise en uvre
de pratiques au niveau dune unit organisationnelle, en se basant sur la
caractrisation de la mise en uvre de ces mmes pratiques pour trois
chantillons.
Tableau 4.15 Exemples de caractrisation

de la mise en uvre des pratiques au niveau dun chantillon
Types de preuves
Existence de faiblesse(s) Caractrisation
objectives collectes
D/I FI
D/A FI
D/I oui LI
D/A oui LI
I/A oui PI
(vide) oui NI
D oui PI
Tableau 4.16 Exemples de caractrisation

de la mise en uvre des pratiques au niveau dune unit organisationnelle
E1 E2 E3 Existence de faiblesse(s) Caractrisation

FI FI FI FI
FI LI FI oui LI
FI LI LI oui LI
FI NY NY FI
LI LI LI oui LI
LI NY NY oui LI
LI ou PI (selon limportance
LI LI PI oui
des faiblesses)
LI PI NI oui
des faiblesses)
LI NI NI oui
des faiblesses)
PI PI PI oui PI
PI NY NY oui PI
PI NI NI oui PI
NI NI NI oui NI
NI NY NY oui NI
NY NY NY NY
Il convient de contrler lavancement de lactivit de caractrisation. Ceci

peut tre ralis en mesurant, plusieurs niveaux, le nombre de pratiques
caractrises. Des exemples de mesures sont fournis ci-dessous :
Mesure :
M1 : nombre (total, par domaine de processus, par chantillon dans le
primtre organisationnel, par mini quipe) des pratiques du modle de
rfrence dans le primtre de lvaluation,
M6 : nombre de pratiques caractrises (au niveau de lunit organisa-
tionnelle, par chantillon, par domaine de processus, par mini-quipe).
Indicateur : I3 = M6/M1 : pourcentage de pratiques caractrises ; dcliner
par catgorie (au niveau de lunit organisationnelle, par domaine de
processus, par chantillon dans le primtre organisationnel, par mini-
quipe).
4.4.5 Processus 2.5 Valider les constats prliminaires
Constats
Constats 2.5 prliminaires
prliminaires valids
Valider les constats
prliminaires
Tableau 4.17 Processus Valider les constats prliminaires
Objet Valider les constats prliminaires, dcrivant les faiblesses (cest--dire,

les lacunes dans la mise en uvre des pratiques) vrifies.
Les faiblesses constates dans la mise en uvre des pratiques sont
valides avec les membres de lunit organisationnelle.
Des mises en uvre exemplaires des pratiques du modle peuvent tre
mises en exergue comme forces inclure dans les donnes de sortie
de lvaluation.
Critres dentre Les lacunes dans la mise en uvre ces pratiques ont t identifies, et
lquipe a caractris le niveau auquel les pratiques du modle (ou des
pratiques quivalentes) ont t mises en uvre.
Les constats prliminaires ont t labors et vrifis pour tre valids.
Entres Plan de lvaluation, y compris le calendrier et les participants aux
activits de validation des donnes.
Donnes concernant la mise en uvre des pratiques, et dclarations
de forces/faiblesses.
Preuves objectives vrifies.
Caractrisations de la mise en uvre des pratiques.
Activits 2.5.1 Valider les constats prliminaires.
Rsum Quand les membres de lquipe ont atteint la couverture planifie de la
des activits collecte de donnes, les constats prliminaires sont valids avec les
membres de lorganisation. Cette activit finale, avant la cotation,
permet aux membres de lquipe de conforter leur confiance dans le
fait que leurs investigations ont t minutieuses et approfondies, et
offre une opportunit aux membres de lorganisation pour corriger
toutes les erreurs perues dans les donnes de lvaluation.
Sorties Constats prliminaires valids.
Attendu La confiance de lquipe dans le matriel qui va constituer les donnes
de sortie de lvaluation augmente, et le processus pour transfrer la
possession de ces rsultats est lanc. Toutes les carences critiques
dans les donnes disponibles sont identifies, et les actions pour les
rsoudre sont lances.
Critres de sortie Les constats prliminaires ont t valids avec les membres de
lorganisation qui ont fourni les donnes de lvaluation.
Points cls Cette activit a un objet : sassurer de la validit des donnes de
lvaluation, et des donnes de sortie associes. La gestion des inter-
actions avec des personnes, en dehors de lquipe dvaluation, est un
processus vital pour sassurer de la justesse des rsultats.
Outils Les techniques pour amliorer la crdibilit des constats prliminaires
et techniques sont importantes. Lutilisation dun tableau pour noter des points ou la
nomination dun rapporteur pendant la prsentation des constats prli-
minaires est souvent efficace pour obtenir la confiance des membres
de laudience.
Tableau 4.17 Processus Valider les constats prliminaires (fin)
Mesures Leffort planifi compar leffort rel dpens dans ce processus

(comme pour toutes les autres activits) aidera suivre lavancement,
et mieux planifier les valuations futures.
Le niveau dacceptation des constats prliminaires peut tre jaug en
calculant le pourcentage de constats ajusts, et en comparant cette
valeur avec les expriences passes.
Vrification Les participants aux sessions de validation exprimeront vraisembla-
et validation blement leur accord et/ou discuteront de problmes lis aux donnes
en cours de validation. Le chef de lquipe dvaluation doit participer
activement ces activits pour sassurer que le processus de validation
se droule comme cela est prvu. Les actions prises aprs lvaluation
fourniront le moyen de valider que cette activit sest droule avec
succs.
Interfaces Pendant une valuation, lquipe collecte et analyse une quantit
avec les autres importante dinformations dtailles. Les processus dcrits prc-
processus demment clarifient comment les donnes sont collectes et examines.
Le processus dcrit ici porte sur lassurance que les donnes refltent
les conditions relles de lorganisation. Les processus dcrits aprs
celui-ci sont focaliss sur le fait de porter des jugements valides et
fiables sur les cotations partir des donnes valides.
Activit 2.5.1 Valider les constats prliminaires

En vue de valider linformation vrifie, lquipe dvaluation produit des
constats prliminaires qui rcapitulent les lacunes dans la mise en uvre des
pratiques. Les constats prliminaires sont associs une pratique du modle
unique et sont formuls au niveau de lunit organisationnelle. Les dclara-
tions ne devraient pas mettre en rfrence spcifiquement une personne, un
projet, ou toute autre sous-unit de lorganisation identifiable.
Cette validation des constats prliminaires est encore une activit de collecte
de donnes, ayant pour objet de valider la comprhension de lquipe
dvaluation des processus mis en uvre dans lunit organisationnelle. Les
ractions des participants peuvent entraner des modifications dans linven-
taire des preuves objectives de lquipe dvaluation. Les rsultats de lactivit
de validation sont considrs dans la formulation des constats finaux et dans
les cotations des objectifs. Ces dernires activits ne peuvent dbuter quune
fois que lactivit de validation a t termine.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation doit valider les constats prliminaires avec les membres
de lunit organisationnelle.
Toute caractrisation de la mise en uvre dune pratique, au niveau de lunit
organisationnelle, diffrente de ralis compltement doit tre supporte
par au moins un constat prliminaire.
Au moins, un membre de chaque projet, de chaque groupe de support, et autres
groupes ayant fourni des informations pendant lvaluation, doit participer aux
activits de validation.
Seuls les participants lvaluation peuvent participer aux activits de vali-
dation (cest--dire uniquement les personnes qui ont fourni des informations).
Au minimum, une session de validation doit tre organise. Il nest pas
recommand den organiser plus de cinq, bien quaucun nombre limite ne soit
spcifi.
Les rgles de confidentialit et de non-attribution des donnes de lvaluation
doivent tre rappeles aux participants aux activits de validation.
Des constats prliminaires spcifiques relatifs des projets, des groupes ou
dautres entits particulires de lorganisation peuvent tre produits si cela a
t prcis dans les exigences ou les contraintes de lvaluation. Cette option
ncessite aussi que les membres de lorganisation participant lvaluation
soient bien informs sur lutilisation des informations quils fournissent
lquipe dvaluation.
Les constats prliminaires peuvent aussi comprendre des dclarations relatives
des forces pour souligner des mises en uvre exemplaires de pratiques.
Pendant les activits de validation, lquipe dvaluation peut demander aux
participants de laider combler un manque dinformation. Toutefois, cette
recherche dinformations complmentaires doit tre limite. ce titre, les
activits de validation constituent ltape ultime de collecte de donnes.
Plusieurs sessions parallles de validation peuvent tre organises, en veillant
toujours ce que deux membres au moins de lquipe dvaluation participent
chaque session, et ne pas mlanger dans la mme session des personnes
avec leurs superviseurs, quils soient hirarchiques ou fonctionnels.
Lquipe dvaluation doit encourager les participants exprimer leurs

remarques propos de ce qui est prsent ; remarques qui serviront, aprs la
session, revoir ventuellement les preuves objectives et les constats qui en
dcoulent. Lquipe dvaluation note les remarques, mais doit viter
dengager des dbats, ou sengager modifier les constats.
Les activits de validation peuvent avoir lieu :
sous la forme dune prsentation pendant laquelle un ou plusieurs membres
dquipe prsentent les constats prliminaires tels quils ont t formuls
par lquipe, en apportant des clarifications si ncessaire, mais en vitant
toute interprtation ou position purement personnelle ;
sous la forme dune revue par les participants dun document regroupant
les constats prliminaires et les invitant formuler leurs remarques.
Les constats prliminaires peuvent tre documents dans les formulaires
utiliss pour collecter les donnes, et prsents en utilisant ce support, aprs
avoir pris soin de filtrer certaines informations pour respecter les rgles de
confidentialit et de non-attribution. Les constats prliminaires peuvent aussi
tre documents et prsents dans des diapositives (cf. modle Figure 4.3).
Dans tous les cas, les constats peuvent tre regroups de plusieurs manires :
par domaine de processus et en regroupant ceux communs plusieurs
domaines de processus dans une catgorie gnrale (le plus courant), ou par
catgorie de participants rpartis selon des thmes. Il nest pas ncessaire
(surtout pas utile) de valider chaque constat prliminaire avec tous les
participants ; seuls ceux ayant fourni des informations permettant de ltablir
doivent participer sa validation. Les constats prliminaires doivent donc tre
classs, et les sessions de validation organises dans cet objectif.
Description :
Force(s) :
Opportunit(s) damlioration :
Question(s) :
Figure 4.3 Modle de diapositive

pour la prsentation des constats prliminaires
4.4.6 Processus 2.6 Produire les rsultats de lvaluation
Constats Constats
prliminaires 2.6 finaux
valids
Produire les rsultats
de lvaluation Cotations
Tableau 4.18 Processus Produire les rsultats de lvaluation
Objet Coter la satisfaction des objectifs en se basant sur le niveau de mise

en uvre des pratiques dans lunit organisationnelle. Le niveau de
mise en uvre des pratiques est dtermin/jug en se basant sur les
donnes collectes et valides, pour lensemble de lchantillon
reprsentatif de lunit organisationnelle.
La cotation des niveaux daptitude et/ou de maturit est dduite
algorithmiquement de la cotation des objectifs.
Critres dentre Lensemble des constats prliminaires valids, des dclarations rela-
tives aux lacunes dans la mise en uvre des pratiques, et/ou les
preuves objectives sur lesquelles ils sont bass, sont disponibles. Les
membres de lquipe ont confiance quils ont obtenu toutes les
donnes pertinentes pour effectuer les cotations. Les donnes
obtenues couvrent compltement les pratiques dans le primtre du
modle de rfrence dfini, et lensemble de lchantillon reprsentatif
choisi dans lunit organisationnelle.
Constats prliminaires valids.
Preuves objectives de la mise en uvre des pratiques.
Formulaires annots, listes de contrle, notes de travail.
Activits 2.6.1 Dduire les constats finaux et coter les objectifs.
2.6.2a Dterminer le niveau daptitude des domaines de processus.
2.6.2b Dterminer la satisfaction des domaines de processus.
2.6.3a Dterminer le profile daptitude.
2.6.3b Dterminer le niveau de maturit.
2.6.4 Documenter les rsultats de lvaluation.
Rsum Lactivit requise et fondamentale de cotation implique de porter des
des activits jugements dquipe au sujet de la satisfaction dun objectif pour
chaque objectif spcifique et gnrique dans le primtre du modle
de rfrence de lvaluation en conformit avec le rfrentiel de
cotation. Une fois que la satisfaction des objectifs a t dtermine, les
activits optionnelles de cotation peuvent tre effectues en cohrence
avec la (ou les) reprsentation(s) du modle choisi(s) (cest--dire,
continue, tage, ou les deux) et le rfrentiel de cotation.
Tableau 4.18 Processus Produire les rsultats de lvaluation (suite)
La premire activit optionnelle consiste dduire de la satisfaction

des objectifs, les cotations des domaines de processus. Lquipe
dtermine une cotation pour le niveau daptitude dun domaine de
processus (0 5) pour chaque domaine de processus dans la repr-
sentation continue qui est dans le primtre de lvaluation, et/ou
lquipe dtermine la cotation satisfait/non satisfait pour chaque
domaine de processus dans la reprsentation tage qui est dans le
primtre de lvaluation.
La deuxime activit optionnelle consiste poursuivre la cotation pour
couvrir tous les domaines de processus dans le primtre choisi du
modle de rfrence. Dans le cas de la reprsentation continue,
lquipe cre un profil montrant les niveaux daptitude pour tous les
domaines de processus considrs. Le profil peut alors tre employ
pour calculer un niveau de maturit par les mcanismes dquivalence
dcrits dans le modle. Dans le cas de la reprsentation tage,
lquipe assigne une cotation du niveau de maturit (1 5) corres-
pondant au niveau le plus haut du modle pour lequel tous les
domaines de processus applicables ont t valus comme satisfaits.
Les activits optionnelles 2.6.2a et 2.6.3a couvrent la reprsentation
continue ; celles de 2.6.2b et 2.6.3b couvrent la reprsentation tage.
Notons que ces options ne sexcluent pas.
Sorties Constats finaux.
Dcisions pour les cotations enregistres.
Attendu Une dcision formelle pour les cotations planifies des composants du
modle de rfrence, et pour lesquelles lquipe a obtenu des donnes
compltes et suffisantes.
Critres de sortie Les cotations de toutes les composants du modle prvues dans le
plan ont t effectues et enregistres.
Points cls Lvaluation de la satisfaction dun objectif est base sur (et trace vers)
le niveau de mise en uvre des pratiques associes cet objectif (ou
des pratiques quivalentes qui contribuent la satisfaction de lobjectif).
Le succs de cette activit repose sur laptitude des membres de lquipe
ne considrer que les donnes qui leur permettent de forger leur
jugement, et dviter tout ce qui menace leur aptitude rester objectifs.
Cette activit peut crer un grand stress pour les membres de lquipe
chargs daider leur organisation faire mieux . Le chef dquipe doit
habilement faciliter cette activit quand une pression externe existe.
Outils Il y a une quantit importante de donnes revoir pour effectuer chaque
et techniques cotation. Des formulaires pour les cotations, et des outils de support auto-
matiss facilitent le processus de dcision de lquipe en prsentant les
donnes ncessaires dune faon concise, et bien organise. Quand
des points controverse sont rencontrs, le chef de lquipe doit faci-
liter la discussion pour faire en sorte que lquipe reste concentre sur
les points importants. Des pauses stratgiques, et lagencement des
discussions critiques, sont souvent des cls pour le succs.
Tableau 4.18 Processus Produire les rsultats de lvaluation (fin)
Mesures Effort planifi et rel pour chaque composant cot.

