Cuando la ejecucin no es

suficiente
Cmo descifrar el liderazgo inspirador
(When Execution Isnt Enough: Decoding Inspirational
Leadership)
Claudio Feser
John Wiley & Sons, Inc. 2016
208 pginas
[@] getab.li/28985
Libro:

Rating Ideas fundamentales

8
9 Aplicabilidad El liderazgo inspirador capta las fuerzas que motivan a la gente.
8 Innovacin Algunos lderes impulsan a su gente. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013)
8 Estilo transform la historia de Sudfrica al conectarse con la energa de su pueblo.

El liderazgo inspirador genera compromiso y productividad de parte de los empleados,

y crea una visin del futuro.

Enfoque Este enfoque aborda la manera en que la gente aprende y cmo el cerebro funciona a
nivel neurolgico.

Liderazgo y Gestin El liderazgo inspirador repercute en lo que la gente valora y cmo se siente.
Estrategia
Ventas y Marketing
No todo el mundo reacciona ante el liderazgo inspirador de la misma manera.
Para atraer a la gente, use la exploracin emptica para conocer sus valores, sus
Finanzas motivaciones y sus prioridades.
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica Los perfiles personales revelan la capacidad, mentalidad y modelo operativo interno de
los empleados.
Desarrollo Profesional
PYME Para impulsar el cambio, los lderes pueden poner en marcha los cuatro motores del
Economa y Poltica modelo de influencia.
Industrias
Estos son: comunicacin, estructura organizacional, incentivos y aptitudes. La gente
Negocio Global debe saber por qu el cambio es importante y tener modelos a seguir, que inspiren.
Conceptos y Tendencias
En una parbola que muestra cmo se forma un lder, un director ejecutivo ficticio
crece como persona a medida que aprende a inspirar a sus empleados.

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Relevancia
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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo los lderes inspiran a las organizaciones; 2) Qu elementos constituyen
el modelo de influencia y contribuyen al liderazgo inspirador y 3) Cmo ese liderazgo se manifiesta en la prctica.
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Resea
Los lderes pueden usar el liderazgo inspirador para motivar a sus empleados e influir en los desafos organizacionales.
Claudio Feser, ejecutivo de McKinsey & Company, lo prepara para ejercer un liderazgo inspirador mediante la
consolidacin de su conocimiento y habilidades, partiendo de cero. Feser aborda cmo la gente aprende, cmo
funciona el liderazgo y qu es lo que el uso de la influencia inspiradora puede hacer por su empresa. Para respaldar su
modelo de influencia de cuatro puntos, ofrece un caso ficticio de un director ejecutivo y sus pasos al convertirse en un
lder inspirador. La parbola da vida a los mensajes de Feser sobre innovacin, conocimiento y liderazgo. getAbstract
recomienda el enfoque de liderazgo a ejecutivos, gerentes y quienes aspiren a convertirse en lderes.
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Resumen
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Cambiar el rumbo
Algunos lderes crean organizaciones extraordinarias. Su ejemplo motiva. Fomentan la
autoestima en sus colegas y logran que intenten alcanzar estndares ms elevados. Por
ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) transform la historia de Sudfrica al conectarse
con la energa de su pueblo. Pese a que sufri carencias, ejemplific grandes valores como
igualdad, respeto, perdn y justicia.
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El liderazgo
inspirador aborda las Para lograr que los empleados realicen un trabajo excepcional, los lderes organizacionales
motivaciones internas, deben conectarse con lo que la gente siente y lo que les importa. Los lderes que desean
valores y emociones de
la gente. influir en su fuerza laboral crean una visin atractiva. A muchos lderes se les dificulta
getabstract ejercer influencia, y algunos perciben como manipulador el acto deliberado de influir. Ser
inspirador no es, por s solo, ni bueno ni malo. Si se utiliza con integridad, la influencia
orienta a las personas hacia metas compartidas y genera impulso. Los lderes que en un
principio carecen de la confianza en s mismos o los conocimientos para influir pueden
aprender a motivar e inspirar a sus empleados.

