Financas Metas PDF

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Tema 1: Anlise e planejamento financeiro
Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados

gerenciais
Unidade 1: Estrutura gerencial de resultados

Ol, caro(a) aluno(a). Este material destina-se ao seu uso como aluno(a)
inscrito(a) no Curso Anlise e Planejamento Financeiro, promovido pelo
Sebrae.
Para facilitar o manuseio do material, a sequncia estabelecida ser a d o
curso em temas, assuntos e unidades. O material est disponibilizado por
tema, na 1 unidade de cada assunto, indicando-se as unidades a que se
refere. Nas atividades educacionais propostas e realizadas com recursos
tecnolgicos especiais, voc deve navegar no curso pela internet. Neste
material, ao encontrar a palavra Ateno! voc dever ir ao ambiente do curso,
localizar a unidade e passo indicados e realizar a atividade. Assim que voc
concluir o estudo de cada unidade, percorra todos os passos e clique em
Concluir. Quando todas as unidades de um mesmo assunto estiverem
concludas no ambiente do curso na internet, voc ter acesso aos textos do
prximo assunto para download.
Mesmo lendo este material fundamental que voc participe das discusses
no Frum que utilize as outras ferramentas de interao oferecidas por este
curso.
APRESENTAO PANORMICA
Ol, amigo(a). Como tem passado? bom continuar esse curso com voc!
Estamos chegando ao ltimo assunto do nosso curso de Anlise e
Planejamento Financeiro. Esta a primeira das quatro unidades que
estudaremos neste mdulo. Nela conversaremos sobre a Estrutura Gerencial
de Resultados.
Lembra do mdulo anterior, quando estudamos sobre os fatores que

influenciam o planejamento? Agora, vamos abordar como deveremos tomar
determinadas decises. Para isto, necessrio conhecermos, inicialmente, a
estrutura gerencial de resultados de nossa empresa.
Anlise e Planejamento Financeiro

1
Entender o que a estrutura gerencial de resultados
nos permitir definir nossos objetivos afinados com a
situao de nossa empresa. Vamos fazer uma
comparao, para ilustrar? como um time de futebol
quando est em completa sintonia, tanto todos os
jogadores, como seu tcnico. Um time est bem
harmonizado quando aproveita todas as qualidades
de cada elemento do conjunto (fatores internos
colaboradores) e ataca o time adversrio em suas
deficincias (fatores externos concorrncia).
O que vem sua cabea quando ouve a expresso: estrutura gerencial de

resultados?
Fique tranqilo(a), no preciso responder agora. Ao final da unidade, todos

os seus colegas e voc estaro num mesmo nvel de capacidade de discusso
sobre o tema. Alm de conhecer a estrutura de resultados da empresa, vocs
podero aplicar estes conhecimentos para estabelecer estratgias de definio
de objetivos e tambm de critrios de desempenho de seus empreendimentos.
Por enquanto, basta manter a concentrao e prestar a mxima ateno

possvel no prximo captulo da histria dos nossos amigos empreendedores.
Est lembrado(a) deles?
Vamos iniciar nosso estudo!
Relembrando...
Voc j sabe que poder retornar ao ambiente do curso na internet. Para
localizar o assunto e unidade desejada muito fcil. Na tela de entrada ao
curso, voc encontrar 4 quadrinhos. Cada um deles indica um dos quatro
assuntos do curso. Para ter acesso, basta escolher o assunto e clicar no ttulo
correspondente. Ser aberta uma nova tela onde constar, direita, a lista das
unidades referentes quele assunto. Ento, s clicar no ttulo da unidade
desejada e esta se abrir. Na barra horizontal superior, encontra-se a
numerao dos passos. Viu como fcil a navegao pelo curso?
HISTRIA
Vamos continuar acompanhando o dia-a-dia de Paulo e Jorge, proprietrios da

fbrica Salgadinhos Doce Sabor, em mais um momento que nos trar
valiosas informaes para nossa empresa. Dessa vez, nossos amigos, scios
da fbrica de salgadinhos, colocam seus pontos de vista e cada um tem suas
razes.
Anlise e Planejamento Financeiro 2

QUAL A MELHOR DECISO?
Depois de tantas reunies analisando os

diversos fatores da empresa, Jorge e Paulo
levantaram algumas questes importantes para
o futuro do seu negcio. Dentre as informaes
que eles levantaram, acabaram surgindo alguns
conflitos, pois, quando comearam a avaliar os
fatores externos e internos, as opinies se
dividiram.
bom chamar a ateno para uma coisa: essas divergncias so normais.