Nombre de composants du modle cots satisfaits et non satisfaits.
Vrification Le chef de lquipe dvaluation vrifie que le processus de cotation a
et validation t ralis en conformit avec les rgles de la mthode, et avec le
rfrentiel de cotation slectionn et document dans le plan de
lvaluation.
Des supports de travail utiliss pour enregistrer les jugements formuls
par lquipe aident assurer la traabilit vers les lments qui
permettent dtayer ces jugements.
Interfaces Les cotations effectues par les membres de lquipe dvaluation
avec les autres dpendent de la qualit des donnes disponibles, et de leur capacit
processus juger, de faon fiable, lexcution et linstitutionnalisation, dans lorga-
nisation, des pratiques qui se rapportent au modle de rfrence. Tous
les processus dcrits prcdemment contribuent rendre lquipe
capable dexcuter de faon efficace ce processus.
Le processus Analyser les exigences tablit le rfrentiel de
cotation, lunit organisationnelle pour laquelle les cotations sappliquent,
et le but pour lequel les cotations seront utilises.
Le processus Dvelopper le plan de lvaluation , conjointement
avec les processus Obtenir et inventorier les preuves objectives
initiales et Se prparer pour la conduite de lvaluation , dter-
minent lchantillon de lunit organisationnelle pour lequel des
donnes seront collectes, et partir duquel les cotations seront
dtermines.
Le processus Slectionner et prparer lquipe sassure que
lquipe a la connaissance et des qualifications suffisantes pour inter-
prter les donnes et aboutir des jugements sains pour les cotations.
Les processus Examiner les preuves objectives et Documenter les
preuves objectives fournissent les informations de base ncessaires
pour pouvoir formuler ces jugements, et sous une forme qui les facilite.
Le processus Vrifier les preuves objectives caractrise le niveau
auquel lunit organisationnelle met en uvre les pratiques du modle
(ou des pratiques quivalentes acceptables).
Le processus Valider les constats prliminaires valide les constats
dcrivant toutes les faiblesses lies la mise en uvre des pratiques.
Aprs lexcution avec succs de ces processus, lquipe est prte
valuer la satisfaction des objectifs dpendants de ces pratiques.

Activit 2.6.1 Dduire les constats finaux et coter les objectifs
Les jugements concernant la satisfaction des objectifs sont bass aussi bien sur
les constats documents par lquipe dvaluation et valids par les partici-
pants lvaluation, que sur le niveau de mise en uvre des pratiques asso-
cies. Les constats prliminaires sont focaliss sur les lacunes dans la mise en
uvre des pratiques. Lors de la cotation des objectifs, lquipe juge si ces
lacunes dans lexcution des pratiques (considres dans leur ensemble)
menacent laptitude de lunit organisationnelle satisfaire les objectifs lis
aux pratiques.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation :
dduit les constats finaux, partir des constats prliminaires, des ractions
issues des activits de validation, et des preuves objectives additionnelles
rsultant des activits de validation ;
cote chaque objectif spcifique ou gnrique dans le primtre du modle
de rfrence de lvaluation, en se basant sur les caractrisations de la mise
en uvre des pratiques au niveau de lunit organisationnelle, et sur
lagrgat des faiblesses associes cet objectif ;
obtient le consensus de lquipe dvaluation sur les dclarations des
constats et les cotations produites pour lunit organisationnelle.
Les constats finaux reprsentent des dclarations au niveau des objectifs qui
rsument des lacunes dans la mise en uvre des pratiques. Ces dclarations
doivent tre produites au niveau de lunit organisationnelle, et ne peuvent pas
concerner des projets ou des groupes particuliers (sauf si cela a t dfini
pendant la planification).
Un objectif est cot non cot (Not Rated, en anglais) si :
la mise en uvre de certaines pratiques associes cet objectif na pas t
caractrise, ou a t caractrise comme non encore ralise ;
dans ce cas, lensemble des preuves objectives ne satisfait pas les critres
dfinis pour avoir une couverture suffisante des donnes.
Un objectif est cot satisfait (Satisfied, en anglais) si et seulement si :
chaque pratique associe cet objectif est caractrise comme ralise
compltement ou ralise largement ;
lagrgat des faiblesses associes cet objectif na pas un impact ngatif
significatif sur latteinte de lobjectif.
Un objectif est cot non satisfait (Unsatisfied, en anglais) dans les autres
cas.
Pour un objectif cot non satisfait , lquipe doit tre en mesure de dcrire
comment lensemble des faiblesses documentes (ou une seule faiblesse) a
conduit cette cotation.
Les constats finaux peuvent inclure des dclarations de forces pour des mises
en uvre exemplaires de pratiques du modle.
Les constats doivent tre formuls pour faciliter la prise de dcision des parties
prenantes charges de les transformer en actions.
Les constats finaux sont gnrs pour les objectifs (forces et faiblesses) au
niveau de lunit organisationnelle, sauf si dautres options ont t dcides
dans le plan de lvaluation.
Au minimum, les objectifs spcifiques et gnriques dans le primtre de
lvaluation doivent tre cots. La mthode dvaluation offre des possibilits
pour coter des composants additionnels du modle.
Activit 2.6.2a Dterminer le niveau daptitude des domaines de processus

En employant la reprsentation continue du modle de rfrence, lquipe peut
porter des jugements sur les cotations de chaque domaine de processus (niveau
daptitude associ) dans le primtre de lvaluation. Lattribution des
cotations des niveaux daptitude est une activit facultative, qui peut tre
choisie par le commanditaire de lvaluation. Si elle est choisie, elle doit tre
documente dans le cahier des charges de lvaluation.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation applique les rgles suivantes :
coter les niveaux daptitude pour chaque domaine de processus dans le pri-
mtre de lvaluation, en se basant sur le plus haut niveau et tous les
niveaux en dessous pour lesquels ses objectifs spcifiques et gnriques,
qui sont dans le primtre de lvaluation, sont satisfaits (si cette option de
cotation a t slectionne pendant la planification) ;
si un des objectifs pour un domaine de processus a t cot non satisfait ,
le domaine de processus est cot non satisfait , et un niveau daptitude
ne peut pas tre attribu ;
quand un domaine de processus est identifi comme ne faisant pas partie
du primtre des activits dune unit organisationnelle, le domaine de
processus est dsign comme non applicable et nest pas cot, et un

niveau daptitude ne peut pas tre attribu ;
quand un domaine de processus applicable est en dehors du primtre du
modle considr pour lvaluation, le domaine de processus est dsign
comme hors primtre et nest pas cot, et un niveau daptitude ne peut
pas tre attribu.
Lquipe dvaluation doit, si cela a t dfini dans le plan de lvaluation,
coter le niveau daptitude des domaines de processus dans le primtre de
lvaluation, selon les rgles suivantes :
Niveau daptitude 0 : cotation par dfaut.
Niveau daptitude 1, Capability Level 1 en anglais : lobjectif gnrique
associ au niveau daptitude 1 est satisfait.
La cotation de laptitude des domaines de processus est une activit option-
nelle. Toutefois, si cette activit est ralise, les rsultats doivent tre rapports
dans le document ADS, et dans les enregistrements de lvaluation (voir
lactivit 3.2.2 Gnrer les enregistrements de lvaluation ).
Activit 2.6.2b Dterminer la satisfaction des domaines de processus

En employant la reprsentation tage du modle de rfrence de lvaluation,
lquipe peut dduire la satisfaction des domaines de processus de lensemble
de jugements de satisfaction des objectifs. Lattribution des cotations de satis-
faction de domaine de processus est une activit facultative, qui peut tre
choisie par le commanditaire de lvaluation. Elle doit tre documente, si elle
est choisie, dans le cahier des charges de lvaluation.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation doit coter la satisfaction de chaque domaine de
processus dans le primtre de lvaluation en se basant sur les cotations des
objectifs dans chaque domaine de processus, si cette option a t choisie
pendant la planification.
Lquipe dvaluation, si cela a t dfini dans le cahier des charges de
lvaluation, cote la satisfaction de chaque domaine de processus dans le pri-
mtre de lvaluation, en se basant sur les cotations des objectifs du domaine
de processus. Les rgles de cotation sont les suivantes :
un domaine de processus est dclar satisfait (Satisfied, en anglais) si
et seulement si tous les objectifs spcifiques et gnriques associs au
niveau de maturit dans lequel il est positionn sont satisfaits ;
un domaine de processus est dclar non satisfait (Unsatisfied, en
anglais) si un des objectifs associs au niveau de maturit dans lequel il est
positionn est cot non satisfait ;
un domaine de processus hors du champ des activits de lunit organisa-
tionnelle est dclar non applicable (Not Applicable, en anglais) ;
un domaine de processus applicable dans lunit organisationnelle, mais
qui nest pas considr dans le primtre de lvaluation est dclar hors
du primtre (Out of Scope, en anglais) ;
enfin, si un au moins des objectifs associs au niveau de maturit dans
lequel est positionn le domaine de processus est cot non cot , et aucun
autre objectif nest cot non satisfait , le domaine de processus est
dclar non cot (Not Rated, en anglais).
La cotation de la satisfaction des domaines de processus est une activit
optionnelle. Toutefois, si cette activit est ralise, les rsultats doivent tre
rapports dans le document ADS, et dans les enregistrements de lvaluation.
Certaines reprsentations peuvent tre utilises pour fournir plus de dtail, par
exemple au niveau des objectifs, sur la satisfaction ou non des domaines de
processus. Un exemple dune telle reprsentation est montr dans le tableau 4.19.
Quand un domaine de processus est cot non satisfait , cette vue plus
dtaille peut permettre une lisibilit plus fine des rsultats des cotations.
Tableau 4.19 Exemple de reprsentation

pour la cotation des objectifs et des domaines de processus
DP1 DP2 DP3 DP4

DP
S U NR U
SG1 S S S S
SG2 S S S
SG3 S S S
GG2 S U NR U
GG3 S NR
Lgende
DP : domaine de processus
SG : objectif spcifique (Specific Goal en anglais)
GG : objectif gnrique (Generic Goal en anglais)
S : objectif ou domaine de processus satisfait (Satisfied en anglais)
U : objectif ou domaine de processus non satisfait (Unsatisfied en anglais)
NR : non cot (Not Rated en anglais)
Activit 2.6.3a Dterminer le profil daptitude

En utilisant la reprsentation continue du modle de rfrence, lquipe peut
dterminer un profil daptitude qui dpeint graphiquement les cotations de
niveaux daptitudes attribues chaque domaine de processus dans le pri-
mtre de lvaluation. La gnration dun profil daptitude est une activit
facultative, choisie par le commanditaire de lvaluation. Elle est documente,
si elle est choisie, dans le cahier des charges de lvaluation.
Pratiques exiges
Quand cela a t dcid lors de la planification, lquipe dvaluation cre un
profil daptitude. Le profil daptitude fournit une vue densemble de laptitude
atteinte par les diffrents domaines de processus qui sont dans le primtre de
lvaluation.
Un simple graphique avec des barres, comme celui de la figure 4.3, peut tre
utilis pour fournir le profil daptitude. Chaque domaine de processus est
reprsent par une barre simple le long de laxe horizontal, laxe vertical repr-
sente la dimension niveau daptitude . La hauteur de chaque barre indique
le niveau daptitude du domaine de processus reprsent.
Les niveaux daptitude ne peuvent prendre que les valeurs 0, 1, 2, 3, 4 ou 5. Les

valeurs intermdiaires (par exemple : 2,7) ne sont pas dfinies, et tout rajout de
cette nature ne fait pas partie de ce qui est couvert par la mthode SCAMPI A.
La cration dun profil daptitude est une activit optionnelle.
Un profil pour rsumer la satisfaction des objectifs, comparable celui du
tableau 4.19, peut tre cr pour fournir une lisibilit plus fine des rsultats de
cotation des niveaux daptitude. Dans les cas o le niveau daptitude atteint ne
correspond pas au niveau cibl, cette vue plus dtaille permet de mieux
comprendre les raisons.
Le modle de rfrence CMMI permet de dduire partir dun profil
daptitude, par le biais dquivalence (appele equivalent staging, en anglais),
des cotations pour les niveaux de maturit (voir lactivit 2.6.3b Dterminer
le niveau de maturit ).
La figure 4.4 fournit un exemple de reprsentation pour le profil daptitude
des domaines de processus.
Aptitude
0
DP1 DP2 DP3 DP4
Figure 4.4 Exemple de reprsentation

pour le profil daptitude pour les domaines de processus
Activit 2.6.3b Dterminer le niveau de maturit

Historiquement, un des rsultats les plus visibles dune valuation a t la
cotation du niveau de maturit. La cotation du niveau de maturit est dduite
mcaniquement des cotations effectues des niveaux plus bas. La cotation du
niveau de maturit est une activit facultative, choisie par le commanditaire de
lvaluation. Elle doit tre documente, si elle est choisie, dans le cahier des
charges de lvaluation.
Pratiques exiges
Quand cela a t dcid lors de la planification, lquipe dvaluation docu-
mente le niveau de maturit atteint, en se basant sur les cotations des domaines
de processus.
Dans le cas de la reprsentation tage, le niveau de maturit est dtermin en
considrant le plus haut niveau auquel tous les domaines de processus posi-
tionns ce niveau et aux niveaux infrieurs sont cots satisfait ou non
applicable . La seule exception cette rgle est que lobjectif gnrique
associ au niveau daptitude 3 doit en plus tre cot satisfait pour tous les
domaines de processus du niveau de maturit 2, pour que les niveaux de
maturit 3 et suprieurs soient atteints.
Quand la reprsentation continue est utilise, le modle de rfrence CMMI
offre la possibilit dutiliser une quivalence, en dduisant la cotation des
niveaux de maturit du profil daptitude des domaines de processus. Un niveau
de maturit est atteint si le profil daptitude est gal ou suprieur au profil
daptitude cibl pour tous les domaines de processus de ce niveau de maturit
et des niveaux de maturit infrieurs, hormis pour les domaines de processus
dclars non applicables . Les profils daptitude cibls pour les diffrents
niveaux de maturit sont dcrits dans le chapitre 1.
Pour quun niveau de maturit puisse tre dtermin et fasse partie des
donnes de sortie de lvaluation, il faut que le primtre du modle de rf-
rence pour lvaluation comprenne lensemble minimal de domaines de
processus exigs par le modle CMMI.
La dtermination du niveau de maturit est une activit optionnelle.

