Sistema de Gobierno Electronico

GUA METODOLGICA 2010
SISTEMA DE GOBIERNO ELECTRNICO-TECNOLOGAS DE INFORMACIN

N
Gua Metodolgica 2010

Sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de
Informacin
Abril 2010
1
N
ndice
ndice....................................................................................................................... 2
Diagnstico.............................................................................................................. 3
Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico ............................... 3
Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin............... 7
Caracterizacin de la Informacin Intercambiada con otras instituciones ..... 8
Anlisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos
seleccionados ...................................................................................................... 9
Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y
registros de informacin seleccionados............................................................. 13
Cartera Institucional de Proyectos............................................................... 17
Planificacin .......................................................................................................... 18
Plan de Mejoramiento y uso de TIC ............................................................ 18
Programa de Trabajo Anual ........................................................................ 20
Programa de Monitoreo y control ................................................................ 24
Implementacin ..................................................................................................... 26
Aplicacin del Programa de monitoreo de la Implementacin..................... 26
Plan de Difusin .......................................................................................... 29
Evaluacin............................................................................................................. 30
Anlisis a partir de los indicadores .............................................................. 30
Anlisis de la gestin del proyecto .............................................................. 32
Elaboracin de informes ejecutivos ............................................................. 32
Anexo 1 ................................................................................................................. 36
2
N
Diagnstico
El sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de Informacin, para sus Etapas 1 y 5 en el caso
del PMG y los Objetivos 1, 2, 8 y 9 en el caso de las MEI, considera el levantamiento de un
Diagnstico del servicio enfocado en sus procesos de Provisin y Transversales, adems del
anlisis a sus Registros de Informacin. Esto implica el desarrollo de una serie de requisitos
tcnicos agrupados en las siguientes reas:
Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico

Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin
Caracterizacin de la informacin intercambiada con otras instituciones
Anlisis de Problemas y Oportunidades de Mejora de los procesos seleccionados
Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y registros de informacin
seleccionados
Priorizacin de la Cartera de Proyectos Institucional
Para efectos de la validacin del sistema Gobierno Electrnico es necesario cumplir la totalidad de
los requisitos tcnicos sealados. Las principales lneas para su desarrollo se presentan a
continuacin.

Identificacin y seleccin de procesos para diagnstico
El producto final de este primer punto es un listado que incluye la totalidad de los actuales
procesos de provisin de productos estratgicos y procesos transversales que se llevan a cabo en
la institucin, entre los que ha sido seleccionado un subconjunto para someter a diagnstico en el
presente perodo.
La identificacin y el mapeo de procesos
En este primer paso es necesario identificar los procesos que se llevan a cabo en el servicio, sus
insumos, productos, mecanismos, relaciones y controles; es necesario realizar un mapa que nos
permita observar la generacin de valor en el entramado de procesos a los que dedicamos
recursos.
De acuerdo a las siguientes definiciones, un proceso es:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
1
elementos de entrada en resultados
Una serie de actividades relacionadas cuya ejecucin coordinada contribuye a la realizacin de
2
determinadas funciones en un ambiente organizacional
1
Norma Internacional ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario , Traduccin Certificada,
2005, pg. 7
2
Weske, Mathias Business Process Management, Springer, 2007, pg. 88. Traduccin propia.
3
N
Serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que
se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para
3
el ciudadano

4
Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial

5
Una serie de acciones o pasos destinados a alcanzar un fin particular
Identificar los procesos y sus relaciones, es fundamental para entender el funcionamiento real de
la institucin, donde real es el modo en que efectivamente se llevan a cabo, ms all de lo que se
supone que debe pasar. Esto debe ser realizado antes de emprender cualquier esfuerzo en
6
mejorarlos, entre otras razones debido a :
El modelamiento y documentacin de los procesos existentes permite a los involucrados tener
un entendimiento compartido del estado actual de cada uno de ellos. Esto es especialmente
relevante en el caso de aquellos procesos relativamente poco estructurados, los cuales son
difciles de ver como un proceso propiamente tal para quienes participan en el.
La informacin sobre el desempeo de los actuales procesos es til para no replicar aspectos
deficitarios en las intervenciones que eventualmente se llevarn a cabo. No es poco usual que
muchos problemas en su desempeo no sean reconocidos hasta que el mapa completo de
procesos es sometido a un riguroso anlisis. Ciertas intervenciones pueden tener efectos
significativos en otras reas, y las fallas en su diseo pueden terminar, en el mediano o largo
plazo, por diluir los efectos positivos netos de nuestras decisiones.
La identificacin y mapeo de procesos es compleja y requiere la participacin de mltiples actores

para llegar a resultados compartidos y validados, de tal modo que exista un acuerdo en torno a
que dichos resultados reflejan fielmente el modo en que funciona la organizacin y entrega
herramientas tiles y necesarias para su mejora. Un proceso de identificacin y mapeo que cumpla
7
con esas caractersticas comprende, a lo menos, las siguientes etapas :
Identificacin de procesos: El analista debe procurar reunirse con las personas que conocen
como se lleva a cabo en la prctica cada uno de los procesos de la organizacin y escuchar su
historia. Cada persona que participa en la organizacin tiene su propia idea acerca del
funcionamiento de los procesos en que interviene, y espera que dicha idea calce con las de los
dems.
Recoleccin de datos: La informacin referente a hechos es fundamental para dar
credibilidad a la identificacin y mapeo de procesos. El analista debe tener datos sobre dichos
hechos a la mano y ser capaz de utilizarlos en su anlisis, lo que evitar que siga caminos
motivado por cuestiones que, en la prctica, no son importantes. Ayuda adems a entender y
contextualizar el resto de la informacin que recibir durante su anlisis. Por ltimo, y no
menos importante, le da credibilidad tanto al anlisis como al propio analista.
Anlisis de los datos y presentacin de los resultados: El anlisis se ha realizado a lo largo
de todas las etapas descritas, pero slo luego de que han finalizado comienza a tener un
sentido cuyos efectos son visibles. El analista tiene ahora una vista panormica de la
organizacin, de sus procesos reales y las interacciones que no eran tan evidentes en un
principio. La deteccin de problemticas comunes a distintos procesos, o datos sobre del
impacto que en determinado proceso tienen modificaciones en otro, nos ayuda a ampliar el
3
Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica, Secretara de la Gestin
Pblica/Proyecto de Modernizacin del Estado, Tercera Edicin, 2006, Buenos Aires, pg. 51
4
Diccionario de la lengua espaola, vigsimo segunda edicin
5
Oxford English Dictionary, traduccin propia
6
Vase Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard
Business School Press, 1993, pgs. 137 a 139
7
Vase J. Mike Jacka y Paulette J. Keller Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley &
Sons, Segunda Edicin, 2009, pgs. 12 a 16
4
N
enfoque de las posibles intervenciones. Aqu es cuando se desarrolla un reporte final para que
todos los interesados puedan verlo, discutirlo y aprobarlo.
Recuerde que debe existir acuerdo sobre la validez de sus resultados y recomendaciones, de
manera tal que la problemtica y las eventuales soluciones que de all se desprendan cuenten
tambin con el apoyo y la confianza de todos en su necesidad y utilidad. Al momento de
8
presentar los resultados a los distintos involucrados, apyese por las siguientes preguntas :
o El servicio ha identificado sus principales procesos de negocio para cada uno de sus
productos estratgicos? Esto ha sido realizado a un alto nivel en la organizacin?
o El mapa de procesos muestra las conexiones e interrelaciones entre sus principales
procesos de negocio?
o El mapa de procesos muestra la cadena completa de actividades relacionadas al
interior de la institucin?
Algunas herramientas para identificar, modelar y mapear los procesos
La identificacin y el mapeo de procesos es una tarea compleja, y ms all de las definiciones

genricas que entregamos al principio del punto anterior, no contamos con una definicin operativa
o una frmula que permita hacerlo de manera sencilla. Sin embargo, existen una serie de
herramientas especficamente diseadas para ello, algunas de las cuales mostraremos
brevemente a continuacin:
IDEF
IDEF son las siglas de Integration Definition for Function Modeling, una familia de estndares
de modelamiento desarrollada entre mediados de los 70s y principios de los 80s por Douglas
T. Ross de SofTech, Inc. en el marco de un proyecto que buscaba mejorar las operaciones de
produccin de la Fuerza Area de los Estados Unidos.
Se construye en base a funciones y cuatro relaciones bsicas con otras funciones: Entrada,
Salida, Mecanismo y Control.
La figura muestra un esquema de diagrama de primer nivel, cuya descomposicin en
sucesivos niveles jerrquicos permite observar claramente los distintos subprocesos,
actividades, operaciones y relaciones que
componen el proceso que se est
analizando.
En el ao 1993 el National Institute of
Standards and Technology (NIST) lo
adopt como estndar para el
modelamiento de procesos en el Gobierno
Federal de los Estados Unidos.
Es un lenguaje ampliamente aceptado y
existe abundante literatura sobre su uso.
Adicionalmente, tambin puede consultar el
sitio web del NIST, http://www.nist.gov
8
Bussines Process Reengineering Assessment Guide, United States Government Accountability Office Accounting and
Information Management Division, 1997, pg. 18. Traduccin propia.
5
N
BPMN
BPMN son las siglas de Business
Unidad / Departamento
Process Modelling Notation, un

estndar de modelamiento de
Inicio Actividad Condicin Actividad Fin procesos desarrollado por la Business
Process Management Initiative.
Actualmente es el estndar utilizado
por el Object Management Group
Unidad / Departamento
(OMG), organizacin fundada en 1989

Subproceso
que en la actualidad cuenta con ms
Actividad Actividad Actividad
de 800 miembros alrededor del
mundo, compaas como IBM, Hewllet
Packard, Apple Computer y otras
grandes empresas de la industria del
software o grandes usuarios de
servicios computacionales.
La figura de arriba muestra un sencillo ejemplo de un diagrama en notacin BPMN.
Grficamente es un diagrama de flujo compuesto de 5 elementos: Objetos de Flujo,
Informacin, Objetos de Conexin, Actores y Roles, Artefactos.
Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso.
Adicionalmente, tambin puede consultar el sitio web del OMG, http://www.omg.org
La seleccin de procesos para diagnstico
La justificacin inicial para el diagnstico a fondo de un proceso revela los principales elementos
que sustentarn la decisin final de intervenir o
no el proceso diagnosticado.
La lgica de cualquier intervencin no est dada

por una mirada que slo se preocupa del
proceso o unidad de negocio al interior de la
organizacin en forma aislada, sino por el valor
que genera para toda la organizacin la
intervencin que se plantea. La generacin de
valor de nuestros procesos debe verse reflejada
en el aporte que ellos hacen a alcanzar los
objetivos estratgicos del servicio.
Las tecnologas de informacin y comunicacin

no son un fin en s mismas, sino que cumplen
con soportar informacin para tomar decisiones
sobre procesos que han sido diseados con el
fin de alcanzar los objetivos estratgicos de la
institucin. Lo anterior puede ser visto con mayor claridad en la figura de la izquierda.
Las justificaciones para someter o no a diagnstico un proceso deben necesariamente considerar

el modo en que el funcionamiento de dicho proceso contribuye a alcanzar los objetivos
6
N
estratgicos de la institucin, as como la manera en que responde a las necesidades actuales y
futuras de los usuarios y otros actores involucrados.
9
Los criterios que guan las justificaciones debiesen considerar :
Procesos con ms fuerte vinculacin a los objetivos estratgicos y con mayor impacto en los
usuarios
Procesos con el mayor potencial de retorno sobre los recursos invertidos en mejorarlos
Procesos en los que el cambio puede ser ms sencillo al haber un amplio consenso acerca de
la necesidad de mejorarlos entre la organizacin, usuarios y otros actores relevantes
Procesos que pueden ser mejorados con los recursos e infraestructura actualmente
disponibles
Procesos menos complejos en los que las mejoras pueden ser alcanzadas en un corto perodo
de tiempo y cuya intervencin puede generar experiencias y aprendizaje para la organizacin