comum discordarmos de certos assuntos quando estamos avaliando os fatores
que influenciam no resultado de nosso negocio. O importante, aqui, manter a
prudncia para chegarmos a um consenso.
Jorge era o scio que cuidava da

administrao interna da empresa e no
acreditava que eles precisassem manter
seus preos para estar frente dos
concorrentes. Para ele, os preos
deveriam ser calculados apenas com
base nos custos. Jorge ficou indignado
com Paulo, quando ele disse que, para
formarem uma carteira de clientes fiis,
eles deveriam adotar uma poltica de
promoes e uma assistncia ps-venda.
Nesse momento, Jorge est analisando apenas um lado da questo. E como

no poderia deixar de ser, uma avaliao dos aspectos de nossa empresa
envolve um conjunto de situaes. preciso conciliar as necessidades de
nossos dois scios que para a empresa obtenha os resultados desejados.
J Paulo, o outro scio, percebendo as dificuldades de Jorge em entender os

fatores externos comeou a question-lo sobre os fatores internos da empresa.
Paulo achava que a produo no estava correspondendo s projees e
acreditava que eles deveriam manter um estoque de produtos para que sempre
tivessem pronta entrega.
Para Jorge, os funcionrios deveriam passar por constante treinamento e

desenvolvimento profissional, e ele ainda insistia em manter sempre os
mesmos fornecedores, pois ofereciam bons preos.
Esta anlise de Jorge parece estar correta, concorda? Funcionrios habilitados

aumentam o capital humano da empresa. Fornecedores com bons preos
tambm um ponto a favor para minimizar a sada de recursos da empresa.
Porm, no devemos afirmar que est tudo certo! preciso comparar com
outros fatores para termos certeza.

Paulo no concordava com a variao na qualidade da farinha. Achava que, se
continuassem assim, logo iriam ter problemas com os clientes e at com os
colaboradores da empresa.
Paulo tinha a convico de que certo tipo de economia no valia a pena fazer,
afinal, os fornecedores de baixo preo traziam uma conseqncia ruim para
toda a produo da fbrica Salgadinhos Doce Sabor. Comprar farinha mais
barata poderia contribuir para a perda de clientes. Isso, de fato, ocorre com
muitas empresas que, ao usar matria-prima de pior qualidade, acabam
comprometendo seu produto final e perdendo clientes, de fato.
O fato que, apesar da falta de sintonia na maneira de administrar, a sade

financeira da empresa no era to ruim. A fbrica vinha obtendo algum lucro
mas, enfim, o saldo estava positivo.
Como a empresa operava com saldo positivo, seus scios no percebiam os

erros que estavam cometendo. Eis uma questo para voc : por que mudar, se
esto tendo saldo positivo?
Imagine se outra empresa com o mesmo perfil e o mesmo pblico-alvo da

Salgadinhos Doce Sabor resolvesse atuar na sua mesma regio de atuao.
Se esta nova fbrica de doces e salgados tivesse uma administrao eficiente,
o que seria de Paulo e Jorge?
Mesmo que isso no ocorresse, a verdade que, se estivessem administrando

corretamente seus negcios, sobraria mais dinheiro para fazer maiores
investimentos e obterem mais lucro, concorda?
Paulo e Jorge estavam recebendo propostas

de novos clientes, mas, para atender ao
aumento da demanda, teriam que investir em
duas mquinas novas que poderiam aumentar
a sua produo atual em at 20%. Eles
acreditavam que, com a compra das
mquinas, conseguiriam um aumento de 10%
nas vendas, logo no primeiro ano.
Perceba que, para aceitar um aumento no volume de sua produo ou

servios, a empresa precisa investir em equipamentos ou mo-de-obra. Sendo
assim, este novo investimento deve apresentar maiores condies de produo
para a empresa.
Porm, devemos, antes de tudo analisar se o mercado de atuao tem

condies de absorver esse aumento de produo. Paulo e Jorge s deveriam
produzir mais, se o mercado tivesse condies de consumir, no acha?

Apesar das discordncias, Paulo e Jorge estavam decididos a encontrar
solues que pudessem tornar a sua fbrica mais produtiva e tambm
lucrativa. Por isso, foram entusiasmados para a palestra do Sebrae chegaram
cedo e se posicionaram logo nas cadeiras mais frente, para no perder nem
uma dica do palestrante. Por falar nisso, voc imagina quem era o palestrante?
ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS
RECEITAS
-
CUSTOS E DESPESAS VARIVEIS TOTAIS
=
MARGEM DE CONTRIBUIO OU LUCRO BRUTO
-
CUSTOS E DESPESAS FIXAS
=
RESULTADO OPERACIONAL (LUCRO OU PREJUZO)

