TESIS TERMINADA (1) Del Profe Dante

PRESENTACION
LIC. EDWARD ANIBAL MORANTE RIOS, DOCENTE DEL CURSO DE INVESTIGACION I, pongo a su
consideracin el presente trabajo de investigacin titulado: ANALISIS Y EVALUACION DEL CONTROL
INTERNO EN LA CALIDAD DE SERVICIOS EN HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DEL
CUSCO PERIODO 2013, conforme a las indicaciones para desarrollar el presente trabajo.
El presente trabajo de investigacin se refiere al Control Interno y los Servicios de Calidad en el Hotel de Tres
Estrellas, teniendo como muestra el hotel Las Vegas, ubicado en la zona cntrica de nuestra ciudad de
Cusco, donde se analiza y evala la importancia del Control Interno y la necesidad de brindar un Servicio de
Calidad oportuno y eficiente; por ser los turistas nacionales y sobre todo extranjeros muy exigentes sobre esta
realidad hotelera.
El alumno.
INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin, intitulado ANALISIS Y EVALUACION DEL CONTROL INTERNO EN LA
CALIDAD DE SERVICIOS EN HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DEL CUSCO PERIODO
2013, se refiere a la prestacin de servicios en base a los sistemas de gestin de calidad en el Hotel de Tres
Estrellas Las Vegas ubicado en la zona cntrica de la ciudad del Cusco, donde tiene una funcin de
incidencia el Control Interno, para una mejora continua en los servicios que presta el hotel y poder satisfacer a
sus clientes nacionales y extranjeros con calidad y eficiencia, por lo que se ha diseado cuatro captulos:
En el primer captulo, se plantea el problema objeto de la investigacin, determinando objetivos del trabajo de
campo previa demarcacin de una hiptesis y los instrumentos que son las variables determinadas por la
poblacin del trabajo de campo.
En el segundo captulo, se concepta en forma amplia el Marco Terico tomando como puntos claves el
Control Interno y los Sistemas de Gestin de Calidad.
En el tercer captulo, se analizan e interpretan los resultados en base a cuestionarios y encuestas de los
trabajadores del hotel y de los turistas nacionales y extranjeros para poder probar los objetivos del presente
trabajo de investigacin.
En el cuarto captulo, se complementa el trabajo de investigacin con las conclusiones, recomendaciones,
Bibliografa, linkografa y anexos.
INDICE
C AP T U LO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En el mundo globalizado los servicios de calidad son un factor de importancia en el campo turstico, tenemos
los hoteles, restaurantes y el servicio de transporte no estando desligados de nuestra realidad los servicios
hoteleros por ser nuestra ciudad el destino de mayor inters de los visitantes extranjeros y nacionales.
El servicio de calidad en los hoteles, es determinado por diferentes factores entre los de mayor importancia
son la responsabilidad de la gestin empresarial, con incidencia social, que se traduce en la calidad
corporativa empresarial, es decir que se deben de aplicar a todas las reas que intervienen en un servicio
hotelero, desde el recepcionista hasta el ltimo personal de atencin interna del hotel donde el usuario tenga
una satisfaccin final del servicio esto de acuerdo a las exigencias legales y sociales.
De acuerdo a mi experiencia laboral en el extranjero en un hotel de tres estrellas, con estndares de calidad
que cumplan los ISOS a nivel europeo es que realizo este trabajo de investigacin pues en nuestro pas no
se alcanzan en su totalidad los estndares ISOS internacionales.
Para poder garantizar un servicio de calidad es necesario implantar un Sistema de Control Interno en estos
servicios, donde debern de intervenir todos los involucrados en la gestin esto de acuerdo a las
responsabilidades de cada departamento o reas de servicio desde un hospedaje, restaurant, bar, lavandera,
transportes y otros servicios afines propios de la actividad hotelera y de esta forma garantizar el regreso del
usuario turista, sean nacionales o extranjeros, siendo un servicio de calidad una de las mejores formas de
marketear en las empresas hoteleras.
Los servicios de calidad estn estandarizados a nivel internacional por ser un componente social en toda
actividad, en este caso especial en la hotelera, entonces son necesarios los Sistemas de Control Interno
como una herramienta de control en todas las reas que integran un hotel de tres estrellas en la ciudad del
Cusco, motivo que me ha incentivado al presente trabajo de investigacin.
Los estndares de calidad estn determinados en funcin de las exigencias de Organismos Internacionales
de Estandarizacin como son los ISOs que en nuestro pas no estn normadas las exigencias a estos
alcances, pese a que los servicios hoteleros estn caracterizados a nivel internacional como son las
categoras en estrellas de acuerdo a exigencias para cada categora o nivel del servicio que prestan.
En la ciudad del Cusco, desde que la ciudadela de Machupicchu, ha sido catalogada como sptima maravilla
mundial, existe un crecimiento de apertura de hoteles en sus diferentes categoras porque las actividades
tursticas son Industrias sin chimeneas, actividad de mayor crecimiento en nuestra ciudad y en zonas
tursticas de la Regin.
Esta realidad, hace que las empresas hoteleras con categora de tres estrellas, deben de tener permanente
responsabilidad del Control Interno en los Servicios de Calidad, y poder mantener la competitividad a niveles
internacionales conforme los estndares exigidos teniendo en cuenta que esta categora deber de ofrecer
servicios mltiples de acuerdo a las exigencias del turista.
Con el presente trabajo de investigacin se tratar de llegar al nivel muy bueno en los hoteles de tres
estrellas en la ciudad de Cusco y poder alcanzar los Estndares Internacionales conocidos como los ISOs
siendo para la calidad el ISO.9001:2008 que determina mecanismos de cumplimiento estandarizados en los
servicios hoteleros.
Finalmente, se determinarn los beneficios que se obtendrn al realizar un Control Interno Permanente en los
Servicios de Calidad en los hoteles de tres estrellas a nivel de Cusco.
1.2 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo de investigacin est relacionado a la competencia en los servicios de las empresas
hoteleras de tres estrellas constituida en la ciudad del Cusco sean de inversiones locales, nacionales e
internacionales, donde se analiza la calidad del servicio que prestan teniendo en cuenta que los turistas de
nuestra ciudad son nacionales y extranjeros con la exigencia de que se brinde un servicio de calidad,
eficiencia y seguridad, garantizando el cumplimiento de exigencias internacionales, de las Normas Legales de
nuestro pas, conforme lo estn los estndares sobre este servicio hotelero.
De acuerdo a los Estndares Internacionales sobre Normas de Gestin de Calidad, como son los ISOs; de
exigencias sociales, de caractersticas de aplicacin internacional; en nuestro pas stas Normas de Gestin
de Calidad, estn comprendidas en los lineamientos que determinan las Instituciones de gestin turstica
como son:
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.- Viceministerio de Turismo, y como unidad ejecutora la Direccin
Nacional de Desarrollo de turismo.
A nivel regional, estn la Regin Cusco, mediante la Direccin Regional de Comercio Exterior y Turismo
Cusco.
Municipalidad Provincial y Distrital del Cusco.
Las indicadas instituciones, de acuerdo a los alcances de sus competencias, elaboran y difunden Manuales
de Calidad, Manuales de Buenas Practicas y Planes de Desarrollo Regional donde el sector turismo y en caso
especfico los hoteles estn controlados permanentemente.
Para poder analizar los servicios de calidad que brindan los hoteles en la ciudad del Cusco, se toma en
cuenta la competencia entre los hoteles en sus diferentes categoras, porque la visita de turistas nacionales y
extranjeros es cada vez en aumento desde que la Ciudadela de Machupicchu fue denominada Maravilla del
Mundo entonces los destinos del Per y del Cusco han aumentado del 15% al 20% anual.
1.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 DELIMITACIN ESPACIAL
El presente trabajo est delimitado a los hoteles de tres estrellas constituidos en la ciudad del Cusco,
teniendo en cuenta que existen ms de 50 empresas hoteleras de esta categora y por razones de anlisis y
ventajas de investigacin estarn delimitados a un hotel ubicado en una zona cntrica de la ciudad, llamado
Hotel Tres Estrellas Las Vegas adems servir para recomendar a las dems empresas hoteleras sobre las
ventajas del Control Interno en los servicios de calidad.
Para evaluar los servicios se tomaron en cuenta 20 clientes del establecimiento por dos das seguidos en el
Hotel tres estrellas Las Vegas
1.3.2 DELIMITACIN TEMPORAL
La delimitacin temporal est en funcin de periodo econmico que tienen las empresas como es el caso del
hotel de tres estrellas Las Vegas y con fines de anlisis cualitativo ser el periodo 2013 teniendo como
referencia los perodos anuales anteriores.
1.3.3 DELIMITACIN SOCIAL
Los trabajadores y los turistas nacionales y extranjeros del Hotel tres estrellas Las Vegas, siendo la calidad
un problema de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y estar normada por el Ministerio de Industria y
Turismo de nuestro pas en cumplimiento a Estndares Internacionales, como son los ISOs;
1.4. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.4.1 PROBLEMA GENERAL
El Control Interno permanente incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los Servicios de Calidad en
hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco?
1.4.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS
Se aplica un Control Interno para el anlisis en los Servicios de Calidad en hoteles de tres estrellas en la
ciudad del Cusco?
El Control Interno evala los Servicios de Calidad en hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco?
Un Control Interno mejora los Servicios de Calidad en hoteles de tres estrellas, en la ciudad del Cusco?
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar si un Control Interno adecuado incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los servicios de
calidad de los hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
- Analizar la aplicacin de un Control Interno adecuado en hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
- Evaluar mediante un Control Interno adecuado los servicios de calidad en hoteles de tres estrellas en la
ciudad del Cusco.
- Mejorar con un Control Interno adecuado los servicios de calidad en hoteles de tres estrellas en la ciudad del
Cusco.
1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
1.6.1 HIPOTESIS GENERAL
Un Control Interno adecuado incide en el anlisis, evaluacin y mejora en los servicios de calidad de los
hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
1.6.2 HIPTESIS ESPECFICAS
- Con la aplicacin de un Control Interno adecuado se podr analizar de mejor manera los servicios de calidad
de hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco.
- Se evaluar los servicios de calidad con un Control Interno oportuno, en hoteles de tres estrellas en la
ciudad de Cusco.
- Con un Control Interno realizado en forma sistemtica mejorarn los servicios de calidad en hoteles de tres
estrellas en la ciudad del Cusco.
1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

1.7.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
X. Control Interno
Indicadores
X.1 Importancia del Control Interno.
X.2 Principios del Control Interno.
X.3 Ventajas del Control Interno.
1.7.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Y. Servicios de Calidad
Indicadores
Y.1 Establecimiento de hospedaje.
Y.2 Calidad para la optimizacin del servicio.
Y.3 Calidad de Gestin.
1.8 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.8.1 TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo a los problemas planteados y naturaleza de la investigacin se desarrolla con el tipo de
Investigacin Aplicada por la utilizacin de conocimientos y destrezas de los servicios y componentes de la
calidad que se aplican en hoteles de tres estrellas logrando la mejora continua y permanente en esta realidad.
1.8.2 NIVEL DE INVESTIGACIN
De acuerdo a la realidad y experiencia laboral se est empleando una forma de investigacin Descriptivo-
Explicativa por la descripcin de los diferentes factores del control Interno y la calidad de los servicios que
brindan los hoteles de tres estrellas en la ciudad del Cusco y como incide en la satisfaccin de los usuarios.
1.8.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN
En el presente trabajo de campo estoy utilizando el Diseo No Experimental de las variables Control Interno y
Servicios de Calidad; por esta realidad se aplica el presente esquema:
X Y
CONTROL INTERNO SERVICIOS DE
CALIDAD
1.8.4 UNIVERSO Y POBLACIN
Para el presente trabajo de investigacin como universo se toma en cuenta a las empresas de hospedaje
inscritas legalmente en la ciudad del Cusco y todas del nivel de tres estrellas. Como poblacin considero al
Hotel Tres Estrellas Las Vegas, instalado en la zona cntrica de nuestra ciudad del Cusco.
1.8.4.1 MUESTRA
Se utilizar el muestreo probabilstico al azar necesario para el anlisis del Control interno aplicado en el hotel
tres estrellas Las Vegas, la seleccin de la unidad muestral se realiz de forma aleatoria aplicando la
formula estadstica para determinar el tamao de la muestra, teniendo en consideracin la poblacin finita
referida a 50 trabajadores.
N = 50 tamao poblacional
Z12
= 1.96 valor de la normal estndar al 95% de confiabilidad p = 0.5 probabilidad de xito
q = 0.5 probabilidad de fracaso
E = 0.17 error de estimacin.
NZ12 pq
n
( N 1) E 2 Z12 pq
50 ( 0.5 ) ( 0.5 )
n=
( 501 )( 0.17 )2+ (1.96 )2 ( 0.5 ) ( 0.5 )
n=20
El tamao de la muestra para la investigacin ser de 20 trabajadores del hotel tres estrellas Las vegas.
Para analizar la Calidad de servicio ofrecido por el Hotel tres estrellas Las Vegas, se utiliz el muestreo no
probabilstico por conveniencia utilizando un tamao muestral de 20 turistas, 15 turistas extranjeros y 5
turistas nacionales.
1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Tcnicas: Para realizar el presente trabajo de campo he considerado las siguientes tcnicas: Anlisis de los
documentos y aplicacin de Encuestas a los trabajadores del hotel tomada como muestra complementadas
con Entrevistas en casos que las realidades del trabajo de campo me ha permitido reforzar los criterios de los
encuestados.
Instrumentos: Para ejecutar y complementar las tcnicas he utilizado instrumentos como es el anlisis de los
documentos sobre la aplicacin de la calidad y en los cuestionarios se utilizaron 10 preguntas bsicas sobre
polticas de cumplimiento en los servicios de calidad.
Anlisis: Por ser la investigacin cualitativa por su incidencia social, como es el servicio de calidad, este
anlisis est determinado por los indicadores.
1.9 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Todo trabajo de investigacin tiene aportes importantes como es el caso del presente trabajo que determina
los problemas actuales de los servicios de calidad exigidos en hoteles en la ciudad del Cusco, con mayor
incidencia en los hoteles categorizados de tres estrellas que son mayora en nuestra ciudad.
En la actualidad los controles permanentes son de mucha aplicacin en toda actividad econmica, as como
tambin en instituciones, Organizaciones y Empresas con la finalidad de cumplir con las polticas, normas y
satisfaccin de los usuarios, en este caso concreto de los turistas extranjeros y nacionales que visitan nuestra
ciudad del Cusco.
De acuerdo a las estandarizaciones de los servicios a nivel internacional, como son los de las Organizaciones
Internacionales de Estandarizacin, ms conocidas como los ISOs, estn determinadas por el ISO
9001:2008, Calidad en los Bienes y Servicios, que en forma voluntaria en nuestro pas pueden certificarse y
esto es un problema netamente social y de competitividad en los servicios aplicados en forma permanente en
este campo, necesariamente merecer un anlisis y tratamiento aparte como complemento al presente
trabajo de investigacin.
En la realidad del Campo Contable estn las auditorias que son complementos de los Controles Internos
como herramienta de cumplimiento en toda actividad econmica y financiera que permite un monitoreo
permanente en cumplimiento de polticas de gestin empresarial.
1.10 LIMITACIONES
Al realizar las encuestas complementadas con las entrevistas, se tienen ciertas limitaciones en la confianza
de respuestas de parte de los trabajadores del hotel, pese a esto se ha tratado de llegar a cumplir los
objetivos planteados en el presente trabajo de investigacin.
Existe poca documentacin que sustente los servicios de calidad en el hotel tomado como muestra para el
presente trabajo de campo y los niveles de jerarqua en el hotel no ayudan con sus respuestas.
Por falta de una poltica permanente de Control Interno no se pudo determinar a satisfaccin los resultados de
los servicios de calidad por ser un tema subjetivo y social, que solo se puede analizar en los resultados de
fidelidad de los clientes al retornar o marketear al hotel donde se hospedaron.
C A P T U L O II
2 MARCO TERICO
2.1 CONTROL INTERNO1
2.1.1 DEFINICIN
2.1.1.1 CONTROL
Proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo como se plane y
de corregir cualquier desviacin significativa.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que
permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la
formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que las rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de
recursos.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin, no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Robert B. Buchele: Control es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin
de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa, es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
2.1.1.2 CONTROL INTERNO
El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusin entre
empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc. En consecuencia, se originan problemas de
comunicacin y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas. El informe
COSO nos da una definicin integradora de control interno con el objetivo de facilitar un modelo en base al
cual las empresas y otras entidades pueden evaluar sus sistemas de control y decidir cmo mejorarlos.
El control interno es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la Direccin y los dems
miembros de una entidad, con el objeto de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin
de objetivos en los siguientes mbitos o categoras:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones
- Fiabilidad de la informacin financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso. Es un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la
consecucin de un fin, no es un fin en s mismo.
El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de manuales de polticas e impresos,
sino de personas en cada nivel de la organizacin.
El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la seguridad total, a la direccin y
al Consejo de Administracin de la entidad.
El control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en uno o ms mbitos
independientes, pero con elementos comunes.
2.2.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO2
El control es importante debido a su vnculo final en la cadena funcional de la administracin. Sin embargo, el
valor de la funcin del control radica en su relacin con la planeacin y la delegacin de actividades.
1 RODRIGUEZ VALENCIA, JOAQUIN: Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual

de Polticas, Cap.6.
2 http://www.monografas.Com/trabajos16/normas-y-procedimientos.shtml. [consultado
11/11/2006]
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y
la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin
participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo.
Dos importancias generalizadas.
Cierra el ciclo de la organizacin de hecho, los controles son a la vez medios de revisin.
Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la
interaccin.
2.2.2 OBJETIVO DEL CONTROL INTERNO3
CONTROL: El objetivo es sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. Es decir, que el objetivo del control es medir y evaluar el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Es por ello que se dice
que la aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas
o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores en los procesos.
CONTROL INTERNO: Cada entidad fija su misin, estableciendo los objetivos que espera alcanzar y las
estrategias para conseguirlos. Los objetivos pueden ser para la entidad, como un todo, o especficos para las
actividades dentro de la entidad. Aunque muchos objetivos pueden ser especficos para una entidad
particular, algunos son ampliamente participados:
Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad.
Informacin financiera, relacionada con la preparacin de estados financieros pblicos confiables.
Cumplimiento, relacionado con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulacin aplicables.
2.2.3 TIPOS DE CONTROL INTERNO4
2.2.3.1 SEGN SU PERIODICIDAD
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de
la organizacin, estos son:
2.2.3.1.1 CONTROL PRELIMINAR
Se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados.
Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar
debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin
de la planificacin, mientras que su realizacin corresponde a la funcin de control.
2.2.3.1.2 CONTROL CONCURRENTE:
Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los
estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin.
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se
refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para
sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende
casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
2.2.3.1.3 CONTROL DE RETROALIMENTACIN
11/11/2006]
11/11/2006]
Se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los
resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de
una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los
cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
2.2.4 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO5
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
2.2.5 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO6
El control se basa en principios de Administracin, como precursores podemos mencionar a Henry Fayol,
George R. Ferry, entre otros.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
De costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,
a fin de reducir Costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Tambin pueden mencionarse los principios siguientes:
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones
de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se
podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en cambio las
operaciones son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijos y
ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Los principios del control interno son los siguientes:
Segregacin de funciones: esto es que ninguna persona debe tener control sobre una transaccin desde el
comienzo hasta el final. De manera ideal y particularmente en las organizaciones grandes, complejas,
ninguna persona debe ser capaz de registrar, autorizar y conciliar una transaccin.
Autocontrol: La direccin, gestin, supervisin, evaluacin y valoracin del control interno son resorte de la
administracin principal. No hay controles internos que sean externos. El sistema a travs del subsistema de
control interno, se controla as mismo.
De arriba hacia abajo: el tono desde lo alto Siendo as implica que ningn control interno puede funcionar
de abajo hacia arriba, esto es un empleado de nivel bajo u operativo no puede controlar a los directivos
principales.
5 SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3 edicin,
Colombia, 2003
6SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3 edicin,
Colombia, 2003
Costo menor que beneficio: Este afianza el hecho sobre el cual el control interno genera valor a la
organizacin, lo que implica, de salida, que los controles internos no pueden ser ms costosos que las
actividades que controla ni que los beneficios que proveen.
Eficacia: Aqu se tiene una gran connotacin, y es que si el control interno no asegura el logro de los
objetivos organizacionales, sencillamente no sirve. De ah que la evaluacin bsica del control interno sea
siempre una evaluacin.
Confiabilidad: Se entiende como la relacin que existe entre la efectividad del diseo de operacin del
sistema de control interno y la extensin de la documentacin, conciencia y monitoreo del control interno.
2.2.6 CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO7
2.2.6.1 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES DE CONTROL
Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia
relativa vara segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con
su presencia.
Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control
pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno
cuando no lo haya.
Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se
quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la
utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores
probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin
que reciben.
Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las
desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de causar dao.
Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual,
que los beneficios que aporte.
Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la
organizacin.
Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el control necesita
estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible
que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la
informacin debe llegar a cuantos la deben recibir.
Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que
esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles
a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien
para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una
desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar.
Aceptable para los miembros de la organizacin. Los controles debern relacionarse con metas significativas
y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente
interesados en el control.
2.2.7 FASES DEL CONTROL8
El Control se divide en cuatro fases las cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y
mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
7SAMUEL ALBERTO MANTILLA, Control Interno: Informe Coso, Eche Ediciones, 3 edicin,
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones,
juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos
el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
2.2.8 VENTAJAS DEL CONTROL INTERNO9
La ventaja de un Control garantiza que lo planeado ha sido ejecutado y corregido a medida del tiempo
transcurrido y ser precedente para futuros proyectos que la empresa tienda a ejecutar.
2.2.8.1 EJECUCIN DEL CONTROL
Todos los tipos de control estn condicionados por dos maneras de ejecucin, que pueden ser previos o
posteriores a la accin; ambas formas tienen sus aspectos negativos y positivos.
El Control Previo: En materia financiera es saludable y recomendable, es especial para la administracin
pblica, donde existen el peligro latente del peculado, malversacin de fondos, dolo y otras irregularidades
que se dan con frecuencia en ese campo. El control previo en otras actividades no es muy recomendable,
puesto que mantiene la accin canalizada y restringida a las normas establecidas, lo que incide
negativamente sobre la iniciativa, desarrolla las restricciones, crea malestar en el personal, le resta capacidad
de creacin, pierde dinamismo y vigor; lo que en su conjunto propende a generar malestar colectivo dentro de
la organizacin y afectar su capacidad productiva.
El Control Posterior: Se basa en una buena organizacin, cuerpo social capaz, direccin y dems
condiciones favorables al control. Esta forma de control tiene, adems, una base esencial, que es un buen
sistema de normas de control.
Estas son aceptadas y respetadas en la medida en que existan las condiciones sealadas. Por oposicin,
este tipo de control estimula y desarrolla los aspectos sobre los cuales actuaba negativamente el control
previo. Los tipos de control estn en relacin estrecha con las funciones ms comunes de una empresa y
abarcan las reas de: Produccin, finanzas, ventas, personal, relaciones pblicas, publicidad y propaganda,
seguridad.
Todas estas actividades pueden controlarse con uno o varios de los factores siguientes: Cantidad, calidad,
costos, empleo del tiempo, efectividad, normas.
2.2.8.2 BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO

El control interno sobre el proceso de presentacin de reportes financieros consta de polticas y
procedimientos, diseados y operados para proveer seguridad razonable sobre la confiabilidad de la
presentacin de reportes financieros de una compaa y sobre su proceso para preparar y presentar
razonablemente estados financieros de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados,
incluye polticas y procedimientos para mantener registros de contabilidad, autorizar ingresos y desembolsos
y salvaguarda de activos. El efectivo control interno sobre la presentacin de reportes financieros es esencial
para que una compaa administre de manera efectiva sus asuntos y para que cumpla plenamente su
obligacin para con sus inversionistas.
2.2.8.3 LIMITANTES DEL CONTROL INTERNO10.
El control interno efectivo solamente puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos. Puede proporcionar
informacin administrativa sobre el progreso de la entidad, o hacia su consecucin; pero no puede cambiar
una administracin ineficiente por una buena. Y, transformndolas en polticas o programas de gobierno,
acciones de los competidores o condiciones econmicas pueden ir ms all del control administrativo. El
control interno no asegura xito ni supervivencia.
Un sistema de control interno, no importa que tan bien ha sido concebido y operado, puede proveer
solamente seguridad razonable- no absoluta- a la administracin y a la junta directiva mirando la consecucin
de los objetivos de una entidad. Otro factor de limitacin es que el diseo de un sistema de control interno
puede reflejar estrechez de recurso, y los benficos de los controles se deben considerar con relacin a sus
costos.
2.2.8.4 EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO11
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Los diferentes sistemas de control interno de las entidades operan en diversos niveles de efectividad. De
manera similar, un sistema particular puede operar de varias maneras en diferentes tiempos: Cuando un
sistema de control interno rene los siguientes estndares, se le puede denominar efectivo.
El control interno es efectivo en cada una de las tres categoras, respectivamente, si el consejo de directores
y la administracin tienen seguridad razonable de que:
Entienden que la duracin en el tiempo durante el cual se est consiguiendo los objetivos de las operaciones
de la entidad.
Los estados financieros estn siendo preparados confiablemente.
Se est cumpliendo con las leyes y las regulaciones.
Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad se mide a travs del tiempo. La determinacin de
cuando un sistema particular de control interno es efectivo, es un juicio resultante de evaluar si los ocho
componentes se dan y funcionan efectivamente.
Cuando se quiera determinar si un sistema de control interno es efectivo. Debe reconocerse:
Puesto que el control interno es una parte del proceso administrativo, los componentes se discuten en el
contexto de lo que la administracin est haciendo en la ejecucin de un negocio.
Los principios discutidos se aplican a todas las entidades independientemente del tamao.
Cada captulo sobre componentes contiene una seccin de evaluacin con factores que uno puede
considerar en la evaluacin del componente.
2.2.8.5 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO12
Actualmente existen 8 componentes Inter.-relacionados claves en el nuevo marco del sistema COSO,
quedando establecido de la siguiente manera:
AMBIENTE INTERNO
Es la base fundamental para los otros componentes del ERM, dando disciplina y estructura Incide en la
concientizacin del personal respecto del riesgo y el control. El modo en que las estrategias y objetivos son
establecidos, las actividades de negocio son estructuradas y los riesgos son identificados, evaluados y
gerenciados.
Entre los factores que se contemplan tenemos: Filosofa de la administracin de riesgos:
Representa las creencias compartidas y las actitudes que caracterizan cmo la entidad considera el riesgo en
todas las actividades. Refleja los valores de la entidad, influenciando su cultura y estilo de operar.
Afecta cmo los componentes del ERM son aplicados, incluyendo cmo son identificados los eventos, los
tipos de riesgos aceptados, y cmo son administrados. La Direccin debe reforzar la filosofa no slo con
palabras sino con acciones de todos los das.
Apetito al riesgo:
El apetito de riesgo es la cantidad de riesgo en un nivel amplio que una empresa est dispuesta a aceptar
para generar valor.
Se considera en el establecimiento de la estrategia.
Permite el alineamiento de la organizacin, las personas, procesos e infraestructura. Expresado en trminos
cualitativos o cuantitativos.
Integridad y valores ticos:
La estrategia y los objetivos de una organizacin y la forma en que se implementan se basan en juicios,
preferencias y estilos. La integridad y el compromiso con los valores ticos influencian esas preferencias y los
juicios. Los valores ticos deben ser comunicados y acompaados de guas explcitas detallando lo que est
bien y lo que est mal.
2.2.8.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS13
Objetivos Seleccionados:
Condicin previa para la identificacin de eventos, evaluacin de riesgos y respuesta al riesgo.
Objetivos estratgicos:
Consisten en metas de alto nivel que se alinean con y sustentan la misin/visin. Reflejan las elecciones
estratgicas de la gerencia sobre cmo la organizacin buscar crear valor para sus grupos de inters.
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Objetivos relacionados:
Deben estar alineados con la estrategia seleccionada y con el apetito de riesgo deseado. Se categorizan en
forma amplia en: operativos, confiabilidad de la informacin y cumplimiento. Cada nivel de objetivos se
relaciona con objetivos ms especficos bajo un esquema de cascada.
Tolerancia al Riesgo:
La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviacin en relacin con el logro de los objetivos. Se alinea
con el apetito de riesgo (directamente relacionado con la definicin de la estrategia). Al establecer las
tolerancias al riesgo, la gerencia considera la importancia relativa de los objetivos relacionados
2.2.9 IDENTIFICACIN DE EVENTOS14
Eventos:
Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementacin de la estrategia o el logro de los
objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos.
Distinguiendo Riesgos y Oportunidades:
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser evaluados y
administrados. Los eventos con un impacto positivo representan oportunidades, las cuales son recanalizadas
por la gerencia al proceso de establecimiento de estrategia y objetivos
Factores a considerar:
Los eventos pueden provenir de factores internos y externos. La gerencia debe reconocer la importancia de
comprender dichos factores y el tipo de eventos que pueden estar asociados a los mismos.
Tcnicas de Identificacin de Eventos:
Existen tcnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro, y existen tcnicas de diverso grado de
sofisticacin. Ejemplos: Inventarios de eventos, anlisis de informacin histrica (de la empresa/sector),
indicadores de excepcin, entrevistas y cesiones grupales guiadas por facilitadores y anlisis de flujos de
procesos
2.2.10 EVALUACION DE RIESGOS15
Permite a la entidad considerar el grado en el cual eventos potenciales podran impactar en el logro de los
objetivos. La evaluacin de riesgos puede realizarse desde dos perspectivas: probabilidad de ocurrencia e
impacto. Considera que la evaluacin se debe realizar tanto para riesgos inherentes como residuales.
La metodologa de evaluacin de riesgos comprende una combinacin de tcnicas cualitativas y cuantitativas.
2.2.11 RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluado el riesgo, la gerencia identifica y evala posibles respuestas al riesgo en relacin al apetito
de riesgo de la entidad.
Evaluando Posibles Respuestas:
Las Respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual alineado con el nivel de
tolerancia definido. En la evaluacin de las respuestas al riesgo, la gerencia considera varios aspectos.
Categoras de respuesta al riesgo
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del riesgo o
ambos.
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porcin del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Visin de portafolio de Riesgos:
ERM (Enterprise Risk Management Integrated Framework - Marco Integrado de Administracin de Riesgos
Corporativos) propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su conjunto o de
portafolio de riesgos. Permite desarrollar una visin de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades de
negocio como a nivel de la entidad. Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan y
permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad est acorde con su apetito de riesgo global.
2.2.12 ACTIVIDADES DE CONTROL16
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Colombia, 2003
Son las polticas y procedimientos necesarios para asegurar que las respuestas al riesgo se llevan a cabo de
manera adecuada y oportuna. La seleccin o revisin de las actividades de control comprende la
consideracin de su relevancia y adecuacin a la respuesta al riesgo y al objetivo relacionado. Se realizan a
lo largo de toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones.
Tipos de Actividades de Control
* Preventivas, defectivas, manuales, computarizadas y controles gerenciales.
2.2.13 INFORMACION Y COMUNICACIN17
La informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin para identificar, evaluar y dar una
respuesta al riesgo. Se debe identificar, capturar y comunicar la informacin pertinente en tiempo y forma que
permita a los miembros de la organizacin cumplir con sus responsabilidades.
La informacin relevante es obtenida de fuentes internas y externas. La comunicacin se debe realizar en
sentido amplio, y fluir por la organizacin en todos los sentidos (ascendente, descendente, paralelo).
Asimismo, debe existir una comunicacin adecuada con partes externas a la organizacin como ser: clientes,
proveedores, reguladores y accionistas.
2.2.14 MONITOREO
Implica monitorear que el proceso de Administracin de Riesgos mantiene su efectividad a lo largo del tiempo
y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente a travs de:
Actividades de monitoreo continuo, que se llevan a cabo durante el curso normal de las operaciones.
Evaluaciones puntuales, realizadas por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las
actividades. Su alcance y frecuencia de realizacin depende de los resultados de la evaluacin de riesgos y
de la efectividad de las actividades de monitoreo continuo.
2.3.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA HOTELERA

2.3.1.1 INDUSTRIA HOTELERA18
Desde que el hombre decide viajar por el mundo, se ve en la necesidad de una hospitalidad o alojamiento
cerca del lugar que visita. Es a raz de esta situacin que nace la Industria Hotelera, la cual ha ido
evolucionando poco a poco, hasta convertirse en competencia con hoteles internacionales.
La industria hotelera, como elemento bsico de la oferta turstica constituye un factor esencial en el potencial
turstico de cualquier pas. Postulado fundamental, por tanto de toda poltica de turismo ha de ser la creacin
y mantenimiento de una planta de establecimientos hoteleros cuantitativamente suficiente, capaz de atender
las exigencias de una demanda cada vez ms diversificada y geogrficamente distribuida del modo ms
conveniente a los intereses que pretenden servir.
La concentracin ms grande de habitaciones de hotel, se localiza en las zonas ms importantes de cada
pas, en las que se encuentra la actividad comercial. La poblacin por s sola no es un elemento fundamental
como gua para determinar el nmero de habitaciones de hotel de una ciudad, sino los turistas, quienes
constituyen aproximadamente un tercio del negocio tpico de la hostelera, al grado que los grandes hoteles
han incorporado personal especializado para trabajar mediante la conformacin de tours y grupos que
configuran los turistas o clientes.
Las personas que participan en la actividad hotelera parecen aumentar ao tras ao y comprenden casi un
10% del total de los clientes de los hoteles, mientras que los funcionarios del gobierno suponen
aproximadamente un 4% del total de los clientes registrados.
El nmero ms importante de clientes en el negocio de la industria de los hoteles siguen siendo las personas
de negocios; al grado de que en algunos hoteles, un 80% 90% de las personas registradas viajan por
motivos de negocios.
La industria hotelera inmersa en la actividad del turismo, representa un sector muy importante para la
economa del pas, contribuyendo a mejorar la balanza de pagos de una manera significativa, por medio del
ingreso de divisas; en el aspecto social contribuye con la generacin de fuentes de empleo. En el aspecto
cultural permite que los artesanos locales puedan ofrecer sus creaciones, adems de permitir exhibir las
costumbres y cosas tpicas del pas. En el aspecto poltico, en el Per se menciona al Turismo como Poltica
de Estado Regional; esto basado en que otros pases han tenido xito al aplicarlo en sus operaciones,
contribuyendo de esta manera a desarrollar la industria hotelera y aprovechar la variedad de atractivos que
pueda ofrecer el pas a los turistas.
Colombia, 2003
18 Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea, Espaa, 1976, Pg.
333
El arte de la hotelera en el Per, se basa en la hospitalidad y la excelencia en el servicio. Mensajes como
ste, se encuentran en diferentes revistas que buscan impulsar el turismo en el pas.
El apoyo al turismo es la base fundamental en el crecimiento de los hoteles. Este es el lema actual que ha
evolucionado con el tiempo as como las exigencias de los turistas y/o huspedes.
2.3.2 ORGENES Y ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA19
2.3.2.1 ORGENES
poca antigua (500 A.C. a 500 D.C.)
Las posadas, la caupona y los hospitium romanos ofrecan habitaciones y a veces comidas. Servan un men
con pan, carne, vino y a veces higos y miel. Fue el primer men limitado (no por eleccin sino por necesidad).
poca Medieval (500 a 1300 D.C.)
En esta poca sobresalan los monasterios y otros edificios religiosos que acogan viajeros y aceptaban
donaciones, tambin existan las llamadas posadas que eran muy rudimentarias en su estructura, servicios y
otros aspectos. En el ao de 1095 se registra la primera cruzada bajo el mandato del papa Urbano; que junto
a otros acontecimientos y el resto de cruzadas, estimularon el comercio y los viajes entre las regiones
interesadas. Durante esta poca haba en Jerusaln y ciudades aledaas hospicios regentados por la orden
de los caballeros Hospitalarios (fundada en 1048) para acoger a los peregrinos que viajaban hasta Tierra
Santa.
poca Moderna (Siglos XVII y XVIII en Europa)
Se nominaba hotel Garni a aquel edificio con apartamentos o habitaciones que podan ser alquilados por das,
semanas o meses a personas o grupos; en el ao de 1760, se introdujo la palabra Hotel en Londres, cuando
el duque de Devonshire, construy un edificio en forma de media luna con varias habitaciones. En 1792, en
Francia, las residencias de los nobles se convirtieron en lugares pblicos al ausentarse sus dueos y quedar
sin uso durante largo tiempo. En Inglaterra proliferaron las posadas y las paradas de correos, por lo general
construidas alrededor de un jardn central, muchas de las cuales funcionan actualmente prestando el servicio
de hotelera.
poca Moderna (Siglos XIX y XX en Europa y Estados Unidos)
En los aos de 1801 1820. En Estados Unidos, las tabernas se denominaron Hoteles, como consecuencia
de la gran popularidad de todo lo Francs. La taberna pas a hacer entonces un lugar donde principalmente
ingeran bebidas en abundancia. La taberna tpica de principios de 1800 era un gran edificio que sola tener
25 habitaciones y era una combinacin de comedor bar, en 1907, la Ritz Development Company, franquici
el nombre Ritz-Carlton Hotel de Nueva York. Posteriormente la franquicia se extendi a Montreal, Boston,
Lisboa, Barcelona y otras grandes ciudades.
2.3.3 ANTECEDENTES
La gran necesidad de inmigrar durante y despus de la poca colonial permiti la existencia de lugares de
descanso y hospedaje, para las personas que viajaban a la capital de ciudades con fines de recreo, comercio
o en trnsito hacia otras ciudades; pese a esto en la actualidad se carece de informacin suficiente sobre el
registro y evolucin de estos lugares; no obstante la historia de la Industria Hotelera en el mercado, se
remonta a la primera dcada del siglo XX, cuando aparecen los primeros hoteles y pensiones familiares como
centros de alojamiento.
Al incrementarse el flujo de visitantes extranjeros al pas, permiti poder observar que los hoteles no eran
suficientes ni adecuados para cubrir los estndares requeridos por los visitantes. Ante esto, el Estado percibi
la necesidad de dotar el pas con hoteles capaces de ofrecer a los visitantes las mejores condiciones de
alojamiento; lo que gener beneficio desde el punto de vista turstico, econmico y social. En 1970, se
implement la normativa de fomento a la industria hotelera, con el fin que todas las empresas que tuvieran
como finalidad la construccin o explotacin de esta clase de establecimiento podran gozar de las
prerrogativas establecidas en esta ley, siempre que se sujetaran a los requisitos y obligaciones que se
estipulaban, establecindose en el pas dentro de los diez aos posteriores a la vigencia.
2.3.4 CONCEPTOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA20
La industria hotelera est conformada por todas las empresas dedicadas a brindar servicios de alojamiento,
comida, eventos sociales, culturales y de negocios entre otros. Para efectos del presente trabajo se
consideraran los conceptos de hoteles.
Un hotel es un agente econmico que funciona las veinticuatro horas y donde cada husped determina su
propio ritmo. Mientras uno duerme, otro come, un tercero trabaja, un cuarto y un quinto se va.
19Organizacin y Gestin Hotelera, Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea, Espaa, 1976, Pg.
333
333
A menudo un hotel se considera un universo dentro de un microcosmos, una ciudad dentro de otra. Los
huspedes trabajan, comen y duermen ah, celebran reuniones, acuerdan negocios, socializan, toman una
sauna, pasan su luna de miel, cometen adulterio. Algunas personas estn ah porque han ahorrado toda una
vida para ello. El hotel puede ser un sustituto del hogar o el ltimo escape del temor a la rutina hogarea. No
obstante, es un mundo irreal. Hay un aire artificial en el ambiente de un hotel, como en el registro de los
nombres, que muchas veces no es el verdadero. La vida no transcurre con uniformidad las veinticuatro horas
diarias, pero en un hotel debe hacerlo.
Un hotel es un sitio donde siempre pasan muchas cosas, es un lugar de diversin en el que se hacen tratos,
se planifican grandes proyectos y se hacen nuevos contactos o se refuerzan los que ya existen. Es un lugar
de excitacin y desesperanza; de diversin, en el que uno puede encontrarse prisionero entre cuatro paredes;
un lugar de grandes banquetes y de una gran soledad. Puede observarse a los ricos y poderosos; hay
resplandor y sonido de risas.
Un hotel es muchas cosas, ya que es la vida en una cpsula: es el lugar del apretn de manos, de la sonrisa
rpida. Es un sitio donde pueden servirse deferencias y una llamada telefnica puede traer la comida o la
bebida deseada. Las habitaciones deben reflejar la ciudad en la que el hotel est ubicado. Hay muchas
habitaciones que tienen en las paredes cuadros de sitios como Paris, Grecia o Londres y los clientes quieren
encontrar pinturas locales. Tambin les gusta sentirse necesitados y encontrarse con otras personas.
El hotel debe convertirse en un centro social en el que la gente pueda reunirse y charlar para satisfacer la
necesidad de compaa. El hotel debe parecerse ms a un club que a un espacio fro y vaco.
2.3.5 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA HOTELERA21
En economas en vas de desarrollo como la del Per, la Industria Hotelera se ha convertido en una
alternativa generadora de divisas, esta puede llegar a ser una industria importante que genere ingresos al
pas, debido a que los productos tradicionales como el caf, el algodn y el azcar han reducido sus ingresos
por diferentes factores econmicos a nivel internacional. Adicionalmente este sector econmico es un medio
de exportacin a travs del cual el pas vende servicios a extranjeros, tambin es fuente generadora de
empleos, aprovechando las nuevas aperturas comerciales por el ingreso de empresarios extranjeros.
Cuando se habla del turismo como una alternativa de desarrollo; cabe destacar que en los aos de mil
novecientos setenta, el turismo se ubic en lugar importante, donde las polticas gubernamentales, han
tratado de legalizar en forma permanente al apoyo de empresas que se instalaron en nuestro pas, caso
especial en la ciudad del Cusco.
Uno de los factores fundamentales del xito en el turismo para esos aos se debi a la creatividad y voluntad
de los empresarios. En la actualidad se cuenta con los mismos recursos naturales que en los aos de mil
novecientos setenta, pero ahora con una gran ventaja en la conectividad area y terrestre en un mundo que
tiende a globalizarse con proyecciones regionales de interactuar en multidestinos, vecinos exitosos en la
explotacin del turismo. Con la nominacin de la Sptima Maravilla del Mundo a la ciudadela de
Machupicchu, el Cusco est en apogeo turstico y la proliferacin de hoteles en sus diferentes categoras.
2.3.6 IMPORTANCIA SOCIAL22
Con la creacin de instituciones dedicadas a promover el Turismo a nivel internacional, la apertura de hoteles,
hoteles - apartamentos, hostales, hospedajes y restaurantes ha generado un crecimiento sustancial en la
industria hotelera; que genera fuentes de empleo e ingreso de divisas. La participacin en el aporte social del
sector hotelero en la generacin de empleo, para los peruanos crea mejor oportunidad de vida en las familias
permitiendo que se puedan satisfacer las necesidades bsicas de cada individuo.
Para poder brindar servicios al turista de calidad y que sean competitivos se requiere de una adecuada y
constante capacitacin, que trae consigo un mayor inters de la poblacin por superar sus estndares de
formacin. Como consecuencia el nivel de educacin aumenta la productividad del pas en todos los mbitos.
Adems de la capacitacin y educacin se necesita de asociatividad que genere el complemento de los
servicios y productos que componen la oferta turstica. El turismo no solo requiere de hospedaje, alimentacin
o de transporte, sino de toda una gama de productos y servicios como efecto multiplicador que conlleva a un
costumbrismo asociativo de una forma natural, en la que todos participan y se benefician.
2.3.7 IMPORTANCIA CULTURAL

La industria hotelera permite desarrollar la cultura de un pas en su ms amplio concepto. Incentiva la
creatividad artstica en todas sus especialidades y brinda oportunidad de crecimiento individual al artista local,
333
333
rescata y genera los valores autctonos, como la gastronoma, folclor, fiestas tpicas y otras costumbres
representativas. Adems promueve la recuperacin y mantenimiento de los recursos histricos del pas, sean
estos arqueolgicos, coloniales o post coloniales. Fomenta nuevas opciones de desarrollo y comercializacin
a los artesanos, que usualmente, debido a su capacidad limitada de produccin y recursos, difcilmente
podran de otra forma tener acceso a las divisas necesarias para su evolucin.
El destino turstico en el Cusco, es eminentemente turismo de cultura, por ofrecer zonas arqueolgicas de
impacto cientfico, sobre todo en el campo de la arquitectura y agricultura, complementada con conocimiento
astronmico y dominios de religiones muy tradicionales de la poca ancestral.
2.3.8 CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA INDUSTRIA HOTELERA23
Las diversas categoras de los hoteles estn determinadas por la Organizacin Mundial de turismo (OMT),
con sede en Espaa. Describe con detalle los diferentes requisitos que deben cumplir los hoteles. En el Per,
tambin se trata de dar cumplimiento a las disposiciones de la OMT, pero el Instituto de Turismo (ITU), ha
elaborado una clasificacin adicional tomando como base los requisitos de la OMT, esta clasificacin ha sido
estructurada con la finalidad de brindar una mejor comprensin de la calidad y categora de los hoteles a los
habitantes del Per y en especial del Cusco.
2.3.9 CLASIFICACIN SEGN CIIU

La clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU), es un manual editado por las Naciones Unidas, que
tiene por objeto establecer conceptos, definiciones y clasificaciones uniformes con respecto a las estadsticas
del crdito por destino econmico, con el propsito de que sean fcilmente comparables, as como conciliar
las diferentes necesidades de clasificacin y poder disponer de informacin que sirva de base para evaluar y
tomar medidas de polticas econmicas oportunas. La importancia y el carcter especial de la actividad
crediticia en la mayora de las economas plantea la necesidad de contar con un manual sobre dicho tema y
que se est actualizando peridicamente, para facilitar la recopilacin de la informacin en las instituciones
financieras que otorgan crditos a los diferentes sectores econmicos.
2.3.9.1 CLASIFICACIN POR CATEGORIAS
La clasificacin internacional de hoteles los divide segn infraestructura y los servicios que prestan; por
categoras asignndoles un nmero de estrellas que van de acuerdo a su complejidad, por su actividad y su
ubicacin.
Cuadro No. 2. Clasificacin por Categoras
UNA ESTRELLA 1*
DOS ESTRELLAS 2 **
TRES ESTRELLAS 3***

CUATRO ESTRELLAS 4****
CINCO ESTRELLAS 5*****
2.3.9.2 CLASIFICACION POR SU ACTIVIDAD
Cuadro N. 3 Clasificacin de los hoteles por su actividad

Este se caracteriza por acoger a los visitantes
que llegan con el fin de disfrutar las bellezas del
HOTELES TURSTICOS
pas, a gastar dinero y a disfrutar las comidas
tpicas.
Son los que buscan dar un concepto diferente,
HOTELESDE APARTAMENTOS dirigido a las personas de negocios, a las
familias conservadoras.
Establecimiento de hospedaje, generalmente
situado a la orilla de las autopistas, est
MOTELES conformado de apartamentos y dispone de
lugares para estacionamiento, en un nmero
igual al de las unidades habitacionales.
Casa donde pagando se da de comer y
HOSTALES
alojamiento.
333
Establecimiento de hospedaje de carcter
familiar, con unidades amuebladas de relativa
PENSIONES
comodidad. El valor de alquiler se cancela
mensualmente o por da.
Establecimiento en el que se da alojamiento y a
CASA DE HUESPEDES
veces comida, mediante pensin.
Establecimiento de hospedaje instalado en
edificio de valor histrico o de significacin
regional o local, reconocido por el poder pblico
POSADA y que se alquila para ocupacin temporal,
unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentacin y otros
servicios complementarios.
FUENTES: Elaboracin propia, basadas en trabajos de campo
2.3.10 POR SU UBICACIN
Los hoteles se clasifican segn el lugar donde se encuentran establecidos conteniendo sus propias
caractersticas, como se muestra en el cuadro N 6:
Cuadro N 4 Clasificacin de los hoteles por su ubicacin
HOTELES DE CIUDAD Este se caracteriza por encontrarse en las ciudades
ms importantes en donde se centra la actividad
comercial.
HOTELES DE PLAYA Son los que se encuentran ubicados en la zona costera
de un pas, incluyendo aquellos hoteles ubicados en las
cercanas de los lagos.
HOTELES DE MONTAA Estn ubicados en montaas, cerros, bosques o
jardines botnicos y son los que tienen una cercana
directa con la naturaleza.
FUENTE: elaboracin propia basadas en trabajos de campo
2.3.11 NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA HOTELERA24
2.3.11.1 NATURALEZA
Para obtener una perspectiva global de la industria hotelera cuyo producto ms importante es intangible, se
requiere de un alto grado de imaginacin; sin embargo, ese cuadro debe de describir con exactitud el negocio
de los hoteles.
Muchos productos hoteleros son tangibles (habitaciones, alimentos, bebidas), pero el principal factor que
determina la actitud de los huspedes hacia el hotel es el servicio recibido.
La naturaleza misma de la hotelera hace gran hincapi en las personas aunque muchas industrias han
mecanizado sus operaciones y sus funciones, excluyendo al elemento humano siempre que ha sido posible,
el hotelero no puede seguir esa tendencia.
Los servicios verdaderamente personales no pueden mecanizarse ni automatizarse e incluso, cuando se est
instituyendo ciertas tcnicas de produccin en masa por los hoteleros, con el fin de realizar las tareas diarias
en forma rutinaria. Esto da la pauta de que el recurso humano es un capital importante en el desarrollo y
crecimiento de una organizacin.
La hotelera es una industria variable que refleja con rapidez cualquier cambio en la economa nacional. Es un
tipo de negocio en que las tcnicas, las ideas y los modos de operacin sufren modificaciones continuas.
El hecho que un hotel permanezca esttico, equivale a que se deteriore y que no est acorde a las exigencias
del mercado para satisfacer la demanda de los huspedes.
Prcticamente todos los servicios ofrecidos a los huspedes requieren los esfuerzos de dos o ms
departamentos, tanto si se trata de servir una comida simple en una cafetera o de manejar una gran
convencin, deben coordinarse los esfuerzos conjuntos de varios departamentos para asegurar servicios
apropiados y satisfactorios a los clientes, la falla de cualquier departamento o persona significa un servicio
insatisfactorio y un cliente descontento.
Esta necesidad de cooperacin individual y departamental realza todava ms lo inevitable que es
comprender al elemento humano, no solo desde el punto de vista del consumidor sino tambin desde el
mismo empleado. Ninguna otra industria exige ese grado de esfuerzo mutuo.
La industria hotelera funciona veinticuatro horas diarias, siete das a la semana; esto quiere decir que a los
empleados se les exige con frecuencia que trabajen cuando otras personas descansan o gozan de das de su
24Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas, Pg.76
feriado. Puesto que se trata de una industria de servicio, los contactos personales son frecuentes y los
empleados deben aceptar a veces abusos de los huspedes, por una inesperada situacin (que puede ser a
veces real o imaginaria) sobre la cual un empleado no ejerce ningn control. La escala general de salarios en
los hoteles es media baja que la de las profesiones de fabricacin y otras industrias.
El trabajo en un hotel, por naturaleza, se caracteriza por alzas y bajas en el volumen de los negocios; como
resultado de ello, hay cierto grado de tensin que prevalece en la atmsfera.
2.3.11.2. INFRAESTRUCTURA DE LOS HOTELES25
La dimensin o tamao de la infraestructura que deben reunir los establecimientos hoteleros, depende de la
categora en que se clasifique, segn la Organizacin Mundial de Turismo (OMT).
De acuerdo a la clasificacin internacional de hoteles, se deben tener en cuenta ciertos aspectos mnimos de
acuerdo a las siguientes variables:
a) Ubicacin estructural del edificio y servicios especiales
- Ubicacin alejada de focos de insalubridad ambiental.
- Aspecto interior y exterior apropiado.
- Ascensor cuando el edificio tenga ms de tres pisos.
- Vestbulo para recepcin. (lobby).
- Servicio de prevencin contra incendios.
- Agua corriente en las habitaciones y cuando esto no sea posible, servicio de lavatorio.
b) Clima artificial
- Puertas y ventanas con sus vidrios completos a fin de evitar filtraciones de aire.
c) Instalaciones sanitarias.
- Instalacin completa de bao para cada diez habitaciones.
- Los dormitorios sin bao anexo debern tener lavatorio o servicio equivalente en cada uno.
- Los servicios higinicos del personal debern estar separados de los que usan los clientes.
d) Mobiliario y decoracin de las habitaciones.
Sencillo: cama, mesa de noche, closet o ropero, silla y espejo.
Doble: cama matrimonial o dos camas, mesa de noche, closet o ropero, mesa, dos sillas y espejo.
Ropa de cama, compuesta de dos sabanas, fundas, colcha lavable y toallas, todo en buen estado.
e) Instalaciones de cocina, comedores, bares y restaurantes.
Proporcionar como mnimo de alimentacin, un desayuno completo de caf con leche y pan tostado con
mantequilla.
f) Servicios generales de atencin.
Recepcin organizada.
-Servicio de timbres en buen estado de funcionamiento
-Un aparato telefnico en la recepcin como mnimo, un fichero.
g) Servicios de mantenimiento, limpieza y ropera.
-Una camarera para cada quince habitaciones.
-Un empleado para limpieza por cada veinte habitaciones.
Los empleados correctamente vestidos.
-Depsito de ropa limpia.
-Cambio de ropa de cama, una vez por semana para los huspedes.
-Cambio de toalla cada tres das, y siempre que haya cambio de huspedes.
Mantener todas las dependencias del hotel, la pintura, el mobiliario y utensilios en general en perfecto estado
de conservacin, limpieza e higiene, contando con servicio permanente de extraccin de basura.
h) Condiciones higinicas y sanitarias.
Exhibicin de la autorizacin sanitaria de la direccin General de Sanidad.
Las condiciones que se refieren a cocina, comedor, restaurantes y todo lo relacionado con los alimentos, no
se harn efectivos para aquellos establecimientos de cualquier categora que estn destinados
exclusivamente al alojamiento, exceptundose los hoteles de categora internacional, los que debern reunir
la totalidad de ellos para ser clasificados como tales. En estos se incluyen el nuevo sistema de Hotelera
Express, que va dirigido especialmente a los hombres de negocios.
2.3.11.3 ORGANIZACIN EN LOS HOTELES26
El plan para un hotel particular surge por la influencia de numerosos factores, como son: la ubicacin, el tipo
de servicio ofrecido, la disposicin estructural del hotel, los antecedentes y la preparacin del gerente, la
25 Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas, Pg.76
26 El 13 de Diciembre de 1961, se crea el ISTU. Publicado en el Diario Oficial del 22 de Enero de

1962
personalidad y las aptitudes de todo el grupo administrativo y el tipo de propiedad. En la historia de los
hoteles se ha hecho nfasis en las cualidades y capacidades de los administradores para el crecimiento de
sta; aunque la industria tiene sus bases en los negocios, no se ha tenido la necesidad de aplicar las tcnicas
de administracin que se han desarrollado con rapidez en otros sectores; la mayora de los administradores
crean que la industria hotelera era nica, por ende los mtodos y tcnicas aplicadas en otros negocios no se
podan aplicar a las operaciones hoteleras. En 1950, la administracin hotelera comenz a explorar las
tcnicas modernas de administracin de empresas. La adopcin de stas fue rpida y se inici en las
cadenas de hoteles, extendindose luego a los independientes.
Actualmente los administradores de los hoteles se encuentran involucrados en la administracin de datos,
mejoramiento de tecnologa, en la atencin a los huspedes, adems de tener inters por las relaciones
laborales y todo lo relacionado para prestar un servicio de excelencia a los clientes. La estructura organizativa
de los hoteles de primera clase es representada por medio de un organigrama.
2.3.11.3.1 RECEPCIN
Lleva registro de todas las habitaciones disponibles y las ocupadas por los huspedes, lo cual se realiza en
combinacin con el ama de llaves, mantiene un registro de todos los clientes del hotel y de las salidas
frecuentes, para efectos de informacin. Es el encargado de las llaves de las habitaciones, correspondencia y
otras comunicaciones a los huspedes. Al momento de registrarse un husped abre su cuenta
correspondiente y anota en ella el valor de los servicios prestados; al retirarse le presenta la factura y recibe
el pago.
2.3.11.3.2 ALIMENTOS Y BEBIDAS
Llevar a cabo una operacin apropiada de abastecimiento de alimentos parece relativamente fcil, pero
obtener buenos alimentos, buen servicio y precios adecuados, no es fcil. Este departamento representa un
grupo complejo en el que hay muchas lneas de autoridad y varias funciones superpuestas.
El organigrama y responsabilidades de cada uno de los miembros puede ser diferente en los hoteles,
normalmente la persona encargada de las compras y recepcin de los alimentos es la misma persona.
Los principales responsables de la divisin de bebidas del departamento de abastecimientos es el jefe de bar
y el mayordomo de vinos, este ltimo se encarga de la adquisicin y recepcin de la bebidas.
El jefe del bar tiene la responsabilidad de procurar que todas las bebidas se mezclen adecuadamente y as
mismo de mantener el costo de las bebidas en el porcentaje establecido por la gerencia.
2.3.11.3.3 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Se encarga de contratar al personal idneo y elabora procedimientos que ayude a la motivacin del mismo,
incluyendo planes de capacitacin estratgicos que permita a las personas convertir en realidad las
actividades proyectadas.
En este sentido busca que todos los aspectos de personal se relacionen con los esfuerzos de los gerentes y
directivos, demostrando las contribuciones que los profesionales del rea hagan a este campo.
2.3.11.3.4 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Este departamento es el responsable del buen estado de las instalaciones, equipos, infraestructura,
comunicaciones, con el objetivo de mantener todos los servicios en buen estado. Incluye el departamento de
sistemas, calefaccin e iluminacin y departamento de reparaciones y mantenimiento.
2.3.11.3.5. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
De este departamento depende la seguridad del hotel y de los huspedes as como tambin de todos los
empleados del mismo. Es el responsable de formar los planes estratgicos de proteccin y seguridad para el
Hotel.
Departamento de Habitaciones
Es el encargado de mantener el orden, decoracin, limpieza, ornato, y sobre todo es el responsable de hacer
confortable y agradable la estada de los huspedes en el Hotel, proporcionndoles pequeos detalle que
marcan la diferencia en el servicio hotelero. De este departamento se deriva el ama de llaves, el personal de
limpieza, las camareras, los botones y los elevadoristas.
2.3.11.3.6 DEPARTAMENTO DE VENTAS Y MERCADEO
Se encarga de planear los precios, promociones y lanzamiento de nuevos servicios y productos que ofrecen
los hoteles. Logrando de esta forma que el flujo de efectivo de la empresa sean los que permitan la
operatividad de los mismos.
El rea de ventas est compuesta por varias secciones representada por ejecutivos corporativos quienes se
encargan de vender los diferentes servicios a los usuarios de estos productos, utilizando las herramientas de
la mercadotecnia para realizar su planeacin estratgica de comercializacin. De este se derivan el
departamento de publicidad, banquetes y ventas en general.
2.3.11.3.7 DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Este departamento es el encargado de vigilar que los costos y gastos del hotel estn dentro de los
parmetros establecidos, registrando todas las operaciones que se dan de entradas y salidas de dinero. De
este se derivan el departamento de contabilidad con subdivisin de caja general, auditora interna, cuentas
por cobrar, cuentas por pagar, planillas y recibidor de facturas.
2.4 LA CALIDAD Y EL SERVICIO27
El tema se ocupa de la Gerencia de la Calidad en el Servicio. Por lo tanto, parece obvio que debemos
comenzar por definir Calidad y continuar con la definicin de Servicio. El contenido del presente est
destinado al tratamiento de la primera nocin.
2.4.1 QUE NO ES CALIDAD28
El problema al definir Calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, radica ms bien en aquello que
cree saber: "....Este problema se agrava por las suposiciones convencionales acerca de la Calidad que la
gente desarrolla a lo largo de aos de trabajar con xito en otros menesteres...". En este sentido, ...la calidad
tiene mucho en comn con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde
luego). Todo mundo cree que la entiende (aun cuando no querran aplicarla). Todo mundo piensa que para
gozar de ella basta con seguir las propias indicaciones naturales.... Esto a nivel gerencial es peor porque el
inters que los gerentes muestran por la Calidad es proporcional a qu tanto hayan disminuido su utilidad en
ese momento. Todo lo antes mencionado se expresa comnmente en cuatro confusiones o suposiciones
errneas sobre lo que es Calidad:
1era. Creen que Calidad significa lujo, lo ms caro, lo de marca.
2da. Considerar que Calidad es solo cumplimiento de especificaciones tcnicas del producto. (Esto es calidad
de conformidad).
3ra. Entender que Calidad es el Resultado del Control de Calidad (entendido ste ltimo corno una funcin
directa del nmero de controles al final de la produccin).
4ta. Definir la Calidad como una Creacin del Departamento o coordinacin de Calidad de una organizacin.
Vemoslas muy brevemente y por separado cada una de ellas:
1ra. Calidad es lujo: Es el error ms comn creer que para que exista Calidad, tiene que haber lujo,
suntuosidad, esplendor, elevados precios o marcas cuyos smbolos implican un reconocimiento social por
parte de quienes nos rodean (status social o econmico). Nada de esto es Calidad per se (salvo que el cliente
tenga como requerimiento el status). La Calidad es relativa a lo que el cliente desea: Calidad es "cumplir con
los requisitos" de los clientes, entonces, en las cosas o situaciones por muy sencillas y simples que estas
sean puede haber Calidad, basta que el cliente las desee, adems la Calidad est ms en los detalles y en
las cosas pequeas que los clientes quieren que les resuelvan.
2da. Calidad es cumplimiento de las especificaciones tcnicas: La mayor parte del inters por la Calidad ha
estado dirigido hacia los aspectos tcnicos del producto o servicio, entendindose que Calidad es slo el
grado en el que un producto responde a los requisitos descritos en las especificaciones del producto. Esto es
Calidad de producto o calidad de conformidad pero no es Calidad por que la percepcin del cliente es lo que
cuenta y la Calidad se mide por el grado en el que el producto responde a las expectativas y necesidades de
los clientes: la oportunidad y disponibilidad del producto o servicio, el trato y atencin y los servicios post
venta, es decir, los clientes deben percibir valor en su producto, entendido el valor como ...La evaluacin que
hacen los consumidores respecto a la utilidad de un producto o servicios segn su percepcin de lo que
reciben y de lo que les es dado.
3ra. Calidad como resultado del control de Calidad: Es tambin muy comn ver la Calidad como un resultado
del control de Calidad y ste como una funcin directa del nmero de controles. Sobre este aspecto
asumimos la interpretacin que hace el Ing. Francisco Javier Rodrguez en su texto Productividad y Calidad
(editado por el Fondo de Mejoramiento para la Productividad y Calidad FIM-PRODUCTIVIDAD): "Esta
acepcin segn la cual Calidad es mayor nmero de controles, ha sido estudiada por el Prof. Noriaki Kano,
quien llega a ubicar la confusin en la misma raz latina de la palabra control (counter) que implica
sencillamente una contraparte. De esa manera el concepto de "control es slo constatacin, verificacin...." lo
cual trae como consecuencia que se requieran ms recursos para obtener la misma cantidad de productos:
ms inspectores, equipos de control, laboratorios de comprobacin, etc.
Organizacionalmente igualar Calidad a control implica la figura ...estereotipada del inspector de control de
calidad como la del polica, con la secuela de problemas conocidos que ello implica... siendo la principal
consecuencia la perdida de responsabilidad del trabajador a lo largo del proceso de trabajo, ya que todo se
deja en manos del control de calidad que la mayora de las veces es al final del proceso.
4ta. Calidad como resultado del Departamento de Calidad: Este es un grave error y sobre todo cuando la
persona o personas encargadas de coordinar el proceso se sienten realmente responsables de la Calidad en
su empresa. No, la Calidad es responsabilidad de todos y sobre todo de la Alta Gerencia de la organizacin.
La mala calidad tiene en cada unidad o proceso, responsables a todo nivel es decir, todo problema recibe el
nombre de quienes lo ocasionan, adems como nadie conoce mejor el proceso de trabajo que quienes lo
27CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 21.
28 CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 22

ejecutan, al hacer responsable al Departamento de Calidad (o coordinacin) de todos los problemas, se le
dar responsabilidad sobre lo que no tiene control alguno.
Entonces, la Calidad se basa en una estrategia de participacin de todos en la empresa.
2.4.2 QUE ES CALIDAD29
Expuesto lo que no es Calidad, pasemos a la cuestin de definicin, pero antes tenemos dos observaciones
que hacer: La primera, que la Calidad es una estrategia competitiva y que la competitividad de una empresa
se manifiesta a su entorno cuando sus productos o servicios finales se convierten en una inversin para sus
clientes: el cliente no deja el producto o servicio porque tiene valor para l, es decir, tiene aptitud para el uso.
La segunda, que la Calidad es igual a:
FILOSOFA + SISTEMAS + LIDERAZGO
Qu significa esto? que no hay Calidad si no se educa a las personas de la organizacin en todo el marco
conceptual de la Calidad. (En este trabajo Filosofa significa en primer lugar conocerse mejor a uno mismo,
determinar mejor sus necesidades y los medios de conseguir sus fines. En segundo trmino, es llevar a cabo
un conjunto de reflexiones precisas que permitirn poner en prctica las acciones perfectamente adaptadas a
nuestro entorno, a las expectativas de los clientes y de los proveedores, mejorando por completo el clima, la
eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad de la empresa). Si no se establecen sistemas y
procedimientos de trabajo que satisfagan a los clientes tanto internos como externos y si no hay liderazgo en
la Alta Gerencia a travs del modelaje de sta hacia sus subordinados.
QUE HA PASADO EN NUESTRO PAS que la mayora de empresas tienen mucho de filosofa, que ms que
filosofa es informacin descriptiva de textos (cursos, talleres, seminarios en Calidad, etc.), muy poco de
sistemas de calidad en sus procesos de trabajo y casi nada de liderazgo en la gerencia, solo eso, direccin.
No hay Calidad si falta uno de los tres!
Ahora bien, toda definicin tiene una base de sustentacin terica, la de Calidad no es la excepcin: La
Calidad est sustentada en los principios de la Teora General de Sistemas por ser las organizaciones
Sistemas Abiertos. Esos principios son:
Todo sistema es una entidad conceptual o fsica que tiene unos objetivos y se compone de partes
interdependientes o que se influyen recprocamente en forma regular formando un todo unificado.
Todo sistema contiene un proceso de transformacin.
Todo sistema requiere del control para lograr armona y manejar su variabilidad.
Cada componente de un sistema es a su vez un proceso.
Las empresas son sistemas que contienen procesos de transformacin, que a su vez estn conformados por
un conjunto de procesos. Es decir, la empresa es un proceso general en donde todas sus reas funcionales
(ventas, administracin, produccin, mantenimiento, atencin al cliente, etc.) son procesos de transformacin.
Los procesos empresariales son procesos extendidos: uno de los errores gerenciales ms comunes, es
considerar en forma aislada los procesos. Si nos vamos a una empresa bancaria y tomamos el proceso:
emisin de Tarjetas de Crdito, vemos que hay varios procesos: emisin, atencin al cliente, produccin
crdito y cobranza. Estos procesos estn interconectados, relacionados entre s, uno es cliente del otro y
todos tienen un objetivo en comn: Satisfacer al cliente.
Estos principios nos llevan a darle un calificativo a calidad que nos expresa una condicin de la misma:
Gestin de la Calidad Total vale decir, la Calidad debe darse en toda la organizacin porque las partes que la
componen estn interdependientemente relacionadas, No hay calidad parcial! Porque la empresa es un
sistema.
De acuerdo a lo antes expuesto podemos ahora si comenzar a responder Qu es Gestin de la calidad
total?: es un proceso determinado de trabajo Qu hace el proceso? Produce resultados y stos deben
satisfacer las necesidades del cliente, siendo estos ltimos la razn de ser del proceso, su finalidad. Queda
claro entonces que no se trata de producir por producir, se trata de producir averiguando qu quiere el cliente
(bien sea ste externo o interno), por lo que la Gestin de la Calidad total es en primera instancia.
Una filosofa que orienta la funcin gerencial a la satisfaccin de las necesidades del cliente, al menor costo
posible, asegurndose que el resultado de todos los procesos de trabajo satisfagan las especificaciones
dictaminadas por los clientes, entregndoles en consecuencia un producto o servicio libre de defectos: con
aptitud para el uso.
Tambin calidad es:
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos establecidos, y
generalmente implcitos u obligatorios.
La Gestin de la Calidad total implica que todos los procesos de trabajo se realicen al menor costo posible,
reduciendo en ellos los costos operativos a partir de la eliminacin del desperdicio.
29 Rodrguez S. Javier Francisco, Productividad y calidad. Pgs. 6 y 7

