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I. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
El trmino "organizacin" (del Latin Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo
[1]) es prcticamente utilizado en todos los mbitos (empresarial, educativo, social, deportivo,
religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa,
corporacin, institucin pblica, organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad
(como la organizacin de una empresa, un evento o simplemente de una reunin familiar); por tanto,
requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de stos casos por separado y/o a
ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de ste
trmino segn el contexto en el que se utilice.
Por ello, en el presente artculo se plantea de forma concreta, tres conceptos de organizacin:
uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable a ambos casos.
Como ejemplo, tenemos la organizacin de una empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento
inicial de la marca.
no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren
los fines propuestos.
Comentarios Adicionales:
Un pregunta interesante que surge al momento de conocer y analizar el concepto de
organizacin (propuesto en el presente artculo), es la siguiente: Puede haber una organizacin
desorganizada? En lo personal, considero que en ambos casos (como entidad o actividad) puede
darse esa situacin. En el primer caso, si los elementos (personas) no actan e interactan entre
s de forma adecuada y/o si el diseo de la estructura y sus normas no orientan los recursos
disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podra considerar que existe una
desorganizacin que requiere una pronta solucin. De igual manera, en el segundo caso, si la
coordinacin, disposicin y ordenamiento de los recursos y/o actividades no estn orientadas
hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe una mala organizacin o una
desorganizacin.
2. CONCEPTOS
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Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para
conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien
determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o
cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin
del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin
funcional superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s
a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
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-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin,
en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios
externos, que establecer rganos internos de asesora.
4. ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior
tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos
son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de
vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas
a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa
duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
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6. AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran
el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes
de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
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turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable
que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben
definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que
puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita
mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas
en los puntos donde ms se necesitan.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni
con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la
organizacin.
8. CONCLUSIN:
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver
reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs
de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese
organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a
su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo
no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es
requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la
calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
2. Importancia de la Administracin.
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito;
por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:
La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es
que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
2.1. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
2.2. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la
mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario
para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos
de la organizacin.
2.3. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran
existir sin una buena administracin.
2.4. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas,
sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es
importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.
2.5. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
2.6. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
2.7. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en cualquier
tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto
del elemento humano y material.
3. Caractersticas de la Administracin.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
3.1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.
3.2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3.3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
3.4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman
un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".
Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
3.5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
3.6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
3.7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
3.7.1. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye
en su medio ambiente.
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3.7.2. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar
la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante
los esfuerzos de otros.
3.7.3. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de reas, etc.
3.7.4. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
3.7.5. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.
4. Definicin de Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una
estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
4.1. Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
4.2. Una idea clara de los principales deberes o actividades.
4.3. Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de
esa funcin.
5. Importancia de la Organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si
se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho
ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier
institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara
para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
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6. Caractersticas de la Organizacin.
6.1. Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un
gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a
travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las realizan
interactuando directamente con las personas.
6.2. Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta
quin lo ejecuta.
6.3. Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-
colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
6.4. Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en
algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
6.5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar la
autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo
extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6.6. Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.
organizacin logran entender su papel dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su
actividad.
Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el resultado de una
mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la comunicacin que pueden dar como resultado
la larga o corta existencia de una empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los
objetivos planteados al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad de la
organizacin.
Dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la comunicacin, ya que la
comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre individuos que participan dentro de la
misma: "Nos comunicamos para trabajar en equipo, ensear a otros, dirigir, negociar, trabajar,
atender a los clientes, entrevistar, escuchar, encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc."
(Adler y Jeanne,1983).
Un adecuado flujo de comunicacin en una organizacin, tanto para sus pblicos internos como
externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan; adems de promover
actitudes favorables de los pblicos a la organizacin, las cuales son indispensables para que sta
subsista y se desarrolle.
Gran parte de los problemas de efectividad, tanto dentro de las
organizaciones como en la vida personal, est relacionado con
incompetencias que presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros.
La comunicacin eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de
mensajes, esto tiene como resultado que los individuos que forman
parte del pblico interno y externo de la organizacin, desarrollan adecuadamente sus actividades y
as se logran los objetivos de dicha organizacin.
Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicacin eficaz, es el saber
escuchar. En una organizacin se tiene que saber qu necesita la otra parte, qu piensa, qu opina
de la organizacin. Teniendo estos datos, se puede estructurar el mensaje adecuado que cumpla con
los objetivos planteados. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero
es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar
hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin
Existen dos factores importantes para lograr una comunicacin efectiva en una organizacin: un
buen sistema de comunicacin y la persona que lo har efectivo. Algunas organizaciones no le dan
la importancia debida a la implementacin de un sistema organizado de comunicacin y mucho
menos a tener en su organigrama una persona capacitada que se encargue de ste.
En este tipo de empresas el encargado de la comunicacin es un individuo "sui generis" que arregla
desde el problema personal del director, hasta los contactos con fines benficos para su compaa.
En otras empresas no pasa de ser un mal necesario que se soportaba porque poda dar un prestigio
aparente a la compaa.
En otras ocasiones el encargado de la comunicacin, dentro de la empresa,
es aquel que no est rindiendo en su profesin o puesto original, y entonces,
se le congela designndole esta funcin, o bien, organiza eventos (reuniones,
convivios, etc.) mediante las relaciones que tiene en este campo.
Esta persona, designada errneamente, desconoce lo que se necesita para
disear mensajes efectivos, que lleguen y cumplan con los objetivos
organizacionales y no cuenta con los conocimientos bsicos para disear, implementar y dirigir un
sistema de comunicacin efectiva. En fin, desconoce los beneficios de un sistema de comunicacin,
no utiliza el medio adecuado para comunicarse efectivamente con sus empleados, clientes,
directivos, etc., ignora las caractersticas, naturaleza, ventajas, desventaja, usos de cada uno de los
medios, tanto internos como externos y de los pblicos a los cuales se dirigen.
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Pero no en todas las empresa pasa eso, poco a poco algunas han ido cambiado. Le dan importancia
a la comunicacin, implementan efectivos sistemas para comunicarse con sus diferentes pblicos y
el concepto y las actividades del encargado de la comunicacin es diferente. Ya no es el organizador
de eventos sociales, sino que sus actividades van mas all de eso, son el crear una comunicacin
armoniosa con todos sus pblicos, conociendo sus necesidades y diseando mensajes que ayuden
a cumplir los objetivos organizacionales. Contratan expertos en las reas de comunicacin y les
brindaran el apoyo que necesitan, y esto tiene como resultado mayor productividad.
Si se desea tener una mayor productividad en una organizacin, se debe tener un buen sistema de
comunicacin y para lograrlo el experto debe considerar el contexto del receptor o pblicos a los que
van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas, valores, conocimiento en el tema, situacin respecto a la
organizacin (posicin dentro del organigrama si es pblico interno, o externo), imagen que tiene de
sta, nivel cultural, etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto
en el rea de la comunicacin.
La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicacin de una empresa
debe analizar todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la naturaleza, usos,
caractersticas, ventajas, desventajas de cada uno de los medios de comunicacin
disponibles en el mercado y utilizar los medios adecuados para cada situacin, si hace
lo anterior lograr una comunicacin efectiva y en consecuencia los objetivos
planteados se realizarn satisfactoriamente.
V. PROCESO DE ORGANIZACIN
Un proceso clasico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los
objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura
organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos
comunes.
Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un
componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la
lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los
cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. A
dems deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin
participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de
resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A
su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como
ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la
organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la
dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.
La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantesh2>
La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes
1) Quines somos y para qu existe la organizacin? (misin)
2) Hacia dnde se dirige la organizacin? (visin)
3) Cmo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratgicos)
4) Qu buscan los clientes? (Factores Claves de xito)
5) Cmo lograr los factores claves de xito? (reas de Resultados Claves)
Flix Martnez Daz[3] plantea que la misin ha sido confundida a menudo con la responsabilidad
social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: "la responsabilidad de la empresa se
establece en trminos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin
eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico - econmicos, mientras que la
misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes fijan a
priori a la empresa y que no implica juicio de valor...
...La definicin de una misin delimita el campo de accin de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente.
Es importante como gua y disciplina" (D. Arellano).
Misin es la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza nuestras energas y capacidades.
Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de
desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin
la definicin clara de la misin, ninguna organizacin puede progresar. Una declaracin de misin es
una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la existencia de la
organizacin.
Al respecto, el autor Salvador Garca[5] plantea que los autores sobre el tema de la direccin
estratgica muestran una considerable confusin entre los trminos visin, objetivos, finalidades
tcticas, propsito estratgico, misin, metas, ambiciones, principios guas de comportamiento, etc. y
seala que toda organizacin culturalmente estructurada ha de tener explcitamente definidos dos
grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de accin cotidianos.
Los valores finales asociados con la visin y la misin.
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la
organizacin pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para
alcanzar su visin y su misin, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementacin de
las estrategias de la organizacin.
Lo que da coherencia a una organizacin es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo
que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misin de una organizacin dos
dimensiones: una econmica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera.
Mientras que la dimensin econmica de la misin hace referencia a la necesidad crtica de ser
rentable, la social hace referencia a aspectos inespecficos como generar empleo, desarrollar
profesionales, como aspectos especficos segn el sector y la actividad a la que se dedica: ensear,
asegurar, etc.
A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier organizacin
invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
1) Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la
bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
2) Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales.
3) Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de
objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la
misin.
4) Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara.
5) Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y procesos
organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para definir
programas y proyectos.
6) Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente
de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.
Caractersticas de la misin:
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vende sta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los miembros de la
organizacin.
Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de
los individuos. Ejemplo: El xito de una empresa de Seguridad y Proteccin radica en que no existan
robos o prdidas econmicas por estas razones, los xitos estn en el exterior; en el interior, costos,
esfuerzos, recursos, etc.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo
responder a los cambios, sino que se deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los que reciben el
servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
17
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos
propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y
reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la diferencie de cualquier
otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos
concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prcticos,
especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo
idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso necesario actualizarla y
redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, an
cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misin:
Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la organizacin.
Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de
crecimiento.
Brindar un vehculo para generar y proyectar opciones estratgicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que facilite el cumplimiento de
las tareas.
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la
organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la
dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.
La visin.
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En los primeros modelos de direccin estratgica no se tena en cuenta la visin. En 1991 el Dr.
Eugenio Yaez Gonzlez[6] define la misin como el primer paso del modelo que dise y sita la
visin despus de realizada la segmentacin estratgica, el anlisis de las relaciones internas y
externas y de los escenarios, este modelo se convirti en uno de los ms usuales en Cuba y es
seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gmez Cevallos y Reynaldo
Fernndez[7] en su trabajo direccin estratgica territorial. Tecnologa, as como en el modelo de los
Doctores Fermn Orestes Rodrguez y Sonia Alemay Ramos[8].