O que estrutura gerencial de resultados?
uma ferramenta* que permite a apurao dos resultados operacionais de

uma atividade, com base em avaliaes de desempenho obtidas durante o ms
ou perodo de anlise, por meio da estrutura gerencial de resultados,
identificando cada um dos pontos importantes a serem analisados.
Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao destas informaes? V

at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura gerencial
de resultados do assunto Definio de metas com base nos resultados
gerenciais que estamos estudando agora . No passo 8 da unidade, voc ver
o recurso que preparamos para voc. Confira!
Est gostando da minha palestra? Pois , antes de continuarmos, vamos

refrescar a sua memria! Est lembrando o que so as receitas de uma
empresa? Esse elemento foi estudado nas primeiras unidades deste curso.
Receitas so as vendas da empresa. Ou seja: o produto ou servio acabado
vezes o preo que vendemos.
Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao das informaes abaixo?
V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura
gerencial de resultados do assunto Definio de metas com base nos
resultados gerenciais que estamos estudando agora . No passo 10 da
unidade, voc ver o recurso que preparamos para voc. Confira!

O que so receitas?
So as vendas da empresa.
O que so custos?
So valores monetrios aplicados diretamente na produo de bens/servios e
ou compra de mercadorias. Exemplo: Matria-prima ou mercadoria para
revenda.
O que so despesas?
So os demais valores monetrios no aplicados diretamente na produo de
bens/servios e/ou compra de mercadorias. Exemplo: Aluguel.
Desta forma, as informaes ficam bem mais claras, no acha?
Analise o quadro acima, apresentado em minha palestra e responda:

Quais so os custos de sua empresa?
Quais so as despesas?
Que tal list-los e compar-los com o exemplo dado?
Depois de analisar, vamos adiante na nossa histria!
Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao das informaes abaixo?
V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade Estrutura
gerencial de resultados do assunto Definio de metas com base nos
resultados gerenciais que estamos estudando agora . No passo 12 da
unidade, voc ver o recurso que preparamos para voc. Confira!

Custos ou despesas variveis
Gastos que variam de acordo com as vendas ou a produo. So aqueles
gastos que variam proporcionalmente ao volume de vendas da empresa. Isto ,
quando se aumentam as vendas, aumentam-se os custos variveis na mesma
proporo, e vice-versa.
Custos ou despesas fixas

Gastos que no variam com as vendas, ocorrem periodicamente e so
necessrios para o funcionamento da empresa. So gastos regulares que
ocorrem periodicamente em uma empresa e que so necessrios para o seu
funcionamento administrativo e operacional. A principal caracterstica destes
custos a de no variar proporcionalmente ao volume de vendas, tendendo a
permanecer constantes.
Mais uma vez, que tal comparar os conceitos apresentados na palestra com os
dados da sua empresa? Pense bem: voc sabe quais so os seus custos ou
despesas variveis?
E quanto s suas despesas fixas, esto bem contabilizadas? Pois bem, vamos
adiante!
Ateno! V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade

Estrutura gerencial de resultados do assunto que estamos estudando agora .
No passo 14 da unidade, voc ver o recurso muito interessante que
preparamos para voc. Vai ajud-lo(a) em seus estudos.Confira!

Margem de contribuio
a diferena entre as receitas (vendas da empresa) e os custos variveis.
Margem de contribuio o que sobra do preo de venda para cobrir os custos
fixos.
Exemplo:
Receitas (R$ 1.000,00) - Custos Variveis (R$ 600,00) = Margem de
Contribuio (R$ 400,00)
Analise de sensibilidade
uma anlise feita com base em simulao de resultados, com objetivo de
avaliar aumento de receitas e/ou reduo de custos. Essa ferramenta auxilia o
empresrio a fazer uma comparao dos nmeros da empresa, comparando a
situao atual, com um aumento de receitas ou mesmo diminuio dos custos.
Ponto de equilbrio
Avalia qual a necessidade de faturamento necessria para se cobrir os gastos
do negcio sem obter lucro nem prejuzo. A finalidade de se calcular o ponto de
equilbrio verificar o volume de vendas necessrio para que a empresa possa
cobrir seus custos fixos.
Agora, que voc j deve saber os dados das receitas e dos custos variveis,
que eu pedi ao longo das definies dos elementos da estrutura gerencial de
resultados, que tal descobrir a sua prpria margem de contribuio? Basta
seguir o exemplo do quadro acima e usar os dados da sua empresa.
Sobre anlise de sensibilidade e ponto de equilbrio, nesse momento, basta

que voc se aproxime dos conceitos. Estudaremos mais sobre esses assuntos
nas unidades 3 e 4 deste mdulo!
Vamos ver como terminou a palestra?

