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AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA
ADMINISTRACION Y SUS
APLICACIONES PRACTICAS
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
INTEGRANTES:
INDICE:
Tabla de contenido
INTRODUCCION 3
LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACION 4
IMPORTANCIA CONCEPTUAL EN EL LIDERAZGO 4
TEORIAS DE LIDERAZGO 6
ESTILOS DE LIDERAZGO 8
APLICACIONES PRACTICAS DE LIDERAZGO 10
INNOVACION EN LA ADMINISTRACION 14
SURGIMIENTO DE LA INNOVACION COMO CONDUCTOR FUNDAMENTAL
DEL XITO DE UNA EMPRESA 14
DEFINICION DE LA INNOVACION 15
LA MOTIVACION 21
LIDER INNOVADOR 23
INNOVACION EN LAACTUALIDAD 23
CALIDAD 24
SERVICIO 24
RAPIDEZ 25
COMPETITIVIDAD DE COSTOS 26
PREMIOS Y GALARDONES 30
ROTACION DE PERSONAL 31
COORDINACIN PREVIA 33
ALIANZAS ESTRATGICAS 33
INTRODUCCION
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS
Dos de los interrogantes de mayor relevancia entre los tericos e investigadores del rea
organizacional son: cmo las organizaciones han de sobrevivir alos cambios que se
producen en sus entornos? y cules son los factores quepermitirn que sigan siendo
competitivas? en un mundo global en el que las condiciones de los mercadospueden
cambiar rpidamente, las normativas reguladoras cambian con mayorfrecuencia que
antao en los diferentes mbitos de actuacin (local, regional,nacional, internacional), las
demandas que reciben las organizaciones son cadavez ms complejas, y la competitividad
es creciente; es por ello que autorescomo l, entre otros, consideran el liderazgo y la
innovacin como factoresdeterminantes en la supervivencia de las organizaciones.
A partir del liderazgo, las organizaciones hacen frente al entorno dinmico, atravs de
formas efectivas para afrontar los cambios en los escenarios sociales,econmicos,
comerciales y tecnolgicos, que no solo les implica la modificacinde sus
configuraciones estructurales, sino tambin de sus procesos; es aqudonde la innovacin
surge como condicin para que las empresas se mantengancompetitivas y, por ende, la
necesidad de que el liderazgo las conduzca hacia esta.Por ello, variables que han sido
tradicionales en la investigacin organizacional,desde distintas perspectivas disciplinares
sociolgicas y psicolgicas comoel liderazgo, y ahora la innovacin, emergen como
factores estratgicos para eldesarrollo y sostenimiento de las empresas y de su mismo
entorno.
1. LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACION
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS
En los ltimos aos, la telefona mvil, el Internet y el correo electrnico han impactado
decisivamente en la organizacin de las empresas y en los estilos de liderazgo. La comunicacin
en tiempo real ha facilitado el trato ms gil entre las diferentes estructuras de las empresas. En
el mercado tambin se han generado cambios, de tal manera que prcticamente se han eliminado
los tiempos de espera, los clientes ahora exigen soluciones inmediatas, y requieren poder hablar
en el momento con la persona idnea; esto, por tanto, es un gran reto para el lder empresarial.
Por lo anterior, el reto es "conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud
proactiva que permita canalizar todas las energas creativas de la organizacin hacia la
consecucin de un proyecto comn" (Norton, 1998), sobre todo si se tiene en cuenta que los
procesos de globalizacin econmica y de apertura comercial han incidido en la competencia y
en la velocidad de la produccin, as como en el inters y gustos del consumidor.
LIDERAZGO E INNOVACION EN LA ADMINISTRACION Y SUS
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APLICACIONES PRACTICAS
Por ello, la importancia del liderazgo es mayor y fundamental comparativamente con situaciones
estables y dinmicas del mercado previsible. Para ubicar el campo de accin del liderazgo se
establece, en primer lugar, la diferencia entre lo que corresponde a las acciones de la
administracin y a las propias del liderazgo. Segn Hotgetts y Altman, la administracin es el
proceso de hacer que las cosas se realicen a travs de otras personas, mientras que el liderazgo
forma parte del trabajo de un administrador; el liderazgo es el proceso de influir en las personas
para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una meta o metas especficas. Esta
influencia, de acuerdo con estos autores, est determinada por dos factores: 1) la posicin de
poder del lder, que es la autoridad formal que acompaa a un puesto especfico y 2) la
disposicin que tiene el subordinado a obedecer. Sin embargo, la importancia del liderazgo
empresarial radica en que ste debe ser el motor fundamental del proceso administrativo y de su
gestin para lograr la calidad total en las empresas.
Liderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia la
consecucin de metas y objetivos organizacionales.
El papel ms importante del lder es influir en otros para lograr con entusiasmo los
objetivos planteados (Mintzberg, 1980).
Las definiciones anteriores especifican que el lder influye, dirige y gua, y mientras toda la
actividad est centrada en l, lo seguidores slo obedecen para realizar las actividades
encaminadas al logro de las metas, sin tener la posibilidad de expresar sus opiniones; en estas
definiciones se observa un enfoque autocrtico.
El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los dems
quieran hacerlo.
En estas definiciones se establece que slo el lder decide lo que hay que hacerse; adems se
infieren acciones de motivacin hacia la gente para convencerla, lo que implica atribuir a las
personas la capacidad de pensar y de tomar decisiones para la realizacin de las acciones
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APLICACIONES PRACTICAS
determinadas por el lder. Se consideran tambin las metas de la organizacin, es decir, los
tiempos y cantidades que se esperan obtener, pero sin considerar las necesidades de los
seguidores. De igual forma, se considera un tiempo y un espacio, lo que delimita la accin del
lder.
A travs de este estudio se corrobor que la mayora de las teoras de liderazgo se derivan de los
principios de las teoras psicolgicas de la personalidad, puesto que stas se refieren a "los
patrones distintivos de conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la
adaptacin de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en la vida" (Mischel ,
1988).
En el contexto, el propsito de las teoras de la personalidad se observa con mayor claridad que
la gente en general describe y clasifica las diferencias que hay entre los individuos en clases y
categoras como: sexo, raza, religin, ocupacin, amigabilidad y aptitud, adems de otras
variables como bueno o malo, fuerte o dbil, amigo o enemigo, ganador o perdedor. De la misma
manera surgen las teoras clsicas del liderazgo: la teora de los rasgos, la teora conductual, la
teora situacional de Fred Fiedler y de la trayectoria y la meta.
La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del lder, su
conducta o procesos de influencia. La base psicolgica de esta teora se fundamenta en la
suposicin de que la conducta se determina sobre rasgos generalizados; es decir, cualidades
bsicas de la persona que se expresan por s mismas en muchos contextos. As, por ejemplo. Carl
Jung estableci la tipologa que agrupa a las personas en dos categoras: introvertidos y
extrovertido. Uno de los psiclogos del rasgo ms notable fue Gordon Allport; segn l, los
rasgos son tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una respuesta. Dichas
disposiciones sirven para integrar lo que, de otra manera, seran estmulos y respuestas
dismbolos. Estos estmulos y respuestas son de relativa generalidad que producen constancias de
conducta.
En la investigacin realizada por Wexley (1990) sobre el rasgo se encontr que "los lderes
efectivos en las organizaciones tienen ms altos niveles de motivacin directiva y una mezcla
adecuada de habilidades tcnicas, cognoscitivas e interpersonales en su puesto. Con respecto a la
influencia del poder se encontr que los lderes desarrollan poder personal, adems, debido al
puesto lo ejercen de manera sutil, no amenazadora, que engendra el compromiso de los
subordinados". Estos resultados tienen como fundamento los niveles de motivacin directiva y el
manejo del poder.
Verdaderamente durante mucho tiempo, y an tiene algunos seguidores, se pens que los lderes
eran personas, donde todos tenan determinados atributos como inteligencia, agresividad,
grandes comunicadores, u otros.
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APLICACIONES PRACTICAS
Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los rasgos o
caractersticas que tenan los lderes y que los pudieran diferenciar de aquellos que no lo fueran.
En este sentido se valoraron aspectos relacionados con el fsico de la persona, su personalidad, su
manera de comunicarse desde el punto de vista de ser introvertido o extrovertido, raza, sexo,
entre otros.
Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los lderes posean un conjunto de
rasgos o caractersticas distintivas que permitan distinguirlo, para la realizacin de una seleccin,
con solo tener en cuenta estos aspectos.
Esta teora se fundamenta en la conducta de los individuos. Skinner (1988), pionero de esta
escuela, estableci la conducta en trminos de los acontecimientos observables y de las
condiciones que parecen variar con ellos; el esfuerzo se centra en descubrir los incidentes
externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en el futuro,
y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora tratan de identificar el patrn de
conductas y/ o actividades que son caractersticas de los lderes efectivos (Wexley y Yuki, 1998).