En los ltimos aos de la dcada de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros,
sitan la visin en segundo lugar despus de formulada la misin.
En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de direccin estratgica que
aportan sitan la visin en primer lugar y en segundo lugar definen la misin de la organizacin. En
1999 en el volumen 1 de la revista La Gestin Estratgica EASDE[11], los autores sitan los valores
compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misin y la visin de la organizacin.
Como se aprecia en la dcada de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando
estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio
del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores
finales de la organizacin.
La formulacin de la visin no puede considerarse un paso ms, sino un paso decisivo, porque con
la definicin de la visin es que se logra la definicin de lo que debe ser la organizacin con el
estado deseado mnimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite
establecer con precisin la definicin de un balance objetivo problema en trminos factibles reales y,
consiguientemente, conformar la formulacin estratgica de un problema y de su solucin a travs
del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una
transformacin cualitativa del sistema que logre colocarlo ms all del marco referencial decisorio en
que se mueve el problema y convertirlo en una decisin estratgica mediante la creacin de un
nuevo problema que supere no solamente la mxima decisin operativa esperada sino tambin el
problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazn pero de forma estrictamente
objetiva.
Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un proceso
colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos
factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder
logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que
exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Los objetivos.
Con la realizacin de los pasos anteriores se conoce la razn de ser de la organizacin, es decir, su
misin, el estado deseado que se quiere lograr, su posicin estratgica, ahora es necesario definir
como lograr el trnsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratgicos. Los objetivos constituyen una de las
categoras fundamentales de la actividad de direccin, debido a que condicionan las actuaciones de
la organizacin y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresin de un propsito a
obtener.
Los objetivos tienen varias categoras para su clasificacin, entre ellas, estn:
* Colectivos e individuales.
* Generales y particulares.
* Principales y secundarios.
* Largo y corto plazo.
Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar polticas, orientaciones hacia donde nos
dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de direccin en un
marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un
carcter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden
convertirse en funciones de personas o departamentos.
Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo
trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado
del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar.
Estos son los ms usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso.
Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen ms difcil y se requiere precisin
cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar.
Desde el punto de vista jerrquico, el primer nivel de objetivo est definido por la misin de la
organizacin como la expresin ms general de su razn de ser en cuanto a su papel econmico y
social. El segundo nivel de los objetivos de una organizacin son los objetivos generales, los cuales
expresan los propsitos o metas a escala global, y a largo plazo, en funcin de su misin, pero
tambin en funcin de la situacin del entorno y sobre todo de su evolucin futura, en especial de las
oportunidades y amenazas que ste presenta, as como de la propia situacin interna de la
organizacin.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin de los objetivos pueden
ser resumidos de la siguiente forma:
Precisin: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados,
cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin. Uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la planificacin pues
entre ms participen los subordinados mayor compromiso existir en el cumplimiento de los
objetivos.
Integracin: Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos relacionados, de manera que en
una formulacin se consideren las tareas para el aseguramiento de este.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se
orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Por otra parte la teora del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos
de la relacin entre objetivos y rendimiento:
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa
cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la
comunicacin organizacional.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin,
mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un
ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se
trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales
demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
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Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por ejemplo, no
hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985).
Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armona que esta
necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que
uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad dentro de
ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y
de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la
identificacin con los objetivos sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al
cual se pertenece, dentro de un marco de moral y de equidad.
La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de
propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin sobre el esfuerzo que cada
uno da para materializar los propsito de la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar
slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del
desarrollo de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la
organizacin.
En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de identificacin de sus
componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay tambin
24
conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros.
Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio
grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su
propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta entre las personas poco
sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compaeros de trabajo, que creen que su
progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al
organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos y que por lo
tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y
equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la
lealtad hacia la propia empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor
xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para
sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a
todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se
buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin,
asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable
de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico,
es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
Conceptos:
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y
del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno
de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
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mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en
cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere
de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes
empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo
muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas
que l aprendi.
Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.
Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas
relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas
Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los
errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a
todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y
grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de
mejoramiento.
X. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la
organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda
responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo
como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y
lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra
calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario
llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un
estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a depender
directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la
empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la
organizacin.
28
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantacin de
un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a los empleados con
mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera
sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un
estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras
correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de
mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de
la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo
porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta
inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es
necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El
presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que
de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con
el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la
necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin
del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan
que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar
satisfactoriamente cada una de las reas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el ltimo objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Mtodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medicin del mejoramiento
Ayudar y desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento.
Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
Actualizar y desarrollar el programa de concientizacin.
Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.
Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin.
Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos sobresalientes.
Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre
el proceso de mejoramiento.
Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.
Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo
del mejoramiento tambin participe en la reunin para dar inicio al proceso, dado que brinda a las
personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.
Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo
tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejor posicin de
comunicar sus hallazgos al EMP.
Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la
seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qu todas las
personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clave del
mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta realizar un cambio
fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idntica.
Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra
a todo el EMP una mejor comprensin del proceso.
Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se estn realizando segn
los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de accin para cambiar el procedimiento o
para que la actividad se desarrolle de conformidad con l.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crnicos. Los problemas
ocasionales slo se presentan espordicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fcilmente. Por
otra parte, resulta difcil identificar los problemas crnicos, puesto que el proceso se adapta a stos;
por tanto con frecuencia son difciles de corregir.
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde
observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente:
Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los
cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP?
En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos
procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para revisar la actividad total a fin
de garantizar que no se genere suboptimizacin.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de
la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca
de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costos aproximados,
que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra
requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si se eliminara
una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos
variables correspondientes a cada organizacin.
Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registros financieros los
costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los
costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo y tiempo
y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del
proceso.
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En muchos pases el "Tercer Sector" esta en constante crecimiento en cuanto a sus posibilidades de
ocupacin laboral.
Cualquiera de las soluciones planteadas deber tener en cuenta como principal problema a resolver,
quien ser y a travs de que medio, el o los sectores que financien estos cambio. En este sentido,
existen razones para pensar que las actividades que tuvieron los mayores beneficios derivados de la
"Revolucin Tecnolgica", podran ser los que ms contribuyan a este objetivo.
voluntarios y todas las fuerzas vivas, las O.N.Gs., el llamado Tercer Sector. Tendr que absorber el
doble de empleos que absorbi el Sector de Servicio.
Ello radica en que la gran cantidad de desempleados es arrojado a la marginacin, como producto
de esto, los ndices de delincuencia estn en aumento por lo tanto es necesario una solucin al
problema.
Pero, si continua existiendo cierta injusticia social y las polticas econmicas siguen ejerciendo
cohesin al pueblo, es menester cualquier adelanto tecnolgico o solucin al problema.
El Tercer Sector
Este sector ao tras ao se ve incrementado en numero de miembros, en sus ingresos anuales y la
cantidad de organizaciones que van surgiendo.
En el siglo prximo los sectores publico y privado van a jugar un papel todava ms ilimitado en la
vida del ser humano. El vaco de poder ser ocupado tanto por una creciente subcultura al margen
de la ley como por una mayor participacin de tercer sector. Esto no implica que ninguno de los
sectores va a desaparecer, solo que su relacin con la organizacin social y con las personas
probablemente va a cambiar. En el imaginario social la accin de los sectores publico y privado se
convertir en una "accin virtual".
Hoy los gobiernos tienen dos posibilidades frente a la gran cantidad de desempleados en el sector
de mercado: financiar polticas de proteccin y crear un numero mayor de prisiones para encarcelar
a un creciente numero de criminales, que nacern producto de la falta de empleo o bien financiar con
presupuestos formas alternativas en el sector de voluntariado.
La globalizacin del sector de mercado y la disminucin del papel del gobierno tendr como
consecuencia que las personas se vean forzadas a organizarse en comunidades que defiendan
intereses comunes para garantizar su propio futuro. Conseguir una transicin con xito hacia la era
postmercado, depender en gran medida de la capacidad de un electorado estimulado, que trabaje a
travs de coaliciones y movimientos, para lograr, transferir tantas ganancias de la productividad
como sean posibles del sector de mercado al tercer sector, para fortalecer y afianzar los lazos
comunitarios y las infraestructuras locales.
El gobierno jugar, con toda probabilidad, un papel muy distinto en la emergente era de las
tecnologas, menos ligado a los intereses econmicos y comerciales y en la lnea de la economa
social. Mediante la creacin de una nueva unin entre el gobierno y el tercer sector, cuya finalidad
sea la de reconstruir la economa social, se podr ayudar a restaurar el sentimiento cvico en
cualquier sociedad. Proporcionar alimento a los pobres, garantizar unos servicios sanitarios bsicos,
educar a los jvenes, construir casas asequibles y preservar el medio ambiente encabeza la lista de
prioridades urgentes para los prximos aos. Todas estas reas han sido mal atendidas o ignoradas
por las fuerzas de mercado. En la actualidad, con una economa formal cada vez mas apartada de la
vida social de la nacin y con el gobierno abandonando su tradicional papel de proveedor de ultimo
recurso, solo queda conseguir un esfuerzo concertado encabezado por el sector de voluntarios y
adecuadamente apoyado por el sector publico que permita garantizar los servicios sociales bsicos y
reiniciar el proceso de revitalizacin de la economa social de cada pas.
CONCLUSIN
Pareciera que los analistas y estadistas del mundo entero se han puesto de acuerdo para darle a
esta ultima dcada una suerte de finalidad de todo, como algo catastrfico, por lo menos as lo
plantean Jeremy Rifkin, Peter Druker, Paul Krugman, entre otros.
Pero lo preocupante es que ocurrir con el empleo en el siglo que entra dado que las tasas de
desempleo en el mundo son muy alarmantes. Por un lado se busca dar una y otra explicacin: la
reingeniera, la automatizacin de los procesos de produccin y la globalizacin, son algunas de las
razones, esta ultima es la mas usada. Pero usando un poco la razn; si la tan ansiada aldea global,
no respeta fronteras, ni estados, ni gobiernos y genera una suerte de cohesin social, inequidad
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econmica e injusticia social, no se puede concebir una globalizacin de este estilo, no se debe
permitir, entonces, la globalizacin.
Las empresas han reemplazado a empleos administrativos por software y a los empleados tcnicos
por computadoras y tecnologa de punta. Esto ya fue anticipado hace 120 aos, por un lado los
escritores de ciencia-ficcin, luego por polticos y economistas.
Mucha tinta se ha gastado sobre estos temas, pero siempre el mal parado es el trabajador. La
solucin ms prxima esta en el llamado tercer sector.
El de las O.N.Gs., fuerzas vivas, etc. Y carece de todo anlisis una posible solucin sin la
intervencin del estado, el establishment, la comunidad civil y el tercer sector.