Identificacin, descripcin y seleccin de registros de informacin
Los objetivos definidos en el marco de la planificacin estratgica de los servicios pblicos, han
sido determinados sobre la base de orientaciones polticas, decisiones que buscan incrementar el
valor pblico de la accin estatal en determinados mbitos.
Esta premisa nos sita en la relevancia de los procesos que los proveen, y por consiguiente, el
impacto esperado de contar con informacin que facilite su mejora continua, puesto que dichos
procesos no slo generan los productos para los cuales se crearon, sino tambin sustentan una
serie de datos, de cuyo procesamiento, se puede concebir informacin valiosa.
Por lo tanto al diagnosticar esta variable, un criterio de evaluacin es la capacidad que tienen
quienes gestionan los procesos de provisin de bienes y servicios, para monitorear el desempeo
de los mismos, as como proveer informacin a tomadores de decisin de poltica pblica.
Informacin que ha de ser oportuna, fidedigna, completa, que ciertamente facilite las decisiones.
Para cumplir con tales propsitos, es fundamental que todo proceso sea soportado por sistemas de
registro de informacin, que permitan acceder a ella rpidamente. Por ejemplo, si un Jefe de
Servicio requiere saber cul ha sido la cobertura de un determinado beneficio en una comuna
especfica, durante el ltimo mes, la informacin debiese encontrase disponible a la brevedad,
tratndose, probablemente de un insumo para una decisin importante para el ciudadano
destinatario de dicho producto.
Desde esta perspectiva, la informacin para la gestin pblica no es slo un recurso para
monitorear el proceso. Ms all del control y la evaluacin, interesa que estos provean de
informacin significativa para que las autoridades del servicio y del gobierno, en general, puedan
tomar decisiones, que incrementen el valor pblico de los procesos, productos, programas y
polticas.
Como cita A. Valio, desde esta perspectiva, la gestin de la informacin, a travs de la

identificacin, descripcin y registros de la misma, puede definirse en trminos de procesamiento
de informacin, dividido entre reunir informacin, transmitirla, analizarla, almacenarla, liberarla y
finalmente emplearla en la toma de decisiones, el control y la evaluacin. Conseguir informacin,
procesarla y transmitirla constituyen parte de la gestin, sin la cual no podra valorarse la eficacia,
eficiencia y calidad de la actuacin pblica, no podra realizarse un control de la misma y no se
podran corregir las actuaciones equivocadas. La calidad de los instrumentos de informacin es
9
Bussines Process Reengineering Assessment Guide, United States Government Accountability Office Accounting and
Information Management Division, 1997, pg. 24. Traduccin propia.
7
N
pues una cuestin clave para el desempeo de la gestin pblica, al igual que para cualquier tipo
de gestin10.
De este modo, el diagnstico de los procesos va a incorporar una identificacin de los registros de
informacin que los sustenta, la cual puede estar en medios electrnicos como planillas o bases de
datos, as como impresos o medios de papel de uso comn en los servicios. Es importante
reconocer los volmenes de tales registros y la forma en que se catalogan, guardan y localizan.
Especficamente, al tratarse de medios electrnicos, es interesante describir el equipamiento, el

sistema operativo utilizado, la solucin TI adoptada y la forma en que se exportan los datos.
Estas caractersticas de los registros de informacin permitirn reconocer su capacidad de proveer

la informacin para la gestin, como se ha dicho, y definir las brechas sobre las cuales se
sustentarn las mejoras.

Caracterizacin de la Informacin Intercambiada con otras instituciones
Recuerde que, tenga o no comprometida alguna etapa de interoperabilidad, su institucin debe
caracterizar la informacin que intercambia con otras instituciones.
La caracterizacin de la informacin intercambiada se debe realizar para todos los procesos

incluidos en el diagnstico, en los cuales se efecta intercambio de informacin, sea este
intercambio como institucin que ofrece informacin a otra, como institucin que demanda
informacin de otra o realizando ambas actividades en un mismo proceso con otra institucin. Esta
caracterizacin es necesaria para conocer el nivel de interaccin entre las instituciones del Estado,
y posibilitar soluciones conjuntas cuando sea posible.
Un ejercicio muy sencillo, y que ayudar a conocer una parte importante del intercambio de
informacin que se realiza, es revisar paso a paso el flujo completo de un proceso y detectar las
actividades en las cuales, para la correcta implementacin del proceso, se demanda informacin
de otra institucin y las actividades en las que se ofrece informacin a otra institucin. Esto
proporcionar muchos datos que servirn para caracterizar la informacin intercambiada. Por
ejemplo, permitir conocer los documentos y cual es la informacin que se intercambia en mayor
medida, la frecuencia y el volumen de intercambio de dichos documentos y cuales son las
instituciones con las que se intercambia informacin de manera ms frecuente.
Es importante recordar que al hacer la caracterizacin, se debe tener como elemento base de
anlisis el documento intercambiado y la informacin contenida en ste, para luego conocer con
que instituciones se intercambia y la cantidad de veces que esto se realiza. Un mismo documento
puede ser intercambiado con ms de una institucin, ello depender de la utilidad que la otra
institucin d a la informacin entregada en sus procesos. Por otro lado, es posible que un proceso
requiera ms de un tipo de informacin de una misma institucin, as como tambin, que la
informacin requerida para un proceso provenga de varias instituciones al mismo tiempo.
La caracterizacin de la informacin intercambiada se completa detallando, adems de la

institucin con la que se intercambia la informacin, el canal o medio de transporte, el formato, la
frecuencia mensual con que se realiza el intercambio y la cantidad de informacin traspasada,
asociando dicha cantidad a la unidad de medida que complemente el anlisis.
10
Metcalfe y Richards, citado en Los instrumentos de informacin para la gestin pblica. Principales deficiencias y
propuestas de reforma. Aurelia Valio Castro. Disponible en: http://eprints.ucm.es/6663/1/9819.pdf (09 de abril de 2010).
8
N
Finalmente, si su institucin tiene comprometida alguna de las etapas de interoperabilidad, esta
caracterizacin es fundamental para comenzar el proceso de acuerdo con la institucin contraparte
que le permita planificar un proyecto de interoperabilidad y cumplir con los objetivos de gestin
comprometidos con el sistema.
RECUERDE QUE SI SU INSTITUCIN TIENE COMPROMETIDA ALGUNA DE LAS ETAPAS DE

INTEROPERABILIDAD, ES OBLIGATORIO QUE EN SU SELECCIN INCLUYA AL MENOS UN
PROCESO EN EL QUE HAYA DECLARADO REQUERIR U OFERTAR INFORMACIN DE
OTRAS INSTITUCIONES.

Anlisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos
seleccionados
El producto final de este punto es un listado detallado de los problemas y oportunidades de mejora
que afectan el logro de los objetivos estratgicos de la institucin a travs del funcionamiento de
los procesos analizados.
Es el resultado de un anlisis en el que han participado todos los actores relevantes del proceso
que se est diagnosticando, cuestin indispensable para asegurar que se detecten e identifiquen
claramente problemas y oportunidades de mejora que no son visibles ni evidentes para un nico
planificador.
11
En general, algunos criterios que deben guiar su anlisis son los siguientes :
Holstico: A travs de una mirada global e integradora, el analista es capaz de ver no slo
aquello que es necesario cambiar, sino tambin la forma en que dichos cambios repercuten en
el conjunto de la organizacin. A travs de esta mirada, es posible comparar, por ejemplo, los
beneficios para una parte contra los eventuales detrimentos para otra, de tal forma que se
pueden estimar de mejor manera los beneficios netos de las intervenciones propuestas.
Construido con la participacin de los involucrados: Muchos analistas comienzan y terminan su
anlisis con una solucin pre-configurada que tienen por acertada, a menudo debido a que
tienen nociones preconcebidas de lo que existe y lo que debe haber. Se deben mantener
discusiones con los directivos y otros funcionarios, revisar procedimientos y archivos de datos,
y, fundamentalmente, reunirse con la gente que en la prctica realiza el trabajo.
Generar un sentido de pertenencia: Muchos funcionarios realizan su trabajo y entienden muy
bien lo que ellos hacen, pero no su lugar y aporte a la gran funcin de la organizacin. Es
necesario proveerles informacin que les muestre el real valor de su trabajo, para que puedan
entregarnos informacin que nos muestre el real valor de los problemas.
Orientado a los beneficiarios: Si un proceso entrega como resultado un producto que nadie
necesita, entonces se trata bsicamente de una prdida de tiempo. Un anlisis cuidadoso
necesariamente debe tener en cuenta quines se benefician de los resultados del proceso, ya
se trate de beneficiarios internos o externos a la institucin.
Se requiere una observacin cuidadosa, metdica y deliberada del proceso analizado, cuyo
propsito es describir de manera objetiva el desempeo de, al menos, aspectos relativos a sus
insumos, productos y resultados. En otras palabras, debemos medirlos.
11
Vase Jacka, Mike y Keller, Paulette J. Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley &
Sons, Segunda Edicin, 2009, pgs. 7 a 12
9
N
Por qu es importante medir?
Porque nos fuerza a revelar los objetivos del proceso y a ponernos de acuerdo en definiciones
claras y operativas de aspectos que consideramos claves en su desempeo (por ejemplo, calidad,
oportunidad, eficiencia). Esto permite, a su vez, avanzar en disear herramientas que nos den
informacin constante sobre los procesos, lo que nos permite evaluarlos en cada momento que
queramos sin tener que construir cada vez las herramientas necesarias para ello. Finalmente,
permite que las evaluaciones comiencen a depender cada vez menos del evaluador, y ms de
aspectos formalizados, conocidos y relacionados con los objetivos estratgicos de la institucin.
La medicin del desempeo de los procesos analizados tambin permite a las instituciones
priorizar las necesidades de mejora y decidir cuando y como dichos procesos deben ser
intervenidos para alcanzar mejores resultados.
Adicionalmente, y muy importante, nos permite identificar la brecha existente entre el desempeo
actual y el deseado, al volver ambos estados comparables, y establecer metas de desempeo que
se enfoquen en reducirla.
Como parte de los requisitos del sistema, debe registrar los indicadores que sern empleados para
medir el desempeo de los procesos seleccionados con el fin de mostrar en forma clara y objetiva
los problemas y oportunidades de mejora que afectan su desempeo y su contribucin a los
objetivos estratgicos de la institucin.
12
Hay cosas que no se pueden medir
Un reconocido socilogo y acadmico estadounidense desliza en un texto sobre metodologa de

investigacin una interesante afirmacin que a usted le puede causar sorpresa: SE PUEDE MEDIR
TODO LO QUE ES REAL. El problema, segn l, consiste en definir adecuadamente qu
manifestaciones en el mundo real nos pueden ayudar a observar lo que se quiere medir.
Supongamos que usted sostiene una reunin con los principales actores de un proceso mediante
el cual se proveen servicios. En dicha reunin se define que un aspecto clave que es necesario
observar con detenimiento es la calidad de los servicios entregados. Sin embargo, bastara con
unas pocas consultas para mostrarle que, casi con certeza, existirn tantas definiciones de calidad
de los servicios entregados como personas que la definan. Esto sucede porque hasta el momento
la calidad de los servicios entregados es slo una idea, una imagen mental que representa un
conjunto de fenmenos aparentemente relacionados que, en su caso, usted ha experimentado y a
los que ahora identifica con ese nombre.
Pero una idea no es real, ya que slo existe como tal en la mente de un observador particular, y
esa representacin no tiene porque ser compartida por ningn otro. Por desgracia, tampoco
podemos comunicarla directamente a otras personas, pero s podemos ponernos de acuerdo en
definir un significado real para esa idea, podemos definir todos aquellos elementos que tienen que
estar presentes en un servicio de calidad, de tal manera que podamos observar y mejorar, en
funcin de esas definiciones operativas, la calidad de los servicios entregados por nuestra
institucin.
Despus de discutirlo un rato, llegan a la conclusin de que la calidad de los servicios entregados
se ve reflejada en cuatro cuestiones sencillas de conocer: Tasa de errores en la asignacin de
beneficios, Tiempo de espera de los usuarios, Beneficios reales a los usuarios y Opinin de los
usuarios. Ahora todos estn de acuerdo en que la calidad de los servicios entregados significa eso,
y no otra cosa. Han acordado una definicin simple, pero operativa, que cumple con especificar
12
Para una explicacin ms detallada, vase Babbie, Earl Fundamentos de la Investigacin Social, International
Thompson Editores, 2000, pgs. 97 a 100
10
N
claramente qu es lo que todos entendern. Ahora, a travs de esos indicadores usted puede
observar y medir la calidad de los servicios entregados, a la vez que definir de mejor manera cual
es la calidad de los servicios entregados que es deseable para responder a los requerimientos de
los usuarios y contribuir al logro de los objetivos estratgicos de la institucin.
En general, podemos identificar las siguientes etapas en el proceso de construccin de