La definicin de Gestin de la Calidad total que se acaba de enunciar, tiene en su contenido conceptos
bsicos que hemos venido utilizando pero que no podemos seguir dejando de lado, ellos son: cliente, proceso
de trabajo, defecto y aptitud para el uso.
CLIENTE: Es toda organizacin, persona o entidad, que recibe un producto o servicio y que dictamina sus
especificaciones. Ejemplo: consumidor, usuario final, minorista, mayorista, beneficiario y comprador.
Los clientes pueden ser internos o externos a la organizacin.
Clientes Internos: Son las personas que forman parte de la empresa y llevan a cabo los procesos.
Clientes externos: Todos aquellos que no forman parte de la empresa pero sobre quienes repercuten nuestros
productos y servicios.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados . Estas actividades requieren la asignacin de recursos tales como
personal, materiales, equipos y dinero.
DEFECTO (NO CONFORMIDAD): Incumplimiento de requisitos, es la medicin de la Calidad y tiene dos
acepciones, desde la perspectiva del cliente el defecto son fallas de los servicios o productos para cubrir sus
expectativas, asociados a un uso previsto o especificado. Desde la perspectiva de la empresa, el defecto es
una caracterstica que no est conforme con los requerimientos, como diseo, especificaciones, etc.
APTITUD PARA EL USO: Esta es la expresin de mayor relevancia en una definicin de calidad, y est
referida a todas ... aquellas caractersticas del producto que el... cliente... puede reconocer como
beneficiosos para l, por ejemplo, el sabor del pan recin cocido, la clara recepcin de los programas de
radio, el horario exacto del servicio de autobs... La idoneidad o aptitud para el uso se juzga segn cmo la
ve el cliente.
En segunda instancia, otro de los significados de Calidad total es que se trata de un proceso de gestin que
comienza con la deteccin de las necesidades del cliente. Contina con el diseo del producto o servicio de
acuerdo a las especificaciones dictaminadas por el cliente, por el sistema, por una norma, por una
reglamentacin o por la organizacin. Sigue con un tercer paso que es el resultado de la manera como se
ejecute el proceso de produccin para obtener las especificaciones formuladas. Esto es lo que llamamos
Calidad de Concordancia, de Conformidad o calidad de Proceso. La calidad que el... Cliente... le atribuye al
producto ser pues la resultante de ambas . Pero adems tambin influirn en el resultado otros dos
momentos del proceso: La disponibilidad de los equipos, con lo cual se garantiza oportunamente y en la
cantidad esperada, y lo relativo a el servicio post-venta, que implica todos los servicios que requiere el cliente
para satisfacer necesidades despus de haber adquirido el producto o servicio, es decir, despus de la venta.
En sntesis:
Hemos visto los significados bsicos de calidad total en tanto filosofa y proceso de gestin, en ambos se
mantiene un propsito: generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, por lo
que:
La Calidad est definida en una organizacin por el cliente: en sus requisitos, en sus deseos y en sus
expectativas.
Significa esto que la Calidad es Calidad percibida, relativa al cliente y lo que es Calidad para unos, puede no
ser calidad para otros. Lo indispensable es conocer los requisitos del cliente: orientar toda la organizacin
hacia la satisfaccin de sus necesidades y exceder sus expectativas, por lo que Calidad es: Comunicacin
con el cliente y bsqueda no solo de la satisfaccin sino de alcanzar el deleite del cliente.
2.4.3 POR QU LA CALIDAD ES IMPORTANTE30
Definida la Calidad, puntualicemos su importancia, la calidad es importante porque nos permite:
- Diferenciarnos de la competencia. (Para establecer estrategias que aseguren el mejoramiento continuo de la
calidad las cuales generen diferencias de la competencia).
- Comunicarnos con el cliente.
- Satisfacer a los clientes. (Para monitorear y evaluar las expectativas y necesidades del cliente, para
asumirlas y satisfacerlas de forma razonable).
- Reducir los costos operativos.
- Incrementar la rentabilidad. (Para mantener solidez financiera).
- Tener empleados satisfechos. (Para mejorar el clima organizacional y desarrollar las fortalezas personales).
- Aumenta la productividad. (Al disminuir la variabilidad en los procesos).
- Innovar (Modificando continuamente los productos para satisfacer los nuevos requerimientos de los clientes
cada vez ms exigentes).
Ya hemos tocado algunos de estos aspectos de la Calidad, los dems sern tratados en otras partes de este
trabajo bajo la perspectiva de la gestin de la calidad total del servicio.
2.4.4 SERVICIO Y CALIDAD: UN ENFOQUE CONVERGENTE31
30 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 6

Si queremos prestar un servicio confiable, satisfactorio, tico y oportuno para el cliente, debemos entender
que si mejoramos la Calidad, mejoramos el servicio que prestamos. Los principios de la Calidad que aqu
hemos formulado son aplicables en manufactura y en servicio.
La Gestin de la calidad total es una herramienta gerencial en servicio que nos da los insumos para fijar
criterios claros, concisos, alcanzables y realistas. En nuestras operaciones de servicio nos permite
diferenciarnos de la competencia: el servicio basado en la Gestin de la Calidad total es una estrategia de
diferenciacin y ms cuando se trata de organizaciones que venden los mismos servicios, ejemplo: Bancos,
Hoteles, Aseguradoras, etc. Le da a la gestin del servicio la direccionalidad esperada por el cliente: hacer
coincidir lo esperado con lo percibido durante todo el tiempo que dure el proceso de prestacin, creando
verdaderos clientes, permanentes que se sienten satisfechos porque perciben ms valor en el servicio que
reciben.
Por ltimo, la Gestin de la Calidad aplicada a las organizaciones de servicios nos permite una significativa
reduccin en los costos por dos vas: la reduccin incremental de los desperdicios y el crecimiento de la
participacin de mercado (se obtienen beneficios de la eficiencia operacional de las economas de escala). En
sntesis: Calidad y Servicio excelente convergen, pueden visualizarse como un mismo y nico proceso.
2.5 CALIDAD SEGN A LA NORMA ISO 9001:2008

2.5.1 GENERALIDADES
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debe ser una decisin estratgica de la organizacin. El
diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una organizacin estn influenciados por
diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el
tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de la Norma Tcnica Peruana proporcionar
uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin.
Los requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en la Norma Tcnica Peruana son
complementarios a los requisitos para los productos. La informacin identificada como "nota" se presenta a
modo de orientacin para la comprensin o clarificacin del requisito correspondiente. La Norma Tcnica
Peruana pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la
capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la
organizacin.
En el desarrollo de la Norma Tcnica Peruana se han tenido en cuenta los principios de gestin de la Calidad
enunciados en la NTPISO 9000 y NTPISO 9004.
2.5.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la serie de Normas ISO 9000:2008
se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma:
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2008 define un Proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
NOTA 2 Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo
condiciones controladas para aportar valor.
Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (salida) pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de
entradas y de salidas pueden incluir equipos, materiales, componentes, energa, informacin y recursos
financieros, entre otros. Para realizar las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos
apropiados. Puede emplearse un sistema de medicin para reunir informacin y datos con el fin de analizar el
desempeo del proceso y las caractersticas de entrada y de salida.
La Norma Tcnica Peruana promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre s.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interaccin de
estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja
31 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 7

del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos
individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la
importancia de:
a) La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 1 ilustra
los vnculos entre los procesos presentados en el modelo del sistema de la gestin de la calidad. Esta figura
muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin
del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos.
El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de la Norma Tcnica Peruana, pero no refleja los
procesos de una forma detallada.
Nota: De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos, la metodologa conocida como Planificar
Hacer Verificar Actuar (PHVA). PPHVA Puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos, e informar sobre los
resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar
continuamente el desempeo de los procesos.
FIGURA 1 Modelo de un sistema de gestin de la

calidad pasado en procesos
2.5.3 RELACIN CON LA NORMA TCNICA
PERUANA NTPISO 9004
Las ediciones actuales de las Normas Tcnicas
Peruanas NTPISO 9001 y NTP ISO 9004 se han
desarrollado como un par coherente de NTP para
los sistemas de gestin de la calidad, las cuales
han sido diseadas para complementarse entre
s, pero que pueden utilizarse igualmente como
documentos independientes. Aunque las dos
NTP tienen diferente objeto y campo de
aplicacin, tienen una estructura similar para
facilitar su aplicacin como un par coherente.
La NTPISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para
su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. Se centra en la
eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
La NTPISO 9004 proporciona orientacin sobre un rango ms amplio de objetivos de un sistema de gestin
de la calidad que la NTPISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeo y de la eficiencia
globales de la organizacin, as como de su eficacia. La NTPISO 9004 se recomienda como una gua para
aquellas organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la NTP ISO 9001,
persiguiendo la mejora continua del desempeo. Sin embargo, no tiene la intencin de que sea utilizada con
fines contractuales o de certificacin32.
2.5.4 COMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIN
La Norma Tcnica Peruana Tcnica Peruana se ha alineado con la Norma Tcnica Peruana NTPISO 14001,
con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios.
La Norma Tcnica Peruana no incluye requisitos especficos de otros sistemas de gestin, tales como
aquellos particulares para la gestin ambiental, gestin de la seguridad y salud ocupacional, gestin
financiera o gestin de riesgos. Sin embargo, la NTP permite a una organizacin integrar o alinear su propio
sistema de gestin de la calidad con requisitos de sistemas de gestin relacionados. Es posible para una
organizacin adaptar su(s) sistema(s) de gestin existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de
gestin de la calidad que cumpla con los requisitos de esta NTP.
2.5.5 EL CICLO P.H.V.A. Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
32 http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.ht ml
El ciclo Planificar Hacer Verificar Actuar fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920 por Walter
Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razn es frecuentemente conocido
como Ciclo de Deming. Existe una extensa literatura sobre el ciclo PHVA en numerosos idiomas, y se invita
a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a consultarla para comprender ms a fondo el
concepto.
El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y personal, y
se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente o subconscientemente, en
todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo
interminable:
Figura 2: El ciclo ACTUAR PLANIFICA Planificar Hacer Verificar Actuar

Dentro del contexto R de un sistema de gestin de la calidad
el PHVA es un ciclo dinmico que puede desarrollarse
dentro de cada proceso de la organizacin y en
el sistema de procesos como un todo. Est
ntimamente asociado con la planificacin,
implementacin, VERIFIC HACER control y mejora continua, tanto en la
realizacin del AR producto como en otros procesos del
sistema de gestin de la calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del
proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto
aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los sistemas de
gestin de la calidad o la revisin por la direccin y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo
como una parte de los procesos de realizacin del producto.
A continuacin se explican cmo se relacionan estos cuatro componentes. "Planificar"
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer
Implementar los procesos.
Verificar
Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y
los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
2.6 EJE ESTRATGICO ACTIVIDAD TURSTICA DEPARTAMENTO DEL CUSCO
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, El Viceministerio de Turismo, mediante la Direccin Nacional de
Desarrollo Turstico dictan normas gubernamentales sobre las polticas de gestin de las diferentes empresas
dedicadas al campo turstico a nivel nacional, siendo su aplicacin obligatoria, entre estas normas, estn las
referentes a los Servicios de Calidad de los establecimientos de Hospedaje como son los hoteles en sus
diferentes categoras, constituidos a nivel nacional y en el extranjero.
La Direccin Regional de comercio Exterior y turismo del cusco, entre sus polticas de gestin institucional,
dicta normas para empresas dedicadas al turismo, como son Agencias de Viajes y Transportes, Hoteles,
Restaurantes y centros comerciales que tengan relacin directa con el turismo en nuestra ciudad del Cusco.
El Gobierno Regional del Cusco, mediante el Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado Cusco al
2021 realiza un anlisis sobre la realidad turstica en la ciudad del Cusco, mediante un eje estratgico de
actividad turstica.
2.6.1 ACTIVIDAD DEL TURISMO33
El turismo receptivo para el que se cuenta con ms y mejor infraestructura y servicios, es una actividad
econmica muy importante tanto en el mbito nacional como en el regional. Actualmente el Cusco es el
principal destino turstico del Per y del Pacfico sur. Es el epicentro de las actividades tursticas desde donde
se amplan los diversos destinos del sur del Per a pases vecinos como Bolivia, Chile y Argentina; asimismo,
la Interocenica Sur aparece como una importante y creciente posibilidad para abarcar el oeste del Brasil.
2.6.2 PERFIL DEL TURISTA
El departamento del Cusco cuenta con una amplia variedad de atractivos tursticos, pero Cusco-Machupicchu
es el principal sitio de visita del turismo en sus diversas versiones cultural convencional, de aventura, de
naturaleza, etctera. A este eje se articulan los dems lugares y servicios. Por otra parte, se hace necesaria
una precisin cada vez ms exacta del perfil del turista, con el fin de comprender sus diversas motivaciones
para visitar el departamento.
33 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.75

Del 100%, el 96% de los turistas que arriban a Cusco lo hacen por razones culturales; por intereses, de visitar
la urbe (92%), realizar compras el (87%) y dirigirse a los atractivos de la naturaleza (67%). El turismo de
aventura representa el 47%; el recreativo, el 35%; el de aguas termales, el 33%. Por ltimo, el inters por
hacer del turismo una experiencia vivencial el 21%; que va tomando fuerza, pues este tipo de turismo est
relacionado con el voluntariado existente en la regin en materia de apoyo social y de investigacin cientfica.
El anlisis muestra una estructura de perfil o intereses del turista, es decir, que un turista est en uno o ms
grupos de motivo de viaje. Adems, muestra las tendencias a mantenerse en el largo plazo. As, el turismo
cultural seguir siendo fuerte debido a la presencia del Santuario Histrico de Machupicchu, mientras que el
turismo de naturaleza va teniendo un crecimiento sostenido, aunque la demanda genere las condiciones para
brindar un servicio de calidad y se mantenga una supervisin estricta para que esta actividad no altere las
zonas donde se desarrolla.
2.6.3 DEMANDA TURSTICA
Presenta un crecimiento sostenido durante los ltimos siete aos. A noviembre del 2008, el acumulado total
era de 1.498.376 turistas, 66% de los cuales eran extranjeros. Para el perodo 2002 al 2007, el crecimiento de
turistas fue de 19% al ao, pero al ver por procedencia, la llegada de extranjeros crece en un 22%, mientras
que los nacionales solo un 15%.
Cuadro Nro. 5. Numero de arribos anuales, segn origen 2002 - 2013
PROCEDENCI 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2013
A
NACIONAL 228,84 222,63 300,84 330,783 422,346 503,872 1,013,46
1 0 5 7
EXTRANJERO 320,48 355,18 584,86 714,777 738,931 897,572 2,425,87
2 3 2 5
TOTAL 547,32 577,81 885,50 1,045,56 1,161,27 1,401,44 3,499,34
3 3 7 0 7 4 2
Fuente: Elaboracin propia, segn Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021,
Pag.77.
La variacin porcentual mensual de la diferencia en los arribos de turistas extranjeros y nacionales define el
comportamiento de las polticas del sector en temas como la promocin y el manejo de destino. La brecha
entre turistas extranjeros y nacionales creci 3,68 veces.
Este fenmeno se repite cclicamente, pero con menor intensidad para el perodo enero del 2008, que
presenta una variacin de 2,13 veces respecto a diciembre del 2007.
Para definir las polticas consistentes que induzcan a un crecimiento sostenido del sector, el anlisis de los
das de permanencia en el departamento es muy importante. As, entre el 2002 y el 2006, el promedio de das
de permanencia de los turistas fue de 1,65 das; los turistas nacionales permanecieron 1,76 das en promedio
y los extranjeros tan solo 1,54 das. Este comportamiento no tuvo cambios sustanciales con relacin al 2008.
De este modo, se puede inferir que a pesar de que se ha incrementado la cantidad de turistas en el
departamento, no se han generado mayores incentivos para que ellos aumenten su tiempo de permanencia34.
2.6.4 OFERTA TURSTICA REGIONAL
En cuanto al potencial turstico regional, el Plan Qente ha consolidado un inventario estandarizado y
georeferenciado de ms de 2.000 atractivos en el departamento. Este inventario se ha basado en los avances
de varias entidades Proyecto Especial de Convenio Per-Unesco (COPESCO), el Instituto Nacional de
Cultura (INC) hoy Ministerio de Cultura - Direccin Desconcentrada de Cultura Cusco, la Direccin Regional
de Turismo Interior y Comercio (DIRCETUR), etctera y es muy representativo del patrimonio global.
El Cusco tiene su mayor concentracin de recursos tursticos en la provincia de Urubamba (Machupicchu), y
esta es, junto con la provincia del Cusco, la que muestra el ms intenso aprovechamiento turstico.
Los recursos tursticos distribuidos en el Cusco se dividen en varias categoras de anlisis, segn la
metodologa del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR): sitios naturales (19,09%),
manifestaciones culturales (35,16%), folclore (16,72%), eventos programados (22,95%), y por ltimo
realizaciones tcnicas, cientficas y artsticas contemporneas (6,08%).
2.6.5 INFRAESTRUCTURA Y ACONDICIONAMIENTO FSICO35
La evolucin del nmero de establecimientos de hospedaje al igual que el nmero de habitaciones y camas
ha mostrado un crecimiento sostenido entre el 2003 y el 2007. En este ltimo ao haba 2 hoteles de 5
estrellas que representaban 380 habitaciones y 773 camas; 54 hoteles de 4 y 3 estrellas; y 784 hoteles de 2
estrellas y menos que representaban 16.886 camas. En total, existan 840 establecimientos de hospedaje;

cifra que paulatinamente va creciendo. El nmero de habitaciones llegaba a 11.634 y el de camas, a 21.209.
Esta es la capacidad mxima instalada.
Si se observa la tasa neta de ocupabilidad en promedio mensual, tanto de camas (25%) como de
habitaciones (29%), se llega a la conclusin de que existe capacidad ociosa en la oferta de hospedaje. Por
tanto, la poltica debe apuntar a fortalecer las capacidades para atraer a los huspedes, principalmente de los
hospedajes por debajo de 2 estrellas.
Cuadro Nro. 6 : Infraestructura de turismo ao 2008 - 2013

CATEGORA ESTABLECIMIENTO HABITACIONES CAMAS
5 Estrellas 2 380 773
4 Estrellas 4 322 594
3 Estrellas 50 1,572 2,880
SUBT OT + 3*** 56 2,274 4,247
2 Estrellas 54 1,020 1,677
1 Estrella 21 378 591
S/C 709 7,945 14,618
SUBT OT 3 *** 784 9,343 16,886
ALBERGUE 2 17 76
TOTAL 842 11,634 21,209
FUENTE: Elaboracin propia, teniendo como referencia: Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado,
CUSCO al 2021, Pag.79.
Los restaurantes son un rubro importante del sector turismo. En el 2007 haba 176 establecimientos inscritos
en DIRCETUR: 5 de 3 tenedores (3%), 50 de 2 tenedores (28%) y 32 de un tenedor (18%). Los restaurantes
sin categora representaban el 51% del mercado.
En cuanto a las agencias de turismo, en el 2007 se identificaron 596, pero este nmero se incrementa
constantemente.
Las agencias se dividen en dos grupos claramente diferenciados: las mayoristas y las minoristas. En el 2008,
las agencias mayoristas eran 27 (4% de la oferta total) y las minoristas, 644 (96%). Para evitar distorsiones en
la competencia del mercado, se han formado organizaciones como la Cmara Regional de Turismo del
Cusco, la Asociacin de Agencias de Turismo y otras que son ms especficas.
2.6.6 FALLAS DE MERCADO36
El mercado del turismo presenta distorsiones que pueden o no estar reconocidas en el marco legal vigente.
Estas distorsiones generan problemas en la competitividad y calidad de los servicios.
En primera instancia se encuentra el transporte areo, en el que existe una estructura de mercado oligoplica,
con la presencia de una empresa lder de capitales extranjeros que no permite la libre competencia de otras
empresas, lo que limita el nmero de arribos al departamento. Por otra parte, tambin se presentan
limitaciones en la infraestructura aeroportuaria, que se encuentra en su capacidad mxima de operaciones, lo
que muestra la necesidad de construir un aeropuerto internacional.
Otra distorsin notoria es la que se refiere al transporte ferroviario a la zona del Santuario Histrico de
Machupicchu y al transporte terrestre de Machu Picchu pueblo o Aguas Calientes al Santuario. La demanda
no tiene capacidad para negociar con los monopolios; cada empresa de turismo tiende a cubrir sus propias
necesidades y se somete a las polticas planteadas por estos.
2.6.7 IMPACTOS GENERADOS POR EL TURISMO37
Segn datos del MINCETUR para el 2001, el total de empleos directos (37%) e indirectos (63%) que produce
el turismo lleva a confirmar que uno de cada siete habitantes del departamento est relacionado en alguna
medida con esta actividad.
Para el 2008, la actividad turstica gener empleo directo mensual sin reposicin para un promedio de 4.182
personas. La variacin del empleo con relacin al promedio responde a los ciclos del turismo en la regin.
Al analizar la variacin porcentual mensual se encuentra que, en promedio, no existen cambios en los niveles
de empleo.
En el tema de los ingresos generados por el sector, los datos ms relevantes o al menos medibles son los
referidos al boleto turstico y a la entrada a Machupicchu, ambos directamente relacionados con el total de
arribos. Si bien tanto los ingresos por entradas al Santuario Histrico de Machupicchu como las ventas del
boleto turstico presentan una tendencia creciente, desde el 2005 los primeros muestran un crecimiento

mayor que las segundas. Hasta diciembre del 2007, los ingresos obtenidos por la recaudacin de las entradas
al santuario sumaron 77.562.252 nuevos soles, mientras que los ingresos generados por el boleto turstico
llegaron a 28.715.320 nuevos soles; la suma de ambos represent un total de 106.277.572 nuevos soles. En
la actualidad, otras entidades como la Iglesia Catlica administran algunos monumentos histricos.
2.6.8 SERVICIO DE CALIDAD DE LOS HOTELES TRES ESTRELLAS
2.6.8.1 INTRODUCCION
Los establecimientos de Hospedaje surgen como una respuesta a la evolucin del rubro, donde las
exigencias de los clientes son cada vez mayores y requieren ser atendidas efectivamente.
Precisamente el presente manual, que complementa pero no resta a su antecesor, proporciona una gua para
alcanzar una Gestin Integral de la Calidad mediante la implementacin de las recomendaciones de Buenas
Prcticas en las diferentes reas del establecimiento de hospedaje, considerando como pilar a la calidad en la
prestacin del servicio dado que engloba a la infraestructura y equipamiento, con los elementos intangibles:
adecuada gestin, amabilidad, buena disposicin y presentacin del personal.
Adems, gracias a la puesta en prctica de los conceptos, tcnicas y procedimientos sugeridos, las empresas
comprometidas fortalecern su competitividad en el Sector. Teniendo en cuenta que los servicios de calidad
reducen errores y por ende, costos innecesarios; aumentan la productividad y desarrollan o mejoran el
posicionamiento de la imagen de empresa como prestador predilecto.
Esperamos contribuir al progreso de los establecimientos de hospedaje reconocidos por su calidad y por sus
servicios estandarizados y que a su vez conlleve a mejorar la experiencia del turista nacional y extranjero
durante su viaje a nuestro pas.
2.6.8.2 OBJETIVOS
Las Buenas Prcticas representan formas de hacer para optimizar la gestin de recursos ya sean tangibles
y/o intangibles en determinada actividad. En el rubro de la hotelera, las buenas prcticas contribuyen a la
mejora continua de los servicios que se brindan da a da en los establecimientos de hospedaje mediante la
estandarizacin de los mismos. Es decir, aplicando parmetros de calidad en cuanto a la infraestructura y
equipamiento como a los servicios en s.
Las Buenas Prcticas de Gestin de Servicios para Establecimientos de Hospedaje tienen como finalidad
orientar a las empresas del rubro, en cuanto a la implementacin de un sistema de calidad y sus beneficios.
Busca ser una herramienta metodolgica prctica y de fcil aplicacin de acuerdo al contexto de cada
alojamiento turstico. Logrando como resultado final, el incremento de la productividad y de la satisfaccin del
cliente.
2.6.8.3 ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE COMO SISTEMA
El Establecimiento de Hospedaje es un componente fundamental de la oferta en el sistema turstico (Grfico)
ya que sustenta el desarrollo de la actividad turstica en cualquier destino al reforzar la motivacin de viaje del
turista.
Cuadro N 7: Sistema Turstico
SISTEMA
TURISTICO
OPERADORES OFERTA
DEMANDA
TURISTICOS CONJUNTO
Consumidor de
INTERMEDIAR DE
servicio:
IOS PRODUCTO
ESPECIO
TURISTA
Agencias de S Y
GEOGRAFICO
Viajes SERVICIOS
Encuentro
Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A.
Operadores -Direccin; Organizacin Mundial del
TURISTICOS
entre
Turismo, 1998. la Transporte Atractivos
Oferta y la Organismos Alojamient
Pblicos/
Hoy en da el turista no slo busca un lugar de descanso y pernocte,os sino tambin un complemento a su
experiencia de viaje. Por ello, el alojamiento es valorado en base aRestaurant
Privados su infraestructura de acogida y
equipamiento; as como, a su servicio. Incluso en algunos destinos, se ha convertido en una atraccin en s38.
Asimismo, debe entenderse como un sistema estructurado y funcional (Grfico) donde cada una de sus reas
se interrelacionan bajo un mismo objetivo: la satisfaccin del husped.
El aporte de todas las reas es de igual relevancia para el cumplimiento de dicho objetivo. Dentro del sistema,
la administracin desarrolla el proceso estratgico; es decir, genera las directrices o lineamientos para los
dems procesos del alojamiento. Permite definir los objetivos de la organizacin y cmo alcanzarlos mediante
la determinacin de las estrategias que deben ser implementadas.
38 Introduccin al Turismo. Sancho, A. Direccin, Organizacin Mundial del Turismo, 1998