Pero cuando, por ejemplo, se habla de un trabajo es ms fcil ser chofer de excavadora que ser el
que realiza el mantenimiento y reparacin. Con esto me refiero a que el otro sector que esta en alza
es el de los trabajadores de "silicio", as se denomina a los obreros altamente calificados, donde se
necesita un grado de preparacin alto, dado que en los procesos de produccin pueden resolver mas
de un o dos problemas que surjan, tpico del sistema japons de produccin "just in case".
Las generaciones del 60,70 y 80 que son las que ms se vieron influenciada en sus vidas por la era
del posfordismo y el modo de produccin "just in time", en el cual no se requera un grado especial
de conocimiento.
Hoy a los empleados de cuello azul y blanco (obreros y ejecutivos) les cuesta adecuarse a este
sistema donde los ejecutivos y trabajadores comparten el mismo estacionamiento, comedor, y hasta
el uniforme. Junto con ello ser reemplazados por la automatizacin y la reingeniera. Tambin estn
los obreros de cuello rosa (ama de casa, secretarias, recepcionistas, etc.) que son un sector de
importancia y en crecimiento
Sin duda alguna los pases que apuesten a la educacin como prioridad sern los que configuren el
orden mundial del siglo XXI.
Siempre que tengo la oportunidad sostengo lo mismo, la nueva rama de la economa es la de
conocimiento intensivo, es la nueva materia prima por excelencia. Las profesiones clsicas
perduraran en el tiempo, pero si alguien desea ganar dinero debe entra en las telecomunicaciones, la
bioingeniera gentica, el management, marketing y publicidad, como ve todas requieren de una
preparacin muy alta y acabada que solo se alcanza en la universidad.
Les puedo asegurar que nos tendremos que ir acostumbrando a una desocupacion crnica que no
se resolver ni en la prxima dcada ya que estamos en los inicios de una tercera revolucin
industrial y como sabemos y hemos ledo con ello viene periodos de injusticia social, refirindome a
la falta de empleo dado que ello no es solo una cuestin social sino que tiene gran significacin en lo
econmico y fundamentalmente en lo poltico.
Estaremos en el 2000 desesperados por un empleo o habremos encontrado el sistema en donde
reduciremos nuestro horario de trabajo y dedicaremos el tiempo restante a tareas intelectuales,
fsicas o simplemente al ocio?
Objetivos de la organizacion
Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organizacin.
Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que existen distintos
niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los objetivos.
Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo ms conveniente
es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa.
Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan
que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda opinin, la principal funcin de los
objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa.
38
Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas para un
establecimiento correcto de los objetivos:
Deseables;
desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:
1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la
economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla.
2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posicin
competitiva.
3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada.
Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos mensurables (por ejemplo,
incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestin. As
pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las
posibles desviaciones de los mismos;
Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de
conseguirlos;
Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse ms, pero
sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo;
Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que faciliten la
participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de objetivos y metas.
Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la direccin de
Ecuality:
Ecuality
Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico a las nuevas
empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com.
Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de los principales
accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para
tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos:
Ordenar la casa
Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses
Reducir los costes entre un 40% y un 50%
Adelgazar la estructura
Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente
Racionalizar la expansin internacional
Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo
deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo.
La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios
A) En funcin del tiempo
Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir
los objetivos a corto y largo plazo.
Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros,
sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el corto plazo es una de las causas que
provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un
entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo.
La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte.
39
El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a
los 5 aos se considerar largo plazo.
B) En funcin del nivel jerrquico
No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin
de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de
negocio.
La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin.
Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es
decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la
organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo.
As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los
objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que
debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus
objetivos particulares.
La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no
siempre es factible debido principalmente a:
Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos.
Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo.
Falta de coherencia con la misin de la empresa.
Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters
participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus
objetivos particulares de forma suficiente.
C) En funcin de la naturaleza de los objetivos
Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar
algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc.
Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los
clientes, etc.
La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro
de la organizacin.
El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los
diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin.
Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la
organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc.
Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de
ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios.
El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo
tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo
principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la
maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la
posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los
proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a
largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin.
Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos
exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes,
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Observemos ahora las diferentes funciones que debe cumplir la organizacin o el sistema social para llevar a cabo su
accin y alcanzar sus objetivos de transformacin de los elementos que recibe del medio y de entrega a ese mismo
medio de un bien o de un servicio.
En primer lugar, tenemos una funcin de produccin, es decir, toda la actividad concreta que se realiza para la
fabricacin del producto. Si pensamos en una empresa que produce galletas, la "funcin produccin" est representada
por los talleres donde se encuentran los hornos y el resto de las maquinarias que se requieren para la fabricacin de
galletas. En aras palabras, la "funcin produccin" comprende desde la preparacin de las masas hasta el empaque de
las galletas terminadas. En esta funcin se busca la eficiencia tcnica, es decir, que el producto sea fabricado dentro de
las especificaciones dadas, cuidando la calidad.
La actividad productiva se organiza de diversas formas, por ejemplo: produccin continua (cemento), produccin en serie
(automviles) o produccin a pedido (mueblera), de acuerdo con las caractersticas del producto final. El criterio que rige
esta actividad es la productividad y la eficiencia. Esto lo vemos en todo tipo de empresas, grandes v pequeas. El
zapatero, al fabricar o producir, trata de utilizar su equipo y su tiempo en la mejor forma posible, de distribuir el trabajo
entre l y sus ayudantes, de una manera tal, que le reporte el mximo provecho. El cartero, al efectuar el reparto de
cartas, trata de organizar su ruta de modo que logre entregar el mximo de cartas en una distancia mnima.
Si observamos la organizacin del departamento de Produccin, concluiremos que se trata de ordenar su actividad en la
forma ms lgica. Sin embargo, esta racionalidad y este orden en las actividades deben tomar en cuenta tambin al
individuo que all opera. El hombre y la mquina son elementos del proceso productivo. De la combinacin ptima de
ambos se lograr la produccin ms eficiente.
Un caso interesante sucedi en las minas de carbn, en Inglaterra. Estas minas eran operadas con tina mecanizacin
mnima y con grupos de mineros, tres o cuatro, que trabajaban independientemente en los piques. Sin embargo, el
avance tecnolgico haba desarrollado mquinas capaces de hacer el trabajo del hombre, quien slo deba operarlas y
controlarlas. Entusiasmadas con los resultados alcanzados en otras partes, las empresas mineras decidieron mecanizar
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al mximo la operacin de extraccin del carbn. As se hizo. Se entren a la gente, se cambi de actividades a muchos
mineros (no se despidi a ninguno), y se puso en operacin el sistema.
El resultado fue catastrfico. La produccin que se lograba con las mquinas era ms o menos igual a la alcanzada sin
ellas. Estudios posteriores demostraron que los mineros reaccionaron negativamente a la nueva organizacin de trabajo
que destrua el grupo social que exista en las condiciones anteriores. Cuando se busc (y se encontr) una organizacin
tal que mantena al grupo de mineros unido, pero operando ahora en forma mecanizada, se pudo apreciar las enormes
ventajas que, desde el punto de vista de la produccin, proporcionaban las mquinas.
Se puede decir que la funcin de produccin se encuentra aislada del medio externo de la empresa. A la gente que aqu
opera: obreros, capataces, supervisores, superintendentes, no les preocupa de dnde vienen los materiales que ellos
transforman, ni tampoco el destino de los productos que ellos fabrican.
Les interesa tener siempre las materias primas que necesitan y que ellas correspondan a las calidades exigidas por el
proceso de transformacin para lograr un buen producto.
Son otras funciones las que se encargan de que Produccin cuente con todos los elementos necesarios para fabricar el
bien o servicio y tambin para sacar al producto de la empresa y transarlo en el medio externo. Estas son las funciones
de apoyo y se llaman as pues bsicamente su objetivo es apoyar al proceso productivo. Las unidades administrativas a
cargo de las adquisiciones de materias primas (compras), las que se encargan de proveer a Produccin del elemento
humano (Seleccin y Contratacin) y las que tienen la responsabilidad de obtener recursos financieros, son unidades de
apoyo. Esto desde el punto de vista de la corriente de entrada.
En cuanto a la salida del producto, de ello se encarga la unidad administrativa de Ventas (otra funcin de apoyo) cuya
finalidad es manipular el medio con el fin de "comerciar" el producto y obtener as los ingresos necesarios para que se
puedan adquirir todos los elementos (materiales y humanos) necesarios para volver a producir. En este sentido, las
funciones de apoyo no se encuentran aisladas del medio, sino que justamente operan y se desenvuelven en l. Tanto los
compradores como los vendedores pasan normalmente la mayor parte de su jornada fuera de la empresa, ya sea
visitando a clientes o a proveedores. Al proporcionarles los medios para la continuidad de la fabricacin, cumplen con su
misin de lograr que las unidades de produccin sigan operando regularmente.
Una tercera funcin est dirigida hacia el elemento humano que labora dentro de la empresa, y la podemos denominar
funcin de mantencin. Su objetivo es lograr que las personas que trabajan en la empresa lo hagan efectivamente. No
basta que una persona se encuentre fsicamente presente en el lugar de trabajo, para que pensemos que efectivamente
est trabajando. Puede estar pensando en otras cosas, en su familia, en algn problema personal, etc.
El hombre entra a trabajar a una empresa para obtener los medios de satisfacer sus necesidades personales. Ese es su
objetivo bsico. La empresa, por otro lado, le asigna un objetivo especfico. Ahora bien, no siempre ambos objetivos
coinciden; hay casos en que llegan a ser opuestos, surgiendo, entonces, los conflictos.
La funcin de mantencin trata de evitar estos conflictos, induciendo al individuo a cumplir con los objetivos de la
organizacin. La unidad administrativa que se preocupa fundamentalmente de esta misin es el Departamento de
Personal, a travs de sus diferentes funciones (Bienestar, Entrenamiento, Remuneraciones, etc.). Una de las condiciones
que exige el individuo dentro de la organizacin es el conocimiento de las "reglas del juego". El est dispuesto a sacrificar
parte de su libertad en la medida que sepa claramente qu se quiere de l. Esto no significa, por supuesto, sealar que el
trabajo en s es algo indeseado o penoso. Todo lo contrario; el realizar alguna accin, el entregar energas para construir,
para hacer algo, es inherente al individuo. Todos estamos dispuestos a trabajar, todos lo deseamos, queremos crear,
entregar o contribuir con nuestra capacidad y, servicio para mejorar nuestra sociedad. Sin embargo, para llevar a cabo
esta entrega el trabajador tambin pide. El quiere saber, por ejemplo, qu se espera de l, cmo debe conducirse, cules
son sus relaciones con el resto de la organizacin, en qu consiste su trabajo, para qu se hace, etc.