REFLEXES
Depois de ter prestado ateno na palestra do Sebrae que Jorge e Paulo

participaram, o que est pensando agora? Voc sabia que pode usar todas as
informaes tratadas na palestra em sua empresa?
Vamos elaborar a estrutura gerencial de resultados de sua empresa?
De que forma voc utilizaria essa ferramenta?
Se todos os empresrios tivessem esse conhecimento, vrias empresas que

quebraram poderiam continuar existindo, no acha? E por que elas no
quebrariam?
Depois refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas

idias e ouvir o que seus colegas tm a dizer. Aproveite e aprenda mais! Se
ainda lhe restaram dvidas, encaminhe suas perguntas para o seu tutor no
Tira-dvidas.
REGISTRANDO
Consulte a Biblioteca para conferir referncias que iro enriquecer o seu

aprendizado neste curso!
10
Ateno! Voc tem uma atividade individual a realizar no ambiente do curso na
internet. V at o passo 17 desta mesma unidade (Estrutura gerencial de
resultados) e assunto (Definio de metas com base nos resultados
gerenciais). Realize a atividade e aumente a sua coleo de estrelas... Mos
obra!.
REVISO PANORMICA
Depois deste divertido exerccio, que tal recapitularmos o que vimos nesta
unidade?
Nossos amigos empreendedores, Paulo e Jorge, precisaram tomar uma

deciso. Com as propostas de aumento de pedidos, deveriam decidir entre
comprar ou no equipamentos novos para atender ao crescente nmero de
pedidos.
Jorge percebeu que deveria analisar a situao para determinar as alternativas.

E sugeriu uma boa palestra do Sebrae para capacit-los a fazer uma anlise
mais acurada.
Na palestra do Sebrae, destacamos os cinco conceitos fundamentais de uma

estrutura gerencial de resultados:
Receitas
Custos e/ou despesas variveis totais
Margem de contribuio ou lucro bruto
Custos e/ou despesas fixas
Resultado operacional.
Receitas, como todos ns j sabemos, so as vendas da empresa.
Custos e/ou despesas variveis totais so os gastos que variam de acordo

com as vendas ou produo.
Custos e/ou despesas fixas so os gastos que ocorrem periodicamente e no

variam com as vendas ou produo.
Margem de contribuio a diferena entre receitas e custos variveis.
E, para concluir nossa unidade, o resultado operacional a margem de

contribuio menos os custos ou despesas fixas. Recapitulou?
Ateno! Vamos retornar ao ambiente do curso na internet? Preparamos uma

linda animao para voc sobre este assunto acima. V at o passo 18 desta
mesma unidade e assunto para conferir.

REFLEXES
O que voc aprendeu nesta unidade contribuir para melhor administrao de

sua empresa?
De que forma a estrutura gerencial dos resultados vai ajudar a melhorar

administrao de sua empresa?
Reflita sobre isso e coloque em prtica tudo que estamos aprendendo!
COMENTRIOS
Meus parabns! Chegamos ao fim de mais

uma unidade.
Gostou da minha palestra? Espero que tenha

lhe ajudado!
Vamos nos despedir, por ora! Se quiser,

descanse um pouco, antes de comearmos a
prxima unidade. Estou esperando por voc!
Um abrao!
Um lembrete para voc! Ao final do estudo de cada unidade voc deve entrar
no ambiente do curso pela internet e clicar em todos os passos da unidade
que est estudando e, no ltimo passo (final da unidade), clicar no boto
Concluir.
Depois voc pode optar em continuar estudando na web ou voltar a estudar por
este material.


gerenciais
Unidade 2: Anlise e projeo de resultados
Oi amiga(a)! Que bom nos vermos

novamente! Vamos prosseguir nossos
estudos, iniciando a segunda unidade
deste ltimo assunto. Aqui, vamos estudar
como analisar e projetar os resultados
obtidos atravs da estrutura gerencial de
resultados.
Recordam da unidade passada?

Do que composta a estrutura gerencial
dos resultados de uma empresa?
Essa informao deve estar fresca em sua memria. Se no estiver, volte

unidade Estrutura Gerencial de Resultados e rememore aqueles conceitos,
pois precisaremos deles para trabalhar nesta unidade.
Saber analisar e projetar os resultados de sua empresa lhe trar muitas

vantagens em relao queles concorrentes que no sabem o que isso
significa. Alm disso, vai coloc-lo em p de igualdade com os que j fazem.
A anlise e projeo dos resultados para empresa semelhante a voc

conhecer a si mesmo e saber o que aconteceria se passasse por certas
situaes. Quanto maior o seu autoconhecimento, mais voc pode prever as
suas prprias reaes, no ? Da mesma maneira, existem mtodos para
examinar e fazer a previso de conjunturas em uma empresa, atravs da
anlise e projeo dos resultados.
Agora, que tal respirar fundo e voltar toda a sua ateno para esse estudo,
para aproveitarmos mais e melhor esse curso?
Pronto(a)? Vamos comear!