Por lo anterior, la teora conductual del liderazgo se interesa en explorar las relaciones existentes
entre la conducta del lder y el desempeo del grupo de trabajo, y se enfoca ms en lo que los
lderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo.
Con base en estos fundamentos, la teora de liderazgo, denominada de la situacin, que propuso
Fred Fiedler (1990), as como la teora de la trayectoria y la meta generada por House y Dessler
(1990), consideran que los estilos de liderazgo son ms eficaces cuando se relacionan con una
variedad de factores, incluyendo el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo y
el grado en el que se requiere de la cooperacin de los miembros del grupo. Pero es necesario
identificar tanto las variables de la situacin que se est analizando como la relacin entre ellas,
los rasgos de liderazgo y las conductas.
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APLICACIONES PRACTICAS
Una vez determinada la idea sobre los rasgos o caractersticas de las personas con relacin al
liderazgo, la atencin fue dirigida hacia el estudio de lo que hacan los lderes, o sea su conducta,
su comportamiento.
Se expres que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos
fundamentales que fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con esta
forma de enfoque era necesario que se atendieran ambos aspectos por el lder en cuestin, la
prctica demostr que en muchos casos estos dos aspectos podan ser atendidos por personas
distintas, en el primer caso, laboral, por un lder formal y en el otro caso por uno informal para la
atencin de apoyo al equipo.
Este modelo integra las variables del lder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y considera
que para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser fundamentalmente
competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeo de sus
subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir
en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos para lograr junto con su gente los
objetivos establecidos.
Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las creencias y valores que
ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su lder, a su
empresa y al ambiente general de la organizacin y, por supuesto, la homogeneidad o
heterogeneidad que se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo.
Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo, el
tamao de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o
sea, la manera en que los lderes guan a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al
dirigir, forma o mtodo con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma tambin como se
manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos
que son:
Autocrtico o autoritario.
Democrtico.
Anrquico.
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APLICACIONES PRACTICAS
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas y pueden ser utilizados indistintamente en
dependencia de la situacin existente, no obstante en la prctica el que ha demostrado mejores
resultados es el democrtico.
Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando tambin el centro del poder sobre l.
La comunicacin es unilateral.
1.3.1.2 Democrtico.
La participacin del equipo es estimulada por los lderes, por lo que las decisiones son
participativas.
La autoridad del lder conjuntamente con su poder son ejercidas con mayor
descentralizacin.
El grupo recibe una mayor informacin sobre los problemas que le ataen.
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APLICACIONES PRACTICAS
1.3.1.3 Anrquico.
Los objetivos, el desarrollo de las actividades y las tareas en general dependen del grupo
o equipo.
2 APLICACIONES DE LIDERAZGO
LIDE
IMPROVISADO
EXPLORADOR
INTELIGEN IMPROVISAD
OBSERVADOR TE
ROR
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APLICACIONES PRACTICAS
2.1 APLICACIN 1:
1) PEQUEA O MICROEMPRESA
EMPRESA LIDER
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APLICACIONES PRACTICAS
2.2 APLICACIN 2:
1) MEDIANA Y MACROEMPRESA
QUE PENSAMIENTOS DEBE TENER UNA EMPRESA PARA QUE SEA LIDER?
La empresa cuenta con una Misin a gran escala: Nuestra misin es resolver las necesidades de
Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones
contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus
accionistas.
La empresa cuenta con una Visin q rebasa el pensamiento de una misin trazada: Ser la empresa
de Construccin ms confiable de Latino Amrica.
3. INNOVACIN EN LA ADMINISTRACION
Cul es la leccin que debemos aprender de los fracasos en estas industrias tan
importantes?
Unade las claves para comprender el xito de una compaa, ya sea de tipo tradicional,
con base en lainternet o con una combinacin de ambas, no es tanto la forma en la cual la
industria en la cual operaafectar a la sociedad o cunto crecer. La clave es la ventaja
competitiva que tiene una compaa y sucapacidad de mantenerla. Los buenos
administradores saben que existe una lucha competitiva parasobrevivir y ganar.Para ello
es necesario tener ventajas sobre sus competidores y margen de utilidad.
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APLICACIONES PRACTICAS
La innovacin
La calidad
El servicio
La rapidez
La competitividad de costos.