En este sentido, la funcin de mantencin busca elaborar estas reglas del juego, tratando de que sean lo ms claras
posibles. Para eso establece una serie de normas escritas o verbales. Entre stas tenemos los horarios, la distribucin
de los turnos, los ascensos, los despidos, los incentivos, etc. En la medida que existan estas normas, y que sean claras,
todos sabemos a qu atenernos en situaciones determinadas. Como individuos, le tenemos un cierto temor al futuro,
justamente porque es algo desconocido. En la medida que existan reglas del juego claras ese temor al futuro, esa
incertidumbre, tiende a desaparecer, porque podemos imaginarnos cul ser nuestra "carrera" dentro de la empresa.
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Si usted tuviera que escoger entre las dos empresas cuyas caractersticas se describen ms abajo, en cul se
quedara?
EMPRESA A:
EMPRESA B:
Poltica de ascensos tambin depende del criterio de los supervisores. No existen reglas generales.
Poltica de bienestar. Continuamente variando siendo imposible prever cul ser el tratamiento que se nos dar
en un caso particular.
Autoridad y responsabilidad confusas. Existen mandas mltiples, vario, jefes nos dan rdenes y a veces no
sabemos cul cumplir.
Parece lgico que nos decidamos por la Empresa A, verdad? En esa empresa nosotros podemos actuar con mayor
seguridad, pues sabemos bien qu suceder con cada una de nuestras actividades. En la segunda empresa estaremos
inciertos, nunca sabremos o podremos adivinar lo que pasar.
Ahora bien, para que una empresa pueda llegar a tener un claro y definido conjunto de normas es importante que no
ocurran muchos cambios*, es decir, que las polticas generales se mantengan por espacios de tiempo ms o menos
largos, que los procedimientos de trabajo tambin sean ms o menos permanentes. Desde este punto de vista, la unidad
de personal trata de evitar los cambios, ya que es difcil entonces establecer normas claras y definidas y tambin
engorroso el enserselas al personal para que acte conforme a ellas. Por estas razones, esta funcin adquiere un
cierto carcter conservador, al tratar de mantener la situacin actual, evitando los cambios. Es ms bien evolucionista
que revolucionaria.
Una cuarta funcin de la organizacin es la de adaptacin. La empresa se desarrolla en el medio que la rodea. No puede
desentenderse de l. Ms an, recibe sus influencias, es decir, el medio modifica a la empresa, y tambin la empresa
modifica al medio. Por ejemplo, el medio, a travs de otras organizaciones impone ciertas condiciones a la organizacin
que la obligan a modificarse. Tenemos el caso de la ley de Inamovilidad Esta es una accin desarrollada fuera de la
empresa, pero que la afecta de inmediato. Otros ejemplos son los reglamentos municipales que en cierta forma
determinan la localizacin de la fbrica, la creacin de los sindicatos por ley, etc. Las negociaciones colectivas a nivel de
industria y no de empresa ejemplifican en forma clara nuestra idea. En estas negociaciones ya la empresa no trata
directamente con sus empleados, sirve que los contactos se realizan ahora a un nivel ms alto, al nivel de la industria,
que es la suma de todas las empresas que fabrican un producto determinado (por ejemplo, la industria del calzado, de la
madera, etc.).
A su vez, la empresa modifica al medio. No cabe la menor duda que el hecho de haber levantado la usina de Huachipato
en el lugar que se hizo, sirvi para modificar ese medio. Lo que antes era una playa y potreros verdes, hoy da se
encuentra convertido en un gran complejo industrial, en que las construcciones de cemento, las chimeneas y los caminos
pavimentados han reemplazado a los rboles y a los senderos.
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Una de las caractersticas ms sobresalientes del medio que nos rodea es el cambio. Vivimos en una edad de cambio.
Cambios sociales, polticos, econmicos; cambios en el gusto y preferencia de las personas; cambios tecnolgicos, y
ste es un cambio violento, muy rpido.
Sin duda estamos viviendo un cambio revolucionario, debido bsicamente al enorme crecimiento del conocimiento
humano. Este conocimiento est desarrollando ms y ms tcnicas y mecanismos que, puestos al servicio del hombre,
tienden a ayudarlo a vivir mejor. Por ejemplo, se est actualmente produciendo un cambio en la direccin de las
empresas. De un tipo de direccin autoritaria se est pasando a una direccin participativa. Una empresa particular no
puede quedar fuera de este cambio. Si as lo hiciese, es probable que su funcin de mantencin (es decir, todas esas
tcnicas que persiguen que el individuo realmente trabaje dentro de la empresa en el logro de su objetivo), fracase
lamentablemente, determinando as la muerte de la empresa.
La funcin de adaptacin estudia justamente los cambios que se estn produciendo en el medio, con el fin de
introducirlos dentro de la empresa. Una unidad administrativa que claramente cumple con esta funcin es el
Departamento de Estudios de Mercado. Su funcin es averiguar qu es lo que la gente quiere (estudiar el cambio en los
gustos y en las preferencias), con el fin de que la empresa produzca precisamente eso que la gente desea. El
Departamento de Estudios de Mercado de una fbrica de calzados trata de averiguar qu tipos de calzados desean loa
consumidores. Un departamento similar en una fbrica textil trata de determinar las telas y los colores que prefieren los
consumidores, etc.
Otra unidad administrativa que tambin estudia los cambios que se producen en el medio, es el Departamento Tcnico,
dedicado a estudiar los nuevos adelantos tecnolgicos (las nuevas mquinas) que estn saliendo al mercado,
relacionadas con el producto especfico que fabrica esa empresa.
Una unidad que trata de influir en el medio, es decir, que apera en el sentido inverso a las anteriores es la de Publicidad y
Promocin, cuyo objetivo es cambiar los bustos de los consumidores e inducirlos a consumir el producto o servicio que
esa empresa en particular elabora. En este sentido es ntido el cambio de bustos que Coca-Cola y Pepsi-Cola han
producido en nuestro medio.
Si observamos a estas cuatro funciones: produccin, apoyo, mantencin y adaptacin, podremos ver que cada una tiene
tareas especiales y objetivos concretos. Sin embargo, todas son necesarias para la supervivencia de la empresa. Son
indispensables pues son interdependientes. Produccin no puedo funcionar si Apoyo no la provee de los materiales
necesarios (tanto humanos corno materiales). La unidad de Ventas operar deficientemente si las unidades de
Adaptacin no le indican los tipos de productos que debe vender (y a Produccin los que debe producir) porque eso es lo
que la gente quiere. Si las personas no se deciden a trabajar, nada sacaremos con poseer mquinas de ltimo modelo o
haber determinado qu productos fabricar v mantener toda la materia prima en bodega.
Es necesario, entonces, que todas estas funciones se desarrollen con tal armona y coordinacin que toda la empresa
opere en forma eficiente. Por lo tanto, cada unidad administrativa, al tener su propio objetivo bien definido, tratar de
alcanzarlo lo mejor posible. Los vendedores se esforzarn por vender el mximo, el departamento de estudios de
mercado identificar el producto que, la gente quiere y procurar implantar el cambio. En este esfuerzo por cumplir mejor
sus objetivos, fcilmente se cae en problemas que se generan en los otros departamentos.
Decamos que los vendedores vendern todo lo que puedan. Con ese predicamento, es muy posible que vendan mucho
ms de lo que la empresa es capaz de producir. Quizs el nuevo producto patrocinado por el departamento de estudios
de mercado tenga tales caractersticas, que sea necesario no slo disponer de nuevas mquinas, sino tambin preparar
a la mano de obra para producirlo.
Es preciso, pues, que exista una quinta funcin que dirija, controle y coordine las actividades de estas cuatro funciones. Y
esta quinta funcin es la Administrativa.
*Se entiende por insumos los elementos necesarios para fabricar algn producto.
*Al referirnos a cambios queremos significar aquellos no deseados o no comprendidos, desde el primo de vista del
trabajador que participa en el sistema.
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Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.
Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan
a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
El diseo o agrupacin de organizacin lineal se mantuvo por muchos aos en las OFCC hasta los
albores de la mitad de la dcada de los 80s. A partir de ste periodo los cambios empiezan a ser
relevantes en la medida que se va asimilando el crecimiento organizacional. En este diseo el
mecanismo de coordinacin que se dio se fundament sobre comunicaciones de carcter informal
entre asociados y directivos de la pequea cooperativa. Su carcter local y suscrito a un nmero
relativo de asociados permita con mayor facilidad la fluidez de la informacin. La agrupacin de
puestos de trabajo no es prioritaria y por ende no existieron los rganos especializados, ya que por el
poco relativo volumen de sus operaciones en sus servicios, la mayora de las responsabilidades
recaan en el consejo de administracin y/o la gerencia110. Las cooperativas de nuestra referencia,
en este periodo de tiempo, contaron simplemente con puestos de trabajo no complejos y formando
una base operativa o ncleo de operacin. Los dos comentarios siguientes nos dan una idea de lo
que se quiere decir.
La administracin del ente solidario tiene en sus primeros meses un carcter artesanal. Por eso
pesa ms la servicialidad que la preparacin tcnica. Esta ltima se la dejan a UCONAL y a los
delegados de la dicesis. Los funcionarios si se pueden llamar as, regalan su tiempo y su energa
mental y fsica para desarrollar los propsitos enunciados en la asamblea fundacional(COOP.
DONMATIAS: Resea histrica, 1992; 33-34).
...en esa poca se trabajaba sobre lo inmediato, no se haba hecho una buena planeacin, entonces
las reuniones se limitaban a preparar el da de la madre, de decidir si hacan los maletines con el
logotipo de la cooperativa, de armar jornadas de educacin (...) de la afiliacin a Financiacoop y a
UCONAL. No haba debates al interior de la administracin acerca del manejo general cooperativo,
sobre el movimiento solidario no se tomaban decisiones radicales, y entonces Cootrasofasa, no
encontraba el camino en lo que debe ser el cooperativismo, un polo de desarrollo alternativo
(COOP. Financiera CONFIAR: Una historia de confiar, 1999; 14)
Este diseo se configur a partir de las necesidades de los asociados. Ello se expres
principalmente en cooperativas multiactivas, y de manera principal en las de origen sindical. La
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agrupacin de tareas se hizo en funcin de los servicios (ahorro y crdito, materiales para la
construccin, comercializacin etc.)
En un segundo lugar tenemos los diseos de organizacin funcional o agrupacin funcional. Estos
obedecen a un periodo de crecimiento mayor, que se generaliz en las OFCC a partir de la segunda
mitad de la dcada de los 80s. La preocupacin por la especializacin en la gestin de la
administracin y la ejecucin de tareas en este sentido, transform el anterior diseo. A medida que
el crecimiento organizacional fue innegable, la necesidad de especializar tareas fue mayor. Ello
implic una buena coordinacin y la agrupacin en unidades u rganos con sus respectivas lneas
jerrquicas de mando. Sobresale en ste diseo tres reas de carcter estratgico, las subgerencias
Administrativa, financiera, y comercial que tomaran el nombre de gerencias en los primeros aos de
los 90s. En algunas cooperativas mientras el negocio financiero tomaba un carcter ms tcnico-
empresarial, agruparon las tareas correspondientes al rea financiera y al rea comercial en una
misma agrupacin. (subgerencia financiera y comercial o de operaciones).