13
indicadores :
Identificar las dimensiones y mbitos de desempeo
Establecer responsabilidades organizacionales
Establecer los referentes para la comparacin
Construir las frmulas o algoritmos
Recopilar la informacin necesaria
Validar: aplicar criterios de tcnicos y requisitos
Analizar los resultados obtenidos
Comunicar e informar
Algunos aspectos claves de los procesos que DEBE considerar en el anlisis
Independiente del tipo de proceso del cual se trate, es necesario observarlos a la luz de ciertas
dimensiones de anlisis, que nos muestran aspectos de un proceso cuyo funcionamiento es crtico
para su desempeo integral.
Centrarse slo en la problemtica que, por ejemplo, presenta el uso de recursos puede ser muy til
para observar la eficiencia de determinado proceso, pero nada nos dice de otros aspectos
relevantes como la calidad u oportunidad en la entrega de servicios. Por supuesto, esto puede
llevar a soluciones deficientes que slo consideren determinado aspecto del proceso, pero que
dejen fuera otros muy importantes. Usted podra determinar que el principal problema de su
proceso es el uso de recursos y centrarse en reducirlos, pero si nada sabe acerca del desempeo
de otros aspectos, podra hacerlo a costa de la calidad de los servicios que provee.
En particular, para el sistema Gobierno Electrnico - Tecnologas de Informacin es relevante que

14
en su anlisis incluya al menos las siguientes dimensiones de anlisis :
Insumos: Se refiere a actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es

realizado para producir los productos (bienes o servicios). Un buen desempeo es una buena
seal respecto de resultados o logros posteriores en la produccin y provisin de los bienes o
servicios.
Productos: Se refieren a los bienes o servicios producidos o entregados, y corresponden a un
primer resultado visible de proyecto. Sin embargo, el concepto no est restringido slo a
niveles de produccin o provisin sino que se extiende a caractersticas o atributos relevantes
de estas acciones, tales como aquellas referidas a la calidad de las coberturas alcanzadas con
los niveles de provisin y focalizacin.
Resultados: Se refiere tanto a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o
certificacin de los beneficiarios una vez que han recibido los productos de un proyecto como
al mejoramiento en las condiciones de la poblacin objetivo atribuible exclusivamente a ste.
En algunas oportunidades es difcil disponer de estas mediciones, principalmente por la
dificultad de aislar los efectos de otras variables externas o porque muchos de stos son de
largo plazo.
13
Bonnefoy, Juan Cristbal y Armijo, Marianela Indicadores de desempeo en el Sector Pblico, ILPES, 2005, pg. 45
14
Adaptado de Guzmn, Marcela Evaluacin de Programas. Notas tcnicas, ILPES, 2007, pg. 11
11
N
De manera transversal, el anlisis de los insumos, productos y resultados, se nutre de informacin
que implica evidencia objetiva respecto al desempeo del proceso, a travs de indicadores que
permiten controlar y plantear mejoras al mismo. Por lo tanto, la observacin de los registros de
informacin institucional atraviesa estas tres dimensiones, debiendo incluso, diagnosticar como un
problema el hecho de que los registros no provean de toda la informacin necesaria o lo hagan de
manera engorrosa, en caso de que as ocurra. Este anlisis es fundamental si se requiere
observar los procesos de provisin de bienes y servicios desde una ptica estratgica, capturando
la informacin que se produce y que puede retroalimentar decisiones de poltica pblica.
En este sentido, al realizar el anlisis de los sistemas de registro de informacin se debe tener
presente que stos, por un lado permitan verificar indicadores relevantes respecto a los procesos,
y por el otro, provean de informacin completa, oportuna y veraz para tomadores de decisin en el
mbito de las polticas y programas pblicos.
Determinacin de una Lnea Base
Se debe registrar el valor actual de cada uno de los indicadores que hemos construido para
evaluar el desempeo de los procesos seleccionados. Tener una medicin inicial o lnea base del
funcionamiento de los procesos es fundamental para identificar la brecha existente entre el
desempeo actual y el desempeo esperado o necesario para que el proceso contribuya de la
manera que queremos al logro de los objetivos estratgicos de la institucin.
Adems, es la nica forma que tenemos de conocer con certeza cuales han sido los resultados de
los proyectos que eventualmente se llevarn a cabo para mejorar la gestin de la institucin, pues
permite comparar una situacin inicial con una futura, medida a travs de los mismos indicadores,
una vez implementado el proyecto.
Para esto, debe realizar y registrar una medicin inicial de cada uno de los indicadores construidos.
Entenderemos al valor deseado como el valor que cada uno de los indicadores debera tener para
que el desempeo de los procesos seleccionados sea el adecuado. Es importante aclarar que no
se trata de una meta o del valor que se espera obtener luego de implementado el proyecto,
sino del comportamiento ideal de los procesos seleccionados en funcin de la contribucin que
deben hacer al logro de los objetivos estratgicos de la institucin. Este comportamiento ideal es
15
determinado por la propia institucin en base a :
Las necesidades actuales y futuras de usuarios y otros actores relevantes: Las organizaciones
ofrecen bienes y servicios a usuarios. Es necesario estar atento a la evolucin en su
composicin y necesidades para responder de mejor manera a sus requerimientos.
Los objetivos estratgicos de la institucin: Son los que guan todo el accionar de la institucin
y para el logro de ellos es que se disearon los distintos procesos que estamos analizando.
El funcionamiento de procesos similares en organizaciones lderes: Es importante que las
mediciones de desempeo se complementen con la comparacin entre el funcionamiento de
los procesos de la organizacin y lo que hacen las organizaciones lderes, de modo tal que
permitan proveer modelos reales que han sido aplicados por stas ltimas para mejorar su
desempeo en determinadas reas de negocio. Se debe destacar que las organizaciones con
las cuales se realiza la comparacin no necesariamente deben ser organizaciones similares, ni
siquiera realizar trabajos similares; el foco debe estar, para este anlisis, en los procesos y la
forma en que diferentes organizaciones lderes los llevan a cabo. Observar a organizaciones
dismiles puede incluso ser ms fructfero al estimular nuevas miradas acerca de la forma
tradicional de llevar a cabo determinadas funciones en la organizacin.
15
Vase Bussines Process Reengineering Assesment Guide, United States Government Accountability Office
Accounting and Information Management Division, 1997, pginas 22 a 41
12
N
Definir un comportamiento ideal para cada proceso analizado permite identificar claramente la
brecha entre lo que tenemos y lo que necesitamos para alcanzar los objetivos estratgicos de la
institucin. Dicha brecha es la que, en definitiva, determina la existencia de problemas u
oportunidades de mejora que se deben abordar.
Ejemplos de indicadores y metas ms comunes se presentan en Anexo 1.

Identificacin, descripcin y anlisis de las mejoras a los procesos y
registros de informacin seleccionados
El producto final de este punto es un listado detallado de las propuestas de modificaciones a los
procesos analizados, que permiten abordar los problemas y oportunidades de mejora identificados
en el punto anterior.
Una vez que se han analizado los procesos seleccionados, obteniendo como resultado la
determinacin de los problemas que afectan su contribucin a los objetivos estratgicos de la
institucin, es necesario elaborar una propuesta de modificaciones que mejore el estado actual del
proceso. En una primera aproximacin, es necesario enfocarse slo en las causas de los
problemas y en qu puede hacerse para resolverlos, abstrayndose de cmo hacerlo (la
tecnologa requerida).
En este paso, el anlisis de problemas y oportunidades de mejora se ha refinado y se han

identificado claramente las interrelaciones entre los distintos procesos analizados que inciden en la
existencia de problemas y oportunidades de mejoras comunes o transversales a ms de un
proceso en la organizacin o fuera de sta.
El desarrollo de las propuestas debe contemplar la participacin de todos los actores relevantes del
proceso, an cuando no estn ligados al rea de tecnologas de informacin. Esto permitir
determinar de mejor manera aquellos aspectos que deben y pueden intervenirse, lo que propicia
una toma de decisiones adecuada para la posterior seleccin de la tecnologa a utilizar. Por otra
parte, el desarrollo de esta propuesta permitir avanzar en definir con mayor claridad cules son
los beneficios que se esperan de las mejoras planteadas, as como los objetivos de un eventual
proyecto.
Especificacin de herramientas tecnolgicas
El producto final de este punto es una descripcin detallada de las alternativas tecnolgicas que la
institucin ha identificado para implementar las propuestas de mejora desarrolladas en el punto
anterior.
No existe una clasificacin aceptada globalmente que categorice las TIC de una manera nica ni
totalmente independiente. En particular, los elementos que deben ser considerados en la
descripcin de las herramientas tecnolgicas que contempla el proyecto son:
Hardware: Se refiere al equipamiento fsico necesario para implementar una solucin.
Software: Se refiere a los programas que permiten el funcionamiento del hardware, tales como
Sistema operativo, Servidor(es) de aplicacin/ Web, Base de datos, Lenguaje de programacin
Conectividad: Se refiere a la inversin requerida para que diferentes usuarios y dispositivos
tengan acceso a la solucin implementada, entre los que se cuentan: redes (WAN, MAN, LAN),
dispositivos para la gestin de estas comunicaciones (modem, hub, switch, routers, entre
otros), fax, telfono, sistemas de videoconferencia, correo electrnico, tipos de conexiones
(ISDN u otro).
13
N
Funcionalidades: Se refiere al modo de operar de la solucin propuesta, sus principales
funcionalidades, operaciones o mdulos.
En cada uno de los correspondientes campos de la tabla se deber registrar una descripcin
detallada de los elementos arriba definidos, los cuales darn soporte a las propuestas de
modificacin desarrolladas.
Anlisis de viabilidad de las iniciativas
Una vez propuestas las modificaciones y especificadas las respectivas herramientas tecnolgicas
que harn posible su implementacin, es necesario realizar un anlisis que permita establecer:
Una estimacin de los costos asociados a las herramientas tecnolgicas escogidas.