getabstract Empieza la parbola

Debido a que James Robinson, el director ejecutivo de Influ, una empresa internacional de diagnsticos
las suposiciones
subyacentes y los mdicos, tom un vuelo de Londres a Nueva York. Antes de incorporarse a Influ, haba
hbitos de pensamiento hecho resurgir con xito una empresa ms pequea. En aquel trabajo, Robinson viajaba en
y emociones influyen
en el lenguaje y el aviones privados; ahora tena asientos en clase ejecutiva. Cuando el rendimiento financiero
comportamiento, los de Influ comenz a estancarse, redujo todos los gastos posibles, incluidos los viajes.
patrones de habla
y conducta de la A mediados de los aos 1990, Influ una empresa lder, afrontaba retos difciles cuando
gente dan pistas para Robinson se incorpor. Tuvo que retirar aparatos que no cumplan con los estndares
entender qu sucede
con sus emociones,
de calidad. En dos ocasiones tuvo que anunciar que Influ no alcanzara sus objetivos de
por debajo de la rentabilidad. El precio de las acciones se precipit drsticamente.
superficie.
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Despus de diagnosticar el problema, Robinson se dio cuenta de que Influ, con el tiempo, no
haba logrado mantenerse al da con las innovaciones tecnolgicas y cientficas. El nmero
de competidores creci. Varios rivales asiticos introdujeron aparatos de diagnstico ms

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 baratos, lo que le quit participacin en el mercado a Influ e impidi su progreso en nuevos
mercados. En su trabajo previo, fuera de la industria del diagnstico, Robinson se haba
labrado una buena reputacin al devolverle rentabilidad a su empresa anterior. Pens que
poda proceder de la misma manera en Influ y lo platic con Exeter, su mentor. Robinson
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El liderazgo redujo las inversiones, as como los gastos en investigacin y desarrollo y el nmero de
inspirador es eficaz empleados. Intent vender los activos que no aportaban nada al negocio principal de Influ,
porque aprovecha la
misma forma en que el de modo que se pudiera canalizar capital hacia sus mercados no explotados.
cerebro aprende y se
modifica a s mismo.
getabstract Robinson fij metas para las tres principales divisiones de Influ y estableci un mtodo
claro para evaluar a los empleados, pero el repunte de la empresa result difcil. Se deshizo
de recursos valiosos y despidi gente. Por fin, su planteamiento pareci dar resultado. Influ
hizo incursiones en Asia y otros mercados de rpido crecimiento, pero perdi 20% de
su participacin en mercados convencionales. La rentabilidad y el precio de las acciones
finalmente se recuperaron, pero en el ao anterior a su viaje a Nueva York, el rendimiento
volvi a verse afectado. A medida que se deterioraba el rendimiento financiero de la
getabstract empresa, Robinson se vea sometido a una presin cada vez mayor. En una decisiva reunin
El cerebro cambia del consejo, Exeter le dio un ao para restablecer el crecimiento de la empresa.
o se reconfigura a
lo largo de la vida.
Se reconfigura en La inspiracin estimula el crecimiento en Influ
virtud de dnde
centre su atencin, las Los antiguos mtodos de Robinson de reducir costos, limitar recursos y plantear exigencias
reflexiones que haga no haban funcionado. Al centrarse en el crecimiento, modific las metas de sus tres
y las experiencias que
tenga.
divisiones. Le pidi a cada director de divisin que lanzara un nuevo producto al trimestre.
getabstract Aspiraba a un crecimiento rpido, pero la estrategia no funcion. Dos de los directores solo
adaptaron productos existentes y el tercero no cre nada nuevo. Disentan de la visin que
James tena para Influ, que no era tanto una visin como una presin para crecer. Y parecan
cada vez menos comprometidos.

Al abordar el avin, la preocupacin de Robinson le impidi notar al hombre que

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Cuando aprendemos, estaba sentado a su lado, quien revisaba un trabajo titulado Inspiracin: El camino al
nuestro cerebro crecimiento. Era Marc Jansen, un consultor y psiclogo que escriba sobre el proceso
necesita seales
que digan: Esto es de la influencia. Conversaron y, con el tiempo, Jansen ayud a Robinson a desarrollar su
importante. Toma capacidad para influir e inspirar como lder.
nota! Las emociones
como la alegra, el
amor, la tristeza, el Los peldaos del liderazgo
enojo y el miedo son La industria de consultores, libros y seminarios que abordan los problemas de liderazgo que
esas seales.
getabstract enfrentaba James Robinson, ha crecido. McKinsey & Company investig los principales
impulsores del rendimiento corporativo para recabar datos sobre cmo liderar. Descubri
que las organizaciones saludables alientan comportamientos esenciales de liderazgo, como
fomentar la colaboracin, demostrar autntica preocupacin por los dems y promover
el cambio. McKinsey desarroll los peldaos del liderazgo para distinguir el desempeo
promedio del ptimo: los lderes deben centrarse en la ejecucin y la influencia.