De acuerdo con la funcionalidad de sus tareas pasan a ser asignadas en la lnea de mando, a una de
las reas estratgicas (subgerencias o gerencias especificas), ubicndolas bajo la lgica de la
diferenciacin horizontal. Esto lo podemos ilustrar mostrando por ejemplo que a las gerencias
administrativas se le asign departamentos como organizacin y mtodos, servicios administrativos
o generales, recursos humanos entre otros. A las gerencias financieras se les asign por ejemplo los
departamentos o reas de tesorera, crdito y cartera, seguridad bancaria entre otras.
En los inicios de los aos 90s, el 70% de las OFCC contaban con departamentos ubicado en el
organigrama para trabajar todo lo relacionado con lo social. Con el 30% restante hubo una tendencia
a seguir con los comits especializados.
En este marco de especializacin financiera e interiorizacin del mercado como paradigma, el diseo
funcional o agrupacin funcional se vio influenciado por los crecimientos que enfocaron la
consecucin de los recursos financieros hacia el aspecto geogrfico. Por configurarse ste diseo
organizacional a partir de las necesidades del mercado, con la excepcin de COOPROPAL111, todas
las OFCC hicieron expansiones a travs de aperturas de oficinas o agencias. Ellas trazaron sus
crecimientos y desarrollos organizacionales en funcin de lo nacional. Desde su sitio de origen
optaron por consolidar su regin y dar el salto posteriormente a otras regiones colombianas.
De hecho el crecimiento de las OFCC estuvo determinado, adems de lo planteado en los factores
de xito en el capitulo 2, por una estrategia de expansin geogrfica que consisti en la apertura de
oficinas de captacin y colocacin de dineros en las principales ciudades Colombianas. Se
acompa con diseos en sus estructuras formales que articulaban modalidades funcionales con
zonas o regionales (zona sur, zona norte o regin sur, regin central etc.). Aqu los departamentos
funcionales y las gerencias de zona/regionales apoyaban las agencias/oficinas/sucursales en las
regiones o zonas respectivas, en una relacin netamente funcional
Como tercer diseo, que se configura en las cooperativas analizadas y que se implement con
mayor incidencia despus de los mediados de la dcada de los 90s, tenemos el diseo de
organizacin mixta. Este diseo es prcticamente la combinacin de los dos diseos tratados
anteriormente con algunas diferencias adicionales. Es ya evidente la preocupacin por la
especializacin en la ejecucin de tareas en concordancia con el negocio financiero. Se empieza
entonces de una manera sistemtica la profesionalizacin de la gestin financiera. Por su alto grado
de diferenciacin, se profundiza la relacin de doble subordinacin. El empleado de la cooperativa
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intensific sus reportes no solamente a su superior jerrquico, sino tambin a todos los otros
superiores que tenan responsabilidades en los procesos que se encontraban inmersos.
Con el pasar de los aos predomina adems en este diseo, que las OFCC cuentan con
profesionales calificados tcnicamente para la labor de la intermediacin financiera. Incluyen adems
un cuerpo de asesoras externas tanto en la tecnoestructura como en el Staff de apoyo. Es este
ultimo que sobresale, por su incidencia e importancia. En este diseo se profesionaliza la operacin
financiera que se asume por personal capacitado en muchas tareas operativas, a quienes la
organizacin cooperativa les asign gran parte de su poder. Pero teniendo en cuenta que muchas
decisiones tanto tcticas como estratgicas, fluyeron desde la Gerencia General/Consejo de
Administracin por las jerarquas hasta los profesionales que se encontraban en la base operativa.
Lo anterior conllev a que la estructura de estas cooperativas tiendan, en la mayora de las veces, a
descentralizarse, pero con niveles relativos de poder formal.
Con la crisis financiera de finales de los aos 90s, el endurecimiento de la competencia, y la ley 454
de agosto 1998, con la presin tcnica de los acuerdos de Basilea (estndares internacionales en
materia de evaluacin de riesgos), el diseo de organizacin mixta termin forzando una tendencia
haca la diferenciacin horizontal. Los diseos hbridos, matriciales y los aportes de las
organizaciones diseadas por procesos fueron el complemento a ste diseo113.
Para terminar esta parte, es importante tener en cuenta que los tres diseos que las OFCC han
asumido en el periodo que compete a este estudio tienen dos caractersticas: Por un lado estos son
simplemente formas que se adquieren como un camalen para poder hacerse ms adaptables al
entorno y medio ambiente. Por otro lado estn fundamentados o soportados por una estructura que
le da la forma y las pautas de construccin. En ste sentido el diseo de la organizacin es un
concepto ms amplio que incluye no slo la estructura, sino tambin otros conceptos. Los
parmetros de diseo incluyen elementos como la agrupacin y tamao de unidades, sistemas de
planificacin y control, formalizacin de conductas (reglas, polticas y procedimientos), y
centralizacin-descentralizacin del proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, el concepto de
diseo incluye cuestiones tanto de proceso como de estructura. (HODGE, B., y otros, 1998; 27).
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Partes: 1, 2, 3, 4
1. Introduccin
2. Concepto de organizacin
3. Importancia de la organizacin
5. Organizacin funcional
6. Organizacin informal
7. Organizacin formal
15.Elaboracin de organigramas
16.Funcin
18.Manuales administrativos
19.Manual de organizacin
INTRODUCCIN:
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente
mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien
debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan
las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con el mnimo de esfuerzo.
Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los rganos o cargos
entre si a travs de las lneas presentes del organigrama ecepto los situados en la sima
del mismo.
Facilidad de implementacin.
Estabilidad considerable.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias
y tiene pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace mas importante que la capacidad del mismo.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea.
Mxima especializacin.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organizacin formal.
ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan
sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita
la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y control
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La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a
la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las
actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en
que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de
la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no
se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El
trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
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3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino
se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse
un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de
ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito,
a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad.
Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que
ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en
determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y buena
produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del
mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la
produccin.
La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a
auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del
tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.
La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s
mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin
se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las
profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el
tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del
trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se
aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas,
slo producira al da una docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres,
teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde
no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms
rpidos, sencillos e ingeniosos.
1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas
veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo
ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del
producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante.
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5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.
El ambiente es estable
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de decisiones como los gerentes
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
La empresa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten op
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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Qu es la cultura de la organizacin? Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de
una organizacin y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera.
Representa una percepcin comn de los miembros que influye en su conducta. En toda organizacin hay
valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias
determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan
problemas o dificultades, la cultura de la organizacin (el modo como hacemos las cosas") influye en lo que
pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.
1.- Percepcin: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organizacin.
2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en
niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la organizacin en trminos semejantes.
3.- Expresin descriptiva: Se refiere a la menar en que los integrantes perciben la organizacin, no loo que les
gusta. Describe, no evala.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el
comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores
fundamentales estn muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas
dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores fundamentales de la organizacin y cuanto ms se
comprometan con ellos, ms fuerte es la cultura.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya un punto comn entre ellas depende de factores
como su tamao, antigedad, rotacin de los empleados y fuerza con que se origino la compaa. Algunas
organizaciones no dejan en claro que es importante y qu no, y esta falta de claridad es caracterstica de las
culturas dbiles.
Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organizacin se deben principalmente a
lo que se ha hecho antes y al grado de xito que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una
organizacin manifiesta la visin o la misin de sus fundadores. Su intencin puede ser enrgica o puede tratar a
los empleados como familiares. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que
debe ser la organizacin. No estn restringidos por usos o esquemas de antao, y el tamao reducido de las
organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visin a todos los miembros.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en
todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de
las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de
una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que
esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo hecho de la
organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o staff respecto de otros
departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad
funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no
pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino que,
adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas
60
crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin de autoridad
funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos
problemas.
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que en
realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara percepcin
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situacin
podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
LA ORGANIZACIN:
Como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, disposicin, con relacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
COORDINACIN:
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea.
Si dura la primera tapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas
inherentes, indispensable que esta se complemente con la coordinacin, que no es mas que lograr la unidad de
esfuerzo, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se
sincronicen.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se
obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluida.
61
RESPONSABILIDAD:
La obligacin de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o delegadas.
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal de
una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las
siguientes reas:
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de
una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y
administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescrita y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del sistema de
control interno, esto es lo que garantiza la
EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del control interno:
1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la
gestin y el control.
2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla como
elemento til para la gestin y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales,
tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.
UNIDAD II
62
"Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar
las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor
economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados".
ANTECEDENTES
El avance incesante de la complejidad en la administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha
puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para
sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos
para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo.
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con la
organizacin y sta con los mtodos aplicados. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
OBJETIVOS
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a los siguientes objetivos
fundamentales:
63
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de
reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficientes cuyos antecedentes que remontan
a 1821, fecha de la aparicin del estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del
proceso de modernizacin administrativa que se inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formacin y
otra referente a su consolidacin.
La primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los departamentos
administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y Mtodos en toda la
administracin.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e introducen las
tcnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su accin de revisin permanente
tanto de la estructura como del funcionamiento.
1.
2. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las
reformas administrativas"
3. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar
la atencin que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
4. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a
cabo visitas peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los
diagnsticos necesarios"
"En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo poltico y legal que
se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica"
Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u
organismo.
64
Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de decisin,
pero pueden situarse tambin en otro nivel jerrquico. Existen dos casos
La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura
administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolucin de las actividades
administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad
directiva y crea una unidad orgnica asesora.
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las
tareas de programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos humanos y materiales y control.
Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de lnea pero
con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y especial del
apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones horizontales
dentro de las organizaciones.
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que lo ubica en el ms alto nivel
con una relacin de asesora en el organigrama.
El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del
proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad lineal original.
PERSONAL DE LA U O M
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de recopilar y
analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la
implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere
conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser
observadores y poder trabajar en equipo.
OBSTCULOS Y LIMITACIONES DE LA U O M
a.
d. La resistencia al cambio.
CONCLUSIN
Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier empresa ya que
en la ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar de manera directa en el
mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor
las funciones en las cuales se basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se
encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y consolidadora;
trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel
jerrquico de la empresa.
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
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Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.
empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y en ocasiones a finanzas)
como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como
funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:
2
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos.
De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms
pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente
de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?:
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que
la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se
requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario otorgar a los especialistas cierta
autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no
pueden darse. No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de lnea, sino
que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de
problemas crecientemente complejos. Por lo dems, y a pesar de los riesgos del mando mltiple, la delegacin
de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos
problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae a ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. Pero lo que
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en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a
pesar de lo cul, as sea recelosa y forzadamente, las propuestas sern aceptadas, a causa de la clara
percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta
situacin podra daar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben
tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a
terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que
si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de sabotaje del administrador operativo.