Caso de innovacin:
Hacerse de nuevas ideas ha sido una tcnica comprobadaen Europa. Opaque Dining in
theDark ha colaborado con elBraille Institute of America para presentar eventos
nocturnosen el Hyatt West Hollywood en absoluta oscuridad; Los comensalesseleccionan
comidas de gourmet a partir de un meny son llevados a una habitacin equipada para
banquetes y atendidapor personas con discapacidades visuales. Lo atractivo delcaso es
que los comensales experimentan una cena en una formacompletamente distinta a la
tradicional, porque se encuentranobligados a concentrarse en los sentidos del gusto, el
olfato yel tacto.
La innovacin debera ser entendida como un proceso social en el que, son los
fabricantes, los Gobiernos, los Centros de Investigacin y los usuarios los que establecen
la intensidad y direccin del desarrollo tecnolgico. La forma como estos agentes
integran el concepto innovacin en sus actuaciones determina la aceptacin de los nuevos
materiales y tcnicas de construccin.
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APLICACIONES PRACTICAS
"La innovacin es el proceso mediante el cual las empresas tratan de adquirir y ampliar
sus competencias tecnolgicas, entendida como el conjunto de recursos que una empresa
posee y la forma en que stos son transformados por las capacidades de innovacin"
La similitud entre estas definiciones es que algo nuevo se crea, ya sea un producto o un
proceso y ste es puesto en uso. La razn de una empresa para hacer innovacin es
aumentar su competitividad. La finalidad es aumentar las cuotas de mercado y por lo
tanto los beneficios, o se trata simplemente de una estrategia de supervivencia. Debe
haber un inters tambin para las industrias como los sectores a ser innovadores.
Las dificultades para asimilar el aprendizaje se han encontrado tanto en los proyectos de
construccin, especialmente en la transmisin de conocimientos de un proyecto a otro. El
aprendizaje es considerado como el factor ms importante en el proceso de innovacin.
La adquisicin de nuevos conocimientos depende de recursos externos y la capacidad de
absorcin. La capacidad para adquirir y hacer uso del conocimiento es un ciclo de auto-
refuerzo. Cuanto ms conocimiento adquiera una organizacin en el pasado, ms
fcilmente se puede adquirir nuevos conocimientos en el futuro.
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APLICACIONES PRACTICAS
3) LA MOTIVACION
La gestin integral del ciclo de vida, incluyendo todos los factores asociados a
los diversas estadios de vida de una edificacin, desde el proyecto a la
demolicin.
Interoperabilidad flexible, entre sistemas heterogneos de informacin y
comunicacin que permita una interaccin permanente entre el conjunto de
agentes del sector.
Equipos virtuales, que combinen competencias distribuidas.
La reduccin de los plazos de ejecucin: Las constructoras estiman en torno al
20% de sus gastos generales, los costos debidos al equipo humano y material
inmovilizado en las obras.
La sostenibilidad y reduccin del impacto ambiental: Teniendo presente que la
produccin de materiales para la construccin representa el 50% de las materias
primas extradas de la naturaleza y que, adicionalmente, los escombros de la
demolicin representan el 22% de los desechos generados por la actividad
humana.
La reduccin de la siniestralidad laboral: Una mejora significativa en los niveles
de seguridad del sector y, por ende, en el costo de la siniestralidad laboral para las
empresas.
3.5 CALIDAD
Cuando SpectrumHealth, una cadena hospitalaria con base en Grand Rapids, Michigan,
pregunt a sus pacientes cmo haban sido atendidos, se dio cuenta de que tena
problemas. Los pacientes calificaron al personal como poco servicial y con mala actitud
hacia los visitantes, adems de que no parecan ofrecer la informacin suficiente acerca
de los procedimientos que deban recibir los pacientes en los hospitales, ni a propsito de
la forma en la cual deban cuidarse despus de haber sido dados de alta del mismo.
3.6 SERVICIO
Cada vez que alguien va a cortarse el cabello, est contribuyendo al empleo de alguna
persona en una de las categoras que estn creciendo ms rpido, el sector de servicios
3.7 RAPIDEZ
Mantener los costos bajos para poder obtener utilidades y ofrecer precios atractivos para
los consumidores. Los esfuerzos de Wal-Mart se enfocan a la competitividad de costos,
lo que significa mantener los costos suficientemente bajos como para que la compaa
tenga utilidades y al mismo tiempo pueda poner a sus productos (bienes o servicios)
precios que resulten atractivos para los consumidores.