getabstract El Perfil de Estrategias de Influencia Organizacional, desarrollado en la dcada de 1980,

Las emociones dirigen
mucho de nuestra analizaba la frecuencia con la que los empleadores usan diversos mtodos para influir en los
toma de decisiones dems, e identific nueve conductas de influencia que se usan en el entorno laboral. Tres de
y comportamiento
cotidiano, a menudo de estas estrategias son tcticas duras: solicitar, legitimar y crear coaliciones. Seis son tcticas
manera inconsciente. suaves: socializacin, intercambio, exhortacin personal, consulta, exhortacin inspiradora
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y persuasin racional, que es la que los lderes usan con mayor frecuencia.

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 En un estudio de cuatro aos con ms de 200 mil personas, los investigadores analizaron qu
tan bien funcionan estas tcticas. Descubrieron diferencias entre ellas y tambin constataron
que se necesita ms que influencia para llevar a una organizacin al nivel ms alto de
getabstract rendimiento: se requiere de un liderazgo inspirador. Cuando los lderes inspiran a los
El primer paso para empleados, estos son ms comprometidos, ms satisfechos y ms productivos que aquellos
inspirar a otros es
compenetrarse con sus que siguen a lderes menos inspiradores. El liderazgo inspirador funciona porque aborda la
motivaciones internas forma en que la gente aprende y cmo funciona a un nivel neurolgico bsico.
valores y emociones
y entender los factores
que los impulsan. Mientras tanto, de vuelta a Influ
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A medida que Robinson aprenda ms de Jansen, se dio cuenta de que no poda seguir
actuando como un autcrata verticalista. Necesitaba ser ms colaborador y aprender ms
sobre la ciencia y tecnologa de su sector. Inici dilogos con los directores de divisin
con una nueva actitud. Habl con cada uno por separado y luego con todos juntos, y form
un equipo de liderazgo junto con la directora de finanzas de Influ, Jane Cunningham.
getabstract Cuando Robinson logr conocer mejor a sus colegas y ver sus fortalezas, debilidades y
El concepto de motivaciones, aprovech las ideas de estos. Establecieron una nueva estrategia juntos. Influ
ejemplos a seguir
deriva de la teora del invirti en sus instalaciones, investigacin y personal. Los altos directivos adoptaron un
aprendizaje social, mpetu conjunto por el cambio. Con un liderazgo inspirador y prioridades definidas, los
que sostiene que la
gente aprende el resultados financieros mejoraron. El consejo determin que Robinson estaba conduciendo
comportamiento social la empresa en la direccin correcta.
bsicamente mediante
la observacin
e imitacin del Empoderar a los dems para que acten
comportamiento de
otros.
Los lderes inspiradores usan la exploracin emptica para conocer lo que impulsa a la
getabstract agente con la que trabajan. Cuando se sabe qu motiva a las personas y qu es importante
para ellas, es posible lograr que emprendan acciones que satisfagan sus prioridades. Usted
puede darles ms libertad al delegarles autoridad con base en los objetivos que comparten.
Para conocer a alguien se necesita empata, la visin para entender cmo esa persona percibe
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Los seres humanos el mundo. Relacinese con empata al permanecer atento en las conversaciones y hacer
son increblemente preguntas para entender cmo se siente alguien y por qu. Para hacer preguntas empticas
complejos, y cada
individuo es nico y aprender de las respuestas debe saber escuchar. Si es sincero, las personas se alegrarn
Sin embargo, es posible de que intente comprenderlas.
desarrollar nociones
preliminares con
rapidez, es decir, El liderazgo inspirador puede repercutir en lo que la gente valora y cmo se siente. Los
lograr una hiptesis lderes pueden centrarse en por qu las personas perciben el mundo como lo hacen. Para
con fundamentos
acerca de los patrones inspirar, deben darle espacio y libertad a los dems para que averigen qu quieren hacer.
conductuales de una Esos lderes pueden guiar a los dems mediante el dilogo, pero deberan evitar ejercer
persona.
getabstract un control excesivo, en particular cuando orientan a nuevos lderes. Las circunstancias y
los sucesos moldean de manera individual a las personas. Sus experiencias influyen en su
modelo operativo interno, cmo reaccionan y cmo perciben la vida. Las personas hacen
suposiciones que subyacen a sus modelos operativos individuales, es decir, el constructo
mismo que determina cmo piensan y sienten.
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Conocer el estado El comportamiento de las personas depende de una serie de factores, como lo que realmente
emocional de una
empresa le permite al
les gustara hacer con su vida, lo que les importa, lo que han padecido y sus personalidades.
lder movilizar grupos La gente reacciona ante lo que creen que los dems piensan que deberan hacer. Los lderes
ms grandes de gente que logran identificar esos estmulos internos pueden dirigir las motivaciones de la gente.
mediante la induccin
de ese estado. Considere el modelo de los cinco grandes factores de personalidad que clasifica a la gente
getabstract con base en la apertura, la responsabilidad, la extroversin, la afabilidad y la neurosis. Cada
factor tiene cualidades afines, por ejemplo, una persona extrovertida podra ser tambin
asertiva y clida.