Le tableau 4.20 fournit un exemple de reprsentation pour les niveaux de
maturit.
Tableau 4.20 Exemple de reprsentation pour les niveaux de maturit
Niveau
de maturit
OS
5
OS DP5.1
OS
4
OS DP4.1

3 NR DP3.2
S DP3.1

NA DP2.3
2
U DP2.2
S DP2.1
Lgende
DP : Domaine de processus
S : Domaine de processus satisfait (Satisfied, en anglais)
U : Domaine de processus non satisfait (Unsatisfied, en anglais)
NA : Non Applicable (Not Applicable, en anglais)
NR : Non Cot (Not Rated, en anglais)
OS : Hors du primtre de lvaluation (Out Of Scope, en anglais)
Activit 2.6.4 Documenter les rsultats de lvaluation

Les rsultats de la conduite dvaluation doivent tre documents pour tre
communiqus. Des rapports verbaux sur les rsultats des cotations ou des
explications orales sur les lacunes dcouvertes dans la mise en uvre du
modle de rfrence ne sont pas suffisants pour communiquer les rsultats
dune valuation.
Pratiques exiges
documenter les constats finaux ;
documenter les cotations ;
produire le document ADS.
LADS, ainsi que les donnes de sortie mentionnes dans le cahier des charges,
doivent tre documents. Le document ADS, les cotations des objectifs et les
constats finaux associs doivent tre fournis ladministrateur CMMI.
Toutes les donnes de sortie facultatives demandes par le commanditaire
doivent tre produites.
Lannexe 5 fournit le modle du document ADS donner au commanditaire de
lvaluation et ladministrateur CMMI.
4.5 Phase 3 Rapporter les rsultats

Le diagramme 4.5 runit et lie lensemble des diagrammes fournis dans la
description de chacun des processus de la phase 3. Il permet davoir une vue
densemble graphique du processus dvaluation.
Rappelons que les flches, dans ce diagramme, reprsentent des flux de
donnes, et non pas une chronologie. Pour simplifier le diagramme, nous
navons reprsent que les donnes et les flux et principaux.
Constats Constats finaux

finaux 3.1
communiqus
Rapporter
Rapport
les
dvaluation
rsultats
Cotations Recommandations
Donnes de 3.2 Lot de donnes de

lvaluation lvaluation
Lotir et
Enregistrements de
archiver les
lvaluation
acquis de
Donnes aseptises
Objets crs lvaluation
Exprience acquise
par lquipe
dvaluation

4.5.1 Processus 3.1 Fournir les rsultats de lvaluation
Constats finaux Constats

3.1 finaux
communiqus
Fournir les rsultats
de lvaluation Rapport dvaluation
Cotations
Recommandations
Tableau 4.21 Processus Fournir les rsultats de lvaluation
Objet Fournir des rsultats de lvaluation crdibles qui peuvent tre utiliss
pour guider les actions et reprsentent les forces et les faiblesses des
processus en usage au moment de lvaluation.
Fournir des cotations (si elles sont prvues dans le plan) qui refltent
fidlement le niveau daptitude/de maturit des processus dploys.
Critres dentre Les preuves objectives ont t vrifies.
Les constats prliminaires ont t valids.
Les cotations ont t dtermines (pour les composants du modle
slectionns pour la cotation).
Les constats finaux ont t crs et revus par lquipe.
Constats finaux.
Cotations.
Objets de lvaluation.
Cahier des charges de lvaluation.
Plan de lvaluation.
Activits 3.1.1 Fournir les rsultats finaux.
3.1.2 Tenir la (les) sessions(s) de synthse avec la Direction.
3.1.3 Planifier les prochaines tapes.
Rsum Les rsultats finaux contiennent les forces, les faiblesses, et les cota-
des activits tions valides (comme dfini par le plan de lvaluation) ; ils refltent les
niveaux daptitude des processus de lorganisation et/ou le niveau de
maturit des domaines de processus dans le primtre de lvaluation.
Dautres donnes de sortie de lvaluation, demandes par le comman-
ditaire de lvaluation et documentes dans le plan de lvaluation, sont
produites et fournies. Facultativement, une session spare avec la
Direction peut galement tre tenue pour clarifier et discuter les
rsultats dvaluation dun point de vue de la direction ; ceci peut faci-
liter la prise de dcision. Des plans sont tablis pour agir partir des
rsultats de lvaluation.
Tableau 4.21 Processus Fournir les rsultats de lvaluation (fin)
Sorties Constats finaux documents.

Rapport final (si demand).
Des recommandations (si demandes).
Attendu Le commanditaire et lunit organisationnelle value ont reu les
rsultats de lvaluation.
Une caractrisation valide et fiable de ltat actuel des processus en
usage dans lunit organisationnelle est documente.
Critres de sortie Les rsultats dvaluation sont fournis au commanditaire de lvaluation
et lunit organisationnelle.
Une session avec la Direction est conduite, si elle est prvue.
Points cls Les rsultats de lvaluation sont prvus pour aider la prise de
dcision et devraient tre formuls dune manire qui favorise la mise
en place dactions appropries. Que lvaluation ait t conduite pour
lamlioration de processus interne, ou pour le choix dun fournisseur,
ou pour la surveillance de processus, la formulation des rsultats
devrait faciliter les actions qui seront bases sur les informations
fournies.
Outils Des modles, contenant linformation standard pour un usage dans une
et techniques prsentation des constats finaux, sont fournis tous les chefs valua-
teurs SCAMPI. Les chefs des quipes dvaluation expriments
utilisent frquemment des outils lectroniques (base de donnes) qui
supportent la transformation des donnes brutes dvaluation en des
rsultats prsentables.
Ces outils peuvent tre utiliss en temps rel pendant la prsentation
des rsultats de lvaluation.
Les stratgies pour prsenter et organiser les rsultats de lvaluation
devraient mettre profit des techniques de prsentation et de docu-
mentation qui correspondent le mieux laudience.
Mesures Il est fortement recommand que la participation au briefing final (si un
est tenu) soit enregistre. Un absentisme significatif des parties
prenantes principales est probablement une indication de risque pour
lengagement dactions damlioration fondes sur les rsultats de
lvaluation.
Vrification Les lments exigs des rsultats dvaluation sont spcifis dans la
et validation mthode dvaluation, et une liste de contrle peut aider vrifier que
ces lments sont prsents. La validation de ces activits peut
seulement tre faite une fois lvaluation complte.
Interfaces la fin du processus Produire les rsultats de lvaluation , les cota-
avec les autres tions et les constats produits sont utiliss pour prparer et fournir les
processus rsultats finaux dvaluation au commanditaire de lvaluation et
lunit organisationnelle. Les rsultats de lvaluation deviennent une
partie des enregistrements de lvaluation, qui sont voqus dans le
processus Lotir et archiver les acquis de lvaluation .
Activit 3.1.1 Fournir les rsultats finaux

Les constats finaux contiennent un rsum des forces et des faiblesses pour
chaque domaine de processus dans le primtre de lvaluation, ainsi que des
informations supplmentaires qui indiquent le contexte pour ces constats. La
gnration des constats est adresse dans lactivit 2.6.1 Dduire les constats
et coter les objectifs ; cette activit se rapporte la fourniture de ces rsultats
au commanditaire de lvaluation et lorganisation value. Ces constats
peuvent tre sous une forme rcapitule, avec les constats dtaills fournis en
cas de ncessit ; ils sont souvent prsents en utilisant des reprsentations
graphiques dans un auditorium ou une salle de runion.
En plus des constats finaux, une bauche43 du document ADS, qui rcapitule
les rsultats de lvaluation, est fournie au commanditaire de lvaluation.
Pratiques exiges
Lquipe dvaluation :
fournit les constats finaux au commanditaire, signs par le chef de lquipe
dvaluation, et par les membres de lquipe dvaluation ;
fournit le document ADS au commanditaire de lvaluation.
Le document ADS rsume les rsultats de lvaluation et les conditions dans
lesquelles lvaluation sest droule.
Un modle de document ADS est fourni par ladministrateur CMMI. Le
document ADS doit tre sign par le chef de lquipe dvaluation et par le
commanditaire de lvaluation.
Les lments exigs pour les constats finaux comprennent :
un rsum du processus dvaluation ;
les constats (cest--dire, rsum des forces et des faiblesses) ;
les signatures des membres de lquipe dvaluation pour indiquer quils
sont daccord sur les constats et les cotations rapportes.
Dans le cas o des cotations pour les niveaux daptitude ou de maturit 4 ou 5
sont produites, les processus (ou sous-processus) et les domaines de processus
43. Une bauche car ce stade lvaluation nest pas encore termine.
soumis un contrle statistique, doivent tre explicits dans les constats

finaux.
Le consensus de lquipe doit tre obtenu sur la formulation des constats
finaux, pour sassurer que lensemble des membres de lquipe sont des
supporters des rsultats de lvaluation.
Lors de la restitution des constats finaux, les rgles suivantes doivent toujours
tre observes :
les objectifs qui ont t cots non satisfait doivent tre accompagns de
constats explicitant les faiblesses identifies ;
les rgles de confidentialit et de non-attribution sappliquent toujours.
Les lments optionnels des constats finaux sont :
les cotations ;
les activits damlioration ;
les recommandations ;
le calendrier des vnements futurs (par exemple, rapport dvaluation,
recommandations, plan daction, rvaluation).
Notons que la production des cotations des objectifs est exige (comme dcrit
dans le processus 2.6 Produire les rsultats de lvaluation ). Toutefois, ces
cotations peuvent tre exclues des constats finaux selon le souhait du
commanditaire.
Une prsentation formelle des rsultats de lvaluation, fournie par lquipe
dvaluation, est souvent la dernire activit visible pour les valuations
conduites dans le but damlioration de processus interne. La prsentation des
constats finaux est souvent fournie sous la forme dun briefing. Dautres
mcanismes pour fournir les rsultats de lvaluation lunit organisation-
nelle, comme un rapport crit, peuvent tre plus pratiques dans le cas dautres
modes dusage de la mthode dvaluation, comme la slection de fournis-
seurs ou la surveillance de processus. Le laps de temps pour fournir les
rsultats de lvaluation peut aussi varier.
Lbauche du document ADS peut optionnellement tre fournie au commandi-
taire lors de la session avec la direction, si celle-ci a lieu, la place dtre
fournie la fin du briefing de prsentation des constats finaux.

Lannexe 5 fournit le modle du document ADS.
Le contenu typique dune prsentation des constats finaux est :
objectifs de lvaluation ;
vue densemble de lvaluation :
unit organisationnelle,
commanditaire,
membres de lquipe dvaluation,
participants lvaluation (par rle et par nombre),
moyens utiliss pour collecter les donnes,
primtre du modle,
vue densemble du modle ;
cotations (objectifs, domaines de processus) ;
constats (gnraux qui couvrent plusieurs domaines de processus, par
domaine de processus, hors modle) ;
prochaines tapes.
La figure 4.6 reprsente un modle de diapositive de prsentation des constats
finaux.
Description :
Force(s) :
Opportunit(s) damlioration :
Notes :
Figure 4.6 Modle de diapositive

pour la prsentation des constats finaux
Normalement, le chef de lquipe dvaluation prsente les constats finaux.

Mais, ceux-ci peuvent tre prsents par un ou plusieurs membres de lquipe
dvaluation, en particulier dans un mode dusage interne.
Le commanditaire, ou le responsable du site, peut tre inform des rsultats de
lvaluation avant quils soient prsents publiquement. Il est important que le
commanditaire dmontre, lors de la prsentation des constats finaux, son
soutien et son parrainage pour les actions damlioration qui rsulteront de
lvaluation.
Des moyens de tl ou de vidoconfrence peuvent tre utiliss pour des sites
distants.
Activit 3.1.2 Tenir la (les) runion(s) de synthse avec la Direction

La runion avec la Direction est une activit facultative qui peut tre demande
par le commanditaire de lvaluation ou par un directeur de site. La runion
avec la Direction fournit au commanditaire de lvaluation ou au directeur, et
au personnel invit une occasion en priv pour (a) discuter avec le chef de
lquipe dvaluation toutes les questions relatives lvaluation, (b) obtenir
des clarifications sur les rsultats de lvaluation, (c) confirmer la bonne
comprhension des problmes de processus, et (d) fournir des conseils sur des
points prcis en ce qui concerne le calendrier ou les priorits pour des actions
futures.
Pratiques exiges
Il ny a pas dexigence particulire. Si cette option est choisie, tenir une
runion prive entre le commanditaire et le chef de lquipe dvaluation.
Dautres participants peuvent tre invits par le commanditaire.
Si une session avec la Direction est tenue, les rgles de confidentialit et de
non-attribution des sources de donnes sappliquent toujours.
La session avec la Direction est optionnelle. Elle est dcide par le comman-
ditaire de lvaluation et le chef de lquipe dvaluation. Les membres de
lquipe ainsi que dautres personnes peuvent y participer selon le choix du
commanditaire.
Cette runion peut aussi tre une occasion pour dresser un bilan de lvaluation
sur la performance globale, sur la comparaison de la ralit avec le plan, et sur
les adaptations pratiques de la mthode dvaluation. Cette session fournit
des entres additionnelles sur les attentes en matire dinterprtation et de

traitement des rsultats de lvaluation.
Plusieurs sessions peuvent tre organises pour accommoder des besoins
particuliers.
Lbauche du document ADS peut tre fournie lors la session avec la
Direction, la place dtre fournie la fin de la prsentation des constats
finaux, comme cela a t voqu dans lactivit 3.1.1 Fournir les rsultats de
lvaluation .
Activit 3.1.3 Planifier les prochaines tapes