Los esfuerzos de Toyota por acortar los procesos de desarrollo del producto son parte
tambin de un enfoque de competitividad de costos. Al hacer el proceso ms eficiente a
travs de la colaboracin entre diseadores y el rea de manufactura, la eliminacin de
pasos innecesarios resulta ms sencilla. Sobra decir que si se tiene la capacidad de ofrecer
un producto deseable a un bajo precio, se tendrn mayores posibilidades de venderlo.
Hay muchos procesos en la preparacin de una obra que son siempre los mismos, y sin
embargo, estn realizados por personas diferentes, en procesos cada uno diferentes. Esto
consume demasiado tiempo y esfuerzo. Sobre todo, si el empleado es nuevo o no est
familiarizado con los procesos de tu empresa, de la administracin del municipio en el que
se desarrolle la Obra. EL procedimiento a veces exigido por los clientes se repite en
diferentes obras.
En estos dos ltimos casos, no todo se podran sistematizar, pero s mucho de ello, y as
poder contar con una base de datos, ya cotejada con la realidad. Y posteriormente revisada
por el responsable de la obra y adecuada a la obra en cuestin.
Trabajar desde cero a veces sin tiempo, merma los beneficios de la empresa, ya que o se hace
mal, o se le quita tiempo a tareas realmente productivas.
No siempre ser necesario designar personal a estas tareas, con una base de datos, video
procedimientos, o un administrativo en central especializado en estos temas, para una PYME
ser suficiente.
No controlar los costes implica el riesgo de perder mucho dinero y lo malo es que algunas
veces, no se detecta hasta el final de obra.
No cabe la menor duda que todos los empresarios del sector valoran positivamente el tener
controlado el coste de sus obras, poder anticiparse a los resultados y corregir las
desviaciones a tiempo y lo ms importante, proteger su patrimonio.
c) EL CONTROL ORDENA
El controlar costes, no solo tiene beneficios desde el punto de vista econmico, sino
tambin ordena las obras y la forma de trabajar.
Los sistemas de control de costes obligan a generar documentos que adems de ordenar la
obra, obligan a estar atentos de todo lo que est pasando y ayuda a contar con datos para
tomar decisiones.
Para el control de costos de obras genera mucha informacin fundamental para definir
futuras estrategias de la empresa.
Los ajustes de precios unitarios pueden ser a la baja o alza, por lo tanto reducimos riesgo
de perder dinero o de ser poco competitivos.
Lo peor que le puede pasar a una empresa constructora no es perder una licitacin, sino
ganarla mal. Este es el mayor de los problemas. Ganar mal una obra puede ser la ruina de
la empresa, el problema es por qu se gana mal.
Las equivocaciones pueden ser por coste directo, lo que quiere decir que no controlamos
nuestros rendimientos y costes de recursos o por indirectos, en los que los errores pueden
provenir de una mala evaluacin o de un error en los plazos.
Si por falta de informacin, la empresa no controla los costes reales de obra, perder
dinero.
Tenemos que saber que en una competencia justa, si ganamos una obra es porque somos
los ms convenientes para el cliente.
El problema es que a veces ganamos una obra pero, lamentablemente, porque nos
equivocamos. La causa suele ser la falta de informacin, la suposicin o la falta de
control de obras pasadas.
consensuada entre los directivos, no se trata de darse codazos entre ellos, sino de
mejorar como equipo.
c) Evaluar de forma clara y directa a los empleados, as es como mejor se podr
conocer sus fortalezas y sus debilidades.
D. PREMIOS Y GALARDONES.
Una buena idea para destacar y hacerse ms visible en el mercado o en el sector, es participar
en premios relacionados con tu materia. Al final, se trata de validacin social, adems
de publicidad gratuita.
Dar prestigio a tu marca, constituye una oportunidad para llegar a ms clientes. Cuantos
ms clientes se tenga, se podr empezar a elegir con quien se quiere trabajar. Porque todos
sabemos que hay clientes que te dejan poco y te hacen trabajar mucho y existen otros que te
dejan mucho ms, con menos esfuerzo y que son los que realmente te gusta atender.
El personal de la empresa puede llegar a constituir una gran fuente de informacin, ya sea
porque vienen de otras empresas donde en algn aspecto determinadas tareas se llevan a cabo
de forma ms efectiva que en la tuya propia.
Nunca se debe menospreciarla creatividad de las personas, las hay realmente creativas. Y
adems es gratis. Pueden ayudarte a mejorar tu empresa detectando ciertas lagunas en la
organizacin o temas mejorables, en su da a da, para ser ms eficientes y/o a obtener ms
beneficios.