Por otro lado, el rea de Reservas y el rea de Housekeeping llevan a cabo los procesos principales o claves,
al tener un impacto directo en el cliente creando valor para ste. Se entiende por valor al grado de
satisfaccin del cliente. Por lo tanto, los procesos claves son aquellos que inciden e intervienen directamente
en la experiencia del cliente al hacer uso de los servicios del hospedaje.
Por ltimo, el rea de Alimentos & Bebidas, de Mantenimiento y de Seguridad realizan procesos de soporte
puesto que dan apoyo a los procesos claves.
Cuadro N: 8 Establecimiento de Hospedaje como sistema
HUESPED
PROCESO ESTRATEGICO ADMINISTRACIN HUESPED
PROCESO PRINCIPAL RESERVAS Y RECEPCIN HABITACIONES
SEGURIDAD
ALIMENTOS
PROCESO DE SOPORTE MANTENIMIENTO

BEBIDAS
FUENTE: Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A. -Direccin; Organizacin

Mundial del Turismo, 1998.
2.6.8.4 CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO/SERVICIO
Los establecimientos de hospedaje prestan servicios que se caracterizan por los siguientes rasgos propios,
en contraposicin a los bienes fsicos:
Cuadro Nro.9 Caractersticas producto servicio
Intangibilidad Los servicios son prestaciones y experiencias ms que

utopas.
Heterogeneidad La prestacin suele variar de un servicio a otro, de un
usuario a otro, y de un da a otro. Lo importante es buscar
una estandarizacin de los servicios mediante parmetros o
directivas.
Inseparabilidad Por lo general, los servicios se generan en el momento de
las prestaciones o en los instantes inmediatamente
anteriores, requiriendo la mayor prontitud.
Temporalidad No es posible almacenar los servicios como se almacenan
los bienes fsicos. Por ejemplo: si una habitacin no es
ocupada una noche, se habr perdido un da de venta es
decir un tiempo de uso.
Alta interaccin En los servicios, y sobre todo en los de hostelera, la
comunicacin empleado-cliente es indispensable para el
pleno desarrollo de los procesos productivos y de servicios.
Fuente: Elaboracin propia
2.6.9 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DEL CLIENTE
El cliente es la razn de ser de toda empresa; por ello, es fundamental identificarlo y analizarlo. El
establecimiento de hospedaje debe saber complacer a sus clientes brindndoles lo mejor de lo que ellos
quieren y esperan, excediendo sus expectativas en la medida de lo posible. A mayor conocimiento del cliente,
mejor focalizacin de esfuerzos en la prestacin de servicios.
En primer lugar, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Lugar de proveniencia: el cliente es peruano residente o extranjero?
Forma de contratacin de servicios: directamente o mediante un intermediario?
Es importante considerar que el turista peruano suele contactar directamente los servicios que utiliza durante
su viaje ya que lo organiza por su cuenta (97%)39, mientras que el turista extranjero prefiere realizarlo a travs
de agencias de viajes (18%)40.
En segundo lugar, a partir de la informacin recopilada se cuantifica el volumen de ventas en base a estas
dos caractersticas principales para perfilar al cliente y definir cules son las acciones comerciales a
desarrollar.
2.6.9.1 CLIENTE DIRECTO
Adems de las caractersticas previamente identificadas, es necesario conocer:
Motivo de viaje
Medio de transporte utilizado
Duracin de la estada
Gasto efectuado
Atendiendo al motivo de viaje, el cliente puede ser agrupado en:
Cliente de Ocio: descanso, cultura, descubrimiento, naturaleza, deporte y aventura,relaciones, salud,
acontecimientos.
Cliente de Negocios: profesional, congresos y convenciones, ferias, misiones econmicas, incentivos,
comisiones.
En funcin al perfil determinado del cliente se pueden examinar sus necesidades y sus expectativas respecto
al servicio para luego proyectar las medidas que el alojamiento debe tomar. Por ejemplo:
Cuadro Nro.10 Perfil del cliente
Cliente de Ocio Cliente de Negocios
Requerimientos Restaurante/bar acogedor. Internet Wi-fi en reas comunes y
-Decoracin y arte local. -Guas de habitaciones.
viajes, folletera de tours y/o -Computadoras a disposicin.
actividades. -Intercambio de libros -Impresora multiusos/escner/
a disposicin. fotocopiadora a disposicin.
-Servicio de fax.
Fuente: Elaboracin propia en base a Perfil del Turista Extranjero 2010. PromPer, 2011
Cuando los clientes son directos, la puesta en marcha de estos requerimientos debe ser percibida por ellos
exponindola inmediatamente en la pgina web del alojamiento, si se tuviese, o destacndola, por ejemplo,
durante el primer contacto.
2.6.9.2 CLIENTE A TRAVS DE LAS AGENCIAS DE VIAJES
Como ya se mencion, la mayora de turistas extranjeros que visita nuestro pas suele contratar agencias de
viajes para organizar su itinerario de viaje solicitando mltiples servicios dentro de los cuales se encuentra el
hospedaje. Por ello, se debe comprender que el cliente en este caso es: la agencia de viajes que realiza la
reserva.
Es de suma importancia contactar a las agencias de viajes que comercialicen el destino donde se ubica el
hospedaje ofrecindoles tarifas especiales o confidenciales (que son menores a las publicadas) y
estableciendo las polticas de reservas y de pagos.
Por otro lado, las agencias de viajes y turismo seleccionan proveedores de hospedaje en base a:
Cumplimiento de requisitos legales
Calidad de los servicios
Estado de la infraestructura
Experiencia en el rubro
El agente de viajes y turismo es el intermediario fundamental para atraer al turista hacia las instalaciones del
establecimiento de hospedaje. Se le debe de proporcionar los datos generales y caractersticas resaltantes
del establecimiento alojamiento para que pueda transmitirlas al husped potencial; as como, escuchar sus
sugerencias y requerimientos.
La satisfaccin del usuario final fortalece la relacin entre la agencia de viajes y el establecimiento de
hospedaje. Si el husped est feliz por su estada en el alojamiento, la agencia de viajes tambin lo est.
39 Perfil del Vacacionista Nacional 2010. PromPer, 2011
40 Perfil del Turista Extranjero 2010. PromPer, 2011

2.6.9.3 CALIDAD PARA LA OPTIMIZACIN DEL SERVICIO
La calidad es el conjunto de propiedades de un servicio ya sean conductuales (presentacin personal,
cortesa, actitudes) o tcnicas (infraestructura, sistema de trabajo, procedimientos)4, las cuales le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades de un cliente o un grupo de ellos. Por ende, para determinar si un
servicio es o no de calidad es necesario conocer y/o contar tres elementos:
Clientes
Sus necesidades
Aptitud de servicio para que las necesidades sean satisfechas
Como se explic anteriormente, los servicios hosteleros gozan de rasgos particulares al depender
directamente del componente humano. Por ello, la calidad entre la prestacin de un servicio y otro vara.
Un sistema de calidad, se formula e implementa con el objetivo de alcanzar la estandarizacin de los servicios
y por consiguiente, optimizarlos.
El sistema de calidad debe desarrollarse en funcin a la tipologa de la empresa, la naturaleza de los
servicios/productos y las caractersticas del cliente. Se refleja en la identificacin de procesos y creacin o
uso de manuales de procedimientos que contribuyen a mantener un orden y organizacin en las diferentes
actividades de la empresa. Adems, los manuales suelen concretar y sistematizar normas informales (no
escritas) y promueven la documentacin, al igual que, el registro de toda informacin41.
2.6.9.4 PRINCIPIOS BSICOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Los principios centrales de un sistema de calidad son:
Enfoque al cliente dado que es l quien califica los servicios recibidos. Resulta relevante conocer aquello que
ms valora y le produce satisfaccin para focalizar esfuerzos. Asimismo, determinar aquello que no es de su
agrado para modificarlo o adaptarlo. El desarrollo de la sensibilidad ante las necesidades de los clientes es
fundamental en la empresa.6
Liderazgo, ya que los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan lograr y mantener un ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin y trabajo en equipo buscando la cooperacin y aporte de todas las reas en la empresa.
La importancia del sistema de calidad y sus implicaciones deben ser comprendidas por cada miembro de la
empresa mediante un proceso de capacitacin. Es esencial lograr motivar a los colaboradores e incentivarlos
a expresar sus sugerencias respecto al servicio premindolos; puesto que son ellos quienes en la prctica
observan las deficiencias o errores del mismo42. Muchas empresas han descubierto que se puede alcanzar un
efecto coordinado de todo el personal de una unidad operativa si no se dan recompensas a las personas
individualmente sino a las reas de trabajo.
Enfoque del sistema para la Gestin; identificar, entender y gestionar los procesos identificados como un
sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
La mejora y aprendizaje continuos son interdependientes pues uno se halla en funcin del otro y
viceversa. La bsqueda de reducir los problemas o incidencias durante la prestacin de servicios junto a su
constante evaluacin conlleva a ser flexibles y adaptarse a la necesidad de cambios en todos los niveles. Es
decir, aprender y desaprender procesos con miras a mejorar los servicios43.
2.6.9.5 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL APLICAR UN SISTEMA DE CALIDAD
Gracias a la aplicacin de un sistema de calidad, la organizacin consigue reducir los errores o defectos
durante el proceso de prestacin de servicios, lo cual genera una disminucin de los costos y a su vez, el
incremento de la productividad.
En consecuencia, se obtiene la satisfaccin de los clientes, as como, la elevacin moral de los
colaboradores. El resultado final es el fortalecimiento de la competitividad de la empresa mediante el aumento
de las utilidades en un corto plazo y un mayor posicionamiento, as como, participacin en el mercado en un
largo plazo.9 Por lo expuesto, se afirma que la calidad es un instrumento clave para la rentabilidad del
negocio.
41 Sistema de gestin de calidad segn ISO - 9000. Arenas, A., 2009. 6 Administracin
42 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W., 2000.
43 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W.,

Cuadro N: 11. Beneficios del sistema de calidad
Reducci
n de Incremento de
Satisfacci
Reduccin Costos la
n del
de competitividad
Aumento
de
Elevacin Aumento
moral del de Mayor
personal
Fuente: Seis Sigma. Gmez, F., 2002 Elaboracin propia utilidade participa
cin de
2.6.9.6 BUENAS PRCTICAS PARA LA GESTIN DE CALIDAD
La Gestin Integral de la Calidad es el conjunto de actividades enfocadas a planificar, organizar y controlar la
calidad de una empresa que debe plasmarse en un Sistema de Calidad.
Grfico N: 12 Gestin integral de la calidad
PLANIFICAR
CONTROLAR ORGANIZAR
Fuente: Seis Sigma. Gmez, F., 2002 Elaboracin propia.
5 Tips para la Gestin Integral de Calidad
Desarrollar la poltica de calidad de la empresa.
Elaborar el manual de procedimientos por reas y/o tareas.
Establecer la calidad como un valor corporativo
Capacitar y concientizar a los colaboradores sobre la calidad en los servicios tursticos.
Asignar una persona responsable de la supervisin del cumplimiento las Buenas Prcticas en las diferentes
reas y niveles.
Para que este sistema de calidad funcione a su totalidad cada persona y rea o unidad de trabajo debe
involucrarse en el mismo, entendiendo que dentro de la empresa todos son clientes y proveedores de
servicios o productos a la vez44.
A continuacin se detallarn cada uno de los componentes de la gestin integral de calidad aplicados al
establecimiento de hospedaje:
2.7 CONTROL INTERNO EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD
2.7.1 ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN
La estructura del establecimiento de hospedaje permite su organizacin formal; es decir, establecer las
funciones y responsabilidades desde el nivel gerencial hasta los ms operativos. Asimismo, determina las
interrelaciones de las unidades o reas para alcanzar los objetivos deseados. Dicha estructura se representa
grficamente en un organigrama, facilitando la visualizacin de las relaciones o lneas y los niveles de
autoridad45.
Cuadro Nro. 13: Organigrama general de un establecimiento de hospedaje
Administra
Lneas o
rea de rea de rea de rea de relaciones
Reserva Housekee Aliment Soporte
Fuente:
y Viceministerioping
de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de Servicios
os y
Tursticos
Recepci de Hospedajes. Pag.20
Cabe mencionar que el organigrama es un instrumento de anlisis que permite detectar las fallas en la
estructura de la empresa tales como la duplicidad o sobrecarga de funciones en las determinadas reas o
unidades46.
44 Gestin de la Calidad. Pola, A., 2009.
45 Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de

Servicios Tursticos de Hospedajes. Pag.20

1. La Administracin: generalmente, en un establecimiento de hospedaje de la categora de 3 estrellas o
menos, el cargo de administrador suele ser desempaado por gerentes y en muchos casos por propietarios
del mismo, quienes asumen diversas funciones, principalmente aquellas que le permiten tener un control de
su patrimonio. Asume tambin las responsabilidades de un Jefe de Recursos Humanos, contador, aunque
obviamente cuenta con un profesional del ramo; se encarga y decide las compras, tiene las llaves del
almacn y se encarga de las ventas haciendo de relacionista pblico.
2. rea de Reservas y Recepcin: realiza las reservas de habitaciones del establecimiento, optimizando la
distribucin de las mismas, de acuerdo a criterios tcnicos, as como a las polticas de la empresa.
Organiza y supervisa las actividades de acogida, mensajera, recepcin y comunicaciones del establecimiento
de hospedaje.
3.rea de Housekeeping: encargada de la limpieza e higiene de las instalaciones, conservacin,
mantenimiento, cuidado y mejora del equipamiento del establecimiento de hospedaje y atencin al husped
alojado. Tiene a su cargo: las reas pblicas, las habitaciones, lavandera y ropera.
4. rea de Alimentos y Bebidas: en establecimientos de hospedaje pequeos, usualmente se encarga de
la gestin y organizacin de las compras, el inventario de insumos, la preparacin de alimentos y el servicio
para el desayuno.
5. rea de Soporte: responsable del mantenimiento preventivo de todas las mquinas, equipos e
infraestructura del establecimiento. Adems, tiene a cargo el desarrollo del plan de emergencia y
autoproteccin con normas vigentes, asimismo brindar las facilidades para las inspecciones de la Oficina de
Defensa Civil (INDECI) del Gobierno Regional o de la Municipalidad, segn corresponda y participar
activamente en los simulacros que se programen a nivel distrital y/o nacional.
2.7.2 DISEO DEL SERVICIO
A partir de la identificacin y anlisis de los clientes, se debe disear el servicio mediante un diagrama de flujo
de la prestacin del servicio, en el cual se muestra paso a paso la naturaleza y secuencia de dicho proceso.
Tiene como objetivo la
compresin holstica de la experiencia que el cliente recibe mediante el servicio proporcionado47.
Siendo as que identifica las actividades claves en la entrega del servicio, especifica las conexiones entre
ellas y las agrupa para tener una imagen global del proceso. Se sugiere el uso de la matriz de Blueprint que
est compuesta de los siguientes elementos y stas son sus interrelaciones:
Para poder disear un servicio en un hotel, es necesario tener en cuenta que cada organizacin, de acuerdo
a las polticas de gestin, identifica sus actividades de mayor incidencia o actividad clave, en el Hotel de Tres
Estrellas Las Vegas, se pueden apreciar el siguiente esquema literal:
- Local.- Evidencia Fsica.
- Cliente.- Accin del Cliente.
Lnea de Interaccin
-Acciones del Personal con Contacto Directo.
Lnea de Visibilidad
-Acciones del Personal con Contacto Indirecto.
Lnea de Interaccin Interna
-Procesos de Soporte.
Este diagrama permite distinguir y analizar las acciones visibles que el cliente experimenta as como aquellas
invisibles; considerando que ambas son relevantes para definir la calidad del servicio. Asimismo, facilita la
visualizacin de los momentos cuando el husped usa el servicio principal y los complementarios. A partir de
ello, se pueden detectar los posibles problemas y tomar medidas preventivas48.
Es una herramienta indispensable tanto para la Administracin como para los colaboradores pues permite
capacitarlos para que aprendan y comprendan el proceso de prestacin del servicio al cliente.
Adicionalmente, el Programa de Mejora de Gestin Empresarial Mejora de Sistemas de Gestin de
Empresas de Servicios Tursticos (MGE) de MINCETUR profundiza en el diseo del servicio y la construccin
de diagramas de flujos en su Captulo II: Estandarizacin de Procesos de la Gua 349.

48 Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. Bitner, M., Ostrom, A., y
Morgan, F, 2001.
49 MINCETUR ha publicado el Programa de Mejora de Gestin Empresarial MGE, se encuentra

disponible en el Manual.
2.8 RECOMENDACIONES DE BUENAS PRCTICAS
A continuacin se detallarn las recomendaciones de Buenas Prcticas en las diferentes reas del
establecimiento de hospedaje y la infraestructura del mismo que apoyan la prestacin del servicio.
2.8.1 PROCESO ESTRATGICO
La Gestin Administrativa en un establecimiento de hospedaje de 3 estrellas o menos realiza mltiples
funciones que engloban: Administracin, Marketing y Ventas y Logstica. A continuacin se presentan
enunciadas las Buenas Prcticas, como requisito mnimo que los establecimientos de hospedaje deben
cumplir para garantizar un servicio de calidad.
2.8.1.1 ADMINISTRACIN
BUENAS PRACTICAS
Define objetivos y planes de accin anualmente, evaluando el rendimiento del ao anterior para fijar las
metas estratgicas del presente ao segn el contexto y demanda del mercado.
Desarrolla y actualiza el organigrama en funcin a las necesidades de la empresa. Conforme vaya creciendo
se reestructura, asignando funciones a los puestos de trabajo creados.
Revisa y optimiza los turnos laborales para beneficio de la empresa y los colaboradores.
La documentacin legal est actualizada, ordenada y es accesible. Las obligaciones tributarias y legales
estn al da. Ejemplo: Licencia municipal, pagos a seguridad social, impuestos, etc.
Selecciona, capacita y entrena a los colaboradores. Se detalla el perfil de cada puesto de trabajo.
Desarrolla documentos escritos comunicando los logros del mes, nombrando y felicitando a las mejores
reas y/o colaboradores, explicando el motivo del elogio.
Fomenta un grato ambiente de trabajo, promoviendo los valores corporativos de respeto mutuo, tolerancia,
solidaridad, entre otros.
Capacita a los colaboradores identificando las falencias en la prestacin del servicio y los requerimientos del
mercado. Por ejemplo, capacitacin en la implementacin del sistema integral de calidad o en idiomas.
Realiza auditoras internas peridicas (mnimo cada tres meses) evaluando las diferentes reas de la
empresa.
Cuenta con manual de procedimientos y funciones por rea.
Supervisa el cumplimiento de las funciones de los colaboradores en cada una de las reas del
establecimiento.
2.8.1.2 MARKETING Y VENTA

BUENAS PRACTICAS
Recopila y analiza la informacin del mercado para determinar el perfil del cliente y conocer sus expectativas
del servicio.
Cuenta con un Plan de Ventas que especifica los objetivos trazados, las acciones y actividades requeridas y el
presupuesto necesario. Por ejemplo, si el cliente es directo, focaliza sus esfuerzos de venta mediante la
pgina web, folletos, etc.; mientras que si el cliente contrata los servicios a travs de agencias de viaje, se
realizan visitas continuas, presentacin del establecimiento de hospedaje al personal de ventas, invitaraque lo
conozcan, entre otros.
Cuenta con una estrategia de fijacin de precios, teniendo en cuenta los costos actuales y los precios de la
competencia. Por ejemplo, si se da el caso, se considera la diferenciacin de tarifas por temporadas (enero-
marzo, marzo-diciembre, etc.) o de fechas especiales (Ao Nuevo, Navidad, etc.).
Ha definido los procedimientos que el personal debe seguir frente al tratamiento de quejas/reclamos.
Posteriormente, capacita a los colaboradores al respecto
Cuenta con una base de datos de los clientes (huspedes o agencias de viajes), con el objetivo
delograrfidelizarlosen un mediano plazo.
El personal de recepcin est capacitado y comprende la importancia del registro detallado y actualizado de
los clientes.
2.8.1.3 LOGSTICA
BUENAS PRACTICAS
Organiza las compras, recepcionando, clasificando y codificando los insumos, mercadera y suministros que el
establecimiento de hospedaje requiere.
Verifica la conformidad entre la Orden de Compra y el documento sustentatorio del proveedor(Gua de
remisin, boleta y/o factura).
Distribuye los insumos, mercadera y suministros de acuerdo a la hoja de pedidos del rea solicitante.
Lleva un control de proveedores que le permite conocer el estado de los mismos y el flujo de mercaderas que
comercializa.
Identifica y elabora una lista de los proveedores de insumos crticos para la prestacin del servicio, tales
como: los blancos, amenidades en los baos, etc. La lista es actualizada en forma mensual.
Registra los insumos, mercadera, suministros y controla el stock, lo que le permite detectar cuando es
necesario realizar una reposicin en todas las reas.
2.8.2 PROCESO PRINCIPAL