Aprs la livraison des rsultats de lvaluation, un plan pour les activits de
suivi est tabli. Les activits prvues de suivi sont typiquement dfinies dans le
plan de lvaluation ; elles correspondent des demandes du commanditaire
pour des tches et des produits additionnels ncessaires pour rpondre aux
objectifs de lvaluation, ou un engagement mener des actions bases sur
les rsultats de lvaluation. Les activits de suivi peuvent inclure :
le dveloppement dun rapport final ;
le dveloppement dun rapport ou dun briefing portant sur les
recommandations ;
la cration ou la mise jour dun plan damlioration de processus.
Pratiques exiges
Aucune.
Aucun.
La planification des activits post-valuation est optionnelle, mais recom-
mande.
Des recommandations peuvent tre labores pour aider les membres de
lorganisation entrevoir des solutions pour traiter les faiblesses identifies
pendant lvaluation. Les recommandations ne sont pas des solutions ni un
plan daction pour traiter les faiblesses constates. Elles fournissent tout du
moins des orientations sur la faon daborder ces solutions ou ces plans
daction.
Le rapport dvaluation, quand il y en a un, rassemble lensemble des lments

de lvaluation et fournit les dtails ncessaires la comprhension des
rsultats. Il constitue une base importante pour le plan damlioration.
Les recommandations, ainsi que le rapport, devraient tre produits dans le
mois suivant lvaluation.
Enfin, le plan damlioration dfinit la stratgie damlioration, les objectifs
viss, les actions damlioration mener, les moyens ncessaires pour mener
ces actions, et le calendrier.
Il est recommand dimpliquer lquipe dvaluation dans les activits post-
valuation. Pour ce qui concerne llaboration des recommandations, ceci peut
tre fait en regroupant les constats finaux par thme, et en allouant un ou
plusieurs thmes un ou plusieurs membres de lquipe en leur demandant
dlaborer des recommandations. Ces recommandations sont ensuite
collectes et consolides par le chef de lquipe dvaluation ; le rsultat final
est revu par lensemble des membres de lquipe.
4.5.2 Processus 3.2 Lotir et archiver les acquis de lvaluation
Lot de donnes
de lvaluation
Donnes de
lvaluation 3.2
Enregistrements de
lvaluation
Lotir et archiver les
acquis de Donnes aseptises
Objets crs lvaluation
par lquipe Exprience acquise
dvaluation
Tableau 4.22 Processus Lotir et archiver les acquis de lvaluation
Objet Sauvegarder les donnes et les enregistrements importants de

lvaluation, et prendre soin de dtruire les donnes sensibles.
Critres dentre Lvaluation a t conduite.
Les rsultats ont t fournis au commanditaire.
Toutes les donnes appropries ont t rassembls et conserves
pendant lvaluation.
Entres Donnes de lvaluation :
exigences pour lvaluation ;
plan de lvaluation ;
constats finaux ;
preuves objectives ;
ADS sign.
Objets crs par lquipe dvaluation :
notes ;
lacunes dans la mise en uvre des pratiques documentes ;
constats prliminaires ;
bibliothque de documents.
Activits 3.2.1 Collecter lexprience acquise.
3.2.2 Crer les enregistrements de lvaluation.
3.2.3 Fournir les donnes de lvaluation ladministrateur CMMI.
3.2.4 Archiver et/ou dtruire les donnes critiques.
Rsum Ce processus a pour objet la collecte de donnes, la gestion des
des activits donnes, et la fourniture de rapports ncessaires pour clore
lvaluation. Les donnes collectes pendant lvaluation sont conso-
lides et mises en rfrentiel ; elles deviennent une partie permanente
des enregistrements de lvaluation.
Sorties Lot de donnes dvaluation.
Enregistrements de lvaluation.
Formulaires et listes de contrle remplis.
Donnes aseptises (comme convenu pendant la planification).
Exprience acquise (quipe dvaluation, organisation).
Attendu Les donnes et les objets de lvaluation sont convenablement archivs
ou dtruits.
Lquipe a captur des leons et des donnes pour aider amliorer le
processus dvaluation.
Les exigences relatives la fourniture des objets crs pendant
lvaluation aux parties prenantes et ladministrateur CMMI sont
satisfaites.
Critres de sortie Un rfrentiel des acquis de lvaluation est cr.
Les rapports exigs sont livrs aux parties prenantes appropries.
Des objets crs pendant lvaluation, contenant les informations
sensibles, sont limins dune faon approprie.
Tableau 4.22 Processus Lotir et archiver les acquis de lvaluation (fin)
Points cls Protger la confidentialit des donnes sensibles lors de la diffusion et

de larchivage des acquis de lvaluation. Lotir les informations relies
ensemble chaque fois que cela est appropri.
Outils Lutilisation des outils lectroniques (base de donnes) pour grer les
et techniques donnes de lvaluation fournit souvent de laide en assurant lintgrit
des rfrentiels, ainsi quen fournissant le moyen de rorganiser les
informations des fins darchivage. Les outils lectroniques permettent
au chef de lquipe dvaluation denlever linformation de traabilit de
sorte que des donnes puissent tre fournies aux personnes appro-
pries tout en prservant lanonymat des sources de donnes. Les
outils lectroniques aident galement soumettre les donnes
dvaluation ladministrateur CMMI. Cette utilisation des outils lec-
troniques rduit le fardeau administratif et facilite lanalyse des donnes
relatives lexcution de la mthode dvaluation. Ces outils permettent
galement de fournir des informations sur les rsultats consolids de
ces analyses la communaut concerne par les valuations.
Mesures Alors que larchivage et la communication des mesures lies la
conduite de lvaluation sont un lment important de cette activit, les
mesures lies la conduite de cette activit elle-mme sont limites.
Leffort et le temps consomms sont collects et compars au plan.
Vrification Les pratiques requises de lactivit 3.2.2 Crer les enregistrements de
et validation lvaluation guident la vrification de la liste dobjets fournis au
commanditaire.
Les pratiques exiges de lactivit 3.2.3 Fournir les donnes de
lvaluation ladministrateur CMMI guident la vrification de la liste
dobjets fournis ladministrateur CMMI. La validation est effectue par
ladministrateur CMMI la rception du lot de donnes de lvaluation.
Interfaces Ce processus, en tant que processus final dans lvaluation, vise
avec les autres collecter, lotir et archiver les rsultats et objets produits par les
processus processus prcdents ; ces objets et ces rsultats deviennent une
partie des enregistrements de lvaluation.
Cet ensemble dinformations contient notamment le cahier des charges
de lvaluation, le plan de lvaluation et les rsultats de lvaluation.
Les donnes sensibles ou propritaires produites par les processus
de la mthode dvaluation doivent tre soit renvoyes lunit organi-
sationnelle, soit dtruites.
Activit 3.2.1 Collecter lexprience acquise

Cette activit constitue une des activits finales dune valuation au cours de
laquelle lquipe dvaluation enregistre lexprience acquise. Le but de cet
enregistrement est de documenter ce qui sest bien pass, ce qui sest moins
bien pass et toutes les suggestions ou recommandations pour amliorer la
mthode ou son excution. La collecte de lexprience acquise est une activit

recommande pour lamlioration des valuations futures, mais nest pas une
exigence de la mthode.
Pratiques exiges
Aucune.
Les lments collects pendant cette activit doivent aussi respecter les rgles
de confidentialit et de non-attribution.
Lactivit de collecte de lexprience de lquipe est optionnelle, mais recom-
mande. Cette activit est souvent ralise la fin de lvaluation par lquipe,
tant que le vcu est encore frais dans les mmoires. Les bonnes pratiques, ainsi
que les difficults rencontres, sont listes, analyses, et des propositions pour
surmonter ces difficults lors des prochaines valuations sont formules. Ces
lments sont consolids par le chef de lquipe dvaluation, et remis
chaque membre de lquipe. Il est aussi possible de soumettre des propositions
damlioration de la mthode dvaluation ladministrateur CMMI.
Le tableau 4.23 prsente un modle de formulaire pour la collecte de
lexprience de lquipe.
Tableau 4.23 Modle de formulaire pour la collecte de lexprience de lquipe
Formulaire dvaluation
Nom :
Merci de contribuer lamlioration du processus dvaluation en apportant votre
point de vue et vos propositions.
Ce qui a bien fonctionn/ce que vous avez apprci :

Ce quil faudrait amliorer :

Propositions damlioration :

Activit 3.2.2 Crer les enregistrements de lvaluation

Les donnes collectes pendant lvaluation sont agrges et rcapitules pour
constituer un enregistrement permanent documentant la conduite et les
rsultats de lvaluation. Cet ensemble de donnes dsign sous le nom
d enregistrements de lvaluation est fourni au commanditaire dvaluation
pour archivage.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe damlioration :
cre un rfrentiel des donnes de lvaluation ;
atteste le respect de toutes les exigences de la mthode dvaluation
SCAMPI A (dans le document ADS) ;
cre les enregistrements de lvaluation partir des donnes de planifi-
cation et des donnes produites pendant lvaluation ;
fournit les enregistrements de lvaluation au commanditaire.
Les enregistrements de lvaluation comprennent :
les dates de lvaluation ;
les exigences pour lvaluation ;
le plan de lvaluation ;
les preuves objectives, ou leur identification, suffisantes pour interprter les
cotations des objectifs ;
la caractrisation de la mise en uvre des pratiques, dtermine au niveau
des chantillons, et consolide au niveau de lunit organisationnelle ;
lidentification de la mthode dvaluation (et de sa version) et des options
utilises ;
les constats finaux ;
toutes les cotations effectues pendant lvaluation (objectifs, domaines de
processus, niveaux daptitude ou de maturit) ;
le document ADS.
Les rgles de confidentialit, de non-attribution, de protection des informa-
tions propritaires, de respect des lois, des rglementations et des standards en
vigueur, sappliquent ces enregistrements. Les destinataires de ces enregis-
trements, ainsi que leurs utilisateurs, sont soumis aux mmes rgles.
Pour les valuations portant sur les niveaux daptitude ou de maturit 4 ou 5, le

chef de lquipe dvaluation doit valider quune partie significative des
objectifs des projets et de lorganisation, ainsi que les processus (ou sous
processus) soumis un contrle statistique peuvent tre relis directement (1)
aux objectifs daffaires de lorganisation, et (2) aux besoins et aux priorits des
clients, des utilisateurs et autres parties prenantes. Cette validation est
ncessaire pour viter dattribuer des hauts niveaux de maturit pour des
amliorations triviales.
Le chef de lquipe dvaluation atteste dans le document ADS que toutes les
exigences de la mthode SCAMPI A ont t respectes.
Les enregistrements doivent aussi contenir toutes les donnes de sortie
optionnelles dfinies dans le cahier des charges de lvaluation.
Il nest pas ncessaire que les preuves objectives sous la forme de documents,
de matriels ou logiciels fassent partie des enregistrements de lvaluation,
mais une identification de ces lments est ncessaire. Cette identification
peut tre simplement assure en fournissant les indicateurs de ralisation des
pratiques qui ont t utiliss comme base pour caractriser les pratiques.
Des orientations pour protger les donnes de lvaluation sont fournies ci-
dessous en fonction du destinataire :
Commanditaire : remplacer les sources de donnes par des codes. Si le
commanditaire fait partie dune autre organisation (cas de lvaluation des
fournisseurs), il est possible quil faille supprimer des donnes confiden-
tielles ou propritaires de lorganisation value.
Administrateur CMMI : appliquer les mmes mthodes que pour le
commanditaire pour les donnes qui sont fournies aux deux. Pour celles qui
sont destines ladministrateur CMMI uniquement, les formulaires
prvus pour cet usage par le SEI respectent dj les rgles de confidentialit
et de non-attribution.
Responsable de site : dans le cas o lunit organisationnelle value est
spare du commanditaire, lorganisation value reoit gnralement
uniquement les rsultats de lvaluation, et ne reoit pas les autres donnes
de lvaluation.
Activit 3.2.3 Fournir les donnes de lvaluation ladministrateur CMMI

Les donnes de lvaluation requises par ladministrateur CMMI sont rassem-
bles et rapportes. Ces donnes incluent un sous-ensemble du contenu des
enregistrements de lvaluation, ainsi que dautres donnes employes par
ladministrateur pour agrger et analyser les donnes dexcution des
valuations ; ceci sert rapporter les rsultats de ces analyses la communaut
des valuateurs, et pour surveiller la qualit des valuations excutes.
Pratiques exiges
Le chef de lquipe doit remettre le lot de donnes spcifi par ladminis-
trateur CMMI celui-ci. Ce lot contient :
le document ADS approuv ;
les exigences pour lvaluation approuves ;
le plan de lvaluation approuv ;
les constats finaux (prsentation ou rapport).
Ladministrateur CMMI dfinit lensemble spcifique des donnes qui doivent
tre remises obligatoirement la fin de lvaluation. Cette soumission est
ncessaire pour que ladministrateur puisse enregistrer lvaluation dans la
base de donnes du SEI. Il est obligatoire, pour un chef valuateur autoris par
le SEI, de remettre ces lments ladministrateur CMMI, sil veut conserver
son accrditation.
Si les preuves objectives sont disponibles sous une forme lectronique, elles
peuvent tre incluses dans le lot des donnes de lvaluation remis
ladministrateur CMMI.
Activit 3.2.4 Archiver et/ou dtruire les donnes critiques

Aprs la livraison des divers rapports aux dpositaires appropris et la mise en
rfrentiel des acquis de lvaluation, le chef de lquipe dvaluation est
responsable darchiver et/ou dliminer correctement les donnes de
lvaluation, conformment aux accords conclus avec le commanditaire et
documents dans le cahier des charges de lvaluation. Le bibliothcaire de
lquipe (si un a t nomm) sassure que toute la documentation fournie par
lorganisation et toutes les preuves objectives sont, soit retournes, soit
dtruites. Tous les objets ou les notes restants de lquipe sont aussi dtruits.
Pratiques exiges
archive ou limine les donnes critiques de lvaluation ;
restitue les preuves objectives fournies par lunit organisationnelle.
Dans tous les modes dusage des valuations SCAMPI A, les rgles de confi-
dentialit sappliquent tous les membres de lquipe dvaluation, pendant et
aprs lvaluation.
Aucune.
Le mode dusage de lvaluation, la sensibilit des donnes et lusage qui sera
fait des rsultats de lvaluation dterminent les actions mener en matire
daseptisation, dlimination, ou de rtention des donnes de lvaluation.
4.6 chancier type dune valuation

Le chronogramme suivant (cf. Tableau 4.24) prsente un chancier type des
activits dvaluation. Seul lenchanement des activits est considrer ; la
dure des activits nest pas reprsentative.
Tableau 4.24 chancier type des activits dvaluation
Phase : planifier et prparer

lvaluation
1.1 Analyser les exigences
1.2 Dvelopper le plan
de lvaluation
1.3 Slectionner et prparer
lquipe
1.4 Obtenir et inventorier
1.5 Se prparer pour la conduite
de lvaluation
Tableau 4.24 chancier type des activits dvaluation (fin)
Phase : conduire lvaluation

2.1 Prparer les participants
2.2 Examiner les preuves objectives
2.3 Documenter les preuves
objectives
2.4 Vrifier les preuves objectives
2.5 Valider les constats
prliminaires
2.6 Produire les rsultats
de lvaluation
Phase : rapporter les rsultats
3.1 Fournir les rsultats
de lvaluation
3.2 Lotir et archiver les acquis
de lvaluation
Jalons principaux
Lancement
Dcision de poursuivre
lvaluation
Revue pour vrifier
la prparation
Clture
Fournitures principales
Exigences pour lvaluation
Inventaire initial des preuves
objectives
Plan dvaluation (et plan
de collecte des donnes)
Constats prliminaires valider
Constats prliminaires valids
Constats finaux et cotations
5
Les mthodes dvaluation
SCAMPI B et C
Une famille de mthodes dvaluations a t dveloppe par le SEI pour

couvrir diffrents besoins. Nous avons vu au chapitre 4 la plus complte
dentre elles, savoir la mthode SCAMPI A, seul type dvaluation
permettant deffectuer des cotations, et par consquent valuer latteinte dun
niveau daptitude ou de maturit. Dans ce chapitre, nous abordons les
mthodes dvaluation SCAMPI B et C, qui sont des formes simplifies de la
mthode SCAMPI A, davantage adaptes certains types dvaluation. Ces
mthodes diffrent principalement par leurs exigences relatives la diversit et
au nombre de preuves objectives collecter, par les exigences en matire de
caractrisation des pratiques et de cotation, et par les possibilits offertes en
terme dadaptation du primtre du modle CMMI, tous ayant des cons-
quences en termes de dlai, deffort et de cot pour une valuation. Le
tableau 5.1 donne un comparatif de haut niveau de ces trois mthodes
dvaluation.
Tableau 5.1 Comparatif des mthodes dvaluation SCAMPI
Caractristique SCAMPI C SCAMPI B SCAMPI A