Muchas empresas tienen un buzn de sugerencias para clientes (electrnico y/o fsico).
Desarrollar alguno parecido o que cumpla el mismo propsito es indispensable.
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APLICACIONES PRACTICAS
En las grandes multinacionales ya existe. Todos los aos hacen rotar a todo el personal hacia
donde realmente se produce en la empresa.
Puntos de encuentro para solucionar temas, problemas, para trabajar en equipo, para
desarrollar ms trabajo con menos, pero con ms organizacin. Con ms produccin, con
ms beneficios.
Proceso mediante el cual un miembro de una empresa con ms experiencia (el mentor)
ensea, aconseja, gua y ayuda a otra (el mentorizado) en su desarrollo invirtiendo tiempo y
conocimientos.
La finalidad es que el conocimiento adquirido por el personal de salida sea transmitido a los
nuevos empleados y no se valla con l.
Adems de fomentar el desarrollo del talento del personal se debe crear expertos y
especialistas a travs de una formacin de alto impacto, lo cual beneficia al empleado y a la
empresa misma.
I. COORDINACION PREVIA
Tener todo previsto y todo preparado para coordinar una obra implica que hay que tener claro
lo que hay q hacer, quien lo har, cuando lo har y cunto tiempo le tomar.
J. ALIANZAS ESTRATEGICAS
Para el caso de empresas constructoras es casi necesario tener alianzas estratgicas con otras
empresas afines, complementarias y hasta homologas cuyos resultados son las corporaciones.
Una MYPE necesita de recursos como herramientas, materiales y mano de obra ya sea que
por su naturaleza no tenga propios como parte de su capital pasivo, por lo cual a de
relacionarse con empresas proveedoras de estos recursos.
Los socios pueden aportar a la alianza estratgica con recursos tales como productos, medios
de distribucin, procesos de produccin, recaudacin de fondos para proyectos futuros,
capital, conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual, tecnologa, servicios, etc.
a) Disminucin de costes.
b) Disminucin de riesgos.
c) Abarcar ms proyectos.
d) Acceder a nuevos productos, mercados, clientes, contactos.
e) Mejorar nuestro servicio, marca, credibilidad, posibilidades, prestigio.
f) Oportunidades de aprender e introducir mejoras en nuestro sistema.
Las cuales tienen como finalidad brindar tecnologa ya sea de materiales, sistemas
constructivos y servicios innovadores. No siempre una empresa desarrolla todos los aspectos
anteriores, pero si las hay como por ejemplo una empresa de concreto premezclado est
enfocada a la tecnologa del concreto como material de construccin pero tambin ofrece
sistemas constructivos innovadores como el uso de prefabricados y el soporte tcnico que se
necesita para utilizarlos. Para el caso de maquinaria, un acuerdo estratgico tendra
beneficios si la empresa proveedora de equipos y maquinaria est presente o tiene sucursales
en distintos puntos de la localidad, pas y hasta el mundo. Otro acuerdo estratgico tiene que
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APLICACIONES PRACTICAS
ver con el desarrollo profesional de los empleados, es aqu donde las universidades, institutos
y dems entes educativos tienen una gran importancia; estos pueden ser nacionales o hasta
internacionales. Pero tambin cabe resaltar que otras empresas homologas asociadas pueden
ser fuentes de estrategias y desarrollo de habilidades.
Para el caso de pequeas partidas tampoco es necesario mantener el contrato aunado pues nos
ahorra gestiones y dinero pues no son responsables directos del beneficio de la obra o de las
oficinas de la constructora. Ejemplos de consumos:
a) Material informtico
b) Papelera
c) Agua, botellas dispensadoras
d) Limpieza
e) Grupos electrgenos
f) Combustibles
g) Reparaciones mecnicas
h) Depsitos
i) Suministros pequeos de material (de albailera por ejemplo).
Estas son pequeas contrataciones que no llevan a ningn sitio y que restan mucho tiempo.
Por eso es bueno obtener un buen precio para todas tus obras con uno o dos proveedores.
Incluso se podra designar un rgano que revise estos aspectos de tener contratos marco de
pequeas partidas para asegurar que sea realmente ventajoso.
4. CONCLUSIONES
1) En el mundo global donde vivimos, donde las condiciones de los mercados
pueden cambiar rpidamente, las normativas reguladoras cada vez ms
frecuentes , las demandas que reciben las organizaciones que son cada vez
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