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 El modelo de influencia
Los lderes deben tener percepciones precisas sobre lo que impulsa a su gente. Entender
a sus empleados les da informacin para conducir el cambio, fomentar el desarrollo y
getabstract ofrecer feedback y orientacin. La mayora de las empresas tiene sus principios y sentido
El empoderamiento tico. Los lderes deben entender, guiar y aprovechar esta cultura laboral, los valores y el
requiere de delegar
responsabilidad estado emocional de los empleados. Detectar el pulso emocional de una firma le permite
y de hacer que la al lder moldear las acciones de la gente y fomentar la colaboracin mediante el uso de
gente realmente se
responsabilice de
cuatro impulsores del comportamiento de los miembros de la organizacin: tener ejemplos
su desempeo y sus a seguir, promover el entendimiento y la conviccin, desarrollar el talento y las habilidades
resultados. y reforzarlos con mecanismos formales. El modelo de influencia usa estos motores a modo
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de etapas en la transformacin corporativa:

Comunicacin La gente debe entender y creer en los motivos del cambio, los cuales
el lder debe comunicar con persuasin y honestidad.
Estructura organizacional Los lderes, con su proceder, deben ser ejemplo de las
acciones que promueven.
Aptitudes Ayude a sus empleados a adquirir las habilidades que necesitan para llevar
a cabo el cambio que se desea y establecer metas ms ambiciosas para ellos mismos.
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El liderazgo Ofrezca orientacin en el trabajo para aumentar la confianza y pericia.
inspirador ayuda a Incentivos Utilice mecanismos reforzadores como implementar un aumento de las
la gente a crecer; no
solo a unos pocos, sino responsabilidades y cambios en las estructuras de incentivos que repercutan en cada
a miles, y a veces a empleado.
millones de personas.
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Los lderes deben ser un ejemplo coherente de los comportamientos adecuados. Tener
ejemplos a seguir provoca un contagio emocional, y la gente se siente inspirada a seguir a
los lderes que desea emular. En su papel de lder, acte como desea que acten los dems.

Con buenos resultados

Justo cuando Influ prosperaba, Robinson casi pierde a su hijo menor, debido a una reaccin
getabstract alrgica repentina. El nio se salv gracias a una inyeccin de epinefrina en la sala de
Al ayudar a las emergencias. La hija de Robinson le sugiri que Influ debera proveer a las escuelas
personas a crecer y
volverse ms seguras las jeringas de epinefrina que la empresa hace. Robinson habl con su equipo de altos
de s mismas, ms ejecutivos sobre reorientar el trabajo de los diagnsticos mdicos hacia la mejora del
creativas y ms
eficientes, un lder bienestar humano. Los directores de divisin platicaron abiertamente sobre sus vidas,
puede lograr un enfermedades, preocupaciones y desafos. Esto provoc una relacin ms estrecha en el
cambio en la vida
de una persona,
equipo y gener un nuevo entusiasmo en toda la empresa.
grupos de personas,
organizaciones,
naciones y el mundo.
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Sobre el autor
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Claudio Feser es socio snior de la sede de McKinsey & Company en Zrich. Dirige la Academia McKinsey, la
cual ayuda a las empresas en la formacin de lderes. Tambin es autor de Serial Innovators: Firms that Change the
World y de diversos artculos periodsticos sobre liderazgo.

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