Quantit de preuves objectives Faible Moyenne Importante
Cotations Non Non Obligatoires
autorises autorises
Besoins en ressources Faibles Moyens Importants
Taille de lquipe dvaluation Faible Moyenne Importante
Un cycle damlioration peut tre dcompos en trois phases :

Phase 1 : dfinition de processus
Lobjet de cette phase est de dfinir les processus (ou les modifications de
processus) en vue de leur dploiement dans la phase suivante pour rpondre
des besoins damlioration.
Phase 2 : dploiement de processus
Cette phase permet de dployer dans un primtre limit les processus (ou
les modifications de processus) dfinies dans la phase prcdente. Des
oprations pilotes sont souvent employes pour valider les solutions
proposes avant leur gnralisation.
Phase 3 : institutionnalisation de processus
Les processus ou leurs modifications, valides dans la phase prcdente,
sont dploys largement dans lunit organisationnelle et leur utilisation est
rendue prenne.
Nous pouvons faire correspondre chacune des trois mthodes dvaluation
SCAMPI C, B et A avec lusage qui peut en tre fait dans chacune des phases
de ce cycle damlioration.
La mthode dvaluation SCAMPI C est adapte la phase 1. Elle permet de
valider les processus (ou leurs modifications) dfinis en jugeant de leur
adquation par rapport aux exigences et aux attentes du modle CMMI, en
particulier celles lies la mise en place dune infrastructure permettant de les
mettre en uvre. Il sagit de valider le fait que ces processus (ou leurs modifi-
cations), une fois dploys correctement dans lunit organisationnelle, satis-
feront les objectifs des domaines de processus auxquels ils sont rattachs dans
le primtre de lvaluation. La mthode SCAMPI C apparat donc comme
une mthode pour valider une approche.
Les mthodes dvaluation SCAMPI B et C 223
La mthode SCAMPI B est adapte aux phases 2 et 3. Elle permet de valider

le dploiement des processus (ou de leurs modifications) dans un primtre
limit de lunit organisationnelle, probablement plus restreint que celui
quexigerait une valuation selon la mthode SCAMPI A, mais suffisamment
reprsentatif pour permettre de conclure que, si ce dploiement est bien men
dans ce primtre limit, sa gnralisation permettrait de satisfaire les
objectifs des domaines de processus de lunit organisationnelle. Les valua-
tions de type SCAMPI B sont souvent employes pour valuer lavancement
dun programme damlioration, et aussi lapproche dune valuation de
type SCAMPI A pour valuer les risques et aider une organisation se
prparer.
Enfin, la mthode SCAMPI A est la seule qui permet de juger la satisfaction
des objectifs des domaines de processus, et par consquent dvaluer latteinte
dun niveau daptitude ou de maturit, dans le primtre de lvaluation. Elle
est la plus complte et la plus fiable. Cest la mthode prconise pour le
benchmarking entre les organisations.
Plusieurs cycles damlioration peuvent coexister dans une organisation, et
tre dans des stades davancement diffrents. Lutilisation dun mixte des
diffrentes mthodes dvaluation dans une mme valuation, pour rpondre
des besoins particuliers pour chacun de ces cycles, est possible pour autant que
le primtre de chacune dentre elles soit clairement dfini. Cette forme
dvaluation hybride peut aussi tre applique pour concentrer leffort de
lquipe dvaluation sur les domaines de processus nouvellement abords, et
consacrer moins deffort ceux qui ont fait lobjet dune valuation prc-
dente plus dtaille. Rappelons que ces valuations incrmentales ne sont pas
permises dans le cadre dune valuation de type SCAMPI A.
La figure 5.1 illustre lemploi des diffrentes mthodes dvaluation dans un
cycle damlioration (voir p. suivante).
Pour une valuation initiale, le choix entre une valuation de type SCAMPI B
ou C dpend du contexte de processus : une organisation ayant, pralablement
lvaluation, dfini et dploy des processus dans le primtre de
lvaluation, optera pour une valuation de type SCAMPI B, tandis quune
organisation se trouvant en phase de lancement dun programme damlio-
ration pourra se contenter dune valuation de type SCAMPI C. Dans tous les
cas, la conduite dune valuation de type SCAMPI A ne serait pas justifie
conomiquement pour une valuation initiale.
valuation
valuation SCAMPI C ou B valuation
valuation
initiale
initiale
valuation
valuation SCAMPI C D Dfinition
finition de
de
processus
processus
valuation
valuation SCAMPI C
D Dploiement
ploiement dede
valuation
valuation SCAMPI B
processus
processus
valuation
valuation SCAMPI B
valuation
valuation SCAMPI B
dede
processus
processus
valuation
valuation SCAMPI A valuation
valuation
finale
finale
Figure 5.1 Application des diffrentes mthodes

dvaluation SCAMPI dans un cycle damlioration
Les mthodes dvaluation SCAMPI B et C peuvent tre utilises conjoin-

tement pour la slection dun fournisseur dans un contexte o il y a de
nombreux candidats. La mthode SCAMPI C peut tre utilise pour effectuer
une prslection de ces fournisseurs, avant dappliquer la mthode SCAMPI B
pour en slectionner un parmi ceux retenus.
La mthode SCAMPI C se prte bien des combinaisons formation-
valuation, o des membres dune organisation reoivent une formation tout
en participant une valuation.
La distinction entre le mode dcouverte et le mode vrification est trs

importante dans le contexte dune valuation de type SCAMPI A. Dans
certaines applications dune valuation de type SCAMPI B, le mode
vrification est recommand, en particulier quand il sagit dune prpa-
ration pour une valuation de type SCAMPI A. En revanche, il peut savrer
difficile dorganiser une valuation de type SCAMPI C dans un mode
vrification , en particulier quand il sagit dune valuation pour initier
lorganisation au modle CMMI et aux valuations bases sur ce modle.
Dans ce chapitre, nous dcrivons les particularits des mthodes dvaluation
SCAMPI B et C par comparaison avec la mthode SCAMPI A dcrite dans le
chapitre 4. Les phases et les processus des mthodes SCAMPI B et C sont
identiques ceux de la mthode SCAMPI A44. Pour garder le parallle, nous
avons adopt dans ce chapitre une prsentation par phase et par processus
comparable celle du chapitre 4. Seuls les processus o des diffrences
existent entre la mthode SCAMPI A dune part, et les mthodes SCAMPI B
et C dautre part, figurent dans ce chapitre. Pour ces processus, seuls les amen-
dements de la mthode dvaluation SCAMPI A sont indiqus. Pour le reste, le
lecteur devra se rfrer au chapitre 4 pour avoir un aperu complet de chacun
des processus.
5.1 Phase 1 Planifier et prparer lvaluation
5.1.1 Processus 1.1 Analyser les exigences

Le contexte de processus de lorganisation value doit tre bien compris pour
dterminer le type dvaluation le plus appropri : SCAMPI A, B ou C. Le
champ des donnes attendues par un valuateur tant plus variable, surtout
pour la mthode dvaluation SCAMPI C, il convient dy apporter une
attention particulire lors de ltablissement du cahier des charges de
lvaluation. Les cotations des objectifs ntant pas autorises dans les
44. Au moment o nous publions ce livre, le manuel Handbook for conducting Standard
CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) B and C Appraisals,
version 1.1, CMU/SEI-2005-HB-005, copyright 2005 par Carnegie Mellon University
publi par le SEI est dans une version 1.1 antrieure la version 1.2 du manuel Standard
CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI A), version 1.2 : MDD,
CMU/SEI-2006-HB-002, copyright 2006 par Carnegie Mellon University et nest pas
totalement align avec ce dernier. Nous avons pris la libert de procder cet alignement
dans notre comparatif.
mthodes dvaluation SCAMPI B et C, il est possible dinclure uniquement

une partie dun domaine de processus dans le primtre dvaluation. Ainsi,
une valuation peut trs bien inclure uniquement un objectif dun domaine de
processus et les pratiques associes dans son primtre, ou elle peut comprendre
lexamen dun ensemble de pratiques gnriques pour uniquement un ou
plusieurs domaines de processus.
Les mthodes dvaluation SCAMPI B et C offrent une grande flexibilit pour
la dtermination du primtre du modle considr pour lvaluation. Une
simple liste des domaines de processus savrera en gnral insuffisante pour
documenter le primtre du modle. Quand des pratiques individuelles ou
dautres groupes dlments du modle sont slectionns et quils ne corres-
pondent pas la totalit dun domaine de processus, une description dtaille
est ncessaire.
Dans les mthodes SCAMPI B ou C, il nest pas requis de satisfaire des
critres de suffisance pour la couverture des pratiques de lorganisation ou des
phases de cycle de vie concernes.
5.1.2 Processus 1.3 Slectionner et prparer lquipe

La mthode dvaluation SCAMPI B requiert lutilisation dune quipe
dvaluation comprenant au moins deux membres, dont un est le chef dquipe
autoris par le SEI conduire ce type dvaluation. Une valuation de type
SCAMPI C peut tre conduite par le chef valuateur autoris par le SEI seul et
sans quipe. Toutefois, il est recommand de constituer une quipe dvaluation
avec des personnes ayant des expriences varies quand la quantit de travail
ou le contexte de lvaluation le justifie. Pour une valuation de type SCAMPI
B, les conditions minimales synthtises dans le tableau 5.2 doivent tre
remplies par les membres de lquipe.
Le chef dquipe doit documenter les niveaux rels dexprience de lquipe
pour chacune des rubriques du tableau 5.2 dans le cahier des charges de
lvaluation pour toutes les valuations o une quipe est constitue, mme
dans le cas dune valuation de type SCAMPI C. Dans tous les cas, les
membres de lquipe doivent avoir suivi avec succs la formation
Introduction au CMMI fournie par un instructeur autoris par le SEI
fournir cette formation.
Les membres de lquipe doivent tre forms la mthode dvaluation
SCAMPI B ou C en utilisant le matriel de formation fourni par le SEI.
Tableau 5.2 Qualifications minimales

pour une quipe dvaluation pour une valuation de type SCAMPI B
Catgorie dexprience Membres quipe

Chaque discipline Au moins 5 ans en Au moins 10 ans au total
dingnierie dans le primtre moyenne par membre
de lvaluation
Gestion Au moins un ayant Au moins 5 ans au total
une exprience de 5 ans
Chaque phase du cycle de vie Lquipe doit comprendre des membres ayant
utilis par lunit une exprience de la majorit des phases du cycle
organisationnelle de vie en usage
Suivi de la formation Chaque membre de lquipe doit avoir suivi
Introduction au CMMI avec succs la formation officielle Introduction
fournie par un instructeur au modle CMMI , avant de participer
autoris par le SEI lvaluation
5.1.3 Processus 1.4 Obtenir et inventorier

Pour une valuation de type SCAMPI C, les preuves objectives initiales
peuvent tre simplement constitues dun ensemble de notes prises par le chef
valuateur lors dune communication avec le commanditaire.
5.1.4 Processus 1.5 Se prparer pour la conduite de lvaluation

Le niveau de formalit de la revue pour vrifier la prparation doit tre adapt
au contexte et au type dvaluation. Par exemple, pour une valuation de type
SCAMPI C conduite par un seul valuateur pendant une journe, une confir-
mation par tlphone ou par e-mail de la disponibilit de la documentation et
des personnes interviewer conformment laccord tabli devrait
suffire. Pour une valuation de type SCAMPI B qui dure une semaine, une
revue de deux heures par exemple la fin de la session de formation des
membres de lquipe dvaluation, pour valuer la pertinence par rapport au
modle dlments de processus et confirmer la disponibilit des participants
est suffisante. Le champ de la revue pour vrifier la prparation dpendra de la
quantit et du type de donnes requises pour lvaluation.
Dans une valuation de type SCAMPI C, un maximum de flexibilit existe
pour tailler sur mesure le plan de collecte de donnes. Le plan de collecte
de donnes doit tre adapt pour rpondre aux besoins particuliers de
lvaluation. Par exemple, si lobjet de lvaluation est dinitier lorganisation

au processus dvaluation, les deux types de preuves objectives, document et
affirmation, devront tre collectes.
5.2 Phase 2 Conduire lvaluation
5.2.1 Processus 2.2 Examiner les preuves objectives

Pour des valuations de type SCAMPI B, deux membres au moins de lquipe
dvaluation doivent participer chaque entretien. Pour des valuations de
type SCAMPI C, il nest pas ncessaire de constituer une quipe. Toutefois, si
une quipe est constitue pour une valuation de type SCAMPI C, les
entretiens peuvent tre conduits par un seul membre de lquipe.
Dans les mthodes SCAMPI B et C, il ny a pas de limitations quant lusage
de moyens de tlconfrence ou de vidoconfrence pour conduire les entre-
tiens. Ces moyens peuvent tre utiliss exclusivement, mme si ceci reste
dconseill. Une prsentation standard faite par un participant peut tenir lieu
dentretien, pour autant que les conditions suivantes soient runies pour une
valuation de type SCAMPI B45 :
le contenu de la prsentation doit tre spcifi lavance et connu du chef
valuateur ;
au moins deux membres de lquipe dvaluation doivent assister la
prsentation ;
les membres de lquipe doivent pouvoir demander des clarifications et
rechercher des informations complmentaires ;
le prsentateur doit tre un gestionnaire ou un praticien qui a une exprience
directe du matriel prsent.
Il ny a pas de limitations pour la mthode dvaluation SCAMPI C.
45. Notons quune prsentation peut tenir lieu dentretien dans la mthode SCAMPI A aussi,
pourvu que les membres de lquipe dvaluation puissent interagir avec le participant. La
mthode dvaluation SCAMPI B prcise les conditions.
5.2.2 Processus 2.4 Vrifier les preuves objectives