Relembrando...
HISTRIA
Na unidade passada, Jorge e Paulo descobriram que precisavam fazer uma

anlise e projeo dos resultados para decidirem se poderiam dar conta de
pedidos maiores de seus clientes. Eles ainda no tinham capacidade para
atender aos pedidos de alguns mercados das redondezas.
Para dar conta de pedidos maiores, teriam que comprar duas mquinas, o que,
de certa forma, impactaria em seu oramento. Compensaria ou no comprar as
mquinas e incrementar a produo? Antes de decidir sobre esta questo,
foram assistir a uma palestra no Sebrae, cujo tema era, exatamente,
planejamento financeiro.
Ao sarem da palestra, Jorge e Paulo voltaram para a empresa muito

entusiasmados e foram elaborar o fluxo de caixa atual da Salgadinhos Doce
Sabor e calcular a estrutura gerencial de resultados.
Ateno! Se voc desejar, poder ir at o passo 2 desta unidade e verificar a

animao que mostra Jorge e Paulo saindo da palestra do SEBRAE.
Ateno! Voc quer ver outra forma de apresentao das informaes abaixo?
No ambiente do curso na internet, localize a unidade Anlise e projeo de
resultados do assunto Anlise e planejamento financeiro. No passo 3, voc
vai encontrar um recurso interessante para apoiar o seu processo de
aprendizagem. V l e confira!
Ao chegarem, imediatamente comearam a traar o panorama atual da fbrica

Salgadinhos Doce Sabor. Observe abaixo os dados resultantes:
Salgadinhos Doce Sabor

A produo mensal da fbrica de 50.000 unidades/ms, considerando
100% da sua capacidade produtiva, em mdia 5% de perdas.
Faturamento mdio: R$ 20.000,00.
A empresa apresenta uma variao de vendas de 10 a 20%.

De que se trata a informao acima? Onde e como voc vai us-la? Como
voc assistiu palestra do Sebrae junto com Paulo e Jorge, deve imaginar
essas respostas.
A produo mensal a quantidade de produtos finais fabricados por uma

empresa. Quando est dito que 100% da capacidade produtiva foi utilizada,
significa que todos os funcionrios esto trabalhando, usando todos os
recursos da empresa. E 5% de perdas, em mdia, o mesmo que falar que de
cada 100 doces fabricados, perdem-se 5 unidades.
Lembra-se do que quer dizer faturamento? a quantidade de produtos

vendidos vezes o preo de cada um deles. No faturamento, no abatemos
qualquer custo ou despesa.
O que significa uma variao de vendas de 10 a 20%? Significa que o

faturamento apresentado (R$ 20.000,00) pode ser de 2.000 (variao de 10%)
a 4.000 (variao de 20%) maior ou menor, ou seja, pode ser qualquer valor
entre: R$16.000,00 e R$24.000,00 a depender do ms considerado.
Depois de traarem um
panorama mais genrico da
fbrica, contabilizando a
produo mensal, o faturamento
mdio e a variao de vendas,
nossos amigos Jorge e Paulo
foram destrinchando outros
dados mais especficos. Est
lembrado(a) quais so eles?
Vamos l!
CUSTOS VARIVEIS
Os custos variveis da Salgadinhos Doce Sabor eram os seguintes:
Impostos: 10% (Lembra do mdulo 2 deste curso, Projetar Fluxo de

Caixa, quando foi dito que esse percentual apenas um exemplo? Pois
, para fazer os clculos relacionados ao seu negcio, consulte seu
contador sobre os impostos que sua empresa deve recolher)
Comisses de Vendas: 5%
Custo das matrias-primas: representava em mdia 35 a 40% do preo
de venda do produto.
Voc deve recordar o conceito de custos variveis que tratamos na unidade

passada (Estrutura gerencial de resultados) no verdade?
Custos variveis so aqueles gastos que variam com as vendas ou produo.

Logo, todos estes valores variam com as vendas.

Ateno! Voc tem uma atividade que precisa ser realizada no ambiente do
curso na internet no passo 5 da unidade Anlise e projeo de resultados e
do assunto Anlise e planejamento financeiro. V l e confira!
CUSTOS FIXOS
Como aprendemos na palestra do Sebrae, custos fixos so os gastos que no

variam com as vendas, so fixos e necessrios para permitir o funcionamento
da empresa. Veja abaixo quais so os custos fixos da fbrica Salgadinhos
Doce e Sabor, levantados por Jorge e Paulo.
Ao levantar esses dados, Jorge e Paulo resolveram colocar todos eles no fluxo
de caixa da fbrica, numa projeo para 12 meses. Vamos ver se esse assunto
ainda est fresco em sua memria?
Depois de visualizar o fluxo de caixa da fbrica Salgadinhos Doce Sabor,

vamos ver como os nossos amigos empreendedores preencheram a estrutura
gerencial de resultados.
Paulo e Jorge finalmente puderam chegar a algumas concluses, depois que

mapearam a situao da empresa. Veja como foi importante para os dois terem
elaborado o fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados da fbrica
Salgadinhos Doce Sabor:

Observe que Jorge identificou uma das informaes mais importantes sobre
um fluxo de caixa. Sabendo em que meses eles tero lucro ou no, podero
guardar recursos para o perodo de falta. Com isso, no precisaro tomar
emprstimos no banco, a juros exorbitantes.
Paulo, por sua vez, projetou o aumento das receitas, estimando a compra das
mquinas. Note o quanto fundamental projetar valores, antes de tomar uma
deciso como a deles, de comprar um equipamento caro ou, em outros casos,
alugar um imvel maior, contratar novos funcionrios, etc. necessrio saber
se esse investimento compensa. Para isso, projetamos os dados.
DESAFIO
Agora, que tal ajudar Jorge e Paulo a projetar os dados da fbrica Salgadinhos
Doce Sabor? Com certeza, ser muito mais fcil voc fixar esse assunto se
colocar a mo na massa! Est preparado(a) para o desafio? Vamos nessa!
Com o fluxo atual da fbrica Salgadinhos Doce Sabor e sabendo os interesses

dos scios, elabore os dois planejamentos:
Neste, voc deve considerar o aumento de 10% nas receitas e o

investimento de R$ 30.000,00
Neste, voc deve considerar a diminuio de 10% nos custos fixos atuais.

Ateno! Esta atividade s poder ser realizada no ambiente do curso na
internet. Localize a unidade que estamos estudando (Anlise e projeo de
resultados) do assunto Anlise e planejamento financeiro. No passo 8, h um
Desafio sua espera. Sucesso!
REGISTRANDO

VAMOS RELAXAR
Ateno! Voc j sabe que algumas das alternativas que lhe so oferecidas
para relaxar podem ser apresentadas neste material impresso. As propostas
que envolvem outros recursos (imagem, som) s podem ser acessadas no
ambiente do curso na internet. Se voc quer visitar a Galeria de Arte ou ouvir
uma boa msica, v at o passo 9 desta mesma unidade e assunto. Vai gostar
de nossa proposta. Confira!
Assim como Jorge e Paulo, voc deve estar um pouco cansado(a), precisando
relaxar a mente e o corpo. Por isso, preparamos para voc, algumas opes
para esse momento.
Confira!
L tambm tem uma piada, que transcrevemos para voc.
Jorginho na cidade grande.
Jorginho visitava a cidade grande com a famlia pela primeira vez. No

saguo do elegante hotel onde se hospedavam, ele e o pai ficaram
maravilhados diante do elevador, com suas luzes piscantes e portas
reluzentes. Passaram-se alguns minutos e Jorginho ento perguntou:
- Pai, que diabos esse troo?

- No sei, filho.
Nesse momento, uma senhora se aproximou e entrou no elevador. As
portas se fecharam e, quando reabriram instantes mais tarde, surgiu l de
dentro uma linda jovem loira com um vestido esvoaante.
- Menino disse o pai, bem baixinho. V j pegar sua me.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
Depois de relaxar um pouco, que tal fazer um exerccio de fixao? Vamos ver
o quanto voc se apropriou deste assunto! Para tanto, nada melhor do que
aplicar o aprendizado na sua vida prtica.
Sua misso, desta vez, a seguinte: projetar o fluxo de caixa e a estrutura

gerencial de resultados de sua empresa, simulando o aumento das receitas em
sua empresa. Para isso, utilize os modelos propostos no link dessa unidade, do
fluxo de caixa e da estrutura gerencial de resultados, e os preencha,
substituindo os valores da simulao feita por Paulo pelos dados reais da sua
empresa.
REFLEXES
Depois de ter projetado o seu prprio fluxo de caixa e ter calculado a sua
estrutura gerencial de resultados, a que concluses voc chegou?
Se voc estava prestes a tomar um emprstimo para investir em algum setor

da sua empresa, com certeza esses dados lhe esclareceram muito a respeito
de quando, como e se realmente voc deve tomar essa deciso.
Voc j havia tomado uma medida como essa antes de partir para a ao?
Quais eram os critrios que lhe faziam tomar uma deciso sobre investimento
ou sobre a gesto da sua empresa?
Voc imaginava que seria simples fazer um planejamento como esse?
Talvez seus colegas de curso, como voc, tenham algumas experincias para
trocar sobre esse exerccio de projetar o prprio fluxo de caixa e montar a
estrutura gerencial de resultados dos seus empreendimentos.
Que tal ir at ao Frum e conversar, para saber como se saram?