Los beneficios aportados por la modificacin, es decir, determinar de qu manera dicha
modificacin abordar los problemas y oportunidades de mejora detectados, y perfeccionar el
desempeo del proceso.
Al conocer la relacin entre los beneficios y los costos estimados, se tendr una perspectiva de la
viabilidad de la iniciativa, que constituye la parte central de este anlisis.
Con todo, la discusin en torno a la evaluacin ex-ante de proyectos TIC es amplia y se centra,
como puede suponerse, en las estimaciones de costos y beneficios y en el rigor de los modelos
que los estiman y relacionan.
Tanto para las estimaciones y anlisis de costos y beneficios como para la propia evaluacin ex-
ante se han desarrollado numerosas herramientas analticas que le permiten contar con
informacin de mejor calidad para la toma de decisiones. Por cierto, es altamente recomendable
que, ms all del cumplimiento de los requisitos tcnicos del sistema Gobierno Electrnico, sus
proyectos TIC sean sometidos a un proceso formal de evaluacin a cargo de personal capacitado
para ello. Sin perjuicio de lo anterior, a continuacin se presentan brevemente algunas buenas
prcticas ampliamente difundidas y aceptadas que pueden serle de utilidad para el anlisis.
Estimacin de costos
Una cuestin fundamental de la estimacin de costos es que sea creble. Algunas caractersticas
16
bsicas para esto son las siguientes :
Clara identificacin de las tareas: El analista debe ser provisto con una clara descripcin
de las actividades y tareas del proyecto, reglas y supuestos y caractersticas tcnicas y de
desempeo esperadas. Las restricciones y condiciones particulares de la estimacin deben
ser claramente identificadas para asegurar la preparacin de una estimacin bien fundada.
Participacin de los actores relevantes: Todos los actores relevantes deben estar
involucrados en las decisiones acerca de los requerimientos y otras caractersticas del
proyecto.
Disponibilidad de informacin confiable: Deben utilizarse diversas fuentes de
informacin para estimar los costos de un proyecto, procurando que cada una de stas sea
relevante y refleje experiencias de proyectos similares o de componentes del mismo.
Estructura estandarizada de la estimacin: Debe utilizarse una Estructura de Desglose
de Trabajo estndar. Esto asegura que no se omitieron cuestiones importantes y vuelve
ms sencilla la comparacin con proyectos similares.
16
Adaptado de GAO Cost Estimating and Assessment Guide Best Practices for developing and managing Program
Costs United States Government Accountability Office, 2009, pg. 6
14
N
Revelar las incertidumbres: Se deben identificar las incertidumbres y asignar fondos para
cubrir sus posibles efectos en los costos del proyecto.
Reconocer factores econmicos externos y otros costos excluidos: La estimacin
debe recoger aquellos factores externos como la inflacin, el precio del dlar u otros
cuando afecten al proyecto. En general, debe velarse porque todos los costos asociados al
proyecto estn presentes en la estimacin.
Revisin independiente de las estimaciones: Es crucial que exista una revisin
independiente o incluso externa de las estimaciones de costos realizadas. En sta se debe
verificar, modificar y corregir una estimacin para asegurar realismo, completitud y
consistencia.
Revisin de las estimaciones frente a cambios en el proyecto: Las estimaciones deben
actualizarse cuando existan cambios en los tiempos o requerimientos del proyecto. Esto
puede influir significativamente en la toma de decisiones sobre el proyecto.
17
La estructura para presentar los costos del proyecto es la que se describe a continuacin :
Hardware
o Equipos Computacionales y Perifricos
o Insumos, Repuestos y Accesorios Computacionales (Incluye gastos por
adquisiciones de insumos y/o suministros para uso informtico.)
o Mantenimiento y Reparacin de Equipos Informticos (Incluye gastos por servicios,
materiales y repuestos necesarios para la mantencin de toda la infraestructura
fsica informtica).
o Arriendo de Equipos Informticos (Incluye arriendo de equipos informticos, todo
tipo de perifricos, dispositivos y lneas de comunicaciones)
o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de
inversin informticos no imputados en el item 29: proyectos de diseo y desarrollo
de Sistemas de Informacin; proyectos de equipamiento de hardware y software y
proyectos de infraestructura informtica en general.)
o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PBLICAS (Considera
programas informticos de cualquier naturaleza).
o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecucin de Programas (Item
24.03) relacionados al diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; de
Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informtica en general).
o Otros
Software
o Programas Computacionales (Incluye la adquisicin de licencias de uso y/o
productos de software comercial).
o Sistemas de Informacin (Incluye la adquisicin de software a la medida y/o
adaptado, cuya propiedad final es del comprador).
o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos de
inversin informticos no imputados en el item 29: proyectos de diseo y desarrollo
de Sistemas de Informacin; proyectos de equipamiento de hardware y software y
proyectos de infraestructura informtica en general.)
o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PBLICAS (Considera
programas informticos de cualquier naturaleza).
o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecucin de Programas (Item
24.03) relacionados al diseo y desarrollo de Sistemas de Informacin; de
Equipamiento de hardware y software; y de infraestructura informtica en general).
o Servicios Informticos (Incluye gastos por mantencin o readecuacin de los
sistemas informticos.)
o Otros
17
Adaptado de GAO Cost Estimating and Assessment Guide Best Practices for developing and managing Program
Costs United States Government Accountability Office, 2009, pgs. 68 a 69 y 72 a 74
15
N
Conectividad
o Equipos de Comunicaciones para Redes Informticas
o Telefona Fija
o Telefona Celular
o Acceso a Internet
o Enlaces de Telecomunicaciones
o Otros
Personal
o Direccin del proyecto
o Desarrollo
o Administrativo
o Otros
Capacitacin
o Capacitacin Informtica (Incluye la fraccin de la asignacin 22.11.002
correspondiente slo a capacitacin informtica del personal).
o Horas hombre empleados
o Otros
Consultoras
Se deben estimar los desembolsos reales que cada uno de los temes listados arriba generarn
para el proyecto, as como costear el uso de otros recursos, como horas profesionales que se
utilizarn, las cuales a pesar de no representar salidas de caja implican un costo del proyecto que
es crtico revelar. Todos estos costos deben separarse en dos grandes reas, que se describen a
continuacin:
Costos de inversin: Comprenden todos los costos incurridos desde que se adopta la decisin
de construir el proyecto hasta su puesta en marcha; es decir, todos los costos necesarios para
que la solucin comience a operar.
Costos operacionales: Se refieren a los costos necesarios para mantener el proyecto en
produccin y se incurre en ellos en forma continua a lo largo de perodos determinados. Para
efectos del PMG, debe estimar los costos para tres aos de operacin del proyecto.
Estimacin de Beneficios
La generacin de valor de un proyecto TIC puede no ser evidente. Existen elementos cuya
valoracin no es simple. La mejora en la imagen del servicio no es una cuestin sencilla de medir,
adems de la complejidad que supone aislar los resultados atribuibles al proyecto de otros que
nada tienen que ver con l. Con todo, podemos observar esta generacin de valor a travs de 5
18
perspectivas claves :
Beneficios directos para el usuario

Beneficios sociales
Beneficios para la operacin
Beneficios financieros
Beneficios poltico-estratgicos
19
Qu tipo de beneficios importan cuando hablamos de crear valor pblico ?
Mejoras en eficiencia
18
Vase Building a Methodology for Measuring the Value of E-Services United States Social Security Administration, 2001,
pgs. 10 a 17
19
Cresswell, Anthony et al Advancing Return on Investment Analysis for Government IT A public Value Framework,
Center for Technology in Government University at Albany, 2006, pg. 13
16
N
Mejoras en efectividad
Habilitacin
Mejoras intrnsecas a la solucin
Al igual que en el caso de los costos, cada uno de los tems que su institucin utilice para mostrar
los beneficios del proyecto deben clasificarse en alguna de las dos siguientes categoras:
Beneficios Directos: Se desprenden directamente de la problemtica que se busca abordar
con el proyecto. Dichos beneficios directos reflejan que es lo que se espera lograr con el
proyecto, definen su alcance y, cuando se transforman en objetivos, determinan lo que se debe
lograr para que el proyecto sea exitoso.
Beneficios Indirectos: Corresponden a efectos indirectos o externalidades positivas que
escapan al alcance del proyecto y, por tanto, no son objetivos del mismo. An cuando no
determinan directamente lo que el proyecto debe lograr para ser exitoso, son muy importantes
para entender de mejor manera el conjunto de efectos positivos que generar la iniciativa y
poder contrastarlos adecuadamente con los costos en que se debe incurrir para implementarla
y operarla.

Cartera Institucional de Proyectos
Se debe identificar y priorizar todos los proyectos de mejoramiento y uso de TIC de acuerdo a los
20
resultados del anlisis del diagnstico realizado, y justificar su priorizacin considerando :
La estimacin de recursos involucrados para cada uno de los proyectos, lo que significa
conocer detalladamente el tiempo gastado en el desarrollo del proyecto y el costo invertido en
llevarlo a cabo y al mismo tiempo conocer la relacin Costo/Beneficio que entrega el proyecto.
La relevancia del proyecto en trminos de impacto ciudadano y apoyo a las reas
estratgicas de la institucin, donde es importante conocer un nmero estimado de
personas que se favorecern y que tipo de beneficio lograrn, y el potencial de crecimiento de
ese nmero de ciudadanos, as como tambin conocer la manera en que influye en los
productos estratgicos de la institucin que se lleve a cabo dicha iniciativa.
La relevancia del/los producto/s y/o servicio/s estratgico/s que se proveen a travs del
proceso que se quiere mejorar con el uso de TIC, haciendo hincapi en la importancia de
stos para las reas de negocio de la institucin o sus beneficiarios directos.
La relevancia del/los producto/s o servicio/s que se proveen a travs de los procesos
transversales que se quieren mejorar con el uso de TIC, principalmente de las reas
transversales que prestan mayor soporte al funcionamiento institucional y el apoyo que stos
brindan.
La relevancia de la poltica pblica que se quiere mejorar con el uso de TIC, cuando
corresponda, dadas las iniciativas que el gobierno busca impulsar en el periodo.
20
Requisitos Tcnicos y Medios de Verificacin - Marco Bsico Programa de Mejoramiento de la Gestin 2010 Direccin
de Presupuestos, 2010, pg. 57
17
N
Planificacin
Las Etapas 2 y 5, en el caso del PMG, y los Objetivos 3, 4 y 10 en el caso de las MEI, consideran
el desarrollo de tres productos:
- Plan de Mejoramiento y uso de TIC

- Programa de Trabajo Anual
- Plan de Monitoreo y Control
Esto implica el desarrollo de una serie de Requisitos Tcnicos agrupados en torno a dichos
productos.
En el caso de los proyectos de interoperabilidad no existen responsabilidades parciales en los

compromisos derivados de su planificacin. Lo que determina el cumplimiento de requisitos y
compromisos es el proyecto y no actividades particulares dependientes de una u otra institucin
Es necesario tener presente que para los proyectos de interoperabilidad, existen tres elementos
bsicos a ser considerados para su desarrollo y posterior compromiso en este sistema, que son:
Conocimiento, que implica que las instituciones involucradas conocen la informacin que ser
intercambiada y que alimentar los procesos de negocio a mejorar.
Capacidad, relacionado con que cada institucin debe contar con los medios o canales a
travs de los cuales pueda efectuar este intercambio de informacin.
Acuerdo, que debe considerar que stos son acuerdos formales entre las instituciones
participantes, en los que se especifican las modificaciones y/o rediseos a los procesos de
negocio en el que las partes han decidido operar de manera conjunta para lograr una mejora
en la provisin de sus productos y/o servicios, entre otras consideraciones.
Por esto es estrictamente necesario que al momento de comprometer proyectos de

interoperabilidad, antes se haya verificado que cumple con los puntos mencionados anteriormente.
Es importante tener presente que los lineamientos, prioridades y entorno en los que se
diagnostican y ejecutan los proyectos cambia en el tiempo. Por tanto, si en esta etapa se
comprometern proyectos que son habilitantes para la ejecucin posterior de otros proyectos de
interoperabilidad, es recomendable que el horizonte de tiempo entre la implementacin de uno y
otro no supere los 2 aos. En caso contrario, evale detalladamente la pertinencia de comprometer
estos proyectos.

Plan de Mejoramiento y uso de TIC
El desarrollo de los requisitos tcnicos de la etapa de Planificacin comienzan definiendo el Plan

de Mejoramiento y uso de TIC, el cual est compuesto de las iniciativas que tienen una prioridad
18
N
mayor en la cartera de proyectos institucional; producto final de la etapa de Diagnstico, y que
fueron priorizados segn las definiciones dadas en el cierre del captulo anterior.
El plan contiene los proyectos que la institucin busca desarrollar en el mediano y largo plazo, es
por esto que aqu aparecen los proyectos que tienen la mayor prioridad para la institucin.
Para un proyecto que forma parte del Plan de Mejoramiento, se debe definir un Objetivo General
claro y preciso, objetivos especficos que ayudarn a cumplir el objetivo general definido
anteriormente, indicadores para cada uno de los objetivos especficos del proyecto y el tiempo
estimado de implementacin, que puede ser en ms de un ao, ya que las iniciativas son para ser
desarrolladas en el mediano y largo plazo.
Objetivo General del proyecto.
El objetivo general entrega un resumen de los elementos centrales del proyecto. En no ms de 25

palabras debe ser capaz de describirlo en funcin de su costo, tiempo y desempeo esperados.
Por ejemplo, Disminuir un 80% los tiempos de espera (desempeo esperado), al 31.12.2011 a un
costo no superior a los M$15.000 (tiempo y costo estimados).
El objetivo general del proyecto es capaz de mostrar la importancia de llevarlo a cabo a los
miembros de la organizacin, debe ser aceptado y conocido por todos y se deben realizar todos los
esfuerzos por mantenerlo siempre presente y visible para el equipo y dems involucrados en su
realizacin.
Por supuesto, el objetivo general del proyecto debe contribuir a alcanzar de mejor manera los
objetivos estratgicos de la institucin. Si aceptamos que un proyecto busca crear valor en la
organizacin, esa creacin de valor est en gran medida definida por los objetivos estratgicos a
los que se vincula. Adicionalmente, es importante revelar esta relacin para que todos los
involucrados entiendan el aporte que, en el contexto mayor de la organizacin, significa la
realizacin del proyecto. En este sentido, es fundamental que los directivos de la organizacin
tengan claridad sobre este punto, cuestin que ya se trabaj como insumo para el proceso de
priorizacin de iniciativas y generacin del plan de trabajo.
Definicin de objetivos especficos
El producto final de este punto es una definicin clara y operativa de los objetivos especficos que
se busca alcanzar con el proyecto, la cual consiste de una breve descripcin de cada objetivo y la
especificacin de uno o ms indicadores que permitirn establecer una meta de desempeo y
evaluar su cumplimiento.
Para cada uno de los proyectos que se haya priorizado se debe declarar uno o ms objetivos
especficos, que describen los logros concretos que se deben obtener para alcanzar el objetivo
general planteado en el punto anterior. Estos objetivos se construyen a partir de los beneficios
directos que se espera lograr con el proyecto, y estn por tanto directamente vinculados a los
problemas y oportunidades de mejora identificados en la etapa Diagnstico. Los objetivos
especficos muestran que es lo que, en concreto, se pretende mejorar en cada una de las reas
clave del proceso que se interviene. Adems, define claramente cual es el alcance real de los
resultados esperados con el proyecto.
19
N
Para definirlos, primero debe cerciorarse de que existe una lnea lgica consistente que parte con
la identificacin de problemas y oportunidades de mejora, cruza las propuestas de modificacin y,
hasta ahora, llega a la definicin de los beneficios esperados. De ser as, bastar que a partir de
los beneficios esperados depure el alcance de su proyecto, determine claramente que es lo que el
proyecto va a hacer y que es lo que no va a hacer, y vuelva a redactarlos de tal forma que se
transformen en sus objetivos especficos. Una buena manera de hacerlo es comenzar con un
verbo en infinitivo que indique la accin principal que el proyecto llevar a cabo en cada uno de los
aspectos clave del proceso que se busca mejorar, por ejemplo, disminuir los tiempos de espera
en la asignacin de beneficios.
Recuerde que el proyecto no es el objetivo en s, sino las mejoras que buscamos con su
implementacin, por lo tanto evite objetivos que slo den cuenta de la implementacin del proyecto
o de alguna de sus funcionalidades (por ejemplo, Contar con un registro centralizado de la
informacin, Ingresar todos los documentos en el sistema, etc), as como aquellos que slo dan
cuenta del uso del mismo (por ejemplo, N de certificados entregados por sistema / Total de
certificados entregados).
Los objetivos que dan cuenta de los problemas y oportunidades de mejora que se busca satisfacer
con la intervencin constituyen quizs las definiciones ms sensibles de su proyecto, pues reflejan
de una forma concreta y mesurable el modo en que el servicio mejorar su gestin. Es
especialmente relevante que los objetivos sean comprensibles, alcanzables y medibles, de forma
tal que sea posible verificar su cumplimiento.