Pour la mthode dvaluation SCAMPI B, les preuves objectives doivent tre
recherches pour chaque pratique et chaque chantillon dans le primtre de
lvaluation. On distingue deux cas :
Cas de plusieurs chantillons
Rgle 1 : pour chaque pratique, au moins une preuve objective de type
direct ou affirmation orale doit tre obtenue pour chaque chantillon.
Rgle 2 : en plus, pour chaque pratique dans le primtre de
lvaluation, au moins une preuve objective de type affirmation orale,
et une preuve objective de type direct doivent tre obtenues pour
lensemble des chantillons.
Cas dun seul chantillon
Rgle 1 : une preuve objective de type direct doit tre obtenue pour
chaque pratique.
Rgle 2 : en plus, au moins une preuve objective de type affirmation
orale doit tre obtenue pour lensemble des pratiques associes un
objectif.
Pour la mthode dvaluation SCAMPI C, au moins une preuve objective de
type direct, indirect ou affirmation doit tre obtenue pour chaque lment du
modle dans le primtre de lvaluation. Cet lment peut tre une pratique,
un objectif, un domaine de processus ou un autre lment composite du
modle CMMI.
Les tableaux 5.3 5.6 fournissent des exemples dapplication des rgles de
suffisance des donnes dcrites ci-dessus pour la mthode dvaluation
SCAMPI B. E1 E4 reprsentent les chantillons.
Tableau 5.3 Rgles 1 et 2 respectes
Type de preuve
E1 E2 E3 E4
objective
Direct
Affirmation orale
Tableau 5.4 Rgle 1 respecte, rgle 2 non respecte
Type de preuve
E1 E2 E3 E4
objective
Direct
Affirmation orale
Tableau 5.5 Rgle 1 respecte, rgle 2 non respecte
Type de preuve
E1 E2 E3 E4
objective
Direct
Affirmation orale
Tableau 5.6 Cas dun seul chantillon Rgles 1 et 2 respectes
Objectif x Direct Affirmation orale

Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Tableau 5.7 Cas dun seul chantillon

Rgle 1 respecte, rgle 2 non respecte

Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Tableau 5.8 Cas dun seul chantillon

Rgle 1 non respecte, rgle 2 respecte

Pratique x.1
Pratique x.2
Pratique x.3
Pratique x.4
Caractrisation des pratiques

Pour la mthode SCAMPI B, chaque pratique (spcifique ou gnrique) dans
le primtre de lvaluation doit tre caractrise pour chaque chantillon dans
le primtre de lvaluation selon les critres dfinis dans le tableau 5.9. Le
consensus des membres de lquipe dvaluation doit tre obtenue.
Tableau 5.9 Critres pour la caractrisation
des pratiques pour la mthode dvaluation SCAMPI B
Caractrisation Signification
Rouge Lobjet de la pratique du modle nest pas couvert ou est
mal couvert par lensemble des pratiques mises en
uvre ; des lacunes ou des problmes qui empche-
raient la satisfaction de lobjectif associ la pratique, si
le dploiement tait effectu de la sorte dans lunit
organisationnelle, ont t identifis.
Jaune Lobjet de la pratique du modle est jug partiellement
couvert par lensemble des pratiques mises en uvre ;
quelques lacunes ou problmes ont t identifis ; ils
pourraient menacer la satisfaction de lobjectif si le
dploiement tait effectu de la sorte dans lunit
organisationnelle.
Vert Lobjet de la pratique du modle est jug couvert de
faon adquate par lensemble des pratiques mises en
uvre ; cette faon permettrait de satisfaire lobjectif si le
dploiement tait effectu de la sorte dans lunit
organisationnelle.
Non encore ralise Le stade dans le cycle de vie o cette pratique est mise
en uvre na pas encore t atteint.
La caractrisation au niveau de lunit organisationnelle nest pas requise dans

la mthode dvaluation SCAMPI B ; mais si une caractrisation au niveau de
lunit organisationnelle est produite, elle doit tre base sur lagrgation des
caractrisations des diffrents chantillons en respectant les rgles dfinies
dans le tableau 5.10.
Tableau 5.10 Rgles pour la caractrisation des pratiques

au niveau de lunit organisationnelle pour la mthode dvaluation SCAMPI B
Caractrisation pour lunit

Caractrisations pour les chantillons
organisationnelle
Tous les chantillons sont caractriss X X (X = Rouge, Jaune, Vert, Non
encore ralise)
Autres cas46 Jugement de lquipe soumis la
condition ci-dessous*
* La caractrisation pour lunit organisationnelle ne peut tre Rouge que si un
des chantillons au moins a t caractris Rouge .
La caractrisation pour lunit organisationnelle ne peut tre Vert que si un
chantillon au moins a t caractris Vert .
46
Le tableau 5.11 fournit un exemple de caractrisation des pratiques au niveau

dune unit organisationnelle pour la mthode dvaluation SCAMPI B.
Tableau 5.11 Exemple de caractrisation des pratiques
au niveau de lunit organisationnelle pour la mthode SCAMPI B
Caractrisation au niveau de lunit

E1 E2 E3
organisationnelle
R R R R
V V V V
J J J J
R, V ou J en fonction
R V J
du jugement de lquipe
R J J R ou J en fonction du jugement de lquipe
V J J V ou J en fonction du jugement de lquipe
R, V ou J en fonction
R V V
du jugement de lquipe
La caractrisation des pratiques est optionnelle dans la mthode SCAMPI C.

Dans cette mthode, les donnes peuvent tre examines un niveau de granu-
larit suprieur celui dune pratique individuelle. Il est possible quaucune
pratique ne soit caractrise parce que les donnes sont examines un niveau
46. Les pratiques caractrises non encore ralises pour un chantillon ne sont pas
considres dans la consolidation au niveau de lunit organisationnelle.
suprieur ; par exemple, au niveau dun objectif, dun domaine de processus,

dun niveau de maturit, ou dune catgorie de domaines de processus tout
entire. Si des caractrisations de pratiques sont produites durant une
valuation selon la mthode SCAMPI C, les conditions suivantes doivent tre
respectes :
lchelle utilise pour la caractrisation doit comprendre trois niveaux ;
lchelle peut comprendre une valeur additionnelle non encore ralise
pour la caractrisation dune pratique comme illustr dans lexemple ci-
dessous ;
chaque caractrisation doit tre taye par des preuves objectives ;
lchelle utilise pour la caractrisation ne doit pas suggrer des conclu-
sions quant la satisfaction des objectifs, des domaines de processus, des
niveaux daptitude ou de maturit.
Le schma utilis pour la caractrisation doit tre dcrit dans le plan de
lvaluation ainsi que les rgles utilises pour juger de la suffisance des
donnes. Un exemple de schma pour la caractrisation des pratiques pour la
mthode SCAMPI C est fourni dans le tableau 5.12.
Tableau 5.12 Exemple de critres pour la caractrisation
des pratiques pour la mthode dvaluation SCAMPI C
Caractrisation Signification
Rouge Lobjet de la pratique du modle est jug absent ou mal
couvert dans lapproche ; la satisfaction de lobjectif est
juge improbable compte tenu de ce fait.
Jaune Lobjet de la pratique du modle est jug partiellement
couvert par lapproche offrant un soutien limit la
satisfaction de lobjectif.
Vert Lobjet de la pratique du modle est jug couvert de
faon adquate par lensemble des pratiques planifies
ou dployes dune manire qui soutient la satisfaction
de lobjectif.
Non encore ralise47 Le stade dans le cycle de vie o cette pratique est mise
en uvre na pas encore t atteint.
47
47. Notons que du fait de la focalisation sur lapproche dans la mthode dvaluation
SCAMPI C, cette caractrisation peut ne pas tre utilise.
Pour la mthode SCAMPI C, les caractrisations peuvent tre produites au

niveau dun chantillon ou au niveau de lunit organisationnelle. Si des carac-
trisations sont produites au niveau de lunit organisationnelle, elles peuvent
tre bases sur lagrgation des caractrisations des chantillons, ou bases sur
une synthse des donnes au niveau de lunit organisationnelle directement.
Constats prliminaires
La mthode dvaluation SCAMPI B requiert que les constats prliminaires
soient corrobors selon les critres suivants :
ils doivent tre bass sur des donnes issues deux sources diffrentes, par
exemple deux participants diffrents ;
ils doivent tre bass sur des donnes issues de deux sessions diffrentes de
collecte de donnes ;
au moins une source de donnes doit correspondre un travail
effectivement ralis 48.
5.2.3 Processus 2.5 Valider les constats prliminaires

La validation des constats prliminaires avec les participants nest pas requise
dans la mthode dvaluation SCAMPI C, bien que recommande.
5.2.4 Processus 2.6 Produire les rsultats de lvaluation

La caractrisation des pratiques est une donne de sortie optionnelle pour la
mthode dvaluation SCAMPI C.
La production de cotations nest pas autorise dans les mthodes dvaluation
SCAMPI B et C.
48. On dsigne ainsi une catgorie de sources de donnes cense fournir des preuves objectives
plus crdibles que dautres sources de donnes. Durant un entretien par exemple, cela peut
tre la description dun vnement par un des acteurs de cet vnement. Pour ce qui
concerne un document au niveau dun projet, il sagira plus des produits du travail opra-
tionnels, par opposition des procdures ou des directives. Toutefois, ces mmes proc-
dures ou directives peuvent tre considres comme des donnes correspondant un travail
effectivement ralis pour certaines pratiques au niveau de lorganisation.
5.3 Phase 3 Rapporter les rsultats
5.3.1 Processus 3.1 Fournir les rsultats de lvaluation

La documentation des rsultats de lvaluation sous une forme prenne est
ncessaire pour toute valuation de type SCAMPI B ou C. Une prsentation
orale des rsultats nest pas suffisante. Au minimum, des dclarations relatives
lapproche et/ou dploiement des pratiques dans le primtre de lvaluation
doivent tre incluses dans les rsultats de lvaluation. Ces rsultats peuvent
tre prsents ou transmis aux parties prenantes conformment ce qui est
indiqu dans le plan de lvaluation.
Annexes
Annexe 1
Cahier des charges
de lvaluation
Exemple de modle
Approbations
Les soussigns attestent leur approbation des exigences mentionnes dans
ce document. Ces exigences servent de base pour ltablissement du plan dtaill
de lvaluation. Toute modification de ces exigences devra tre approuve
par les signataires et mentionne dans la table des rvisions.
En tant que chef de lquipe dvaluation dsign, jaffirme que ce document
reflte les exigences de lvaluation, et lapprouve.
Nom de chef de lquipe dvaluation : ...
Affiliation du chef de lquipe dvaluation : ...
Qualification en tant que chef de lquipe dvaluation : ......
Signature du chef dquipe dvaluation : ..
Date de signature : .
En tant que commanditaire de lvaluation, jaffirme que ce document reflte
les exigences de lvaluation, et lapprouve.
Nom du commanditaire : ......
Affiliation du commanditaire : ......
Titre du commanditaire : .......
Relation du commanditaire avec lorganisation value : ........
Signature du commanditaire : .........
Date de signature : ........
Table des rvisions
Version Date Modifications
1) Objet de lvaluation
Objectifs de business
a)
b)
c)
Objectifs de lvaluation
1.
2.
3.
Relations entre les objectifs de business et les objectifs de lvaluation
Mode dusage de lvaluation
Amlioration de processus
Slection de fournisseur
Surveillance de processus
2) Modle de rfrence
Reprsentation
CMMI tag V1.2

CMMI Continu V1.2
Inscrire un x dans la cellule correspondante
Domaines fonctionnels valus (exemples)
Logiciel Ingnierie des systmes

Matriel
Autre (Spcifier)
Annexes 241
Constellation utilise
DEV DEV + IPPD

ACQ SVC
3) Mthode dvaluation
Nom (choisir la mthode en inscrivant un x dans la cellule correspondante) :
SCAMPI A Version 1.2
Si une autre mthode est employe, la dcrire :
4) Primtre de lvaluation
Nom de lorganisation
Fournir le nom de lorganisation. Lorganisation est lentit lgale pour
laquelle cette valuation est conduite.
Unit organisationnelle
Fournir une description de lunit organisationnelle. Lunit organisationnelle
est la partie de lorganisation soumise cette valuation, et pour laquelle les
rsultats de lvaluation seront gnraliss. Il est possible que lorganisation et
lunit organisationnelle soient les mmes.
Primtre du modle de rfrence

Cocher la case Oui dans la colonne Dans le primtre pour chaque
domaine de processus dans le primtre de lvaluation. Cocher la case
Non dans cette colonne pour chaque domaine de processus qui nest pas
dans le primtre de lvaluation. Cocher la case Non applicable dans cette
colonne pour chaque domaine de processus considr non applicable pour
lunit organisationnelle. Fournir des explications pour les domaines de
processus considrs non applicables. (Note : Pour CMMI-DEV, v1.2, La
gestion de laccord avec le fournisseur [SAM] est le seul domaine de
processus qui peut tre dclar non applicable .)
Primtre du modle
Dans le primtre
Non Catgorie Domaine de processus
Oui Non
applicable
Gestion du
processus
Focalisation sur le processus organisationnel
dans un contexte IPPD
Performance du processus organisationnel
Innovation et dploiement organisationnels
Gestion
du projet
Gestion de laccord avec le fournisseur
Gestion intgre du projet dans un contexte IPPD
Gestion du risque
Ingnierie
Solution technique
Vrification
Validation
Support
Assurance qualit du processus et du produit
Mesure et analyse
Annexes 243
Justifications pour les domaines de processus dclars

Non Applicables
Projets ou groupes au sein de lunit organisationnelle exclus

de cette valuation
numrer les projets, les catgories de projets, ou groupes/fonctions qui ont t
spcifiquement exclus de cette valuation, et fournir une justification pour leur
exclusion. Remarque : Les rsultats de lvaluation (cest--dire, les constats et
les cotations) ne sappliquent pas ces projets et ces groupes/fonctions.
Projets et groupes dans le primtre organisationnel

Spcifier tous les projets et groupes de support qui sont inclus dans le primtre
de cette valuation, et qui sont les sources des preuves objectives collectes et
analyses. Ensemble, ces projets et groupes de support fournissent des
exemples des pratiques utilises dans des contextes appropris et dans les
limites de lunit organisationnelle. En outre, expliquer les choix faits des
projets et/ou des groupes de support que comporte le primtre organisationnel
de cette valuation.
Projet ou groupe de support 1
Nom du projet ou du groupe de support :
Type de projet
Projet principal ? (oui ou non)

Projet secondaire ? (oui ou non)
Groupe de support ? (oui ou non)
Domaines de processus pour lesquels les preuves objectives seront collectes et
analyses :
Description du projet ou du groupe de support :
Taille (nombre de personnes) :
Fonction dans lorganisation (par exemple, projet de dveloppement, groupe de
maintenance, groupe de support en gestion de la configuration) :
Positionnement dans lunit organisationnelle (cest--dire, affiliation une division
particulire, une ligne de produit)
Endroit(s) gographique(s) du projet ou du groupe de support (pays, tat, ville) :
Date de dmarrage du projet et date (estime) de fin :
Projet ou groupe de support N

Utiliser les mmes rubriques listes ci-dessus pour chaque projet ou groupe de
support faisant partie du primtre organisationnel.
Taille de lchantillon organisationnel