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Centralizacion Y
Descentralizacion
INTRODUCCIN
Las organizaciones son ampliamente heterogneas y diversas, de las cuales sus objetivos,
caractersticas, etc. son diferentes. Esta situacin da lugar a una gran variedad de situaciones
en las cuales es necesario que los administradores o empresarios deban conocer para que
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Centralizacin y Descentralizacin.
Primeramente hablaremos de que es una centralizacin y que puestos laborales ocupan este tipo
de sistema, posteriormente les hablare de que es un puesto descentralizado y que puesto ocupa
este otro sistema, tambin les dar un ejemplo de un puesto que sea centralizado y
descentralizado al mismo tiempo.
Fayol defenda a la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad y Taylor
defenda a la organizacin funcional en donde haba descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado
o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella
existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es
una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa.
Centralizacion Vs Descentralizacion
INTRODUCCIN
Mientras la teora clsica de Fayol propugnaba la organizacin lineal caracterizada por el nfasis
en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la descentralizacin de la autoridad.
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o
descentralizacin administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la
descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a
70
los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor
descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente
los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por
consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a
los que de hecho nunca se llega.
La organizacin administrativa se presenta bajo diversas modalidades, pero a los tipos a los que
stas pueden reducirse son fundamentalmente dos: el rgimen de centralizacin y el rgimen de
descentralizacin.
CENTRALIZACIN
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control,
reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan...
CENTRALIZACIN
El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora
clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad,
la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad. En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las
organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad,
que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema de la centralizacin
versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul
es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna
buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos
dos tipos de administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.
Diferentes significados de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una
compaa, que opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en
un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones. En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al
ms alto nivel o cerca del mismo.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
b Quienes toman decisiones estn situados en altas...
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Tipos de Organizaciones
Conozca cules son los principales Tipos de Organizaciones clasificados segn sus fines, formalidad y
grado de centralizacin...
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos
de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de
organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de
brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura
especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados
segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines,
2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para
realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad
para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen
cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms
formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2].
Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres
tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y
caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un
beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan
a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente
al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que
solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales
para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de
accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de
personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual
siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad
especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir
fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...
Las organizaciones
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1. Tipos de organizaciones
3. Complejidad de organizaciones
4. La organizacin
5. Los organigramas
6. Principios de la organizacin
7. Bibliografa
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un
ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben
75
constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara
realizar.
Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado
por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta
existe cuando:
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no
podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio
(bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin
de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio
donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo
primordial.
Propsitos:
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas
y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organizacin Informal
76
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en
comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.
2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.
Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.
Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.
Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede
decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos
especficos.
77
Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un
objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto
son indeterminados.
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentacin y nutricin.
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el
producto resultante al ambiente externo.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s
una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Denominado tambin mecnico o determinista.
Crecimiento
COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y
diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y
gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos,
intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La
complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que
las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los
miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.
Caractersticas
Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las
labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.
Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
2. Complejidad:
Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.
3. Anonimato:
Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las
grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una
accin personalizada dentro de ellas.
4. Rutina estandarizada:
Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras
formales.
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un
modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
7. Tamao:
79
La importacin-transformacin-exportacin de energa:
Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de
otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y
exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.
Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin
y conduce a la muerte.
Equilibrio:
Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin),
manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.
Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as
conseguir mejores resultados.
LA ORGANIZACIN
En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la
tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas
que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del
conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra).
El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para conseguir los objetivos
organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los
trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar
tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin.
Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo
con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).
Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la
organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como
una de trabajo.
La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y
psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.
LOS ORGANIGRAMAS
Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la
organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a
los inferiores.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado
de la unidad principal)
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin,
esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Segn Melinkoff, 33
81
1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir
una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto
redundante.
Segn Terry:
2. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor
forma el gerente una eficaz estructura orgnica
4. Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con
la mayor sencillez prctica.
5. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las
diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin
claramente definidos.
82
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los
empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza
laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.
Tienen autoridad?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden
aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan
origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de
la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las debilidades internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones,
la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
83
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que
influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser
consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su
vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias
en la administracin de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin
estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos
que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las
compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las
Organizaciones. Este tipo de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se
necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades
seran la aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al Dlar
Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una amenaza.
Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las
siguientes 5, son las ms vigiladas:
Ventajas Y Desventajas De
Centralizacion Y Descentralizacion
ABASTECIMIENTOS E INVENTARIOS
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
84
a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
b Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor
entrenados, que quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.
c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.
d Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin.
e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos.
b Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organizacin.
c Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales.
d Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y
errores personales en el proceso de comunicacin de la empresa.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los
administradores de los niveles superiores a delegar.
b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad.
c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones.
d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin.
UNIDAD III
ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
CONCEPTO
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o
unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen (concepto de Benjamn Franklin).
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gmez Ceja
Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones departamentos
o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
85
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.
UTILIDAD
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagen formal de
la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
La divisin de funciones.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la
misma.
VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que
podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las
relaciones de trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin,
al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
DESVENTAJAS
86
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organizacin debido a que el
organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el
espritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin demasiado
grande de "propiedad".
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de relaciones informales e informales
significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta autoridad existe en cualquier
punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no cmo son en
realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben
redisearse.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y
puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del
Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben
contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin...
Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
Fecha de formulacin.
Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de
arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto
se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. En la parte superior del organigrama, va
el nombre de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo
superior derecho, la fecha de elaboracin.
El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta
ser una cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden
cada puesto.
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de
los niveles de la estructura administrativa.
En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los
estudios y proyectos realizados.
Fuentes de informacin
Cuestionarios escritos.
Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las
oficinas y talleres donde se labora)
Registro de datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su
caso.
Anlisis de datos
Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir
de:
El presidente de la repblica.
El titular de la institucin.
Mecnica
El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes faces:
Justificacin tcnica.
89
Fundamentacin legal.
La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y
mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples
variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.
Mecnica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse
en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.
Bsicos
stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel
gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las
cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.
90
La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis
organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas,
tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.
Difusin
Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el
cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los
objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y
folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
Los organigramas. Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que
son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin.
Por su naturaleza
Micro administrativo
Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades
que la conforman.
Macro administrativos
Meso administrativos
Por su mbito
Generales
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de
su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman
tambin carta maestra.
91
Especficos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto,
representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.
Por su contenido
Integrales
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones
de jerarqua o dependencia.
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones
que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas
existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por su presentacin
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se
disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.
De Bloque
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en
conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
92
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando,
comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
93
2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
1.
4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado,
para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica
un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.
94
UNIDAD IV
FUNCIN
Concepto
Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de una persona cuando se hace cargo de un puesto de
trabajo.
Para tener una visin ms clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la responsabilidad que
comporta cada puesto de trabajo:
DIRECTIVOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento orientado hacia reas
tcnicas-cientficas y funcionales.
TECNICOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia reas tcnicas-
cientficas y funcionales.
NOTA: En cada organizacin pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.
CLASIFICACIN
Independientemente de la actividad que realice una organizacin, existen una serie de reas funcionales bsicas,
que son comunes a todas ellas, estas funciones se clasifican de la siguiente manera:
Mercadotecnia
95
Finanzas y administracin
Recursos humanos
Calidad
Sistemas de informacin
Ingeniera industrial
Ingeniera de procesos
Compras
Fabricacin
Control de calidad
Investigacin y desarrollo
Marketing
Publicidad y promocin
Ventas
Nuevos productos
Crditos y cobros
96
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Auditoria interna
Informtica
Reclutamiento y seleccin
Nminas
Relaciones laborales
Formacin
Administracin de personal
Calidad de procesos
Calidad
Calidad de productos
*Podemos definir Ofimtica como el equipo que se utiliza para generar, almacenar, procesar o comunicar
informacin en un entorno de oficina. Esta informacin se puede generar, copiar y transmitir de forma manual,
elctrica o electrnica.
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de
una organizacin. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:
En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a
los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha
en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente
en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los
conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin permite la
planeacin de programas de capacitacin especfica.
Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en
muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros
industriales.
OBTENCIN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la
recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la mxima
flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle
informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es
recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la
verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o
ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya
que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los
procedimientos de descripciones de puestos.
APLICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la descripcin de puestos,
especificaciones de una vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios para una
funcin determinada.
99
Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especifico. Es importante, que se siga la misma estructura general para todos los puestos
aunque sean de diferentes niveles
Datos bsicos: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de la persona que lo
describi, localizacin (departamento., divisin, turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales.
Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempear.
Condiciones del trabajo: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riegos, necesidad de viajes y otras caractersticas.
Aprobaciones: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe
realizar una verificacin de datos. La efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el
puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe
poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto.
Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten niveles
bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentacin en algunos casos no es la
conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.
1. Nombre:
2. Grado y escalafn:
3. Antigedad en el Servicio:
1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carcter (marque con una X solo una
respuesta)
100
2.- Elabore una relacin de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que
usted estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Principal
101
3. Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral
que usted estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Secundaria
4. Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo? Cul es el peso
relativo que en su opinin tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X).
Responsabilidad
Uso de materiales.
5. Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el desempeo del puesto
y en que grado?
Caracterstica
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Capacidad tctil
Rapidez de decisin
Habilidad expresiva
Coordinacin general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atencin
Comprensin de lectura
Clculo
Redaccin
Nivel Acadmico
Trabajo de equipo
Liderazgo
Sociabilidad
103
Comunicacin interpersonal
Orden y organizacin
Minuciosidad
6. Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener informacin tcnica que su puesto de trabajo
requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relacin con el que emplea en realizar otras
asociadas a su trabajo. (Marque con una X slo aquellas tareas que usted realiza).
Tareas
Estudiar los programas y los sistemas de operacin existentes para obtener y mantener la familiaridad con estos.
Consultar a otros equipos tcnicos del Servicio para intercambiar nuevas ideas y tcnicas.
7. Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo, clasifique en
trminos de que tan importante resulta la actividad que se seala para el logro de los objetivos del puesto, segn
codificacin adjunta.
N: No corresponde
104
1 : Muy bajo
2 : Bajo
3 : Promedio
4 : Alto
5 : Extremo
Comunicacin Escrita:
Cdigo Tareas
Comunicacin Oral:
Cdigo Tareas
8. Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia en la Administracin
Pblica? (marque con una X solo una respuesta).
___ Imprescindible
105
9. Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia anterior en puestos
similares? (marque con una X solo una respuesta).