Programa de Trabajo Anual
El Programa de Trabajo Anual, como su nombre lo indica, muestra todas las actividades de los
proyectos cuya ejecucin se ha priorizado para el ao. Son estos proyectos, cuya implementacin,
evaluacin y todas sus definiciones asociadas adquieren la calidad de compromiso con el sistema
de Gobierno Electrnico. Como tal, tambin es necesario que defina indicadores y metas que
permitan evaluar los resultados de cada uno de los proyectos comprometidos.
Definicin de indicadores y metas
La definicin que ha realizado de los objetivos especficos del proyecto delimit su alcance y
especific distintas dimensiones o aspectos claves que se buscan mejorar, pero hasta el momento
es slo una definicin nominal. Ahora necesitamos una definicin operativa que nos indique en
forma precisa el significado prctico de cada objetivo o, en otras palabras, que defina como vamos
a evaluar el cumplimiento de cada uno de los objetivos especficos del proyecto.
En el anlisis de problemas y oportunidades de mejora realizado en la etapa de Diagnstico, su

institucin ya construy indicadores que les permitieron medir el desempeo de las distintas
dimensiones o aspectos claves de los procesos que, producto de dicho anlisis, decidieron
intervenir. Dado que los objetivos especficos del proyecto estn directamente relacionados con el
desempeo de dichos aspectos, los indicadores que ya disearon son las mejores herramientas
que pueden utilizar para observar la manera en que el proyecto mejora el desempeo del proceso.
De todos modos, en esta etapa el anlisis se ha refinado y puede ser necesario complementar los
indicadores de los que ya dispone con otros que den cuenta de aspectos que no fueron
considerados en el anlisis realizado en la etapa anterior. Si se es el caso, debe cuidar que los
nuevos indicadores recojan informacin relevante para el objetivo especfico que est definiendo.
20
N
Cada indicador debe tener una frmula de clculo que muestre claramente cuales son las variables
sobre las cuales captura informacin y cuales son las operaciones que se deben realizar para
obtener un valor a partir de l. Su definicin tiene que ser todo lo precisa que se requiera para que
no quede nada a criterio del observador, cualquiera que tenga acceso a los datos necesarios
pueda llegar a los mismos resultados y, adems, permita asegurar que mide aquello para lo que ha
sido diseado. En general, debe procurar satisfacer dos grandes criterios:
Confiabilidad: Aplicado repetidas veces para valores fijos de las variables que lo componen, el
indicador debe dar el mismo resultado, independiente del observador. Como forma de asegurar
la confiabilidad de los instrumentos, es recomendable apoyarse en indicadores genricos que
ya han probado su confiabilidad
Validez: El indicador mide lo que supuestamente est midiendo. En otras palabras, arroja
datos que se relacionan directamente con lo que hemos acordado como definicin operativa de
los aspectos que nos interesa mejorar. Al igual que en el caso de la confiabilidad, para
asegurar la validez de los indicadores, es recomendable utilizar instrumentos que ya han
probado su validez.
No obstante lo anterior, en la prctica puede existir una tensin entre confiabilidad y validez, puesto
que especificar mediciones y definiciones operacionales puede quitar a los conceptos mucho de su
riqueza de significados. Esto no debe entrampar su definicin, puesto que en trminos prcticos
son dichas definiciones operacionales las que nos ayudan a trabajar. El criterio que debe guiar la
solucin a esa posible tensin en las definiciones es siempre el de UTILIDAD.
Una vez definidos los indicadores, es necesario levantar una lnea base que muestre cul es el
desempeo actual de cada uno de los aspectos claves que se busca mejorar. La construccin de
una lnea base es esencial para verificar el cumplimiento de los objetivos pues permite observar de
una forma precisa y objetiva la existencia y magnitud de las mejoras conseguidas una vez
implementado el proyecto. El concepto no le debe resultar tan ajeno, pues en su vida cotidiana
seguramente ha debido emplearlo muchas veces, aunque no supiera que lo estaba haciendo. Si
usted alguna vez ha comenzado una dieta para perder peso, probablemente lo primero que hizo
fue pesarse para determinar claramente desde donde estaba partiendo. Estar de acuerdo con
que, de no haberlo hecho, le habra resultado imposible saber si sus esfuerzos y privaciones
consiguieron el efecto deseado.
En el anlisis de problemas y oportunidades de mejora efectuado en el Diagnstico, su institucin

realiz una medicin inicial de cada uno de los indicadores utilizados para observar el desempeo
de los aspectos clave del proceso que se estaba analizando. Si est utilizando los mismos
indicadores para reflejar el cumplimiento de los objetivos especficos de su proyecto, puede utilizar
esas mismas mediciones como lneas base de los indicadores. Si ha diseado nuevos indicadores
para complementarlos, deber realizar una medicin inicial de ellos para construir su lnea base.
La definicin operativa de nuestros objetivos especficos se completa cuando establecemos una

meta para el valor de cada uno de los indicadores que nos permiten observar los distintos aspectos
que queremos mejorar. La meta, a su vez, se compone de un valor esperado para cada uno de los
indicadores y un plazo conocido en el cual esperamos alcanzarla. En el anlisis de problemas y
oportunidades de mejora efectuada en la etapa de Diagnstico, su institucin defini un valor
deseado para cada uno de los indicadores diseados. Dicho valor mostraba el desempeo ideal de
cada uno de los aspectos que analizamos, y la brecha entre el desempeo actual y el deseado fue
la que defini la existencia de problemas y oportunidades de mejora que ahora se buscan abordar
con el proyecto.
La meta que su institucin plantee deber corresponder, por tanto, a un valor ubicado entre el valor
actual del indicador y el valor deseado definido, y si bien es cierto debe ser realista, tambin es
21
N
importante que sea ambiciosa, para lo cual puede ser necesario plantearla en forma incremental o
por etapas.
Deber tambin ingresar una propuesta de medios de verificacin que permitirn verificar en la
etapa de Evaluacin la realizacin de las mediciones y los valores obtenidos.
Ejemplos de indicadores y metas ms comunes se presentan en Anexo 1.
Determinacin del cronograma de actividades.
El producto final de este punto es un listado de los principales hitos o productos intermedios del
proyecto, la secuencia de actividades requeridas para completarlos, los plazos acordados y la
identificacin de los responsables de su ejecucin.
Un adecuado desglose del trabajo que se realizar permite, entre otras cosas, contar con
informacin para estimar de forma ms precisa los costos del proyecto, definir presupuesto y otros
recursos para las actividades requeridas, as como planificar respuestas a un mapa de riesgos ms
certero.
Para efectos del sistema Gobierno Electrnico Tecnologas de Informacin del PMG / MEI,
deber construir un cronograma de trabajo de acuerdo a la siguiente estructura:
Hitos o Entregas: Son eventos, momentos en el tiempo o productos intermedios concretos

cuya existencia es verificable. Tienen una duracin igual a 0 debido a que se verifican en algn
minuto, por ejemplo al alcanzar determinado nivel de gasto, algn lapso de tiempo, al acabar
un producto, etc.
Actividades o Tareas: Es el conjunto de acciones, tareas y actividades necesarias para

completar una entrega. Cada entrega debe subdividirse en tantas actividades sean necesarias
para su concrecin. Estas actividades tienen una duracin definida y son las que emplean los
recursos de la organizacin. Por este motivo su adecuada definicin es sumamente importante
para estimar adecuadamente los esfuerzos requeridos en completar el proyecto.
Requisitos para aceptacin conforme: Se define como aquellos aspectos de calidad que son
verificables y que se requieren para aceptar una entrega o validar una actividad.
Fecha de inicio y trmino: Las fechas de inicio y trmino esperadas de cada una de las
actividades y tareas del cronograma.
Responsable: La unidad o cargo responsable del trmino exitoso de cada actividad del
cronograma.
Una correcta definicin de dichos elementos requiere la participacin, por una parte, de personas
que tengan experiencia en el desarrollo de proyectos similares, y por otro lado, de personas con la
autoridad suficiente como para asegurar los recursos requeridos para completar cada actividad.
Adicionalmente, requiere que estn correctamente definidos los entregables, requisitos, supuestos
y restricciones del proyecto, que se tomen en cuenta factores ambientales y culturales de la
organizacin y que se tenga claridad sobre el total de trabajo requerido para cada uno de los
recursos por los dems proyectos y operaciones en marcha.
22
N
Es importante destacar que, para efectos del sistema Gobierno Electrnico del PMG, se entender
finalizada la implementacin de un proyecto cuando ste se encuentre en rgimen de operacin.
Por defecto, ste es el ltimo hito o evento final del proyecto. Una adecuada definicin de los
elementos descritos le permitir programar el trabajo con mayor grado de certeza y conocer a priori
los efectos totales que tendrn las eventuales modificaciones o retrasos de las actividades que lo
componen. Esto es de suma importancia a efecto de tomar en forma oportuna las medidas para no
poner en riesgo los compromisos asumidos con el sistema.
Plan de Mitigacin de Riesgos
Un Plan de Mitigacin de Riesgos constituye una herramienta de control y de gestin normalmente

utilizada para identificar las actividades ms importantes de un proyecto, el tipo y nivel de riesgos
inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos
riesgos (factores de riesgo).
Igualmente, permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos
que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin.
Es necesario establecer un marco de trabajo que asegure una adecuada identificacin tanto de los
riesgos como de las acciones necesarias para enfrentarlos. En particular, es til definir lo siguiente:
Marco de Trabajo de Administracin de Riesgos: Asegura que el ciclo de vida del anlisis
se realiza segn pautas y procedimientos validados. Esto permite identificar todos los
elementos claves, as como replicarlo y aprender de su manejo.
Establecimiento del Contexto del Riesgo: Establecer el contexto en el cual el marco de
trabajo de evaluacin de riesgos se aplica para garantizar resultados apropiados. Esto incluye
la determinacin del contexto interno y externo.
Identificacin de Eventos: Identificar eventos (una amenaza importante y realista) y con
potencial negativo. Determinar la naturaleza del impacto y mantener esta informacin.
Registrar y mantener los riesgos relevantes en un registro de riesgos.
Evaluacin: Evaluar de forma recurrente la probabilidad e impacto de todos los riesgos
identificados, usando mtodos cualitativos y cuantitativos. La probabilidad e impacto asociados
a los riesgos inherentes y residuales se debe determinar de forma individual y debe ser
monitoreada en forma constante.
Respuesta a los Riesgos: Desarrollar y mantener un proceso de respuesta que debe
identificar estrategias tales como evitar, reducir, compartir o aceptar riesgos; determinar
responsabilidades y considerar los niveles de tolerancia a riesgos.
Mantenimiento y Monitoreo de un Plan de Accin de Riesgos: Priorizar y planear las
actividades de control a todos los niveles para implementar las respuestas a los riesgos,
identificadas como necesarias, incluyendo la identificacin de costos, beneficios y la
responsabilidad de la ejecucin. Obtener la aprobacin para las acciones recomendadas y la
aceptacin de cualquier riesgo residual, y asegurarse de que las acciones comprometidas
comprenden la participacin del dueo (s) de los procesos afectados. Monitorear la ejecucin
de los planes
El Plan de Mitigacin de Riesgos considera algunos elementos mnimos para su desarrollo: Nivel
de Impacto, Acciones de Mitigacin y Fecha de Evaluacin.
El Nivel de Impacto se debe clasificar segn se muestra:

Catastrfico: Riesgo cuya materializacin influye gravemente en el desarrollo del proceso y en
el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo finalmente que ste se desarrolle.
23
N
Mayor: Riesgo cuya materializacin daara significativamente el desarrollo del proceso y el
cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que ste se desarrolle en forma normal.
Moderado: Riesgo cuya materializacin causara un deterioro en el desarrollo del proceso
dificultando o retrasando el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que ste se desarrolle
en forma adecuada.
Menor: Riesgo que causa un dao menor en el desarrollo del proceso y que no afecta
mayormente el cumplimiento de sus objetivos.
Insignificante: Riesgo que puede tener un pequeo o nulo efecto en el desarrollo del proceso
y que no afecta el cumplimiento de sus objetivos
Las acciones de mitigacin son aquellas actividades que se determina ejecutar para aminorar o
eliminar el riesgo declarado, ejecutndose en el minuto que el riesgo se encuentra patente.
Por ltimo, el diseo de un Plan de Mitigacin de Riesgos se enfoca en la identificacin, medicin y

control de estos, velando que la organizacin logre sus objetivos con un menor riesgo posible. Es
por esto que se debe monitorear, estableciendo fechas de control, la ocurrencia (o no) de las
contingencias que pueden afectar los resultados esperados, documentndolas con el fin de tener
historia sobre ellas.