Indiquer le pourcentage de personnes, projets, et groupes de support compris
dans le primtre organisationnel par rapport lunit organisationnelle.
Nombre de personnes dans le primtre organisationnel divis

par le nombre de personnes dans lunit organisationnelle
(x100)
Nombre de projets dans le primtre organisationnel divis par
le nombre de projets dans lunit organisationnelle (x100)
Facteurs critiques
Identifier les facteurs jugs critiques pour lexcution des pratiques dans les
projets. Fournir, pour chaque facteur critique identifi dans le plan de
lvaluation, le pourcentage couvert par le primtre organisationnel par
rapport lunit organisationnelle. Les exemples de facteurs critiques
comprennent ceux qui suivent :
domaine dapplication (ou units daffaire) ;
tendue gographique ;
disciplines (exemple : ingnierie des systmes, ingnierie du logiciel, et
ingnierie du matriel) ;
types dactivit (exemple : dveloppement, maintenance, et services) ;
types de projet (exemple : variante dun projet prcdent, ou nouveau
projet) ;
types de client (exemple : commercial, partenariat) ;
modles de cycle de vie utiliss dans lorganisation (exemple : en spirale,
en cascade, incrmental).
Annexes 245
5) Donnes de sortie
Seront crs Type de donnes de sortie Commentaires

Constats spcifiques
pour les disciplines
Cotations spcifiques
pour les disciplines
Constats spcifiques
pour les projets
Cotations spcifiques
pour les projets
Caractrisations des pratiques
Cotations des domaines
de processus
Cotations du(des) niveau(x)
daptitude pour les domaines
de processus
Cotations du(des) niveau(x)
de maturit
Recommandations
Rapport dvaluation
Plan daction
Autre (prciser)
6) Adaptations de la mthode dvaluation

Indiquer les adaptations retenues de la mthode dvaluation.
7) Contraintes de lvaluation
Contrainte relative Prcisions

Calendrier
Horaires
Ressources humaines
Ressources matrielles
Primtre de lvaluation (modle)
Primtre de lvaluation (organisation)
Taille de lchantillon (primtre
organisationnel)
Taux de couverture des donnes
initiales
Accs aux informations
Diffusion des donnes de lvaluation
Attribution des rsultats
Autre (prciser)
8) Participants lvaluation
quipe dvaluation
Information
Rle dans Rle dans
Nom Affiliation pour
lorganisation lvaluation
contacter
Annexes 247
Qualification de lquipe dvaluation
Date
Exprience
de la formation Exprience Exprience
Nom du (des)
Introduction en ingnierie en gestion
cycle(s) de vie*
au CMMI
* Il sagit du (des) cycle(s) de vie en usage dans lorganisation.
Personnes interviewes
Rle dans Rle dans

Nom Affiliation Rapporte
lorganisation lvaluation
Annexe 2
Plan de lvaluation
Exemple de modle
Approbations
Les soussigns attestent leur approbation de ce plan dvaluation. Ce plan sera
rvis si les exigences qui servent de base pour son tablissement sont modifies.
Les modifications de ce plan qui en rsultent devront tre approuves nouveau par
les signataires, et mentionnes dans la table des rvisions. Les autres modifications
mineures devront simplement tre mentionnes dans la table des rvisions, et ne
donneront pas lieu une nouvelle approbation du plan par les signataires.
En tant que chef de lquipe dvaluation dsign, jaffirme que ce plan est
conforme aux exigences de lvaluation, et mengage le respecter.
Nom de chef de lquipe dvaluation : ...
Signature du chef dquipe dvaluation : ...
Date de signature : .....
En tant que commanditaire de lvaluation, jaffirme que ce plan est conforme aux
exigences de lvaluation, et mengage soutenir son excution.
Nom du commanditaire : ...
Signature du commanditaire : ...
Date de signature : .....
Table des rvisions
Version Date Modifications
1) Exigences pour lvaluation

Les exigences pour cette valuation sont listes dans le document rfrenc
[indiquer ici les rfrences du document].
2) Calendrier global des activits

Le calendrier des activits est document dans le document rfrenc
[indiquer ici les rfrences du document]. Un extrait sous une forme
tabule est fourni ci-dessous.
Calendrier des activits
Date Date
Nom de la tche Dure Ressources
de dbut de fin
Phase : planifier
et prparer lvaluation
Analyser les exigences C ; CE ; CO
Dvelopper le plan C ; CE ; ME ; CO
de lvaluation
Obtenir et inventorier CE ; CO
les preuves objectives
initiales
Slectionner et prparer CE ; ME
lquipe
Se prparer pour la CE ; ME
conduite de lvaluation
Phase : conduire
lvaluation
Prparer les participants CE ; ME ; P ; C
Examiner les preuves CE ; ME ; P
objectives
Documenter les preuves CE ; ME
objectives
Annexes 251
Calendrier des activits (fin)
Date Date
Nom de la tche Dure Ressources
de dbut de fin
Vrifier les preuves CE ; ME
objectives
Valider les constats CE ; ME ; P
prliminaires
Produire les rsultats CE ; ME
de lvaluation
Phase : rapporter
les rsultats
Fournir les rsultats C ; CE ; ME ; P
de lvaluation
Lotir et archiver CE ; ME ; CO
les acquis de lvaluation
Jalons principaux
Lancement
Dcision de poursuivre
lvaluation
Revue pour vrifier
la prparation
Clture
Fournitures principales
Exigences pour
lvaluation
Inventaire initial
des preuves objectives
Plan dvaluation (et plan
de collecte des donnes)
valider
valids
Constats finaux
et cotations
Abrviations
C : Commanditaire ; CE : Chef de lquipe dvaluation ; CO : Coordonnateur ; ME : Membre de
lquipe dvaluation ; P : Participant lvaluation.
3) Calendrier dtaill 252
Calendrier dtaill des activits des phases conduire lvaluation et rapporter les rsultats
Horaires Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6 Jour 7
08:00 Planification Planification Planification Planification Planification Planification Planification

et suivi et suivi et suivi et suivi et suivi et suivi et suivi
valuer avec CMMI
09:00 Prsentation Entretien avec Entretien avec Entretien avec Prparation Mise jour des Prparation de
aux participants le chef de projet 2 le(s) praticien(s) 2 le(s) praticien(s) 5 des constats caractrisations la prsentation
prliminaires des pratiques des rsultats
et des constats
10:00 Entretien
avec le(s)
gestionnaire(s)
Entretien avec Entretien avec Constats et

le chef de projet 3 le(s) praticien(s) 3 caractrisation
11:00 des pratiques
Repas
12:00
Repas
Repas Repas Repas Repas Repas

Calendrier dtaill des activits des phases conduire lvaluation et rapporter les rsultats (fin)
Horaires Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6 Jour 7
13:00 Entretien avec

le chef de projet 1
Prsentation
des rsultats
Entretien avec Entretien avec Entretiens Prsentation Cotations et
le(s) praticien(s) 1 le(s) praticien(s) 4 additionnels des constats laboration des
14:00 prliminaires constats finaux
aux gestionnaires
Constats et Session avec

caractrisation la Direction
15:00 des pratiques
Constats et Constats et Finalisation de Prsentation

caractrisation caractrisation la caractrisation des constats
des pratiques des pratiques des pratiques prliminaires
aux praticiens
16:00 Bilan et clture
de lvaluation
Prparation
des constats
prliminaires
17:00 Mise jour des
caractrisations
des pratiques
et des constats
Annexes
18:00
253
4) Ressources humaines
Commanditaire h
Chef dquipe h
Membre dquipe h
Coordonnateur h
Participant h
5) Ressources (matriel et logiciel)49
Ressource Prcisions
6) Organisation de lquipe dvaluation

Collecte des donnes
Domaines du primtre de lvaluation

attribus pour la collecte des donnes
Mini-quipe 1
Mini-quipe 2
quipe entire
Vrification des donnes

attribus pour la vrification des donnes
Mini-quipe 1
Mini-quipe 2
quipe entire
49. Une liste de thmes est fournie dans cette note pour aider passer en revue les diffrentes
ressources (cette liste nest pas limitative) : salle(s), vido projecteur(s), panneaux de papier
ou tableaux, accs au site, prsence sur le site, accs aux zones accs limit, accs aux
informations, moyens pour vidoconfrence ou tlconfrence, moyens informatiques,
outils, support technique, htel, transport, repas, rafrachissements.
Annexes 255
Caractrisation des pratiques

attribus pour la caractrisation des pratiques
Mini-quipe 1
Mini-quipe 2
quipe entire
Risques50
Risque Importance Action de rduction du risque
50
50. Une liste de thmes est fournie dans cette note pour aider identifier les diffrents risques
(cette liste nest pas limitative) : disponibilit du commanditaire, implication du comman-
ditaire, disponibilit des membres de lquipe dvaluation, disponibilit des participants
lvaluation, objectivit des membres de lquipe dvaluation, performance de lquipe
dvaluation, disponibilit et bon fonctionnement de linfrastructure, estimations optimistes,
insuffisance des donnes, vnements qui peuvent influencer le calendrier.
Annexe 3
Formulaire pour la collecte
des donnes
Exemple de modle
Ce formulaire est organis par domaine de processus et par chantillon dans le
primtre organisationnel.
Chaque mini-quipe en dispose pour collecter les preuves objectives selon la
rpartition de travail qui a t dcide dans lquipe.
Les champs du formulaire sont numrots, et les numros sont repris ci-
dessous pour fournir les indications pour lutilisation du formulaire.
Lensemble form par tous les formulaires utiliss par les minis quipes pour
collecter les preuves objectives, par le plan de lvaluation et le calendrier de
lvaluation, constitue le plan de collecte des donnes.
Indications pour renseigner le formulaire pour la collecte des donnes
Numro
Indications
du champ
1 Rappelle lobjectif du domaine de processus.
2 Rappelle la pratique associe lobjectif du domaine de processus.
3 Description sommaire de la preuve objective confirmant ou infirmant
la mise en uvre de la pratique.
4 Commentaires concernant la preuve objective.
5 Source de la preuve objective : rfrence de lentretien, de la prsen-
tation, de la dmonstration, ou du document. Ce champ sert aussi
bien pour le champ 3 (information dj collecte), que pour le
champ 10 (information collecter).
6, 7, 8 Mettre une croix dans le champ pour indiquer le type de preuve
objective : preuve directe, preuve indirecte, affirmation.
9 Ce champ est utilis pour qualifier la preuve objective. Exemples :
force (pratique sortant de lordinaire), faiblesse.
10 Ce champ est utilis pour indiquer linformation recherche (le
champ 5 indique dans ce cas la source qui sera utilise pour
rechercher cette information).
11, 12, 13 Mettre une croix dans ce champ pour indiquer que les preuves
objectives collectes, pour chaque type de preuve, sont suffisantes.
14 Ce champ sert caractriser la pratique au niveau de lchantillon,
au vu des diffrents types de preuves et de leur qualification. Toute
caractrisation indiquant la prsence dune ou plusieurs faiblesses
doit tre accompagne de constats synthtisant ces faiblesses dans
le champ 15. Les forces peuvent aussi tre synthtises dans ce
champ.
15 Constats (forces ou faiblesses) supportant la caractrisation de la
pratique indique dans le champ 14.
16 Cotation de lobjectif au vu des caractrisations des pratiques asso-
cies lobjectif (ensemble des champs 14). Ordinairement, cette
cotation est ralise au niveau de lunit organisationnelle, et non
pas au niveau de chaque chantillon. Tout objectif non satisfait doit
tre accompagn de constats dans le champ 17 permettant ainsi de
comprendre les raisons qui ont conduit cette dcision. Les forces
peuvent aussi tre synthtises dans ce champ.
17 Constats (forces ou faiblesses) pour supporter la cotation de
lobjectif.
Formulaire pour la collecte des donnes
Objectif Commentaires Source Type de preuve Qualification/Caractrisation/ Information

objective Cotation collecter
1 D I A
Constats
17 16
Pratique 1.1
2
Preuve
objective 4 5 6 7 8 9 10
Preuve
objective
3
Preuve
objective
Constats
15 11 12 13 14
Pratique 1.2
Annexes
259
Annexe 4
Formulaire
pour la prise de note
Exemple de modle
(Voir page suivante)
Rfrence Page #
de la session
de collecte
de donnes
Participants Participant 1 Code 1

Participant 2 Code 2
Documents Document a Code a

Document b Code b
Questions Question Code

Question Code
Source Question Lien avec Informations Notes

CMMI rechercher
1 2 3 4 5
Champ 1 : code du participant ou du document

Champ 2 : code de la question
Champ 3 : pratique CMMI lie aux notes
Champ 4 : informations complmentaires rechercher
Champ 5 : notes
Annexe 5
Rapport pour la divulgation
des renseignements
de lvaluation SCAMPI A
Exemple de modle
Section 1 : Identification de lvaluation

Cette section traite de la divulgation de renseignements, qui rpondent aux
exigences minimum pour le document ADS, qui sont dfinies dans la mthode
dvaluation SCAMPI51.
Nom de lorganisation
Fournir le nom de lorganisation. Lorganisation est lentit lgale pour
laquelle cette valuation est conduite.
51. Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) A, Method
Definition Document, CMU/SEI-2006-HB-002, version 1.2, August 2006.
Unit organisationnelle
Fournir une description de lunit organisationnelle. Lunit organisationnelle
est la partie de lorganisation soumise cette valuation, et pour laquelle les
rsultats de lvaluation seront gnraliss. Il est possible que lorganisation et
lunit organisationnelle soient les mmes.
Projets ou groupes au sein de lunit organisationnelle

exclus de cette valuation
numrer les projets, les catgories de projets, ou groupes/fonctions qui ont t
spcifiquement exclus de cette valuation, et fournir une justification pour leur
exclusion. Remarque : Les rsultats de lvaluation (cest--dire, les constats et
les cotations) ne sappliquent pas ces projets et ces groupes/fonctions.
Primtre organisationnel
Fournir une description du primtre organisationnel pour cette valuation. Le
primtre organisationnel est la portion de lunit organisationnelle qui
participe lvaluation. Il est possible que lunit organisationnelle et le
primtre organisationnel soient les mmes.
Projets et groupes de support

Spcifier tous les projets et groupes de support qui sont inclus dans le pri-
mtre de cette valuation, et qui sont les sources des preuves objectives
collectes et analyses. Ensemble, ces projets et groupes de support four-
nissent des exemples des pratiques utilises dans des contextes appropris et
dans les limites de lunit organisationnelle. En outre, expliquer les choix faits
des projets et/ou des groupes de support que comporte le primtre
organisationnel de cette valuation.
Annexes 265
Projet ou groupe de support 1

Nom du projet ou du groupe de support :
Type de projet
Projet principal ? (oui ou non)

Projet secondaire ? (oui ou non)
Groupe de support ? (oui ou non)
Domaines de processus pour lesquels les preuves objectives ont t collectes et
analyses :
Description du projet ou du groupe de support :
Taille (nombre de personnes) :
Fonction dans lorganisation (par exemple, projet de dveloppement, groupe de
maintenance, groupe de support en gestion de la configuration) :
Positionnement dans lunit organisationnelle (cest--dire, affiliation une division
particulire, une ligne de produit :
Lieu(x) du projet ou du groupe de support (pays, tat, ville) :
Date de dmarrage du projet et date (estime) de fin :
Initiales du commanditaire si cette valuation concerne un projet ou un
groupe de support sensible ou relevant de la proprit intellectuelle ou
industrielle, et ne doit pas tre rvle publiquement.
Remarque : un contact pour des informations supplmentaires sur ce
projet ou groupe de support est exig :
Nom du contact :
Tlphone : Email :
Projet ou groupe de support N