2.8.2.1 RESERVAS Y RECEPCIN
2.8.2.2 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un ambiente exclusivopara recepcin y reservas.
La recepcin cuenta con insumos para el registro de entrada y salida del husped (artculos de oficina,
kardex) Ingreso: fichas de registro o registro de huspedes. Salida: boletas y facturas. Cuenta con lo
necesario para realizar un correcto registro de huspedes.
Cuenta con un ambiente de recepcin con suficiente espacio para interactuar de forma activa con los
huspedes, cumpliendo con la capacidad de aforo establecida por la autoridad competente.
Cuentan con un ambiente para custodia de equipaje cercano a la recepcin y en un lugar que brinde
seguridad.
Las tarifas y precios son visibles en nuevos soles y/o dlares americanos.
En su publicidad, indica si las tarifas incluyen el desayuno y los impuestos establecidos
Exhibe horarios de ingreso y salida, especificandoel periodo que comprende el da hotelero
Cuenta con rack de llaves, el que se encuentra en ptimo estado de conservacin y mantenimiento.
Las llaves se encuentran en buen estado y son uniformes (recuerde que puede aprovechar los materiales de
la zona tales comola madera para los llaveros).
Cuenta con central telefnica, de fcil acceso para el husped, con directorio telefnico y telfonos de
emergencia(bomberos, polica, centro mdico, otros).
Cuenta con estante u otro medio que contiene informacin complementaria, como folletera variada de los
atractivos tursticos de la zona, contacto de otros prestadores (agencias, restaurantes, oficinas de turismo,
etc.)
Los colaboradores estn capacitados para brindar todo tipo de informacin que el husped requiera.
Cuenta con botiqun de primeros auxilios y repone siempre los productos consumidos, vigilando la fecha de
vencimiento de los mismos.
Si el establecimiento se encuentra en la sierra cuenta con un baln de oxgeno a disposicin del husped por
la altura.
Cuenta con extintores en cada uno de los pisos y en la recepcin del establecimiento. Se recomienda tener un
extintor por piso, cumpliendo con las normas de seguridad vigentes
Cuentan con caja de seguridad por lo menos en recepcin.
Muestra el libro de reclamaciones en un lugar visible, cumpliendo con las normas legales vigentes.
En caso de colocar afiches ubquelos en espacios o reas comunes que no distorsionen la decoracin de la
recepcin y no aglomerados en las paredes, se recomienda usar banners.
Se sugiere no medicar ni otorgar pastillas a los huspedes, sugerir medicamentos que no necesiten
prescripcin mdica.
Verificar la fecha de vencimiento de extintores peridicamente.
2.8.2.3 GESTIN DEL SERVICIO

Reservas y Recepcin es un rea de suma relevancia para el establecimiento de hospedaje, pues se halla en
continuo contacto con el husped desde la reservacin hasta la despedida y facturacin. De tal manera, que
tienen una serie de moments of truth (momentos de la verdad) frente al mismo.
Es importante mencionar que el Manual de Buenas Prcticas para la atencin de Clientes dirigido al personal
de contacto brinda conceptos y herramientas fundamentales para esta rea, por razones de cumplir politicas
de la empresa.
2.8.2.3.1 RESERVAS
La gestin de Reservas tiene como finalidad la optimizacin de la ocupabilidad del hospedaje. Por
consiguiente, permite llevar una proyeccin de reservas con el transcurso de los meses. Por este motivo es
necesario establecer parmetros para gestionarlas efectivamente considerando:
BUENAS PRACTICAS
Cuentan con un file o folder del cliente, donde se documenta su solicitud.
Ha implementado las formas siguientes:
Solicitud de reservacin: formulario completo y conciso para obtener informacin uniforme de cualquier
cliente. Realizado el pago del primer da, se le colocar el visto de Reserva confirmada.
Cambio de reservacin: formulario donde se especifica cul es el cambio y observaciones.
Reservacin cancelada: formulario en el cual se registra la cancelacin y observaciones.
Recepciona las reservas, verificando la disponibilidad de la fecha solicitada en el cuadro o registro
correspondiente, llenando dichos formularios y bloqueando la(s) habitacin(es).
Ha establecido el tiempo de respuesta a cualquier solicitud (se recomienda que no sea mayor a las 24
horas).
La confirmacin y/o cambio de reserva es comunicada inmediatamente al cliente.
Las reservas canceladas se registran en el formulario, se archivan y se desbloquea la habitacin.
Comunica al cliente cuando desee modificar su reserva, la cual estar sujeta a la disponibilidad de
habitaciones.
2.8.2.3.2. RECEPCIN
a. Atencin telefnica
BUENAS PRACTICAS
Brinda atencin telefnica las 24 horas al da en recepcin. Considere que es una herramienta de
informacin y de venta relevante.
Responde el telfono mximo al tercer timbre, iniciando con un saludo e indicando el nombre de la empresa
y de la persona. Por ejemplo: Buenos das, Hospedaje ZXY. Lo atiende Juan. En caso de no contar con
personal durante la madrugada, programa el sistema de contestador automtico.
Registra las llamadas, anota cada llamada y detalla la solicitud u observacin, lo cual permite que
indiferentemente de quin se encuentre en recepcin, siempre Informado sobre lo acontecido en recepcin.
Cuenta con los datos generales del establecimiento a disposicin del responsable de la recepcin: Ficha
tcnica, N Cuenta Corriente en soles y dlares, etc.; un directorio de atractivos y proveedores de otros
servicios tursticos (restaurantes, cafs, agencias de viajes y turismo, entre otros).
Si no dispone de informacin sobre alguna consulta, cuenta con los telfonos de las oficinas de informacin
turstica del lugar en donde se encuentre el establecimiento.
b. Registro de entrada
BUENAS PRACTICAS
Invita amablemente al husped que llene el Registro con sus datos personales. El recepcionista observa con
cuidado que en el Registro haya completado la informacin correspondiente.
Facilita el proceso de ingreso o check-in usando pre-registros los cuales incluyen la informacin del husped
ya proporcionada previamente, siempre y cuando el el husped o la agencia de viajes haya hecho la
reservacin con antelacin. A la llegada del husped, solamente se le solicita la verificacin de sus datos y
su respectiva firma.
Todo ingreso de cada husped es registrado en el Cuadro de Control Interno de Pasajeros Ingresos.
Cuenta con una persona que es responsable de ayudar al husped con su equipaje y acompaarlo hasta su
habitacin.
El acompaante est entrenado y capacitado para abrir la puerta, verificar que todo se encuentre en orden,
mostrar la ubicacin y funcionamiento de los equipos y entregar la llave de la habitacin.
Comunica al husped sobre horarios de atencin de los servicios del hospedaje y si est ocurriendo alguna
circunstancia inhabitual como remodelaciones, limitaciones de servicios, entre otros. En caso se trabaje con
agencias de viajes y turismo, se notifica con anticipacin estos hechos.
c. Atencin durante la estada

BUENAS PRACTICAS
Los colaboradores estn entrenados para atender al husped, brindndole asesoramiento, recomendaciones
y ayudndolo a resolver los problemas e inquietudes que tenga.
Cuenta con informacin actualizada sobre atractivos o lugares de inters sobre la localidad o destino
turstico, actividades culturales, entretenimiento, al igual que, servicios adicionales tales como: envo postal,
alquiler de carros, centros de salud cercanos, entre otros.
Los colaboradores que tienen contacto con el husped, estn capacitados para un manejo adecuado de
quejas y/o reclamos segn las normas establecidas por la administracin. Saben cmo actuar en tal caso o a
quin derivar la atencin.
Se motiva al husped para que complete las cartillas de sugerencias y/o encuestas de satisfaccin
destacando su importancia para mejorar el servicio
d. Facturacin y despedida
BUENAS PRACTICAS
Los comprobantes de pago cuentan con un diseo de fcil comprensin para el husped, donde se identifica
a simple vista el nombre de la empresa, el nmero de su estada y los consumos adicionales. Se recomienda
que en la parte inferior se agradezca al husped por su visita y se le invite a retornar cuando desee.
Se prepara la facturacin con la debida anticipacin y preferentemente una noche antes de la salida del
husped para evitar demoras. Se revisa detenidamente para evitar que el comprobante de pago pueda tener
errores.
Consulta con anticipacin cul ser la forma de pago del husped (en efectivo o con tarjeta de crdito). En el
caso no se facilite esta ltima modalidad de pago se le consulta al husped desde el primer contacto.
Cuando se trate de huspedes que contratan los servicios por medio de agencias de viajes, la facturacin se
les hace llegar a las mismas. Los consumos adicionales son cobrados al husped directamente.
Cuentan con un responsable para revisar la habitacin, mientras el husped verifica su factura, de tal
manera que si el husped ha olvida algn objeto, ste puede ser entregado antes de su partida.
Se agradece al husped su preferencia y se le desea una feliz estancia o buen viaje de retorno
Desbloquea en forma inmediata la habitacin, mediante el sistema informtico o en forma manual y se
coordina con Housekeeping para la limpieza y arreglo de la misma.
2.8.2.4 HOUSEKEEPING
rea encargada de la limpieza e higiene de las instalaciones, conservacin, mantenimiento, cuidado y mejora
del equipamiento del establecimiento de hospedaje y atencin al husped. Comprende las reas siguientes:
reas pblicas, habitaciones, lavandera y ropera.
2.8.2.4.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

2.8.2.4.1.1 REAS PBLICAS
Se considera como reas pblicas, a las reas que utiliza el husped, el personal y el pblico en general en
horario determinado por el establecimiento; a su vez se clasifican en:
Zonas externas (fachadas y ubicacin), zonas nobles (uso exclusivo de los huspedes) y zonas internas
(oficinas, vestidores, comedor, etc.).
Su objetivo es brindar al personal y pblico en general confort, adecuado estado de funcionamiento, limpieza
y as tener un impacto agradable a la vista. Son fundamentales para causar una buena impresin desde el
primer contacto con el husped.
a. Zonas Externas: fachada y ubicacin
Se entiende por fachada a todo el permetro del establecimiento incluyendo a los jardines y rboles del
entorno inmediato, si fuese el caso.
BUENAS PRACTICAS
La ubicacin del establecimiento es cntrica. Recuerde que si bien no se puede cambiar el lugar de
ubicacin del establecimiento de hospedaje, se puede resaltar en la folletera y/o durante la publicidad y
promocin, los atractivos y facilidades que tiene alrededor. De igual manera, se puede invertir en sencilla
sealizacin que facilite el acceso al establecimiento.
Existe una buena sealizacin de la fachada. Cuenta con una placa indicativa en la fachada, visible, esto en
caso de estar clasificado y/o categorizado. Tambin cuenta con los permisos correspondientes para la
exhibicin del panel publicitario, los cuales se muestran siempre en buen estado de conservacin y
mantenimiento, sin un impacto visual negativo.
Cuenta con facilidades para el acceso peatonal, incluyendo acceso especial para
discapacitados.
Cuenta con facilidades para el acceso vehicular. Recuerde que si bien no corresponde al establecimiento el
arreglar las pistas de su entorno, s puede ponerse de acuerdo con los vecinos para solicitar a la
municipalidad u organismo responsable que se efectu un adecuado mantenimiento de los accesos.
Cuenta con facilidades para el estacionamiento, parqueo vehicular, sea privado o contratado. Si el hospedaje
no cuenta con parqueo propio y/o cercano a ste y sus huspedes lo requieren, tome el servicio de alguna
empresa privada cercana y establezca un convenio para brindar gratis el servicio o, por lo menos, un
descuento en la tarifa. Tenga presente que es un valor agregado del servicio.
Dispone de facilidades para el parqueo de unidades de transporte turstico. Tenga presente que es muy
importante cuando se trabaja con agencias de viajes.
La fachada es apropiada y se encuentra en buen estado y limpia. Debe guardar concordancia e integrarse
con el paisaje aledao donde se localiza el hospedaje, evitando ocasionar un impacto visual negativo. Tenga
en cuenta que de ubicarse en lugares fros se recomienda pintar la facha con colores oscuros, mientras que
en lugares clidos, colores ms claros.
Si la edificacin cuenta con valor histrico, se vela por su permanente conservacin y mantenimiento.
En caso de contar con jardn frente a la fachada, se encuentra cuidado y en buen estado. Recuerde que las
plantas son siempre un gran complemento visual. Tal vez no siempre ser posible tener un jardn frente a la
fachada, pero evalu la posibilidad de poner macetas atractivas acorde al diseo del exteriory darle un
mantenimiento inter diario.
Cuenta con buena iluminacin nocturna buscando facilitar la ubicacin del establecimiento.
Evita colocar anuncios o stickers publicitarios en las puertas de ingreso al establecimiento que causen un
impacto visual negativo.
b. Zonas Nobles: Lobby y otras reas comunes

reas de uso de huspedes y clientes; por ejemplo lobby, restaurant, cafetera, sala de reuniones, business
center, servicios higinicos, etc.
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con una sala de estar, equipada para facilitar el confort de los huspedes (TV, revistas, libros, juegos,
ventiladores, etc.).
Las zonas nobles con que cuenta el establecimiento se encuentran en buen estado de limpieza,
presentacin y funcionamiento, adems se encuentran decoradas con cuadros y muebles que guardan
armona con la infraestructura
Todas las zonas nobles se encuentran bien iluminadas y con aroma agradable.
Los servicios higinicos se encuentran en buen estado de limpieza, presentacin y mantenimiento. Se utiliza
material impermeable que cubre las paredes y pisos. Para facilitar la limpieza cuentan con: jabn
(dispensador de preferencia), papel higinico, papelera, toallas de papel o secador de manos, aromatizante.
Las reas se hallan libres de ruido.
Lobby
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con sillas/muebles y una mesa central para el descanso del husped.
El mobiliario es adecuado y se encuentra en buen estado de conservacin y mantenimiento.
La decoracin y confort general, guarda coherencia con el estilo decorativo del hospedaje. Preocpese por
los detalles como contar con bebidas o pequeos dulces tradicionales con una breve explicacin a
disposicin del husped.
Cuenta con buena iluminacin. Se recomienda utilizar lmparas o focos que brinden una iluminacin clida
(luz amarilla).
El aroma es agradable, sin evidenciar olores que molesten al husped. Se recomienda comprar
ambientadores.
Coloca revistas/peridicos del da en la mesa de centro del lobby para que los huspedes puedan
mantenerse informados sobre los acontecimientos de la localidad
Cuenta con sealticas de ruta de evacuacin y equipos para garantizar la seguridad del husped,
cumpliendo con las disposiciones legales vigentes
Otras reas comunes
BUENAS PRACTICAS
Las reas se encuentran decoradas manteniendo un mismo estilo decorativo. Se recomienda colocar
cuadros pequeos, tal vez espejos para una mejor iluminacin de los ambientes, muebles y objetos
decorativos, de acuerdo al contexto del establecimiento, evitando siempre sobrecargarlos.
Las reas cuentan con temperatura adecuada y homognea. Ubicar por lo menos pequeos ventiladores o
calefaccin apropiadamente localizada, segn la temperatura de la zona.
Las reas se hallan libres de ruido, transmiten tranquilidad al husped en toda la edificacin.
Las escaleras se mantienen limpias y seguras. Recuerde que no es necesario que estn alfombradas,
pero s limpias, en buen estado y seguras. Se recomienda colocar antideslizantes y
pasamanos.
Si cuenta con azotea o patios, dispuestas para el husped, estn acondicionadas para satisfacer sus
necesidades.
Los baos de uso pblico se encuentran limpios, desinfectados, ventilados, y en buen estado. Se utiliza
material impermeable cubriendo las paredes y pisos. Cuentan con: jabn (dispensador de preferencia),
papel higinico, papelera, toallas de papel o secador de manos, aromatizante.
Cuenta con servicio higinico para discapacitados.
Los ascensores se encuentran limpios y en buen estado de conservacin y mantenimiento. En su interior
se indica la capacidad mxima de personas y peso.
c. Zonas Internas: Oficina y espacio del personal
Son instalaciones utilizadas por los colaboradores para descanso, aseo y comida. Se consideran tambin
oficinas administrativas.
a. Oficina
BUENAS PRACTICAS
Cuenta por lo menos con una oficina administrativa con los insumos bsicos (escritorio, estantes para
archivos, pizarra, artculos para oficina y calculadora) en cantidad suficiente para poder realizar un correcto
desempeo de las actividades administrativas. En caso de no poder contar con un ambiente privado,
separarlo de los dems ambientes del hospedaje utilizando biombos, muebles, repisas.
b. Espacio del personal

BUENAS PRACTICAS
Cuenta con vestidores o existe un espacio para que los colaboradores dejen sus pertenencias, se cambien
y se aseen.
Cuenta con un ambiente para que los colaboradores puedan tomar sus alimentos cmodamente.
Cuenta con bao para uso de los colaboradores, el cual est debidamente equipado y siempre limpio.
2.8.2.4.1.2 HABITACIONES
Las habitaciones tienen como objetivo brindar comodidad a los huspedes y a la vez deben estar equipados
para brindar mayor confort durante su estada y momentos de descanso.
BUENAS PRACTICAS
Las habitaciones estn sealizadas. Cuenta con letreros que permitan ubicarlas fcilmente desde la
recepcin.
La sealizacin guarda concordancia con el estilo decorativo del hospedaje.
Las cerraduras brindan seguridad. Se debe tener presente que la seguridad del husped y de sus
pertenencias es uno de los principales motivos por los cuales lo seleccionarn.
Las camas son confortables y resistentes. Cuide que al ser usados no produzcan ruidos. Use
preferentemente camas de resortes hoteleros
Mantiene un patrn comn en los blancos. Se recomienda sbanas blancas.
Cuenta con mobiliario y equipamiento bsico para el confort del husped, tales como closet o guardarropas
con colgadores, tomacorrientes, velador, lmpara de noche, una mesita que sirva como
escritorio/desayunador
Cuenta con buena iluminacin, genera un ambiente clido.
La decoracin es agradable, clida, con personalidad. Trate de usar material de la zona. No sobrecargue
las paredes.
Cuenta con un reglamento interno actualizado en cada habitacin. Colquelo siempre detrs de la puerta
de la habitacin. Tambin es ideal colocar un plano de ubicacin de la habitacin y la ubicacin de salidas
en caso de emergencia.
Se colocan mirillas en las puertas y/o cartillas que indican No Molestar y solicitando Servicio de
Limpieza.
Las ventanas son hermticas. Recuerden que existen productos econmicos que impiden la filtracin de
aire, el polvo y ruido, ejemplo: silicona, caucho, etc.
Cuentan con cortinas que cumplan su funcin: impedir el paso de luz.
Cuenta con sistemas de climatizacin y ventilacin de acuerdo a la temperatura de la zona en la que se
ubique el establecimiento.
Se cuenta con agua caliente en ducha las 24 horas. Recuerde que ste es un estndar internacional
exigido por el turista an en zonas muy clidas
Cuenta con cartilla informativa de los servicios del establecimiento, en la que se indican las instrucciones
de uso y seguridad de la habitacin, as como, los horarios de alimentacin, precios de servicios
adicionales, entre otros, de ser el caso. Se puede aprovechar para colocar artculos promocionales de la
empresa como bolgrafos, por ejemplo.
Cuenta con carta de bienvenida al husped en papel membretado.
Cuenta con informacin sobre la localidad o el destino, donde se ubica el establecimiento. Se recomienda
colocaren un lugar visible, una carpeta informativa conteniendo: folletos, plano de la ciudad, con acceso
hacia los atractivos revelando la ubicacin del establecimiento.
En general las habitaciones se mantienen limpias y en perfecto estado de conservacin y mantenimiento.
a. Baos
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con implementos bsicos: ducha o tina, inodoro, lavatorio, cortina, espejo, toma corriente, toallas
(de bao grande y pequeo), jabn, papel higinico, porta toallas, vaso higienizado y con bolsa plstica,
papelera, piso de bao, en buen estado de funcionamiento y conservacin.
El bao est revestido con material impermeable, u otro material que garantice la impermeabilidad, adems
cuenta con ventilacin adecuada.
Las instalaciones sanitarias del bao (perillas, caeras, etc.) se encuentran en buen estado de
funcionamiento y conservacin.
No existe olor desagradable, invierta en productos aromticos. Ejemplo: Popurrs,
ambientadores, dispositivos aromticos suaves
Se ofrecen amenities. Considrelo como un valor agregado; utiliza productos como, shampoo,
acondicionador, jabn, botellas de agua. Incluye embaces el logo de la empresa.
En general los baos se mantienen limpios y en perfecto estado de conservacin y mantenimiento.
b. Almacn de pisos
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con almacn destinado para blancos e insumos de limpieza, el cual dispone de equipamiento
bsico ( estantes y kardex), y se encuentra ordenado y limpio.
Mantiene un orden en el almacn a travs del uso de kardex. Tenga presente que no es un sistema
complicado ni costoso de implementar, por el contrario brindar un mejor control de la entrada y salida de los
productos.
Monitorea el estado de su almacn, lo cual le permite calcular el momento de reposicin de los utensilios e
insumos de limpieza.
Los equipos, mquinas y utensilios de limpieza estn ordenados y limpios. Mantiene el buen estado de los
mismos despus de cada uso.
2.8.2.4.1.3 LAVANDERA
rea del lavado y planchado de la ropa del establecimiento y del husped.
BUENAS PRACTICAS
Brinda el servicio de lavado y planchado en el establecimiento o mediante un servicie.
En caso de contar con rea de lavado y planchado, la misma est equipada con insumos bsicos:
lavadoras, secadoras, colgadores, lavaderos, plancha. Se encuentra siempre en buen estado de
conservacin y mantenimiento.
Se ubica en un lugar poco o nada visible para el husped.
El servicio es puntual y de calidad.
Tiene un control de la salida y llegada, tanto de la ropa de cama como del husped para evitar quejas y/o
reclamos.
Existe un depsito para la ropa limpia, adecuado y ordenado para evitar confusin de prendas.
Las paredes del rea son preferentemente de material que garantiza la impermeabilidad, usando colores
claros.
2.8.2.4.1.4 ROPERA
rea de cuidado y almacenado de la ropa del establecimiento y del husped.
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un ambiente para ubicar la ropa limpia del establecimiento y del husped que permita tener un
orden a fin de que no existan confusiones de prendas.
Est equipada mediante armarios o anaqueles, los que se encuentran rotulados, en buen estado de
conservacin y mantenimiento.
2.8.2.4.2 GESTIN DEL SERVICIO