Programa de Monitoreo y control
El producto final de este punto es el establecimiento de una estructura de control que permitir la
realizacin del monitoreo y control del proyecto en la etapa de implementacin. Para ello es preciso
mantener un registro formal y consolidado del nivel de cumplimiento de los hitos de cada proyecto.
El programa de monitoreo es de gran importancia, pues si se cuantificaran los costos involucrados

en cada reprogramacin de actividades, se observara una cantidad significativa de recursos no
presupuestados inicialmente que se gastan porque no se cuenta con informacin que permita
afinar el diseo de los programas de trabajo. Para evitar esto, es necesario monitorear el avance
del proyecto para detectar oportunamente las desviaciones ocurridas y tomar medidas para cumplir
con la asignacin original de recursos.
Para elaborar dicho programa, es necesario especificar, para cada proyecto:
Mecanismos de control: Consisten en la definicin y explicacin del procedimiento mediante

el cual se llevar a cabo el control de cada proyecto, lo que se puede hacer elaborando y
completando una ficha tipo, a travs de informes de avance o mediante la utilizacin de
instrumentos como la carta Gantt de seguimiento.
Frecuencia de control: Es necesario detallar la frecuencia de seguimiento o las fechas
especficas en las que se realizarn los controles de avance de cada hito de control.
Hitos de control: Los hitos de control corresponden a ciertos productos o actividades que
determinan el trmino de un conjunto de etapas del proyecto, por ejemplo: un informe que d
cuenta del cumplimiento de una etapa, la aprobacin de un desarrollo, la construccin de un
mdulo de un sistema, reuniones estratgicas, entre otros. Es importante que los hitos de
control definidos consideren las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto desde su
comienzo a su fin, sin dejar de lado parte importante del desarrollo de los programas de trabajo
planificados, y que tengan cierto nivel de detalle o granularidad.
Requisitos para aceptacin conforme del hito de control: Al ejecutar un programa de
trabajo se debe tener claridad acerca del resultado esperado y las condiciones de satisfaccin
a cumplir por los entregables del hito, de tal manera que se pueda realizar el cierre para cada
hito propuesto. As, se asegura no slo el avance del proyecto, sino tambin la calidad de las
actividades desarrolladas. De esta forma, los requisitos para la aceptacin conforme de cada
24
N
hito de control, corresponden al resultado esperado que determina la satisfaccin del
cumplimiento de un hito, por ejemplo: las condiciones que debe cumplir un cierto producto, un
informe, el mdulo de un sistema, entre otros.
Fecha de implementacin planificada: Es la de trmino declarada en el cronograma de
actividades para el hito de control establecido en el programa de seguimiento.
Responsables de los hitos de control: Aunque los hitos de control agrupen algunos
elementos definidos en la planificacin, o si difieren de las actividades o hitos principales
presentados en los programas de trabajo, siempre es necesario especificar los responsables
asociados para cada uno de ellos.
25
N
Implementacin
En la implementacin se ejecuta el trabajo definido en la etapa de planificacin, se concretan las
modificaciones propuestas y se incorpora tecnologa a los procesos para mejorar la gestin.
La implementacin de cada proyecto comprometido finaliza con la puesta en produccin de las

iniciativas diseadas.
En esta etapa su institucin debe abocarse a recabar y presentar informacin respecto a tres
cuestiones:
Presentar los resultados de la aplicacin del programa de monitoreo definido en la Etapa de

Planificacin
Realizar un anlisis de las desviaciones ocurridas respecto a lo planificado, considerando un
conjunto de recomendaciones derivadas de la implementacin del plan.
Presentar un plan de difusin que especifique los mecanismos utilizados para dar a conocer
los beneficios y aumentar el nivel de uso de los proyectos implementados.
En el caso de que su institucin tenga comprometidos proyectos de interoperabilidad, los requisitos

que debe satisfacer son los mismos que para cualquier otro proyecto. S es importante recordar
que para efectos de la validacin del sistema no existen responsabilidades parciales sobra la
implementacin de las iniciativas; lo que se controla es la implementacin del proyecto,
independiente de las responsabilidades que para efectos operativos haya asumido cada una de las
instituciones participantes, y como cualquier proyecto, debe encontrarse en rgimen de produccin
para dar por finalizada la implementacin.
Nota importante:
La implementacin de los proyectos que componen el Programa de trabajo anual en curso tiene la
calidad de compromiso a partir de lo reportado en el Plan y Programa de Trabajo del proyecto en el
perodo anterior. En caso que existan problemas para finalizar durante el ao alguno de los
proyectos comprometidos debido a motivos externos a la institucin, es deber de la Institucin
contactarse oportunamente con la red de expertos del sistema de Gobierno Electrnico para
determinar la forma de abordar esta situacin.

Aplicacin del Programa de monitoreo de la Implementacin
Al momento de realizar la implementacin, es imprescindible seguir el curso de accin diseado en

el programa de trabajo y utilizar el programa de seguimiento, ambos definidos en la Etapa de
Planificacin, para controlar los avances. Para lo anterior, es necesario presentar los resultados de
la aplicacin del programa de seguimiento definido, dando cuenta del grado de avance en el
desarrollo de cada hito y de los recursos utilizados.
26
N
De estos resultados, puede surgir la necesidad de efectuar modificaciones a lo planeado, de
manera de ajustarse a los lmites de tiempo y presupuesto. En tales casos, se debe presentar la
justificacin de la desviacin ocurrida (anlisis de brechas), explicando las medidas adoptadas
para solucionarla, los nuevos compromisos adquiridos y entregar un conjunto de recomendaciones
para evitar ese tipo de desviaciones en desarrollos futuros.
Es necesario registrar los hitos principales y aquellos que se ejecutaron de una manera diferente a
la planificada, considerando la definicin de perodos apropiados que permitan dar cuenta de este
anlisis.
El anlisis de brechas est orientado a registrar las causas que provocaron desviaciones de la
planificacin original en el desarrollo de los proyectos, los que pueden producirse por mltiples
factores. Los ms recurrentes son:
Desviaciones en los recursos del proyecto (horas de trabajo u otros recursos econmicos)
superiores a los presupuestados.
Desviaciones en la duracin de las actividades planificadas.
Desviaciones respecto de la calidad y satisfaccin esperada de los productos resultantes de
las actividades.
La propuesta de mejoras y/o recomendaciones est dirigida a presentar las medidas adoptadas
para solucionar las eventuales brechas producidas e indicar posibles recomendaciones que
permitan evitar situaciones similares en desarrollos futuros. Estas propuestas adquieren mayor
relevancia cuando las brechas son significativas y existen dificultades para finalizar los proyectos
en los trminos comprometidos en la planificacin. En tales casos es necesario sealar los nuevos
compromisos necesarios para el buen trmino del proyecto.
Ejecucin, Monitoreo y Control del Programa
El proceso de ejecucin, monitoreo y control busca supervisar, analizar y regular el progreso y el

desempeo del proyecto, para identificar de manera oportuna reas en las que el plan requiera
ajustes e iniciar los cambios correspondientes. Es importante observar y medir el desempeo del
proyecto de manera sistemtica y regular, a fin de identificar las posibles variaciones respecto del
plan original.
La importancia del seguimiento de la implementacin de los proyectos tecnolgicos radica en que

la libertad para hacer cambios a estas iniciativas va disminuyendo de una manera no lineal a
medida que se avanza en el desarrollo, de tal forma que al transcurrir poco tiempo, la libertad de
accin disminuye drsticamente y este comportamiento se acenta con el paso del tiempo.
Para esto es necesario:
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto la planificacin original

Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y
para recomendar aqullas que se consideran pertinentes
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto,
para asegurar que se implementen los planes apropiados para abordarlos
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna
relativa a los entregables del proyecto, as como toda la documentacin relacionada
Proporcionar la informacin necesaria para desarrollar informes de estado peridicos, medir el
avance y realizar proyecciones fiables
Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se produzcan
27
N
Un seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto informacin relevante y oportuna

sobre el estado del proyecto en cada fase de su implementacin y permite identificar aquellas
reas que requieren mayor trabajo y atencin. Esto puede dar lugar a actualizaciones en el plan de
trabajo original, las que siempre deben sostenerse en recomendaciones fundadas y ser aprobadas
por la autoridad competente. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalizacin de una
actividad puede requerir ajustes a la dotacin de recursos humanos planificada inicialmente, la
implementacin de horas extra, o que se realicen concesiones entre el presupuesto y cronograma
originales.
Algunos de los principales sub-procesos que componen el proceso de ejecucin, monitoreo y

control son:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Procurar que se ejecute el plan definido con las
mnimas desviaciones en costos, tiempo y desempeo planificados inicialmente.
Asegurar un Equipo para el Proyecto: Confirmar los recursos humanos disponibles y formar el
equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los
miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo en el
proyecto.
Dirigir el equipo del proyecto: Se debe dar seguimiento al desempeo de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Consiste en comunicarse y trabajar en conjunto
con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se
presentan.
Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en revisar, analizar y regular el
avance a fin de cumplir con los objetivos definidos en la etapa de Planificacin. Dar
seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los
informes peridicos y sistemticos suministran informacin sobre el desempeo del proyecto
en lo relativo, entre otros, al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos.
Realizar Control Integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios,
aprobar aquellas que correspondan y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de
los procesos de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan de trabajo original.
Verificar el Alcance: Consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto y
verificar que cumplen con el alcance definido para el.
Controlar el Alcance: Consiste en dar seguimiento al estado del alcance del proyecto y de cada
uno de los entregables, de manera de asegurar que el proyecto cumplir con aquello que fue
acordado al momento de su aprobacin.
Controlar el Cronograma: Consiste en dar seguimiento a la programacin de cada una de las
actividades e hitos del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar eventuales
cambios al cronograma de trabajo.
Controlar costos: Consiste en dar seguimiento a los recursos utilizados en la ejecucin del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar eventuales cambios.
Realizar Control de Calidad: Es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los
resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad de las mismas, a fin de evaluar
su desempeo y recomendar cambios necesarios.
Informar el Desempeo: Es el proceso de recopilacin y distribucin de informacin sobre el
desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.
Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos: Se deben implementar planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, a los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos y evaluar oportunamente la efectividad de las medidas diseadas para abordarlos.
28
N
Tambin implica una actualizacin a los procesos y procedimientos de la organizacin,
incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestin
de riesgos que van en directo beneficio de la gestin de futuros proyectos.
Administrar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las adquisiciones, las relaciones con los
proveedores, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones segn
sea necesario.
Estos sub-procesos requieren la participacin de varios actores, ms all del jefe de proyectos,
estos pueden ser, Responsable del negocio que est siendo intervenido Encargado de Finanzas y
Adquisiciones, Jefe de Divisin, entre otros. Siendo el objetivo de su participacin, el desarrollo y
control adecuado del proyecto en su conjunto.