No necesaria: ____
Entre 1 y 3 aos:
Ms de 3 aos:
10. Cmo calificara usted las condiciones fsicas en que trabaja la persona que desempea este puesto?
___ Excelentes
11. Est sometida la persona que desempea el puesto a presiones psicolgicas especiales?
___ Permanentemente
12. Qu caractersticas cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?
13. Qu factores definira usted como fundamentales para medir el desempeo del puesto?
rea de finanzas
Nombre del puesto: Analista financiero
Responsabilidades bsicas:
106
Formacin requerida:
rea de produccin
nombre del puesto: responsable de mantenimiento
MISIN: Responsable del adecuado mantenimiento de las instalaciones de la organizacin, de acuerdo con los
planes de mantenimiento y necesidades puntuales, con el fin de que todas las instalaciones presten su servicio
en el momento de ser requeridas.
Responsabilidades bsicas:
Formacin requerida
MISIN DEL PUESTO: Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la organizacin
PERFIL DEL OCUPANTE: Caractersticas generales referentes a formacin, edad y antigedad de las personas
que ocupan ese puesto.
UNIDAD V
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias:
tcnica, administrativa e interpersonal.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen
sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados
obtenidos.
Los administradores pueden disear un programa de cambio organizacional terico profundo y, sin embargo, no
lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de proporcionar
motivacin, reforzamiento y retroalimentacin a los empleados. Estos principios de aprendizaje sirven para
descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.
Descongelar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar.
Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar
que necesitan adquirir ms habilidades para un trabajo en particular o una mayor comprensin de los problemas
de otras unidades de la empresa.
Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran que al aceptarla admiten que no son tan competentes
en sus puestos.
Es responsabilidad de la administracin mostrar a los empleados por que deberan desear el cambio.
Mediante la capacitacin y la demostracin de lo apropiado de sta, los empleados pueden ser facultados para
asumir comportamientos que antes solo podan imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser enseados en
forma sensible y cuidadosa.
La administracin debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo que
aprendi en el sitio de capacitacin.
Una estrategia que se puede emplear para mantener las perdidas a un mnimo es hacer que el sitio de
capacitacin sea similar al ambiente de trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento
109
recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las personas recin capacitadas reconocen y refuerzan
las nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarn a continuar con el nuevo comportamiento.
Si los colegas y superiores se comportan en forma negativa, desalentarn a las personas recin capacitadas de
persistir con los intentos de utilizar lo que han aprendido. sta es una de las razones por las que se sugiere que
los superiores sean capacitados antes que los subordinados.
RECOPILACIN DE DATOS
Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos. Aunque la
precisin de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y presentados tambin es
importante.
Una accin apropiada necesariamente es precedida por un diagnostico de los sntomas del problema. No hay
una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador o al
agente de cambio la direccin correcta:
Adems del diagnostico de los problemas organizacionales, los problemas de los empleados individuales
tambin pueden y deben ser evaluados. La identificacin de los problemas de los empleados individuales se
logra por medio de entrevistas e informacin del departamento de personal. Las evaluaciones de desempeo
indican dichos problemas y a menudo requieren que se busquen mas detalles.
El proceso de acopio de datos puede obtener informacin en distintas formas. Cinco mtodos distintos son tiles
para diversos propsitos.
1.
3. Las observaciones directas pueden ser tomadas del comportamiento real en el lugar de
trabajo.
La interpretacin y la presentacin generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos son
analizados con un grupo de administradores superiores, a quienes se les pide hacer su propio diagnostico de
informacin; o, segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnsticos sin hacer explcitos
sus marcos de trabajo especficos para analizar los datos. Una dificultad con el primer mtodo es que la alta
administracin tiende a ver cada problema en forma separada.
Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no reconocen otras reas
problemticas. El segundo mtodo tiene problemas inherentes de comunicacin. Los agentes de cambio
externos a menudo tienen dificultad con el segundo mtodo debido a que se sumergen mas en la teora y en
diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.
FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Cambios estructurales
Cambios conductuales
Cambios tecnolgicos
111
El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden
fortalecer la capacidad de un individuo o una organizacin para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial
positivo.
El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es "mejor" en la situacin actual que se
esta examinando.
Esto podra incluir determinar lo que a los empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas.
Conforme evoluciona este anlisis, surge la siguiente etapa, el soar. Qu seria el ideal del trabajo, la unidad o
el colega?
Hablar acerca de ideales y del valor de estar en una situacin ideal cambia el proceso a la tercera etapa: disear
o intercambiar pensamientos y eventualmente elaborar y construir con otros un modelo colectivo de lo que, en
trminos de horarios, expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas, seria un grupo, equipo o
entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza, modifica y se produce el modelo ideal, el enfoque se
cambia a la cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un plan, una estrategia de ejecucin y
un conjunto de metas para la situacin que se esta examinando. En lugar del "ideal" la cuestin es ahora acerca
de la situacin o entorno real.
IMPLANTACIN Y EVALUACIN
sincronizacin y
alcance.
El alcance es saber hasta que punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe
competir con las operaciones ordinarias. Podra ser ms fcil de implementar durante un periodo tranquilo. Por
otro lado, si el cambio es fundamental para la supervivencia de la organizacin, entonces es adecuada la
implementacin inmediata.
112
El alcance del cambio depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a travs de la
organizacin y establecerse con rapidez. O puede ser ingresado a la administracin nivel por nivel,
departamento por departamento.
La estrategia de un cambio en fases limita el alcance pero proporciona retroalimentacin para cada
implementacin posterior y es ms factible que pueda resultar un cambio exitoso.
La aplicacin del poder para lograr el cambio implica la coercin. Los administradores tienen acceso al poder y
pueden usarlo para obligar a los no administradores a cambiar en la direccin que desean. Los administradores
pueden ejercer el poder a travs de su control sobre las recompensas y las sanciones. Pueden determinar las
condiciones del empleo, incluidas la promocin y el desarrollo.
El empleo de la razn para realizar el cambio se basa en difundir la informacin antes de realizar el cambio
pretendido.
El mtodo basado en la razn apela a la sensibilidad de quienes adoptan un punto de vista utpico del mundo
organizacional.
Agente de cambio: Interventor que aporta una perspectiva diferente a una situacin y desafa el estado de las
cosas.
Son empleados temporales de la organizacin, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso de cambio.
El agente de cambio comn es un consultor privado que tiene capacitacin y experiencia en ciencias del
comportamiento.
Es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas.
113
Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar
programas.
Los administradores necesitan aprender las diversas formas en que las personas manifiestan su resistencia a los
cambios. Por medio de la investigacin se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la gente se
resiste al cambio.
Egosmo intolerante:
Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Los individuos
temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio.
Cuando los individuos no entienden del todo la razn por la que se necesita el cambio y cuales son sus
implicaciones se resistirn.
En las organizaciones caracterizadas por altos niveles de desconfianza, cualquier cambio organizacional
probablemente estar asociado con malos entendidos.
1. Diferentes evaluaciones
Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intencin, posibles consecuencias y efecto
personal) a menudo existen distintas evaluaciones de la situacin.
La administracin podra considerar el cambio a computacin inalmbrica comn beneficio, pero otros podran
considerar que es una seal de que la empresa desea que los empleados estn conectados con ella las 24 horas
de los siete das de la semana.
Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para
desempearse bien. Los individuos pueden tener claro que necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente
incapaces de hacer la transicin.
UNIDAD VI
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Conceptos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
114
El concepto de un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de comprender: "significa un folleto, libro,
carpeta, etc., en los que de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano
en la empresa". Agustn Reyes Ponce
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales data de los aos de la Segunda Guerra Mundial. stos formaron parte de las estrategias
seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con personal capacitado en estrategias de guerra; por ello,
mediante los manuales se instrua a los soldados en las actividades que se deberan desarrollar en campaa.
Pasado el tiempo y debido al creciente grado de especializacin y a la divisin del trabajo, las tareas cotidianas
de los procesos administrativos y tecnolgicos de las organizaciones se transformaban en rutinas que
modificaban el desempeo, lo cual hizo necesario el uso de herramientas para establecer los lineamientos que
permitieran definir con claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional.
Por tal motivo, los primeros intentos formales de manuales administrativos fueron en forma de circulares,
memorandum, instrucciones internas etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un
organismo. Ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los
posteriores manuales administrativos.
a.
c.
h.
o. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
p. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.
Ventajas:
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios
papeles y relaciones pertinentes.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos Niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como
medio de comprobacin del progreso de cada quien.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los Procedimientos, las funciones, las
normas, etc.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el Seguimiento del supervisor se
puede circunscribir al control por excepcin.
DESVENTAJAS:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos
que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e
importancia es notorio para la misma.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden
resumirse de la siguiente manera:
Por su contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:
Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal
de nuevo ingreso.
Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber
los siguientes manuales:
Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el
alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus
actividades.
118
Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos,
controles, etc.)
Manual de crdito y cobranzas: Entre los aspectos ms importantes que puede contener
este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y
cobro de las operaciones, entre otros.
Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional
determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa
funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el
"Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y
ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.
Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos
y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual
de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los
temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la
terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omite esta instruccin
y comenzara con el primer paso activo del proceso.
GENERALES
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:
Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la
direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de
gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones
generales.
119
ESPECIFICO:
La primera etapa en la manualizacin de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser
importante en sta etapa considerar factores como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.
a) El primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.
Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las tcnicas de planeacin y control.
Por un lado, la grfica de Gantt, tambin conocida como grfica de barras, puede ser til porque representa las
actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevar a cabo cada una de ellas.
120
El eje horizontal de la grfica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se
enlistan las actividades, renglones o personal.
Ejemplo:
La eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos para la elaboracin del Manual, estar en funcin de lo que
determine el personal responsable de su ejecucin.
Investigacin documental.- Consiste en seleccionar y analizar los documentos que contienen datos importantes
relacionados con la estructura orgnica.
Entrevista.- Se refiere a obtener informacin verbal del personal que realiza directamente las actividades a
analizar.
Cuestionario.- Disear una serie de preguntas escritas, predefinidas, procurando que sean claras y concisas, con
un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta.
121
Observacin Directa.- Examinar visualmente las actividades especficas que realiza una persona y anotar todas
las acciones en la secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y verificar datos obtenidos en la
investigacin documental.
c) Anlisis de la Informacin
Despus de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lgica mediante el desarrollo de un
esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.
Lo primero que se debe hacer es un anlisis de la informacin, con la finalidad de facilitar el manejo y
ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la
secuencia:
Para facilitar el anlisis de la informacin podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:
En esta etapa se establece el diseo y la presentacin que se utilizar para la elaboracin de los Manuales
Administrativos, es importante considerar lo siguiente:
1.- Redaccin. Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario
utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.
2.- Elaboracin de diagramas: Un apoyo importante para la redaccin contenido de los manuales, son sin duda
las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas ms comunes son:
Organigramas.
122
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.
3.- Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fcil de leer, consultar, estudiar y conservar.
Manual de procedimientos:
1.- ndice.
2.- Introduccin
2.2.- Alcance.
3.- Organigrama.
4.- Grficas.
6.- Formas.
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda
diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un
coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus
fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y
presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo
de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura,
funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los
conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.
Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en
caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
La formulacin de un presupuesto es el paso final en la planeacin del manual, pero no existen lineamientos
generales que indiquen cmo presupuestar esa elaboracin (por ejemplo una frmula que indique el costo en
pesos por pgina). Sin embargo, si la planeacin se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente
congruente con el costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo para cada etapa del proceso de
elaboracin, solicitar tambin una estimacin de costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que estar vigente
tal estimacin.
Los costos incluidos en el presupuesto dependern del sistema presupuestal del organismo. Algunas empresas
cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras slo le cargan los gastos ajenos o
adicionales necesarios para producir los manuales. Tambin existen organizaciones que cuentan con un
departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.
Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se elabora
un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de
costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas) pueden ayudar a
resolver el problema.
Costos generales
Cubiertas o encuadernacin.
Costos de distribucin.
Papel
124
Captura o tipografa
Auxiliar de analista
Analistas
Supervisor o coordinador
Revisor
Capturista
Dibujante
El presupuesto tambin debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el
principio, es frecuente que despus no se permita que se haga tal gasto.
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y
presentacin de cada apartado.
a) Validacin
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona entrevistada
para que firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que la informacin
est completa y comprensible.
b) Estructuracin
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin del
manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.
FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.
a) Tipos de recomendaciones
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta
direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.
Conclusiones y recomendaciones.
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las
instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de la
documentacin que se presentar.
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya extensin no
sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de tiempo que deje un
lapso adicional para explicaciones, as como para intercambio de opiniones.
Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y
explicacin general acerca de su contenido.
Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que
justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.
Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el
manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en que se efectuaran
los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades, mecanismos y
funcionarios involucrados en el esfuerzo.
b) Consejo de administracin
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez que
el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de
administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.
La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento
sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin.
Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para
el posterior seguimiento y evaluacin de las actividades.
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las observaciones
surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos
econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin.
Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la impresin.
Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este tipo de
documento son:
3. Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas
hasta lograr esta dimensin.
5. Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados
por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.
6. Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido,
introduccin y cuerpo.
7. Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los siguientes
elementos:
1.
3. Logotipo oficial.
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y
recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el
trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.
a) MTODOS DE IMPLANTACIN
La seleccin del mtodo para implantar manuales administrativos est estrechadamente relacionada con
elementos de estructura tales como:
1.
2. Tipo de manual
128
3. Cobertura
4. Recursos asignados
6. Clima organizacional
7. Entorno
Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo una
parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo
cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.
Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los
proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no puede a toda la organizacin.
-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo
de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la
seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin simultanea, por un
periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar.
Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de
que se suspendan las anteriores.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para implantar
manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su
contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente
paso solo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en las
acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar plticas, seminarios, foros de decisin y
cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede incrementar la
confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las
bondades que de ello puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles y
cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin, particularmente cuando las medidas de lo
mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal.
Revisin y actualizacin
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que
se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es
conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del
manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.
a. Mecanismos de informacin
Son aquellos que se ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con
agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo tcnico
responsable de la elaboracin del manual.
Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organizacin
debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin,
apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.
UNIDAD VII
MANUAL DE ORGANIZACIN
CONCEPTO
De manera general, se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para
normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a su vez,
130
Manual General de Organizacin. Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca toda la
dependencia o entidad, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja el objetivo
y funciones de las unidades administrativas que la componen.
Manual Especfico de Organizacin.- Documento que es producto de la planeacin organizacional y abarca slo
una Unidad Administrativa, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional, refleja la
totalidad de rganos que componen la estructura orgnica de la unidad administrativa.
OBJETIVOS
Objetivo general:
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica y funcional formal y real,
as como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad
administrativa de la institucin.
Objetivos especficos:
Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento
organizacional.
Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las
unidades administrativas integrantes de la institucin.
IMPORTANCIA
Los manuales de organizacin son de gran importancia para cualquier empresa por las razones siguientes:
DE IDENTIFICACIN
La identificacin o portada se refiere a la cartula del Manual de Organizacin la cual da a conocer los datos
ms elementales como son:
a) Logotipo de la Entidad.
d) Nombre de la empresa.
e) Logotipo Institucional.
En la hoja de firmas se incluye, aparte de los datos de la portada, los recuadros de las firmas de quien elabora,
presenta y aprueba el documento.
DE CONTENIDO
En este apartado se presentan de manera ordenada los captulos y/o apartados que constituyen el manual de
organizacin. A efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se
describe a continuacin:
Introduccin
Antecedentes histricos
Atribuciones
Estructura Orgnica
Organigramas
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Objetivo y Funciones
Definicin de Trminos
Bibliografa
Introduccin.
Se refiere a la presentacin que el titular de la Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del
documento, de su utilidad y de los fines y propsitos generales que se pretenden cumplir a travs de su
integracin.
Introduccin:
El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes niveles jerrquicos que
conforman esta organizacin. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de
cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de funcionesEtc.
Antecedentes Histricos.
Este apartado se refiere a una descripcin del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organizacin; este apartado
puede suprimirse si la unidad es de creacin reciente, o si la informacin es confusa o de difcil recopilacin, o
bien, si lo citado lleva a imprecisiones.
Antecedentes Histricos
Esta institucin es un organismo privado que inicialmente tena la facultad de..., la cual fue modificada por
Decreto publicado en... de fecha 5 de agosto de 2002.
Inicialmente su estructura era..., la cual fue modificada en fecha..., para dar cumplimiento a la ampliacin de su
marco atributivoEtc.
En este apartado se relacionan los principales ordenamientos jurdicos vigentes que regulan la operacin y
funcionamiento de la organizacin.
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Formalmente, los ordenamientos jurdicos administrativos debern presentarse en forma enunciativa, sin
incluir textos explicativos adicionales. Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos -
administrativos vigentes, en forma descendente, segn se muestra a continuacin:
Leyes
Cdigos
Decretos
Convenios
Reglamentos
Acuerdos
Actas Constitutivas
Circulares
Otros
Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurdicos y administrativos,
indicando fecha de publicacin y nmero de Boletn Oficial, en forma cronolgica en cuanto a su aparicin.
Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn su ltima
fecha de reforma.
Marco jurdico-administrativo
Convenio de...
Acuerdo que establece las bases para la formulacin, ejecucin, coordinacin y evaluacin
del programa
Atribuciones
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se constituyen
adems en la facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia o entidad mediante un instrumento
jurdico o administrativo.
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Este apartado consiste en una transcripcin textual de las facultades conferidas por alguna normatividad que le
resulte aplicable.
Atribuciones:
promuevan el Desarrollo
ESTRUCTURA ORGNICA
Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua de las unidades administrativas adscritas a una
dependencia o entidad, o a los rganos administrativos. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible
visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.
Se deber representar en primer lugar las reas sustantivas y a continuacin las de apoyo.
ORGANIGRAMAS
Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja en forma esquemtica la posicin de los rganos
que la conforman, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin y lneas de autoridad; as como sus
respectivas relaciones. En su diseo deber tomarse en consideracin lo siguiente:
OBJETIVO
Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia / entidad o unidad administrativa para el
cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribucin.
La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible y su redaccin sencilla y en prrafos breves.
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Funciones
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las cuales se alcanzar el objetivo planteado. Las
funciones debern ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del rea de que se trate, stas pueden ser:
Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los objetivos.
De apoyo.- Son aqullas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya que forman parte
del proceso administrativo y que por naturaleza tcnico administrativa, son de carcter obligatorio y de
aplicacin general para toda la organizacin.
Funciones:
Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo aprobados por el Consejo Estatal de
Proteccin Civil.
Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y lneas de accin que tiendan a
eficientar los recursos humanos, materiales y financieros.
DEFINICIN DE TRMINOS
En este apartado sern definidos aquellos trminos que resulten desconocidos al lector y que causen una mala
interpretacin del contenido.
BIBLIOGRAFA
Volumen y edicin.
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RECOMENDACIONES GENERALES
Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por parte de las unidades de mando,
se recomienda que stas no tengan ms de 6 reas subordinadas.
Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son
congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de sta ms de un rea
subordinada.
Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se sugiere someterlo a una revisin
final, al interior de la organizacin, a efecto de verificar que la informacin contenida en el
mismo sea la necesaria, est completa y corresponda a la realidad, adems de proceder a
comprobar que no tenga contradicciones y deficiencias.
Una vez que el Manual de Organizacin ha sido elaborado y aprobado, debe ser difundido
entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicacin.
UNIDAD VIII
Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las caractersticas ms importantes y que la
distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones
e iniciativas que definen su rumbo.
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus
metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios.
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La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la
globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los
requerimientos de su personal.
MARCO TERICO
Despus de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a pensar
en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la
mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico.
En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia
en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el
Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la
fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia.
Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los
procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la mercadotecnia.
Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente.
En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar
muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos.
En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las tcnicas
de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la
fabricacin justo a tiempo, era bien conocida.
Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido tctico,
mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los
japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada.
Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto
obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el
uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio
para lograr avances rpidos y radicales en el mercado.
Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En el ambiente
no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las
compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C:
Clientes,
Competencia y
Cambio.
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Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el pasado.
Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los
clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseados para
sus necesidades particulares y especficas.
La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un producto o
servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de
muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto
general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presin competitiva para crear nuevos
productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus objetivos ante
el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XXI.
El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las organizaciones es la prctica de la
reingeniera. La reingeniera implica una reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin. Los
administradores deberan formularse una pregunta bsica en su quehacer. "Si estuviera creando esta compaa
hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera?" En otras palabras, los administradores deben suponer
que estn empezando en "una hoja en blanco"
La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor
para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la
competencia actual que puede abordar la reingeniera. "el sello de una compaa de exitosa es su disposicin a
abandonar lo que ha tenido xito en el pasado. No existe una formula que siempre gane".
Concepto de Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas de rendimiento.
1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente llegar hasta la
raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras
existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
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3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el
cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son
importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento.
Pensamientos de Reingeniera
Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus procesos para un negocio
equivocado.
"Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para
obtener esos resultados?"
Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son
cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir siendo vlido examinar cuestiones de estrategia,
estructuras y sistemas.
Fase 1: Descubrimiento: Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniera de
procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro
pasos:
El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten
problemas importantes.
Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar
en los otros procesos.
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Fase 2: Redisear: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al
diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:
Fase 3: Realizacin: El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la
compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se pueda
introducir el cambio con xito.
Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio.
Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que
acepte, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una
campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta le fin. Es un
trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los
procesos rediseados estn ya funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes claves
que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn por la que
la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los
empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden
obstaculizarlo.
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El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la
cual trabajar.
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para cambiar a los
empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de
trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humansticos
democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los
grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de
colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda.
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores
internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los
siguientes:
Internos:
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Externos:
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de
reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su anlisis y
opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer
un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas, as pues el
proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.