Utiliser les mmes rubriques listes ci-dessus pour chaque projet ou groupe de
support faisant partie du primtre organisationnel.
Projet ou groupe de support ayant fourni des preuves objectives
additionnelles
numrer les projets ou les groupes restants qui ont fourni des preuves objec-
tives additionnelles pour cette valuation. Ces projets ou groupes peuvent, ou
ne peuvent pas, avoir t spcifis dans les exigences et le plan dvaluation ;
cela dpend de lexcution relle de lvaluation et du besoin pour des preuves
objectives additionnelles. Employer les mmes rubriques que celles numrs
ci-dessus.
Taille de lchantillon organisationnel

Indiquer le pourcentage de personnes, projets, et groupes de support compris
dans le primtre organisationnel par rapport lunit organisationnelle.
Nombre de personnes dans le primtre organisationnel divis par le

nombre de personnes dans lunit organisationnelle (x100)
Nombre de projets dans le primtre organisationnel divis par le nombre
de projets dans lunit organisationnelle (x100)
Facteurs critiques
Identifier les facteurs jugs critiques pour lexcution des pratiques dans les
projets. Fournir, pour chaque facteur critique identifi dans le plan de
lvaluation, le pourcentage couvert par le primtre organisationnel par
rapport lunit organisationnelle. Les exemples de facteurs critiques
comprennent ceux qui suivent :
domaines dapplication (ou types daffaires) ;
tendue gographique ;
disciplines (exemple : ingnierie des systmes, ingnierie du logiciel, et
ingnierie du matriel) ;
types dactivit (exemple : dveloppement, maintenance, et services) ;
types de projet (exemple : variante dun projet prcdent, ou nouveau
projet) ;
types de client (exemple : commercial, partenariat) ;
modles de cycle de vie utiliss dans lorganisation (exemple : en spirale,
en cascade, incrmental).
Calendrier de lvaluation
Date de dbut Date de fin Phases Remarques

Phase 1 (Planifier et
prparer lvaluation)
Phase 2 (Conduire
lvaluation)
Phase 3 (Rapporter
les rsultats)
Annexes 267
Date dexpiration de lvaluation

Les constats et les rsultats dune valuation SCAMPI A sont valables pour
une priode de trois ans partir de la date de restitution des rsultats de
lvaluation. Indpendamment de la priode de validit des constats et des
rsultats, plusieurs facteurs peuvent affecter la validit ou lexactitude des
donnes releves lors de lvaluation. Des facteurs tels que des rorganisations
importantes, des fusions, des changements importants de la direction, un taux
de changement important du personnel, et lrosion du parrainage doivent tre
considrs par le destinataire dun ADS ou dans le rsum des informations de
lADS.
Pour cette valuation, la date dexpiration est :
Mthode dvaluation utilise

Mthode dvaluation
SCAMPI A Version 1.2
Choisir la mthode en inscrivant un x dans la cellule correspondante. Si une autre mthode est
employe, la dcrire.
Reprsentation
CMMI tag V1.2

CMMI Continu V1.2
Domaines fonctionnels valus (exemples)
Logiciel Ingnierie des systmes

Matriel
Autre (Spcifier)
Constellation utilise
DEV DEV + IPPD

ACQ SVC
Description du primtre du modle CMMI

Cocher la case Oui dans la colonne Dans le primtre pour chaque
domaine de processus dans le primtre de lvaluation. Cocher la case
Non dans cette colonne pour chaque domaine de processus qui nest pas
dans le primtre de lvaluation. Cocher la case Non applicable dans cette
colonne pour chaque domaine de processus considr non applicable pour
lunit organisationnelle. Fournir des explications pour les domaines de
processus considrs non applicables. (Note : Pour CMMI-DEV, v1.2, La
gestion de laccord avec le fournisseur [SAM] est le seul domaine de
processus qui peut tre indiqu Non applicable .)
Primtre du modle
Dans le primtre
Oui Non
applicable
Gestion
du processus
Focalisation sur le processus
organisationnel
Performance du processus
organisationnel
Innovation et dploiement
organisationnels
Gestion
du projet
Gestion de laccord avec le fournisseur
Gestion du risque
Annexes 269
Primtre du modle (fin)
Dans le primtre
Oui Non
applicable
Ingnierie
Solution technique
Vrification
Validation
Support
Assurance qualit du processus
et du produit
Mesure et analyse
Justifications pour les domaines de processus dclars

Non Applicables
Participants clefs lvaluation
Rle dans lvaluation Nom Affiliation

Commanditaire
Chef dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Membre dquipe
Cotations de lvaluation
i) Cotation(s) du niveau daptitude (pour la reprsentation continue)

Sauf indication contraire, les cotations indiques ci-dessous ont t assignes
lunit organisationnelle indique ci-dessus.
Pour chaque objectif dans le primtre de lvaluation, choisir parmi les
possibilits suivantes :
S : Satisfait (Satisfied, en anglais)
U : Non Satisfait (Unsatisfied, en anglais)
NR : Non Cot (NotRated, en anglais)
Pour chaque domaine de processus dans le primtre de lvaluation,
indiquer :
Le niveau daptitude (CL, pour Capability Level en anglais) dans la gamme
CL0 CL5, ou
NA (Not Applicable, en anglais) si le domaine de processus est non appli-
cable dans lunit organisationnelle (cest--dire, hors du champ de ses
activits), ou
NR (Not Rated, en anglais) si un au moins des objectifs associs au domaine
de processus na pas t cot, ou
OS (pour Out of Scope, en anglais) si le domaine de processus est hors du
primtre de cette valuation.
Cotations du niveau daptitude des domaines de processus
Cotation
DP SG1 SG2 SG3 GG1 GG2 GG3 GG4 GG5
DP
OPF
OPD
OT
OPP
OID
PP
PMC
SAM
Annexes 271
Cotations du niveau daptitude des domaines de processus (fin)
Cotation
DP SG1 SG2 SG3 GG1 GG2 GG3 GG4 GG5
DP
IPM
RSKM
QPM
REQM
RD
TS
PI
VER
VAL
CM
PPQA
MA
DAR
CAR
ii) Cotation(s) du niveau de maturit (pour la reprsentation tage)

Sauf indication contraire, les cotations indiques ci-dessous ont t assignes
lunit organisationnelle indique ci-dessus.
Cotation de la maturit de lunit organisationnelle (si rapporte) : niveau de
maturit X (1-5)
Cotations des objectifs et des domaines de processus

Pour chaque objectif dans le primtre de lvaluation, choisir parmi les
possibilits suivantes :
NR : Non Cot (Not Rated, en anglais)
Pour chaque domaine de processus dans le primtre de lvaluation,
indiquer :

NA (Not Applicable, en anglais) si le domaine de processus est non appli-
cable dans lunit organisationnelle (i.e. hors du champ de ses activits)
NR (Not Rated, en anglais) si un au moins des objectifs associs au domaine
de processus na pas t cot
OS (pour Out of Scope, en anglais) si le domaine de processus est hors du
primtre de cette valuation.
Cotations des domaines de processus du niveau de maturit 2
Cotation
DP SG1 SG2 SG3 GG2 GG3
DP
REQM
PP
PMC
PPQA
MA
CM
SAM
Cotation
DP
RD
TS
PI
VER
VAL
OPF
OPD
OT
IPM
RSKM
DAR
Annexes 273
Cotation
DP
OPP
QPM
DP SG1 SG2 SG3 GG2 GG3 Cotation

DP
OID
CAR
Informations additionnelles pour les valuations comprenant

des cotations des niveaux daptitude ou de maturit 4 ou 5
Dcrire quels processus ou sous-processus sont soumis une gestion statis-
tique et ont t inclus dans les preuves objectives pour cette valuation.
numrer galement les domaines de processus et les objectifs de lorgani-
sation en matire de qualit et de performance de processus lis ces
processus ou sous processus.
Objectifs
Processus/Sous Domaine(s)
qualit/performance
processus de processus
de processus
Section 2 : Affirmations
Cette section contient les dclarations, qui attestent lexactitude de ce
document ADS. Ces dclarations manent du chef valuateur SCAMPI
autoris par le SEI, et du commanditaire. Ces dclarations sont requises. Il y a
aussi des options qui peuvent tre retenues par le commanditaire pour autoriser
la publication des renseignements contenus dans cet ADS sur les sites Web.
Chef de lquipe dvaluation (requis)

Jaffirme que linformation dans ce rapport est prcise et que lvaluation dcrite ci-
dessus a t conduite en plein accord avec les conditions de la mthode dvaluation
SCAMPI A et les dispositions de mon autorisation comme chef valuateur SCAMPI.
Jatteste galement que, au meilleur de ma connaissance, le primtre de lorganisation
dcrit dans ce document est reprsentatif de lunit organisationnelle pour cette
valuation.
Pour les valuations des hauts niveaux de maturit (niveau daptitude 4 ou 5)
Je valide quune partie substantielle des objectifs des projets et de lorganisation, pour
la qualit et la performance des processus, et les sous-processus grs statistiquement,
peuvent tre tracs directement et supportent :
les objectifs tablis daffaires comme indiqu et dploy aux employs clefs de
lorganisation, et
les besoins et les priorits des clients, des utilisateurs, et dautres parties prenantes.
Cette validation est exige pour empcher loctroi de hauts niveaux de maturit pour des
amliorations insignifiantes.
Nom du chef de lquipe dvaluation : ...............................................................................
Signature du chef de lquipe dvaluation : .......................................................................
Date de la signature : ..........................................................................................................
Commanditaire de lvaluation (requis)
Jaffirme que le primtre de lorganisation dcrit ci-dessus est reprsentatif de lunit
organisationnelle pour cette valuation.
De plus, jaffirme que linformation dans ce rapport est prcise et que le SEI peut passer
en revue les enregistrements de lvaluation et/ou conduire des entrevues considres
ncessaires sur demande.
Jaccepte de maintenir les enregistrements de lvaluation jusqu la date dexpiration de
cette valuation documente dans ce rapport (Voir lactivit 3.2.2 du document de
dfinition de la mthode SCAMPI [MDD] pour le contenu des enregistrements de
lvaluation.)
Je comprends que, pour la priode de la validit de cette valuation, il est de ma respon-
sabilit, avec la considration de non-attribution (voir lactivit 3.2.2 de MDD), de
massurer que les enregistrements de lvaluation sont stocks selon des niveaux de
contrle appropris pour permettre des revues et/ou des audits par ladministrateur
CMMI.
Nom du commanditaire de lvaluation : ............................................................................
Signature du commanditaire de lvaluation : .....................................................................
Date de la signature : ..........................................................................................................
Parapher ici si vous autorisez et demandez que linformation de cet ADS soit
dite sur le systme PARS (Published Appraisal Results System), un site
Web rendant publics les rsultats des valuations.
Parapher ici si vous autorisez et demandez que linformation de cet ADS soit
dite sur le site Web du Dpartement de la Dfense des tats-Unis, un site
de gouvernement rendant publiques les rsultats des valuations.
Note : Il est obligatoire pour tous les organismes pour lesquels le primtre
valu concerne principalement la dfense des USA dditer leurs rsultats
sur ce site.
Bibliographie
Publications cites dans cet ouvrage

SCAMPI Upgrade Team, Standard CMMI Appraisal Method for Process
Improvement, CMU/SEI-2006-HB-002, version 1.2, 2006.
Will Hayes, Gene Miluk, Lisa Ming, Margaret Glover, and members of the
SCAMPI B & C project, Handbook for Conducting Standard CMMI Appraisal
Method for Process Improvement (SCAMPI) B and C Appraisals, version 1.1,
2005.
Ces deux rapports sont disponibles sur le site WEB du SEI ladresse :
http://www.sei.cmu.edu
Autre publication
Marilyn Bush et Donna Dunaway, CMMI Assessments, Addison-Wesley, 2005.

Evaluer Avec CMMI Etape Par Étape

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CMMI_1res.fm Page II Vendredi, 30.

mai 2008 10:55 10

Chez le mme diteur

Emmanuele Delbaldo, CMMI light La performance tangible, 2008

Prambule ............................................................................................. VII

1 Introduction au modle CMMI ................................................... 1

2 valuations CMMI ....................................................................... 21

VI valuer avec CMMI

2.7 Caractrisation de la mise en uvre des pratiques .............. 28

3 Indicateurs de ralisation des pratiques .................................... 31

4 La mthode dvaluation SCAMPI A ........................................ 105

5 Les mthodes dvaluation SCAMPI B et C .............................. 221

Annexes ................................................................................................. 237

Des extraits de Standard CMMI Appraisal Method for Process Impro-

VIII valuer avec CMMI

X valuer avec CMMI

les membres de lentit organisationnelle value. Elles permettent diden-

valuation. Trois mthodes dvaluation dsignes par SCAMPI A, B et C,

Le modle CMMI1, Capability Maturity Model Integration, est un modle qui

2 valuer avec CMMI

champs dapplication, et aux organisations qui lutilisent dadopter une

1.1 Structure du modle CMMI

Introduction au modle CMMI 3

Pour reprendre la mtaphore du sportif, et si nous considrons la prparation

Domaine de processus Pratiques spcifiques Contenu

Figure 1.1 Les deux dimensions des pratiques

Le modle CMMI, tout en tant une collection de bonnes pratiques, ne cons-

4 valuer avec CMMI

Introduction au modle CMMI 5

Objectifs spcifiques Objectifs gnriques

Pratiques spcifiques Pratiques gnriques

Figure 1.2 Structure dun domaine de processus

1.3 Niveaux daptitude

6 valuer avec CMMI

traduite implicitement dans la formulation de chaque objectif gnrique. Pour

1.4 Reprsentations du modle CMMI

Introduction au modle CMMI 7

1.4.1 Reprsentation continue

1.4.2 Reprsentation tage

8 valuer avec CMMI

Introduction au modle CMMI 9

1.5 Domaines de processus

10 valuer avec CMMI

processus. Atteindre le niveau de maturit 3 requiert datteindre le niveau

Domaine de Processus Process Area Abrv. ML

Introduction au modle CMMI 11

Tableau 1.1 Domaines de processus par catgorie (fin)

Domaine de Processus Process Area Abrv. ML

Ingnierie Solution technique Technical Solution TS 3

12 valuer avec CMMI

Tableau 1.2 Domaines de processus par niveau de maturit

Domaine de Processus Process Area ML CL1 CL2 CL3

Introduction au modle CMMI 13

Tableau 1.2 Domaines de processus par niveau de maturit (fin)

Domaine de Processus Process Area ML CL1 CL2 CL3

CL : Capability Level (niveau daptitude), ML : Maturity Level (niveau de maturit)

1.6 Caractristiques des niveaux daptitude

14 valuer avec CMMI

particulire dans le modle CMMI : un processus gr est un processus

Introduction au modle CMMI 15

3. ce niveau daptitude et au suivant, laccent est mis sur lamlioration quantitative de la

16 valuer avec CMMI

dexcuter tout dabord le processus de faon discipline. La discipline, dans

Introduction au modle CMMI 17