Plan de Difusin
El impacto de un proyecto es directamente proporcional al nivel de conocimiento y uso de ste. El

conocer, por parte del pblico objetivo, los potenciales beneficios derivados del desarrollo del
proyecto puede determinar el xito o fracaso de la iniciativa comprometida, lo cual condiciona la
generacin del valor pblico esperado.
Por esto, es necesario que se considere como parte de la implementacin, un plan para difundir los
beneficios de los proyectos implementados, que contenga al menos los siguientes aspectos:
Pblico objetivo: Son los usuarios y beneficiarios directos de los proyectos implementados. En
este tem es posible identificar ms de un grupo especfico de usuarios, segn las caractersticas
de cada proyecto. Se debe diferenciar entre uno y otro grupo, ya que un usuario interno puede
requerir un mensaje y/o un canal de comunicacin distinto que un usuario externo.
Mensaje a comunicar: En este tem se espera la presentacin especfica de los atributos o

cualidades del servicio o producto que se pretende difundir o ya se ha difundido. Es importante
construir un mensaje claro y coherente, con el que se pueda llegar fcilmente a los usuarios,
explicando brevemente de qu se trata el servicio, cules son los beneficios asociados a su uso y
cmo acceder a l. Eventualmente, es recomendable redactar un mensaje especfico para cada
tipo de usuario definido como pblico objetivo.
Canales de comunicacin: Son los medios de comunicacin ms adecuados para informar a

cada grupo de usuarios, por lo que pueden variar de acuerdo con el pblico objetivo definido.
Algunos ejemplos de canales son: sitio Web, dpticos, revistas, intranet, memorandos, reuniones
informativas, mails, prensa, TV, etc. Cabe sealar que los montos disponibles en el presupuesto
para este tem son por lo general reducidos, por lo que es aconsejable disear programas
especficos y focalizados para cada grupo de usuarios, en vez de utilizar medios masivos de
difusin (de mayor alcance y mayor costo).
Fecha programada y real de difusin: Se debe especificar la fecha programada para su difusin
y la fecha real en que se difundi el mensaje, si as hubiese ocurrido, a cada pblico objetivo, plazo
que depender de la fecha de trmino de los proyectos y de las caractersticas del plan de difusin
elaborado.
29
N
Evaluacin
Las Etapas 4 y 7, en el caso del PMG, y los Objetivos 7 y 13 en el caso de las MEI, consideran una
evaluacin que tiene como propsito realizar un anlisis comparativo entre los objetivos y metas
establecidos en la planificacin y los resultados que se obtuvieron en la prctica. De esta forma, se
puede determinar en qu medida se cumpli con lo planificado, haciendo posible aprender de la
experiencia.
Este anlisis se realiza a travs de la medicin de los indicadores establecidos para el proyecto,
los que cuentan con una base o medicin inicial que nos permite comparar el desempeo de los
procesos antes y despus de la puesta en operaciones del proyecto. Muchas veces los datos
necesarios para observar el desempeo de los procesos intervenidos los obtenemos cuando la
solucin implementada lleva algn tiempo operando, ya sea por la naturaleza de los procesos o por
los propios indicadores en base a un perodo de tiempo determinado (promedio trimestral de
informes generados por analista, porcentaje anual acumulado de variacin en el nmero
beneficiarios potenciales no atendidos).
Adicionalmente, tambin se debe asegurar que los resultados obtenidos se mantendrn en el

tiempo, una vez que los esfuerzos temporales que se hicieron para implementarlos ya han
terminado. Para esto es necesario, primero, que monitoree el comportamiento de los indicadores
durante un periodo de operacin normal de a lo menos 6 meses, en el que debe realizar no menos
de 3 mediciones de cada indicador comprometido. Dependiendo de la naturaleza de los procesos
intervenidos o de los propios indicadores construidos, podr planificar o no valores incrementales
para los indicadores (ej.: Reducir en un 20% el tiempo de espera a marzo, un 30% a mayo y 50% a
julio) hasta alcanzar la meta comprometida. Independiente de lo que arrojen las mediciones
anteriores, es estrictamente necesario que en la ltima medicin alcance dicha meta.
Por ltimo, se ha ampliado el mbito de evaluacin de las iniciativas comprometidas; a la

evaluacin de los resultados de la solucin implementada que su servicio ha debido realizar hasta
ahora, se ha agregado como requisito una evaluacin de la gestin del proyecto mediante el cual
fue llevada a cabo. En particular se busca ampliar el anlisis de la implementacin realizado en la
etapa anterior para recabar mayor informacin en relacin al cumplimiento de las planificaciones
de costos, tiempos y alcances reales v/s los planificados.
La etapa de evaluacin debe presentarse a travs de un esquema de trabajo que consiste en:
El anlisis de cada proyecto a partir de los resultados de los indicadores respectivos, definidos
en la etapa de planificacin.
El anlisis de los aspectos relativos a la gestin del proyecto
La elaboracin de informes ejecutivos para cada proyecto implementado, de acuerdo con un
conjunto predeterminado de criterios bsicos.

Anlisis a partir de los indicadores
Los indicadores constituyen la fuente principal de informacin para desarrollar la evaluacin

requerida en esta etapa. Normalmente, los indicadores deberan tener un carcter cuantitativo (que
30
N
capturen informacin que se exprese mediante nmeros), aunque es posible que tambin sean
cualitativos (que se refieran a informacin que se expresa mediante palabras y frases).
Como se seal previamente, para que los resultados de la evaluacin sean representativos de las
mejoras atribuibles al proyecto, se sugiere que los datos de los indicadores se capturen durante un
tiempo mnimo de seis meses de operacin. Adicionalmente, se debe ejercer un monitoreo
constante de los resultados parciales de los indicadores, de forma que se puedan percibir a tiempo
eventuales diferencias respecto de las metas planteadas. Si se encuentran variaciones
importantes, puede ser necesario introducir acciones correctivas orientadas a mejorar aspectos
que estn incidiendo negativamente en los resultados del proyecto.
Para efectos de su informe final, debe reportar los resultados de cada una de las mediciones
parciales planificadas en su programa de evaluaciones o, en cualquier caso, reportar un mnimo de
tres mediciones durante un perodo de operacin normal no inferior a seis meses. Para cada
medicin debe informar lo siguiente:
Valor alcanzado: El valor que obtuvo para el indicador en la medicin realizada.

Anlisis de brechas: Una identificacin precisa de cada una de las razones que explican una
eventual diferencia, positiva o negativa, entre el valor esperado y el valor alcanzado en cada
medicin.
Propuesta de mejora: Una descripcin breve, pero precisa, de cada una de las acciones
diseadas para abordar las oportunidades de mejora detectadas a partir de la informacin
levantada en el anlisis de brechas.
Recuerde que, para efectos del cumplimiento de la metas, es necesario que esta se alcance, a lo
menos y siempre, en la ltima medicin comprometida, la que no podr realizarse en ningn caso
antes de cumplirse seis meses de operacin normal del proyecto implementado.
Nota importante:
Las metas asociadas a cada indicador, as como todo lo que conforma la etapa de planificacin,
tiene la calidad de compromiso en el sistema de Gobierno Electrnico. Debido a lo anterior, es
necesario tomar las debidas precauciones que permitan asegurar el cumplimiento de las metas
definidas para los indicadores correspondientes, con la finalidad de lograr en forma efectiva el
mejoramiento en la gestin proyectado.
En el caso que la operacin del proyecto registre estacionalidad o singularidades, es posible

presentar menos mediciones, pero es igualmente necesario preocuparse de cumplir con los
resultados de las metas, de acuerdo con lo comprometido en la etapa de planificacin. Lo anterior
puede suceder cuando, por ejemplo, se tienen indicadores asociados a procesos que presentan
resultados en fechas especficas (asignacin de fondos concursables, becas, otros procesamientos
en perodos especficos), lo que impide realizar las mediciones parciales durante el lapso de 6
meses de operacin del proyecto.
Por ltimo, en el caso de algunos proyectos, y de acuerdo a los requisitos tcnicos del sistema, se
solicitar un segundo perodo de evaluacin de sus resultados, lo que implica que deber
comprometer la realizacin y reporte de mediciones para el ao siguiente, lo que ser informado al
comenzar el proceso del ao en que debe realizarse este segundo periodo de evaluacin. Para
todos los efectos, se entender que dichos proyectos permanecen en etapa de evaluacin y les
sern exigibles la totalidad de los requisitos de esta etapa.
31
N

Anlisis de la gestin del proyecto
Es necesario comparar los costos, plazos y alcances reales de la solucin implementada respecto
de los que fueron inicialmente planificados para evaluar la gestin realizada en la implementacin
del proyecto y tener una idea clara de las capacidades organizacionales y de los desafos y reas
que es necesario mejorar para la gestin de futuros proyectos.
En particular, en el informe final del sistema se debe evaluar el cumplimiento en los siguientes
aspectos:
Costo: Es necesario que realice una evaluacin sobre los costos planificados del proyecto y
los costos reales del mismo. Haciendo un anlisis de brechas tendiente a identificar claramente
las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre costos planificados
y costos reales. Adems, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar la
manera en que la propuesta de mejora diseada, ayudo a cumplir en este aspecto con el
proyecto.
Tiempo: Es necesario que realice una evaluacin sobre los plazos planificados del proyecto y
los tiempos reales de desarrollo del mismo, haciendo un anlisis de brechas tendiente a
identificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa,
entre plazos planificados y reales. Adems, en caso que se haya producido una brecha, se
debe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseada, ayudo a cumplir en este
aspecto con el proyecto.
Desempeo: Este desempeo tiene que ver con aspectos como calidad, caractersticas,
funcionalidades, alcances y objetivos inicialmente planificados para los proyectos, Es necesario
que realice una evaluacin sobre el desempeo planificado del proyecto y el desempeo final
del mismo., y si se implementaron tal como se haban definido al inicio del proyecto. Debe
evaluar si existieron brechas, positiva o negativa, entre el desempeo esperado y el real. Por
ltimo, en el caso que haya existido diferencia, debe evaluar si la propuesta de mejora que
diseada, ayud a cumplir en este aspecto con el proyecto.
Finalmente, una vez realizada la evaluacin de los aspectos anteriores, se esta en condiciones de
evaluar de manera ms global la planificacin realizada para el proyecto, la manera en que se
gestionaron los recursos y si existieron desviaciones significativas respecto de lo planificado en un
comienzo, o sea, conocer que tan de acuerdo o en desacuerdo se est con la capacidad de
gestin de proyectos que posee la institucin.

Elaboracin de informes ejecutivos
Como se indicara al inicio de este captulo, uno de los objetivos principales de la etapa de
evaluacin es aprender de la experiencia del desarrollo de los proyectos. Para disponer de este
conocimiento, se requiere contar con un conjunto de criterios bsicos que permitan guiar el
proceso de evaluacin. Es conveniente destacar que no se trata de categoras exclusivas o
exhaustivas (podran considerarse otros aspectos), sino de conceptos elementales que permiten
orientar la evaluacin.
En esta seccin, se proponen cuatro criterios para guiar la elaboracin de informes ejecutivos de
los proyectos implementados en el perodo anterior:
32
N
Eficacia
La eficacia es una medida del cumplimiento de los objetivos especficos sealados para el
proyecto, expresados mediante sus resultados, sin considerar los recursos utilizados para
obtenerlos.
La determinacin de la eficacia exige la definicin clara y precisa de los resultados, as como de los
tiempos previstos. Debido a esto, se requiere de una especificacin adecuada de las metas
planteadas para cada indicador en la etapa de planificacin, que deben incluir un valor y un plazo
de cumplimiento en su definicin.
La informacin necesaria para medir la eficacia en trminos de los resultados obtenidos, debe
proceder de los medios de verificacin establecidos para cada indicador. Adicionalmente, los
informes de seguimiento realizados en la etapa de implementacin pueden entregar informacin
acerca del cumplimiento de resultados.
Para guiar la evaluacin de la eficacia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas
para anlisis:
Se han alcanzado los objetivos especficos propuestos para el proyecto?

Se han logrado los resultados previstos de la iniciativa?
El proyecto ha contribuido a cumplir el objetivo general de la planificacin?
Eficiencia
La eficiencia es una medida del logro de los resultados del proyecto en relacin con los recursos
requeridos para obtenerlos. Al maximizar la eficiencia, se busca una combinacin ptima de
recursos econmicos, materiales, tcnicos y humanos que permita obtener los mejores resultados.
Para guiar la evaluacin de la eficiencia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas
para anlisis:
Se han respetado los presupuestos planificados originalmente?

Se ha cumplido con el cronograma y los tiempos previstos?
Ha sido ptima la asignacin de recursos en la obtencin de resultados?
Impacto
El impacto de una iniciativa es un aspecto complejo de determinar. En el mbito de la elaboracin

de informes ejecutivos como parte de la evaluacin requerida en esta etapa, el impacto se
entender como los efectos totales que el proyecto presenta, ms all de los objetivos especficos
definidos.
El impacto es un concepto ms amplio que el de eficacia, ya que no se limita a verificar el alcance

de los efectos previstos, ni se restringe al anlisis de los objetivos especficos deseados. Por lo
tanto, la evaluacin del impacto consiste en el anlisis de toda posible consecuencia de la iniciativa
desarrollada. Se trata de determinar efectos netos, es decir, de comprobar la relacin causa-efecto
33
N
entre el proyecto y todos sus resultados, una vez que se eliminan las consecuencias provocadas
por otras acciones.
Los problemas para determinar el impacto de un proyecto se relacionan con la necesidad de contar
con mucha informacin, y el riesgo de generalizar a partir de informacin incompleta. Para la
evaluacin de este criterio, es conveniente recoger la opinin de los usuarios directos y de otros
beneficiarios, con la finalidad de capturar una idea ms completa del contexto global.
Para guiar la evaluacin del impacto del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas
para anlisis:
Se han logrado efectos positivos no planificados sobre el pblico objetivo?