El personal de Housekeeping es responsable de la limpieza, apariencia y estado de todo el establecimiento.
Dado que los ingresos del alojamiento dependen del nmero de habitaciones vendidas, el responsable de
esta rea debe garantizar la disponibilidad de las habitaciones. Una vez se verifique que se encuentran listas,
debe comunicar a Recepcin; a fin de contar con informacin de su disponibilidad.
2.8.2.4.2.1 REAS PBLICAS
BUENAS PRACTICAS
La limpieza y organizacin de las reas se realiza en forma efectiva y permanente.
Cuenta con un programa y procedimientos para la limpieza.
Se ha establecido una secuencia y periodicidad para la limpieza, por ejemplo: la limpieza y desinfeccin de
conductos y rejillas de ventilacin es una vez al mes, las zonas nobles se encuentran limpias antes de las
08:00 horas y se repasan diariamente, cuantas veces sea necesario.
2.8.2.4.2.2 HABITACIONES
Las habitaciones son la razn de ser de todo establecimiento de hospedaje. Una habitacin de calidad debe
cumplir con 3 aspectos: perfecto estado de limpieza, correcto estado de funcionamiento y buena
presentacin.
a. Consideraciones iniciales del proceso de limpieza
BUENAS PRACTICAS
La camarera o cuartelero se presenta correctamente uniformado en la oficina de Housekeeping o en la
Recepcin, para recoger el reporte de habitaciones. Se sugiere establecer estndares de presentacin
personal de los colaboradores, por ejemplo damas con el cabello recogido en moo, caballeros cabello
corto y bien afeitados, etc.
Cuentan con reporte de estado de las habitaciones.
En el almacn de pisos o de blancos, prepara la ropa y los materiales, teniendo en cuenta la informacin
del reporte de habitaciones que se le asign. La ropa y materiales se colocan en un equipo de transporte.
Se han establecido prioridades para la limpieza de habitaciones; as como tiempos promedios para la
limpieza de las mismas, de acuerdo a su estado.
b. Consideraciones durante el proceso de limpieza

BUENAS PRACTICAS
La limpieza se realiza cuando el husped no se encuentra en la habitacin, para evitar molestias.
Se ha establecido cada una de las actividades a desarrollar durante el proceso de limpieza de
habitaciones, por ejemplo:
1. Ingreso, ventilacin y recojo de ropa sucia y basura
2. Desinfeccin del bao
3. Tendido de la cama
4. Limpieza y ambientacin del bao
5. Limpieza de mobiliario, etc.
Se ha establecido estndares de presentacin de habitaciones, por ejemplo: las camas deben quedar
perfectamente extendidas y arregladas; en el escritorio, en el lado izquierdo, se colocar la carpeta
informativa del establecimiento; las toallas se colocaran en el bao dobladas de acuerdo a lo establecido; el
papel higinico deber tener el doblez indicado, etc
c. Consideraciones finales al proceso de limpieza

BUENAS PRACTICAS
Se ha establecido los procedimientos para el reporte de objetos olvidados y perdidos, as como para
averas y envo de ropa del husped a lavandera; adems cuenta con los respectivos formatos.
Se entrega el reporte de habitaciones a quien corresponda, correctamente llenado, para conocer el
estado de las mismas.
Los implementos y equipos de limpieza se guardan limpios; as mismo el almacn de pisos queda siempre
limpio y ordenado.
2.8.2.4.2.3 LAVANDERA
BUENAS PRACTICAS
Se efecta el cuidado, lavado, planchado y doblado de la ropa del
establecimiento y de los huspedes, segn tipo de fibras, color de la
lencera de pisos, de alimentos y bebidas, el grado de suciedad, y otras
consideraciones establecidas por el establecimiento.
Se ha establecido el proceso de lavado de ropa de huspedes y ropa del
establecimiento, y se lleva un control permanente.
Cuenta con estndares para el servicio de lavado; por ejemplo: las camisas
se presentan tanto colgadas en gancho de madera o dobladas sobre una
base de cartn colocndoles un sticker del nmero de la habitacin,
habiendo constatado que los botones estn completos y en buen estado.
2.8.2.4.2.4 ROPERA
BUENAS PRACTICAS
Se almacena toda la ropa del establecimiento de manera correcta,
ubicndola con el lomo hacia afuera para facilitar su conteo y manipulacin.
Se sugiere realizar un control peridico de la calidad de todas las prendas.
Cuenta con un inventario de toda la ropa que se tenga en ropera,
debindose anotar ropa que ingresa y ropa que sale.
Toda la ropa se encuentra en buenas condiciones y cuando est muy
maltratada se da de baja, previa autorizacin de la administracin.
Las prendas consideradas de baja se almacenan en el lugar dispuesto,
dejando constancia en el inventario.
2.8.3 PROCESO DE SOPORTE

El rea de soporte est constituida por Alimentos y Bebidas, Mantenimiento y Seguridad del establecimiento
de hospedaje. A continuacin se detallan las Buenas Prcticas a seguir en cada caso:
2.8.3.1 ALIMENTOS Y BEBIDAS
En los establecimientos de hospedaje pequeos, por lo general, el rea de Alimentos y Bebidas suele
centrarse bsicamente en la preparacin del desayuno, ya que es el servicio que se brinda siempre y est
incluido en la tarifa de alojamiento en la mayora de los casos. Por ello, deben de considerar las siguientes
recomendaciones:
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un inventario de insumos, el cual es actualizado y revisado
constantemente.
Se incentiva el uso de productos locales y platos tradicionales.
En caso de ofrecer productos basados en desayuno buffet, se coloca el
nombre de cada plato o producto del lugar con un pequeo cartel.
La preparacin de alimentos cumple los requisitos de sanidad vigentes.
El personal del rea est capacitado para aplicarlas normas sobre
manipulacin de alimentos.
En general se ha identificado y establecido procesos para la gestin y
organizacin del servicio del desayuno o de las comidas, en caso se
ofrezca almuerzo y/o cena, considerando los horarios de servicio
previamente establecidos. Se organiza oportunamente el montaje que
incluye: mantelera, menaje y otros elementos de soporte.
El mozo o azafata se encuentra a disposicin de los comensales. Est muy
atento a cualquier solicitud y detecta anticipadamente las posibles
necesidades de los mismos.
Se realiza un apropiado lavado y desinfeccin de equipos estacionarios, y
vajilla tales como, cubiertos y vasos.
El horario de finalizacin de atencin y prestacin de los servicios de
alimentacin es flexible para satisfacer al husped. Una vez cerrada la
cocina, se levanta la vajilla utilizada para proceder a su lavado y despejar el
rea.
Cabe destacar que en destinos tursticos donde no existe una oferta desarrollada de alimentos y bebidas,
podra aprovechar la oportunidad para ofrecer almuerzo y cena tambin. En el Manual de Buenas Prcticas
de Gestin de Servicio, Manipulacin de Alimentos para Restaurantes y Servicios Afines50 se proporcionan
mayores alcances sobre el tema basados en la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y
Servicios Afines para corroborar la calidad de los mismos.
2.8.3.2 MANTENIMIENTO
BUENAS PRACTICAS
Se efecta un mantenimiento preventivo y correctivo de todas las mquinas,
equipos e infraestructura delestablecimiento. Al observar cualquier
desperfecto, se comunica efectivamente al personal de las distintas reas.
Cuenta con un registro actualizado de las averas o incidencias
especificando fecha de deteccin y de reparacin.
2.8.3.3 SEGURIDAD
BUENAS PRACTICAS
Cuenta con un plan de evacuacin y emergencias que considera la
organizacin de los colaboradores y de los materiales y equipos disponibles.
Verifica el funcionamiento de todos los equipos de seguridad necesarios, por
ejemplo: luces de emergencia, grupos electrgenos, los extintores
recargados y vigentes.
Cuenta con una lista de telfonos de emergencias de los Bomberos, Polica,
Ambulancias, Cruz Roja, Serenazgo, etc., actualizado y accesible a todos los
colaboradores.
Se ha difundido y concientizado a los colaboradores sobre las normas
legales de Defensa Civil y de seguridad tanto interna como externa del
establecimiento.
Cuenta con un manual informativo que contiene en forma grfica el circuito
de seguridad, las entradas y salidas de emergencia.
Detrs de la puerta de cada habitacin, se muestra el plano de ubicacin de
la misma y el manual informativo est a la vista del husped.
Cuenta con un registro de los objetos olvidados por los huspedes.
Se contacta al husped directamente o mediante su agencia de viajes y
turismo, para la devolucin de objetos, si fuese posible.
2.8.4 COMPETENCIAS DE LOS COLABORADORES

2.8.4.1 GESTIN DEL SERVICIO
50 Manual de Buenas Prcticas de Gestin de Servicio, Manipulacin de Alimentos para

Restaurantes y Servicios Afines MINCETUR, 2008.
Resulta trascendental comprender que todas las personas que atienden al husped desde las diferentes
unidades del servicio del hospedaje, son la imagen del establecimiento y embajadores del destino turstico.
Partiendo de ello se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
BUENAS PRACTICAS
Los colaboradores se encuentran uniformados, bien presentados y
correctamente aseados, recuerde que el aseo personal va acompaado
de vestir perfectamente el uniforme, el cual debe de estar siempre limpio
y planchado. En el caso de las damas, llevan el cabello recogido y usan
maquillaje discreto, mnimas joyas (solo aretes y reloj) y perfume (se
recomienda las colonias ctricas). Los caballeros estn bien peinados y
afeitados. Se sugiere proporcionar una placa, o distribuir a cada
colaborador su nombre, como parte del uniforme buscando crear una
relacin ms cercana con el husped.
Los colaboradores guardan perfecta compostura durante la jornada
laboral, lo que significa: no fumar, no comer, no masticar chicle, no gritar,
no tocarse el rostro, no comerse las uas, ni consumir alimentos o
bebidas frente a los huspedes, conservar una postura corporal
apropiada, entre otros.
Los colaboradores demuestran una actitud positiva siempre y ante toda
situacin. Estn capacitados para ayudar al husped, mostrando una
excelente predisposicin, proporcionan respuestas con amabilidad
utilizando: palabras de cortesa y evitando monoslabos (s, no s, no hay,
etc.), un tono de voz ms adecuado y sonriendo. Los colaboradores
tienen conocimiento no slo de la empresa sino tambin de los servicios
que se ofrecen en el destino, como atractivos tursticos, horario de
apertura de los bancos, eventos sociales, etc.
Se ha establecido como poltica del establecimiento, el trabajo en equipo,
lo que permite que cada colaborador conozca y valore su trabajo y el de
sus compaeros.
Se han identificado las funciones de cada puesto de trabajo. El personal
es capacitado para desarrollar su funcin por lo menos una vez al ao.
Por ejemplo si el establecimiento tiene como cliente principal al turista
extranjero, es fundamental el dominio del idioma ingls en nivel
intermedio como requisito mnimo.
Los colaboradores estn comprometidos con su trabajo y con el
establecimiento. Buscan mejorar sus labores constantemente, informan a
sus colegas sobre cualquier incidencia o tarea pendiente.
Los colaboradores son puntuales y respetan los horarios de entrada,
salida y refrigerio establecidos.
Conocen los ambientes y servicios que brinda el establecimiento. Al
ser cada uno
representantes de la empresa, conocen la informacin general del
hospedaje: el nmero de habitaciones, los servicios adicionales, horarios
de servicio, etc. estando siempre dispuestos a proporcionrsela al
husped si la solicita; sin embargo recordando que en caso de tarifas, es
informacin confidencial que maneja slo Administracin y Reservas.
Cada colaborador planifica y prioriza el cumplimiento de sus obligaciones.
Trabaja con orden para facilitar a su remplazo, segn turno, la continuidad
las labores del rea.
2.9 MEDICIN DE LA CALIDAD

Es importante medir la calidad del servicio para verificar si los estndares planteados se estn alcanzando
mediante las buenas prcticas recomendadas y si no es as, identificar cules son las fallas para tomar las
medidas correctivas correspondientes.
Para tal efecto se recomienda realizar una evaluacin interna del cumplimiento de las buenas prcticas en
todas las reas involucradas del establecimiento de hospedaje. Esta auditora interna facilita conocer las
reas que necesitan atender. Se recomienda realizar esta auditora en forma trimestral.
As mismo, el mtodo ms adecuado para medir la calidad son las encuestas de satisfaccin del cliente, que
permite conocer el nivel de satisfaccin de los huspedes y aplicar las medidas correctivas de ser el caso.
2.10 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
El objetivo primordial de la organizacin es mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos da a da para as
lograr los beneficios que trae consigo la implementacin de un sistema de calidad.
Las herramientas de mejora continua, como su nombre lo dice, son mtodos sencillos y de fcil aplicacin
para contribuir a dicha finalidad. Cada administrador o responsable del establecimiento debe reflexionar sobre
la implementacin de formas de mejora continua de acuerdo a su contexto. A continuacin se sugieren
algunas:
A nivel interno: quin mejor que los colaboradores para detectar las fallas u obstculos durante la prestacin
del servicio. Realice una reunin mensual con los colaboradores de las distintas reas y pregunte por
ejemplo:
Cul es el mayor problema que afrontan a diario cuando prestan un servicio?
Si pudiese tomar una nica decisin para mejorar la calidad del servicio cul sera?
A nivel externo: Dado que la mayora de huspedes no siempre termina de completar las encuestas de
satisfaccin, otra alternativa para conocer sus recomendaciones es a travs de: Tarjetas de Sugerencias/
Comentarios. Estas tarjetas deberan encontrarse en las habitaciones, en recepcin y en el lobby;
acompaados de un lapicero.
2.11 ANLISIS DEL COSTO DE LA NO-CALIDAD
Se califica como costo de la No-Calidad, a todo aquel error o falla por incumplimiento de requisitos
establecidos para las actividades que disminuyen la productividad de la empresa. Se puede clasificar en dos
grupos:
Costos por fallos internos, aquellos asociados a actividades antes de la prestacin del servicio.
Costos por fallos externos, asociados a actividades durante y despus la prestacin del servicio.
A continuacin se detallan algunos usuales ejemplos de costos de la No-Calidad en los establecimientos de
hospedaje:
Cuadro Nro.14 Costos de la No-Calidad aplicados a la Hostelera

reas Fallos Internos Fallos
Administracin Contratacin de personal Investigacin por
no competente. reclamaciones.
Prdida de una potencial Atencin de quejas.
Reservas reserva.
Prdida de la informacin Compensaciones por error
Recepcin del husped. en la reserva.
Alimentos y bebidas Trabajo extra en volver a Mermas de productos.
preparar los alimentos.
Reparacin por averas Queja del husped por mal
Mantenimiento urgentes. funcionamiento de su
ducha.
Fuente: Elaboracin Propia en base a : Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico:
Manual de Gestin de Servicios Tursticos de Hospedajes. Pag.4
La principal causa de estos costos es no contar con un sistema integral de calidad que representa
deficiencias en el diseo del servicio, falta de capacitacin de los colaboradores, falta de inversin en
mantenimiento, entre otros.
En resumen, los costos de No-Calidad repercuten directamente en la calidad del servicio y por ende, en la
disminucin de la rentabilidad del negocio. Segn expertos, estos costos representan entre el 25% y 40% de
los costos totales en las empresas.
Por este motivo se recomienda realizar acciones para implementar un sistema de gestin de calidad en el
establecimiento. El MINCETUR a travs de la Direccin Nacional de Desarrollo Turstico ha publicado
manuales que son de gran utilidad para mejorar los servicios. Le recomendamos visitar nuestro portal web:
www.mincetur.gob.pe.
C A P I T U L O III
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
3.1 PRESENTACIN
En este captulo se muestra el anlisis e interpretacin de los resultados del trabajo de investigacin.
Las encuestas y cdula de entrevistas representan una herramienta muy importante por que a travs de ellas
se puede tener acceso a informacin relacionada con los problemas de los servicios que brinda el Hotel de
Tres Estrellas Las Vegas y las opiniones de las personas que all laboran como tambin los turistas que se
hospedan.
La organizacin es la siguiente:
1. Se formula la pregunta.
2. El objetivo por el cual se formul la pregunta.
3. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.
4. Anlisis e interpretacin de los datos.
La muestra del presente trabajo de campo son 20 empleados y 20 turistas nacionales y extranjeros del Hotel
Tres Estrellas Las Vegas en dos das consecutivos de la semana:
3.2 TABULACIN DE LOS DATOS.

Despus de haber administrado los instrumentos de recoleccin de datos a los integrantes que estn dentro
de la organizacin del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, ubicado en la ciudad del Cusco donde las polticas
de gestin de la empresa son consideradas como Buenas Practicas para la Gestin de Calidad estructuradas
de la siguiente manera:
- Proceso Estratgico: 1 administrador, 2 de marketing y ventas y 1 de logstica.
- Proceso Principal: 2 de reserva, 3 de recepcin, 1 atencin telefnica, 2 registro de entradas, 2 atencin
durante estada y 2 facturacin y despedida.
- Proceso de Soporte: 1 de Alimentos y bebidas, 1 mantenimiento y seguridad.
- Competencia de los Colaboradores: 2 de gestin de servicios.
- Turistas/clientes: 15 clientes extranjeros y 5 de nacionalidad Peruana.
Se realiz la tabulacin de los datos, analizando los cuestionarios contestados.
3.3 ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.
Se tuvo la participacin de los 20 trabajadores del Hotel de Tres Estrellas y los 20 turistas/clientes, los cuales
contestaron una cedula de entrevista con preguntas abiertas y una encuesta con preguntas abiertas y
cerradas y de seleccin mltiple, mostrando los resultados en una tabla simple con el detalle, frecuencia y
porcentaje de los datos obtenidos.
3.4 CUESTIONARIO PARA PERSONAL DEL HOTEL
Se consideran a los 20 trabajadores del Hotel Tres Estrellas Las Vegas en sus diferentes responsabilidades.
3.4.1 POLITICAS DE GESTION DE CALIDAD
a. Considera de gran importancia las polticas de gestin de calidad, en los servicios que brinda el Hotel a
turistas extranjeros y nacionales.
Objetivo: Conocer la opinin del personal de la empresa Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, sobre la calidad
en los servicios del hotel.
Tabla Nro.1
DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 17 85%
NO 3 15%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboracin Propia
Anlisis e Interpretacin: El 85% de los trabajadores encuestados del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas
consideran de importancia las polticas de gestin de calidad y el 15% no considera de importancia las
polticas de gestin de calidad.
b. El personal cumple a cabalidad las polticas de gestin de calidad, impartida por la gerencia.
Objetivo.- Tener como referencia, para poder opinar sobre las responsabilidades del personal, sobre
cumplimento de sus funciones en base a las normas de calidad.
Tabla Nro. 2
SI 15 75%
NO 5 25%
TOTAL 20 100%
Fuente: elaboracin Propia
Anlisis e interpretacin.- Esta realidad nos refleja que el personal del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, no
cumple en forma permanente el Control interno, an as siendo una empresa privada donde el trabajador
debera estar en constante preocupacin sobre el servicio de la calidad.
c. A su criterio las condiciones de las instalaciones del hotel es idneo.
Objetivo.- Conocer las apreciaciones y opiniones de los trabajadores de la empresa sobre las condiciones de
las instalaciones.
Tabla Nro.3
SI 08 40%
NO 12 60%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 40% de los trabajadores encuestados consideran que las condiciones e
instalaciones no son idneas por que el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas est instalado en una casona
colonial y antigua acondicionada para este servicio hotelero y el 60% indican que el acondicionamiento es
adecuado e idneo para el servicio hotelero pese que est ubicada en una zona cntrica de la ciudad del
Cusco.
d. A su criterio cual sera el tiempo adecuado para realizar el mantenimiento de las instalaciones del hotel
para el buen servicio de calidad.
Objetivo.- Conocer la opinin de los trabajadores, la frecuencia o tiempo de un mantenimiento adecuado de
las instalaciones del hotel, para poder realizar en forma permanente, el servicio de calidad.
Tabla Nro. 4
DETALLE FRECUENCIA PROCENTAJE
10 A 20 DIAS 4 20%
30 A 60 DIAS 14 70%
4 A 5 MESES 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 20% de trabajadores opinan realizar un mantenimiento de las instalaciones de 10
a 20 das, el 70% de encuestados opinan que el mantenimiento se realice de 30 a 60 das, como poltica de la
gestin y un 10% manifiesta se realicen los trabajaos de adecuacin y mantenimiento de 4 a 5 meses,
teniendo en cuenta, que su ubicacin en una zona cntrica de la ciudad del Cusco, necesita un permanente
trabajo de mantenimiento, sean por acumulacin de polvo y otros contaminantes que ocasiona la gran
cantidad de circulacin vehicular.
e. Como evala los servicio que presta el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas.
Objetivo.- Conocer a travs de los encuestados, las opiniones sobre los servicios que presta el hotel, donde
se aplique la calidad del servicio.
Tabla Nro.5
MUY BUENO 2 10%
BUENO 18 90%
DEFICIENTE 0 0%
TOTAL 20 100%
Anlisis y evaluacin.- El 10% de los encuestados califican los servicios del hotel como muy bueno, el 90% de
los trabajadores opinan que el servicio que presta es bueno, esto nos indican que, las polticas de gestin
sobre servicios de calidad, estn controladas por los responsables de la administracin.
f. Cmo califica el control sobre la gestin de calidad, por parte de los responsables de la empresa.
Objetivo.- Este tema nos dar una respuesta a los objetivos, del control interno dentro de la gestin de
calidad, por parte de los responsables de la marcha del hotel.
Tabla Nro. 6
MUY BUENO 2 10%
BUENO 16 80%
DEFICIENTE 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados indican que el Control Interno en el hotel es bueno, el
10% indica que el control interno es muy bueno y el otro 10% manifiesta que el control interno es deficiente.
Esta realidad hace necesario que el Control Interno tenga que mejorar para poder mantener en forma
creciente los servicios de calidad en el hotel y as poder seguir compitiendo con los dems establecimientos
de hospedajes ubicados en las zonas cntricas de la ciudad del Cusco.
3.5 CUESTIONARIO PARA TURISTAS/CLIENTES

3.5.1 ENCUESTA DE SATISFACCIN AL TURISTA/CLIENTE
Las encuestas, as como las entrevistas a los visitantes nacionales y extranjeros, se realizaron a la muestra
de 20 turistas/clientes del hotel, donde se realizaron en dos das de la semana, para poder determinar, las
satisfacciones o insatisfacciones de los usuarios, teniendo en cuenta el servicio de calidad, que es una
poltica de gestin de la calidad de los servicios en general, que brinda el Hotel de Tres estrellas Las Vegas, y
poder analizar sobre los sistemas de control Interno, por parte de los responsables de la empresa.
Es de importancia en la encuesta de satisfaccin al turista, para poder planificar a futuro, ampliar la empresa
con otros locales y tener al turista/cliente el mejor medio de marketing, y recomendaciones a otros visitantes,
que tengan programadas la ciudad del Cusco.
a. Como califica el servicio brindado en cuanto a la atencin recibida en la recepcin.
Objetivo.- Determinar los niveles de apreciacin por parte del turista/cliente, en la recepcin, como primera
impresin del usuario ya que es la primera fase de ingreso al hotel, donde debe ser ptima y oportuna, esta
recepcin estar a cargo, de personal especializado.
Tabla Nro.7
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
NI BUENO/NI MALO 2 10%
BUENO 12 60%
MUY BUENO 4 20%
NO SABE/NO OPINA 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin. Los encuestados indican que el 60% del servicio de recepcin, es bueno, el 20%
manifiesta que el servicio de recepcin es muy bueno y un 10% manifiesta ni bueno ni malo.
Esta realidad nos da a conocer que el control interno sobre los servicios de calidad en la recepcin es de
buena a muy buena, y que los responsables de la gestin de calidad, debern de mejorar los controles en
forma oportuna y dar un servicio de garanta a la hora de ingreso del turista/cliente.
b. Como califica el servicio que se le brinda en la comodidad de las habitaciones del hotel.
Objetivos.- Analizar los servicios que aprecia el turista/cliente, con respecto a las comodidades de las
habitaciones, servicios de cama, comodidades de estada dentro de la habitacin, en lo que es muebles,
equipos y otros componentes propios de un hotel de tres estrellas.
Tabla Nro.8
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
NI BUENO / NI MALO 0 0%
BUENO 18 90%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 90% de los encuestados indican que el servicio de habitaciones es bueno y el
10% indica que el servicio de habitaciones es muy bueno, esta realidad, nos interpreta que el servicio de
habitaciones est en mejora y los controles funcionan en forma intermedia.
Es necesario que los responsables de la gestin, tomen en cuenta sobre los controles en los servicios de
calidad en las habitaciones, como componente principal para el turista/cliente y garanta del hotel.
c. Cmo califica el servicio brindado en cuanto a seguridad, durante su permanencia en el hotel.
Objetivos.- En los servicios de calidad en un hotel es primordial la seguridad desde el momento que ingresa
hasta que el turista/cliente deje el hotel, siendo posible que personal especializado acompae al turista/cliente
hasta que tome su movilidad, esto como imagen de la empresa.
Tabla Nro. 9
DETALLE FRECUENCIA PORSENTAJE
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 4 20%
TOTAL 20 100%
Fuente: elaboracin propia
Anlisis y evaluacin.- El 80% de los encuestados indican que el hotel brinda un buen servicio de seguridad
desde que ingresan hasta que se retiran del hotel y un 20% manifiesta que los servicios de seguridad son
muy buenos, esta realidad, hace que la seguridad, sea muy importante, evitando pasar malos momentos a los
huspedes del hotel.
d. Cmo calificara el servicio ofrecido en el restaurant y bar del hotel.
Objetivos.- Es necesario que los turistas, sean extranjeros o nacionales, disfruten de la cordialidad y variedad
de platos de la regin por que el Per y en especial la ciudad del Cusco tiene una variedad de platos tpicos y
por falta de buenas prcticas en la cocina, no se ofrecen muchos platos originarios del Cusco.
Tabla Nro. 10
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados indican que el servicio de restaurant y bar, es bueno, un
10% manifiesta, ni bueno ni malo, es decir no aprecia o no utilizan en forma permanente el restaurante y un
10% de los encuestados indican, que el servicio de restaurant y bar en muy bueno.
Esta realidad, nos dice que se debern de mejorar en los platos que ofrecen al husped del hotel, pudiendo
realizar una propuesta en forma directa de los platos que ms le guste. En esta realidad el Hotel deber de
mejorar los controles de calidad.
e. Como califica la relacin precio/calidad del servicio, que se le brinda.
Objetivos.- Este tema es de mucha importancia, sobre la apreciacin del turista/cliente, por que los precios
son de competencia y relacionados con la calidad del servicio, teniendo como referencia su ubicacin en una
zona cntrica de la ciudad del Cusco, entonces, el control debe de ser continuo y oportuno.
Tabla Nro.11
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 16 80%
MUY BUENO 2 10%
TOTAL 20 100%
Anlisis e interpretacin.- El 80% de los encuestados refieren esta relacin al precio y servicio de calidad de
bueno, un 10% indican esta relacin de muy bueno, y el 10% manifiesta esta relacin que no sabe ni opina.
Con estas apreciaciones, de los encuestados, se deduce que los controles internos en los servicios de calidad
debern de mejorar y ser oportunos para poder solucionar cualquier inconveniente del turista/cliente.
f. Cmo califica la calidad del servicio brindado, durante su estada en el hotel.
Objetivo.- Esta realidad, es con la finalidad de demostrar los objetivos del presente trabajo de investigacin y
tiene relacin directa con los controles Internos que realizan los responsables de la organizacin, con
respecto a los servicios de calidad.
Tabla Nro. 12
MUY MALO 0 0%
MALO 0 0%
BUENO 15 75%
MUY BUENO 5 25%
TOTAL 20 100%
Anlisis y evaluacin.- Un 75% de los encuestados indican sobre la calidad del servicio que brinda el hotel
como bueno y el 25% de los encuestados manifiestan como muy bueno los servicios de calidad que brinda el
hotel en todas las etapas de permanencia de turista/cliente.
Los controles Internos relacionados a los servicios de calidad, estn en mejora debiendo de tener como plan
estratgico llegar a un servicio de calidad muy bueno.
g. En general recomendara Usted los servicios de esta empresa hotelera a algn amigo o familiar.
Objetivos.- cuando los servicios son de satisfaccin del usuario, estn prestos a recomendar al Hotel de Tres
estrellas Las Vegas, razn por la cual, se debern de mejorar los controles internos en la calidad en
general, hasta ser identificados como muy buenos.
Tabla Nro.13
DEFINITIVAMENTE RECOMENDARA 18 90%
PROBABEMENTE RECOMENDARA 2 10%
PROBABLEMENTE NO RECOMENDARA 0 0%
DEFINITIVAMENTE NO RECOMENDARA 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboracin propia.
Anlisis y evaluacin.- El 90% de los encuestados indican que definitivamente recomendara a sus amigos o
familiares que visiten la ciudad del Cusco, se hospeden en el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas y un 10%
manifiesta que probablemente recomendara los servicios del hotel.
Es de mucha importancia, que los controles internos, sean para mantener y mejorar los servicios de calidad
como garanta en los servicios que presta el Hotel Tres Estrellas las Vegas. Y como mejor marketing para el
exterior as como en nuestro pas, complementados con el ofrecimiento de trpticos a los huspedes del hotel.
Teniendo esta realidad en el anlisis e interpretacin de los resultados realizados en base a encuestas a los
trabajadores de la empresa hotelera Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, ubicado en una zona cntrica de la
ciudad del Cusco, tambin se encuest a turistas nacionales y extranjeros tomando como referencia
manuales y normas sobre el sistema de calidad en los servicios hoteleros.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES
Para poder realizar las conclusiones del trabajo de campo, del anlisis e interpretacin de los cuadros
precedentes, se est tomando en cuenta dos aspectos para cumplir con los objetivos del presente trabajo de
investigacin:
1. Personal que trabaja en el Hotel de Tres Estrellas Las Vegas, sobre una muestra de 20 trabajadores, las
conclusiones son las siguientes:
a. Un Control Interno oportuno y adecuado permitir al Hotel tres estrellas Las Vegas alcanzar un nivel de
bueno a muy bueno.
b. Con un control Interno bien estructurado y de forma adecuada con las realidades de las actividades del
hotel se permitir llegar a individuar el problema y por ende se buscarn soluciones.
c. Un control interno oportuno y adecuado permite una mejora continua en los servicios de calidad del hotel
teniendo como objetivo alcanzar los estndares de calidad internacionales como son los ISOS.
2. Turistas/clientes que visitaron la ciudad del Cusco, por motivos diferentes, con mayor incidencia los que
realizan turismo cultural, se tomaron como referencia 20 visitantes, como muestra del presente trabajo, donde
se concluye en lo siguiente:
a. De acuerdo a las encuestas, en un 80 a 90% indicaron que los servicios son buenos esto estn
demostrando que la aplicacin del Control Interno por parte de los responsables de la gestin del hotel se
encamina alcanzar el nivel muy bueno.
b. La seguridad y satisfaccin de los turistas nacionales y extranjeros est en la calidad de servicio que brinda
el hotel.
c. Un buen Control Interno trae como consecuencia que los turistas nacionales y extranjeros puedan
recomendar a sus parientes y amigos visitar la ciudad de Cusco y hospedarse en el Hotel de Tres Estrellas
Las Vegas.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones estn en funcin de las conclusiones teniendo como fundamentos bsicos los
referentes a los trabajadores del Hotel de Tres estrellas Las Vegas y turistas/clientes del hotel.
1. En cuanto al personal.
a. Para que el personal puede considerar el control interno muy bueno debern de realizar cursos sobre los
servicios de calidad con especialidad en categoras de hoteles preferentemente en el exterior.
b. Si bien un control interno depende de su estructura funcional se deber de capacitar al personal jerrquico
en forma permanente y tener polticas de calidad definidas con relacin a servicios hoteleros.
c. Para que se practique las polticas de mejora continua en los servicios de calidad se debern de tener
documentadas las polticas de calidad de manera sistemtica y poder llegar al problema e inmediatamente
plantear soluciones.
2. En cuanto a los turistas nacionales y extranjeros.
a. Para que un visitante que utiliza los servicios del Hotel de Tres Estrellas Las Vegas tenga y pueda
sentirse satisfecho del buen servicio es necesario que las polticas de gestin y los controles sean en base a
manuales de calidad.
b. Los controles internos de calidad son de aplicacin internacional y el turista extranjero est acostumbrado a
los exigidos por los estndares internacionales de calidad razn suficiente para que el hotel tenga una poltica
actualizada.
c. En los sistemas de calidad, juega un papel muy importante la seguridad y garanta que brindan los hoteles,
para esto es necesario que se tenga personal debidamente capacitado en seguridad y as poder garantizar
una buena estada en el hotel.
BIBLIOGRAFIA
- Evans, J. y Lindsay W. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE CALIDAD ao 2000, Madrid (Espaa).
- G.W. Latn. Editorial Trillas ADMINISTRACIN MODERNA DE HOTELES Y MOTELES, 2004, Colombia.
- CROSBY, Philip. LA CALIDAD NO CUESTA, 2008, Espaa.
- Pola, Andrs GESTIN DE LA CALIDAD, 2009, Per.
- Sancho, A. Direccin- Organizacin Mundial del Turismo INTRODUCCIN AL TURISMO. 1998, Colombia.
- Juran J.M., y otros, MANUAL DE CONTROL DE LA CALIDAD, 2009, Per.
- MINCETUR ha publicado el PROGRAMA DE MEJORA DE GESTIN EMPRESARIAL MGE, 2011, Per

Lima.
- DIRCETUR-CUSCO MANUAL DE CALIDAD TURSTICA PARA ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE,

2012, Per.
- Arthur Neil, Editorial: Hispano Europea ORGANIZACIN Y GESTIN HOTELERA, 1976, Espaa.
- Prom. Per PERFIL DEL TURISTA EXTRANJERO 2010. Publicado el 2011-Cusco.
- Regin Cusco PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO REGIONAL CONCERTADO CUSCO AL 2021,

publicado el 2012, Per.
- Rodrguez S. Javier Francisco, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD. 2010, Per.
- Rodriguez Valencia, Joaquin: COMO UTILIZAR Y ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS, MANUAL

DE POLTICAS. 2008, Lima-Per.
- Samuel Alberto Mantilla, 3 edicin CONTROL INTERNO: INFORME COSO, 2003, Colombia .
- Arenas, A. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD SEGN ISO 9000 publicado el 2009. Colombia.
- Gmez, F.SEIS SIGMA., 2002.Chile.

- Bitner M. Ostrom, A. y Morgan F. SERVICE BLUEPRINTING: A PRACTICAL TECHNIQUE FOR SERVICE
INNOVATION. , 2001.Espaa.
- Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: MANUAL DE GESTIN DE

SERVICIOS TURSTICOS DE HOSPEDAJES, 2011, Per.
LINCOGRAFIA
http://www.monografas.Com/trabajos16/normas-y-procedimientos.shtml
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.ht ml.
ISTU ( creado el 13 de Diciembre de 1961). Publicado en el Diario Oficial del 22 de Enero de 2000.
ANEXOS
UNIVERSIDAD PERUANA UNIN CUSCO

Formato de encuestas
Previo un cordial saludo, el objeto del siguiente cuestionario es analizar, evaluar y mejorar el Control Interno
en el Hotel tres estrellas Las Vegas. El cuestionario fue realizado a 20 trabajadores del hotel y a 20 turistas-
clientes, cuya informacin ser valiosa para este trabajo de investigacin.
1. Personal que trabaja en el Hotel tres estrellas Las Vegas
1.1. Sobre polticas de Gestin de Calidad
SI NO
-Conoce las polticas de Gestin de Calidad?
- Son importantes las polticas de Gestin de Calidad
en el Hotel donde Ud. Trabaja?
- Cumple a cabalidad las polticas de Gestin
impartidas por la gerencia?
-Cada cunto tiempo la gerencia le recuerda las
polticas de gestin.
-Cundo Ud. Ingres a trabajar al hotel conoca el
servicio de calidad que brindaba un hotel de tres
estrellas en la ciudad de Cusco?
1.2 Sobre las condiciones y mantenimiento de las instalaciones del hotel

SI NO
-Las instalaciones del hotel son idneas para su
funcionamiento?
-Es necesario un mantenimiento constante de las
instalaciones del hotel?
-Piensa que el mantenimiento de las instalaciones se
debe hacer de 10 a 20 das?
debe hacer de 30 a 60 das?
debe hacer de 4 a 5 meses
1.3 Sobre el servicio que presta el hotel y el control sobre la gestin de calidad
SI NO
Segn Ud. El servicio que brinda el hotel es de
calidad?
-Considera el servicio muy bueno?
-Considera el servicio bueno?
-Considera el servicio deficiente?
-Cree que los responsables de la empresa aplican un
Control Interno continuo?
-Considera el Control Interno muy bueno?
-Considera el control interno bueno?
-Considera el control Interno deficiente?
-Cree que se tiene que mejorar las polticas de Gestin
interna para poder hablar de un ptimo sistema de
control interno?
2.Turistas-Clientes que se hospedan en el Hotel tres estrellas Las Vegas
2.1 Sobre la satisfaccin del turista-cliente

SI NO
Cundo Ud. Lleg a la ciudad de Cusco en el hotel lo
recibieron bien?
En recepcin lo trataron bien?
Califica el servicio de recepcin muy malo?
Califica el servicio de recepcin malo?
Califica el servicio de recepcin ni bueno ni malo?
Califica el servicio de recepcin bueno?
Califica el servicio de recepcin muy bueno?
No sabe no opina?
2.2 Sobre la comodidad de los ambientes del hotel

SI NO
Son cmodos los ambientes del hotel?
Las habitaciones, servicio de cama, los muebles y
equipos propios del hotel le dan una sensacin de
comodidad?
Considera el servicio de habitaciones muy malo?
Considera el servicio de habitaciones malo?
Considera el servicio de habitaciones ni bueno ni malo?
Considera el servicio de habitaciones bueno
Considera el servicio de habitaciones muy bueno
No sabe, no opina?
2.3 Sobre la seguridad en el hotel

SI NO
Se siente seguro en el hotel?
El servicio de seguridad es muy malo segn Ud.?
El servicio de seguridad brindado por el hotel es malo?
Considera que el servicio de seguridad no es ni malo ni
bueno?
Podra decir que el servicio de seguridad del hotel es
bueno?
Considera al servicio de seguridad muy bueno?
no sabe no opina?
2.4 Sobre el servicio ofrecido en el restaurant y bar del hotel

SI NO
Esta satisfecho con los platos que se cocinan en el hotel y
los tragos que se preparan en el bar?
El servicio que brinda el restaurant y el bar del hotel son
muy malos?
Los platos y tragos que se ofrecen en el hotel son malos?
Considera ni bueno ni malo el servicio de cocina y bar?
Calificara como bueno el servicio de restaurant y bar?
Calificara como muy bueno el servicio de restaurant y bar?
No sabe ,no opina?
2.5 Sobre la relacin precio y calidad de servicio

SI NO
Cree Ud. Que el servicio que brinda el hotel merece el
precio que se cobra?
Calificara la relacin precio y calidad de servicio como muy
mala?
Es mala la relacin precio y calidad de servicio?
No es ni buena ni mala la relacin precio y calidad de
servicio?
La relacin precio y calidad de servicio es buena?
La relacin de precio y calidad de servicios es muy buena?
no sabe, no pina?
2.6 Sobre la calidad del servicio brindado
SI NO
Cree Ud. Que la calidad de servicio que brinda el hotel es
muy mala?
La calidad del servicio del hotel es mala?
Considera ni buena ni mala la calidad de servicio del hotel?
La calidad de servicio es buena solamente?
Cree que es muy buena la calidad de servicio?
No sabe ,no opina?
2.7 Sobre la recomendacin de los servicios que brinda el hotel a otros potenciales clientes
SI NO
Recomendara Ud. El hotel tres estrellas Las Vegas a otras
personas?
Definitivamente recomendara el hotel tres estrellas Las
Vegas a otras personas?
Probablemente recomendara el hotel tres estrellas Las
Probablemente no recomendara el hotel tres estrellas Las
Definitivamente no recomendara el hotel tres estrellas Las
Vegas?
MATRIZ DE CONSISTENCIA
ANLISIS Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO EN LA CALIDAD DE SERVICIOS EN HOTELES DE
TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE CUSCO- PERIODO 2013.
MA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES INDICA
GENERAL GENERAL INDEPENDIENTE X.1 Im
l Interno permanente Determinar si un Control Un Control Interno adecuado X. Control Interno del Co
el anlisis, evaluacin Interno adecuado incide en el incide en el anlisis, evaluacin y Interno
n los Servicios de anlisis, evaluacin y mejora mejora en los Servicios de X.2 Pri
n hoteles de tres en los servicios de calidad de Calidad, en hoteles de tres del Co
n la ciudad del los hoteles de tres estrellas estrellas de la ciudad del Cusco. Interno
en la ciudad del Cusco. ESPECFICOS X.3 Ve
COS ESPECFICOS - Con la aplicacin de un Control Contro
un Control Interno - Analizar la aplicacin de un Interno adecuado se podr DEPENDIENTE
nlisis a los Servicios Control Interno adecuado en analizar de mejor forma los Y. Servicios de
en hoteles de tres hoteles de tres estrellas, en servicios de calidad de los Calidad Y.1
n la ciudad del la ciudad del Cusco. hoteles de tres estrellas en la Estable
- Evaluar mediante un ciudad del Cusco. de hos
l Interno evala los Control Interno adecuado los - Se evaluar los servicios de Y.2 Ca
de Calidad, en hoteles servicios de calidad en calidad con un Control Interno la optim
rellas en la ciudad del hoteles de tres estrellas en la oportuno, en hoteles de tres del ser
ciudad del Cusco. estrellas en la ciudad de Cusco. Y.3 Ca
ol Interno mejora los - Mejorar con un Control - Con un Control Interno realizado Gesti
de Calidad en hoteles Interno adecuado los en forma sistemtica mejorarn
rellas, en la ciudad servicios de calidad en los Servicios de calidad, en
? hoteles de tres estrellas en la hoteles de tres estrellas de la
ciudad del Cusco. ciudad del Cusco.

TESIS TERMINADA (1) Del Profe Dante

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TESIS TERMINADA (1) Del Profe Dante

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRESENTACION

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.7 VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

1.8.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

1 RODRIGUEZ VALENCIA, JOAQUIN: Como utilizar y elaborar manuales administrativos, Manual

2.2.8.2 BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO

2.3.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA HOTELERA

2.3.7 IMPORTANCIA CULTURAL

2.3.9 CLASIFICACIN SEGN CIIU

TRES ESTRELLAS 3***

2.3.9.2 CLASIFICACION POR SU ACTIVIDAD

Cuadro N. 3 Clasificacin de los hoteles por su actividad

25 Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, G.W. Latn, Editorial Trillas, Pg.76

26 El 13 de Diciembre de 1961, se crea el ISTU. Publicado en el Diario Oficial del 22 de Enero de

27CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 21.

28 CROSBY, Philip. La Calidad no Cuesta. pago 22

29 Rodrguez S. Javier Francisco, Productividad y calidad. Pgs. 6 y 7

30 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 6

2.5 CALIDAD SEGN A LA NORMA ISO 9001:2008

31 Juran J.M., y otros, Manual de control de la calidad. Pg. 7

FIGURA 1 Modelo de un sistema de gestin de la

Figura 2: El ciclo ACTUAR PLANIFICA Planificar Hacer Verificar Actuar

33 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.75

34 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.77

35 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.78

Cuadro Nro. 6 : Infraestructura de turismo ao 2008 - 2013

36 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.80

37 Plan Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, CUSCO al 2021, Pag.81

38 Introduccin al Turismo. Sancho, A. Direccin, Organizacin Mundial del Turismo, 1998

PROCESO PRINCIPAL RESERVAS Y RECEPCIN HABITACIONES

PROCESO DE SOPORTE MANTENIMIENTO

FUENTE: Fuente: Elaboracin en base a: Introduccin al Turismo. Sancho, A. -Direccin; Organizacin

Cuadro Nro.9 Caractersticas producto servicio

Intangibilidad Los servicios son prestaciones y experiencias ms que

2.6.9 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DEL CLIENTE

39 Perfil del Vacacionista Nacional 2010. PromPer, 2011

40 Perfil del Turista Extranjero 2010. PromPer, 2011

42 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W., 2000.

43 Administracin y control de calidad. Evans, J. y Lindsay, W.,

44 Gestin de la Calidad. Pola, A., 2009.

45 Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de

46 Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de

47 Viceministerio de Turismo, Direccin Nacional de Desarrollo Turstico: Manual de Gestin de

49 MINCETUR ha publicado el Programa de Mejora de Gestin Empresarial MGE, se encuentra

2.8.1.2 MARKETING Y VENTA

2.8.2 PROCESO PRINCIPAL

2.8.2.3 GESTIN DEL SERVICIO

c. Atencin durante la estada

2.8.2.4.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

b. Zonas Nobles: Lobby y otras reas comunes

b. Espacio del personal

2.8.2.4.2 GESTIN DEL SERVICIO

b. Consideraciones durante el proceso de limpieza

c. Consideraciones finales al proceso de limpieza

2.8.3 PROCESO DE SOPORTE

2.8.4 COMPETENCIAS DE LOS COLABORADORES

50 Manual de Buenas Prcticas de Gestin de Servicio, Manipulacin de Alimentos para

2.9 MEDICIN DE LA CALIDAD

Cuadro Nro.14 Costos de la No-Calidad aplicados a la Hostelera

3.2 TABULACIN DE LOS DATOS.

3.5 CUESTIONARIO PARA TURISTAS/CLIENTES

- Evans, J. y Lindsay W. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE CALIDAD ao 2000, Madrid (Espaa).

- CROSBY, Philip. LA CALIDAD NO CUESTA, 2008, Espaa.