Se han producido efectos negativos no planificados sobre el pblico objetivo?
Se han producido efectos de cualquier tipo sobre personas distintas del pblico objetivo, tanto
dentro como fuera de la institucin?
Sustentabilidad
La sustentabilidad es una medida del grado en que los efectos positivos derivados del proyecto
continan una vez que la implementacin ha concluido. En muchos casos, los proyectos provocan
mejoras permanentes. Sin embargo, existen otros casos en los que se requiere de cambios en la
forma de operar, de cooperacin por parte de otros actores involucrados, de inversin de recursos
adicionales asociados a la mantencin de las modificaciones implementadas, etc.
El anlisis de sustentabilidad est orientado a determinar las condiciones especficas o los

recursos necesarios que permitan continuar con la obtencin de los resultados inciales, con el fin
de asegurar en el tiempo el cumplimiento de los objetivos especficos sealados para el proyecto.
Para guiar la evaluacin de la sustentabilidad, se sugiere plantear las siguientes preguntas para
anlisis:
Puede asegurarse que los resultados actuales del proyecto se mantendrn en el tiempo?
Se requiere de actividades adicionales a las ya realizadas para mantener el nivel de
resultados actual?
Se requiere de recursos adicionales a los ya invertidos para mantener el nivel de resultados
actual?
Con los criterios sugeridos previamente, la elaboracin de los informes ejecutivos contendr una
visin ms amplia del logro de resultados. Finalmente, estos informes deben presentar las
conclusiones obtenidas en forma clara y deben tener una difusin apropiada para que sean tiles
en la toma de decisiones relacionadas con la implementacin de nuevos proyectos.
En forma adicional y producto del anlisis realizado en esta etapa se pueden establecer, si
corresponde:
Nuevos compromisos asociados a las recomendaciones y a los plazos de implementacin.

Otros aspectos del plan, no incorporados en el programa inicial, que consideren propuestas
que mejoren an ms la gestin.
34
N
La utilizacin de mtodos ms formales y estandarizados, que permitan la evaluacin del
proyecto, sus procesos y mecanismos asociados, de tal manera de generar, a travs de la
propuesta de nuevas mejoras, una evolucin hacia niveles superiores de madurez, eficacia y
eficiencia.
Es aconsejable que los resultados de la evaluacin se difundan a todos los actores relevantes,
considerando a los gestores del proyecto, las autoridades y tambin los beneficiarios.
35
N
Anexo 1
Indicador Definicin Descripcin Ejemplos
Mide la cantidad de H/H empleadas en algn
proceso o tarea. Podramos medir, por ejemplo, Total de H/H empleadas en bsqueda
los recursos destinados a procesar un nmero y registro de documentos; Total de
fijo de informes o solicitudes mensuales, o los horas hombre empleadas en
Uso de
Total de H/H destinados a alguna tarea en particular dentro tramitacin de solicitudes; Total de
recursos
empleadas en el de dicho proceso, como la de ingresar la horas hombre requeridas para
humanos en
mes n informacin. Este indicador nos proporciona procesar informacin histrica de
el proceso
informacin relevante para saber exactamente transacciones; Total de horas hombre
cuntas horas de trabajo se requirieron en un empleadas en verificacin de
perodo determinado para completar algn antecedentes de beneficiarios
proceso o tarea.
Mide el costo medio en horas de trabajo de Total de H/H empleadas en el proceso
producir una unidad de un bien o servicio, de de pago de beneficios sobre el total de
completar una tarea o realizar procedimientos pagos efectuados en el mes; Total de
Total de H/H
estandarizados en algn periodo determinado. H/H empleadas en ingresar
Uso de empleadas en el
Se calcula sumando el total de H/H consumidas documentos sobre el total de
recursos mes n sobre el
durante un perodo de tiempo y se divide por el documentos ingresados en el mes;
humanos por Total de
total de unidades o tareas terminadas. Este Total de H/H en registrar y atender
unidad de unidades
indicador proporciona informacin relevante solicitudes de soporte sobre Total de
producto producidas en el
para saber cuntas horas de trabajo solicitudes registradas y atendidas en
mes n
empleamos y cuntos trabajadores se el mes; Total de H/H empleadas en
requieren para completar una tarea o entregar consolidacin de informacin sobre
un producto en algn perodo de tiempo. total de datos consolidados
Sumatoria de Mide la duracin en horas o das o algn otro
los dias de que en promedio se demor cada unidad en ser Tiempo total en la obtencin de firmas
produccin de producida, producto o tarea en ser terminada, de documentos sobre Total de
Tiempo de
cada unidad en en algn perodo de tiempo dado. Se calcula documentos firmados en el mes;
produccin
el mes n sobre sumando el total de horas o das que demor Sumatoria de los das de duracin de
de cada
el Total de en ser producida cada unidad en algn perodo cada solicitud de incorporacin de
unidad
unidades de tiempo determinado y se divide por el carga sobre Total de solicitudes
producidas en el nmero total de unidades producidas en ese procesadas en el mes
mes n mismo perodo.
Metros cbicos
utilizados para
el Mide la eficiencia en el uso del espacio fsico
Espacio fsico almacenamiento relacionado con el manejo de documentos
destinado a de fsicos de la Institucin. Est enfocado a la M3 utilizados para almacenamiento de
archivos documentacin reutilizacin del espacio en actividades que documentos fsicos.
documentales relacionadas a agreguen mayor valor a la Institucin y sus
las operaciones usuarios.
relevantes de la
Institucin.
Mide el costo de mantener y reparar equipos,
instalaciones, aplicaciones u otros en un
Costos de
Costos de determinado perodo de tiempo. Se calcula
mantencin y Costos de soporte y mantencin
mantencin y sumando los costos totales en que se
reparacin en el anuales de licencias de servidor
reparacin incurrieron en cada uno de los tems que se
mes n
desea medir durante un determinado perodo
de tiempo.
Total de Total de informes mensuales. Total de
Unidades
unidades Mide la cantidad de unidades producidas en un cargas ingresadas en el mes. Total de
mensuales
producidas en el perodo de tiempo determinado. solicitudes resueltas en el mes. Total
producidas
mes n de fondos asignados.
36
N
Total de
unidades Mide la productividad media de cada trabajador
Unidades
producidas en el o unidad en un periodo de tiempo determinado. Total de informes procesados en el
mensuales
mes n sobre el Se calcula dividiendo la suma de las unidades mes / N de trabajadores destinados al
producidas
Total de producidas por el nmero de trabajadores o procesamiento de informes
por trabajador
trabajadores en unidades en un perodo de tiempo determinado.
el mes n
Mide la proporcin de errores sobre el total de Informes rechazados sobre el total de
Operaciones
operaciones efectuadas. Se calcula sumando informes en el mes; Evaluaciones
Errores sobre errneas sobre
todas las operaciones errneas en un devueltas sobre el total de
el total de el total de
determinado perodo de tiempo y dividindolas evaluaciones enviadas en el mes:
operaciones operaciones en
por el total de operaciones realizadas en el Registros errneos sobre el total de
el mes n
mismo perodo. registros en el mes
N de reclamos
Reclamos por Mide la cantidad de reclamos recibidos durante N de reclamos por mal servicio
por mal servicio
mal servicio un perodo de tiempo determinado. ingresados por los usuarios en el mes
en el mes n
N de reclamos
por mal servicio Mide el aumento o disminucin de los reclamos N de reclamos por mal servicio
en el mes n por mal servicio entre dos perodos ingresados por los usuarios en el ao
Variacin de
sobre N de consecutivos. Se calcula dividiendo el total de sobre N de reclamos por mal servicio
reclamos
reclamos por reclamos presentados en un perodo por el total ingresados por los usuarios en el ao
mal servicio en de reclamos presentados en el perodo anterior anterior
el mes n - 1
Sumatoria de los tiempos de
Mide el tiempo del proceso total que representa
Demoras Tiempo consulta verificacin de antecedentes de
la consulta de informacin o verificacin de
ocasionadas promedio entidades receptoras de fondos sobre
datos con otro servicio. Se calcula sumando
por el mensual sobre la Sumatoria de los tiempos de
todos los tiempos de espera producidos por
proceso de Tiempo de procesamiento de cada solicitud de
consultas a otros servicios en cada proceso o
consulta a espera fondos; Sumatoria de los tiempos de
tarea y dividindolo por el tiempo total de cada
otras promedio espera por datos de cargas familiares
proceso o tarea en un perodo de tiempo
instituciones mensual sobre sumatoria de tiempos de espera
determinado.
de solicitudes de asignacin en el mes
Beneficios entregados en menos de 15
Mide cuantas de las respuestas que damos a
Porcentaje de das sobre el total de beneficios
solicitudes se realizan dentro de un plazo
Demoras en respuestas que entregados en el mes; Solicitudes de
establecido como deseado. Se calcula
las demoran ms soporte atendidas en menos de 48
sumando las respuestas que cumplen con el
respuestas de 5 das en el horas sobre el total de solicitudes de
criterio y dividiendo por el total de respuestas
mes n soporte atendidas en el mes;
en el mes
Aceptacin conforme
Sumatoria de
los tiempos de
Mide el tiempo de espera promedio en un
espera de los
Tiempo de perodo determinado. Se calcula sumando los Tiempo de espera de beneficiarios en
usuarios en el
espera de los tiempos de espera de todos los usuarios en un el mes / Total de beneficiarios en el
mes n sobre el
usuarios perodo de tiempo y dividiendo por el total de mes.
Total de
usuarios atendidos en ese mismo perodo.
usuarios en el
mes n
Total de horas
Demoras
de
ocasionadas H/H en correccin de solicitudes / H/H
reprocesamiento
por falta de Mide el tiempo de demora producto de en proceso de solicitudes en el mes
por falta de
informacin correcciones o verificaciones a informacin Total de das en envo y recepcin de
informacin y/o
y/o presentada. antecedentes faltantes / Total de das
informacin
informacin del proceso.
errnea en el
errnea
mes n
Total de
Usuarios que
Nivel de Porcentajes de usuarios que evalan
evalan los Mide la satisfaccin del Usuario con respecto al
Satisfaccin como buena o muy buena la provisin
servicios Uso de los servicios ofrecidos por la Institucin.
Usuaria. del servicio.
ofrecidos por la
Institucin.
Total de solicitudes procesadas en el
N total de Mide la cantidad de solicitudes u operaciones
Cantidad de mes Total de beneficios entregados en
solicitudes en el que se realizan en un determinado perodo de
solicitudes el mes Total de atenciones realizadas
mes tiempo.
en el mes.
37
N
N total de
Mide la cantidad de solicitudes o transacciones Total de visitantes nuevos en el sitio
Aumento de solicitudes de
realizadas por usuarios nuevos en un web en el mes Total de nuevos
solicitantes usuarios nuevos
determinado perodo de tiempo. inscritos en el mes.
en el mes
N total de
beneficios
entregados en Mide la cantidad de servicios que se entregan
Beneficios Fondos asignados en el mes / Total de
el mes n sobre sobre el total mximo de beneficios a ser
entregados fondos disponibles en el mes.
el mximos de entregados en un perodo de tiempo.
beneficios en el
mes n
Total de
operaciones
Mide la cantidad de operaciones que se llevan Solicitudes aprobadas en el mes / Total
exitosas en el
a cabo de manera exitosa sobre el total de de solicitudes ingresadas. Atenciones
Tasa de xito mes n sobre el
operaciones que se realizan en un determinado realizadas en el mes / Total de
Total de
perodo de tiempo. atenciones requeridas.
operaciones en
el mes n
N total de
documentos
recibidos fuera
de plazo para el
proceso Mide la cantidad de documentos o
Recepciones correspondiente antecedentes recibidos fuera de plazo sobre el Total de solicitudes del mes recibidas
fuera de al mes n sobre total de antecedentes recibidos que fuera de plazo / Total de solicitudes del
plazo en N total de corresponden a un determinado perodo de mes.
documentos tiempo o evento.
recibidos para el
proceso
correspondiente
al mes n
38

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