Pode ser que voc descubra que as suas dvidas tambm so partilhadas por
eles e que, ao mesmo tempo, agora vocs j tm nas mos ferramentas
importantes para mudar o destino dos seus negcios.

Aproveite essa oportunidade e troque idias com seus colegas!
REVISO PANORMICA
Agora, vamos rever os principais tpicos que foram vistos aqui.
Esta unidade comeou com a sada de Jorge e Paulo da palestra do Sebrae.

Ao chegarem na fbrica, eles levantaram os informaes necessrias de sua
empresa para elaborarem o fluxo de caixa e a estrutura gerencial de
resultados.
Paulo e Jorge precisavam desses dados para decidir se comprariam ou no as

mquinas que iriam incrementar a produo de sua fbrica. Para montar a
projeo de fluxo de caixa e a estrutura gerencial de resultados, revimos os
conceitos de faturamento, custos variveis, custos fixos e margem de
contribuio.
Jorge percebeu, depois de elaborar seu fluxo de caixa, que poderia determinar
os momentos de falta de dinheiro. Por fim, Jorge e Paulo perceberam que
poderiam fazer projees para fazer provises de caixa em diversos
momentos.
COMENTRIOS
Muito bem! Esta unidade tratou de muitos conceitos teis para sua empresa,
Ao chegar at aqui, voc j possui informaes que vo lhe colocar na frente
de muitos concorrentes! Para isso, basta colocar estes conceitos em prtica, no
seu negcio.
Agora hora de energizar-se e descansar um

pouco para a nossa prxima etapa. Como est o
dia hoje? Faz sol? Ou j noite? Ento, v at a
varanda, a janela ou o ptio, tome um pouco de
banho de sol, de lua ou de estrelas. Se estiver
chovendo, v at a janela e observe a
paisagem, respire um pouco.
Espero voc na prxima unidade!

Concluir.
este material.


gerenciais
Unidade 3: Anlise de sensibilidade
Ol, amigo(a) empreendedor(a)! Est com disposio para aprender um pouco

mais?
Chegamos terceira unidade do mdulo

Definio de Metas com Base nos
Resultados Gerenciais, portanto, ao nosso
penltimo encontro. Nesta unidade, vamos
entender o que a anlise de
sensibilidade e como isto vai contribuir
para melhorar a situao de sua empresa.
Como conversamos sobre anlise e projeo dos resultados, na unidade

anterior, agora vamos detalhar mais um pouco a anlise das informaes que
podemos obter, ao fazermos um fluxo de caixa e uma estrutura gerencial de
resultados.
Compreender o que uma anlise de sensibilidade e saber us-la a favor de

nossa empresa, aumenta muito nossa capacidade de gesto, dando-nos
segurana e percepo na hora de decidir. Muitos de ns demoramos para
adotar esse pensamento e em utilizar, de fato, essas ferramentas, porque
achamos que j sabemos como se faz e no precisamos desses
conhecimentos.
Porm, as pesquisas de falncia de empresas em algumas capitais do Brasil,

apontam a falta de conhecimento de administrao financeira pelos seus donos
como o principal motivo de seu fechamento. Se os proprietrios destas
empresas tivessem usado essas ferramentas gerenciais que estamos vendo
nesse curso, tantos empreendimentos no teriam quebrado.
O que voc entende por anlise de sensibilidade?

Como voc explicaria a algum essa expresso?
Bem, se separssemos as palavras, anlise e sensibilidade, como voc
definiria cada uma?

Anlise um estudo minucioso, detalhado. a distino e separao das
partes de um todo, at chegar aos seus princpios, elementos, etc.
Mas, e sensibilidade? O que seria a sensibilidade em sua empresa? Uma dica,

que pode ajudar voc a entender isso, que sensibilidade est relacionada a
projeo dos resultados.
Ainda est muito abstrato*? No se preocupe em dar as respostas agora.

Quando acabar esta unidade, seguramente voc ter todas as informaes
necessrias para responder as perguntas acima.
Hora de continuar o estudo, mos a obra!
Relembrando...
HISTRIA
Lembra que Paulo e Jorge fizeram seu fluxo de caixa, e depois projetaram seus
resultados para decidirem a compra de duas mquinas? Paulo fez um fluxo
projetando um aumento de 10% nas receitas, considerando a compra das
mquinas. Jorge fez outro, projetando a diminuio de seus custos.
Nesta unidade, Jorge e Paulo colocaram suas projees financeiras uma ao

lado da outra para tomarem uma deciso. Esse procedimento exatamente a
anlise de sensibilidade. Simples, no? Nem tanto, pois a diferena do
resultado das duas pequena.
Veja, a seguir, as duas tabelas da estrutura gerencial de resultados, lado a

lado:

Aps elaborar as planilhas, Paulo e Jorge tentaram convencer um ao outro de
que, com o seu planejamento, a empresa teria melhores resultados. Veja
comigo o que aconteceu
Ns pudemos perceber que, nos dois casos projetados, h aumento de lucro,

mas no s isso que importa! Jorge compreendeu o que precisaria ser feito
para tomar a melhor deciso para empresa. A anlise de sensibilidade o
que Jorge prope e Paulo concorda, para no sobrarem dvidas quanto
deciso a ser tomada.
Assim, podemos perceber que a anlise de sensibilidade est diretamente

relacionada com as projees. E a sensibilidade forma como a empresa se
apresentar, se forem feitas certas mudanas em sua estrutura gerencial de
resultados, ou, genericamente, nas entradas e sadas de recursos.
Pois bem, depois de ver a estrutura gerencial de resultados de Jorge e de

Paulo, vamos colocar aqueles dados em uma s tabela. No quadro que
veremos, est representada a anlise de sensibilidade, na prtica. O que se faz
comparar duas projees com a situao atual, verificando os resultados
disso para a empresa.
Ao final, fica bem evidenciada a opo mais vantajosa. H, tambm, uma

terceira opo, que a de aliar as propostas de Jorge e Paulo: aumentar a
receita e tambm diminuir os custos fixos. Veja como fica tudo isso, na
tabela abaixo:

Aumento:10% Vendas
Descrio Situao Atual Aumento de 10% na Diminuio de 10 % e Reduo:10%
receita total nos custos fixos custos fixos
R$ % R$ % R$ % R$ %
1 - Receita
Total R$ 240.000,00 100,00% R$ 264.000,00 100,00% R$ 240.000,00 100,00% R$ 264.000,00 100,00%
2 - Custos
Variveis R$ 127.800,00 53,25% R$ 140.580,00 53,25% R$ 127.800,00 53,25% R$ 140.580,00 53,25%
3 - Margem
de
Contribuio R$ 112.200,00 46,75% R$ 123.420,00 46,75% R$ 112.200,00 46,75% R$ 123.420,00 46,75%
4 - Custos
Fixos R$ 102.000,00 42,50% R$ 102.000,00 38,64% R$ 91.800,00 38,25% R$ 91.800,00 34,77%
5 - Resultado
Operacional R$ 10.200,00 4,25% R$ 21.420,00 8,11% R$ 20.400,00 8,50% R$ 31.620,00 11,98%
Depois de ter entendido como este conceito funciona, na prtica, afinal, qual o
conceito de anlise de sensibilidade? uma simulao que se faz com base
nos resultados obtidos na estrutura gerencial de resultados, projetando-se
aumentos na receita ou reduo nos custos, a fim de obter melhores resultados
lquidos, ou seja, lucro.
No caso da Salgadinhos Doce Sabor, Paulo acredita no aumento das vendas e

Jorge numa reduo dos custos fixos. Para ver qual a melhor opo, eles
utilizam os dados atuais de sua empresa e substituem a receita total, nos
clculos de Paulo, e o valor dos custos fixos, nos clculos de Jorge. Eles fazem
isso para verificar quais seriam as variaes no seu resultado operacional, ou
seja, o lucro ou o prejuzo que resultaria. No caso deles, h lucro nas duas
opes.
Podem-se simular diferentes situaes como, por exemplo, a reverso de

resultados negativos, ou seja, prejuzos. Pode-se tambm simular o
incremento* de resultados, ou seja, aumento dos lucros. Alm disso, possvel
simular resultados com base em proposies de ajustes*, conforme a
capacidade de absoro do mercado.
O que isso quer dizer? Quer um exemplo? Podemos saber quanto

precisaramos vender para termos um resultado operacional de R$ 50.000,00
por ms. Para isso, basta manter todos os valores atuais e acrescentar, apenas
no campo do faturamento, o adicional para chegarmos a R$ 50.000,00.

A anlise de sensibilidade tambm pode ser definida como uma simulao de
novos resultados, com base em hipteses de aumento de receitas ou reduo
de custos, a partir de uma apurao de resultados de um ms ou de uma
mdia histrica. Ou seja, possvel fazer vrias simulaes, antes de decidir
qual a melhor opo para o seu negcio. Ficou claro?
REFLEXES
Depois de ter visto como Jorge e Paulo fizeram sua anlise de sensibilidade,
voc j deve ter percebido que essa ferramenta pode ser muito til para sua
empresa. E j viu tambm como se faz para utiliz-la. Ento, que tal fazer o
mesmo?
Voc j tem em mente as projees de sua empresa?
Qual seria a sua margem de lucro desejada, para ter mais tranqilidade?
Assim como Jorge, voc acha que pode diminuir o valor de seus custos fixos?
E seu faturamento, possvel aument-lo como Paulo props? De que

maneira?
Tambm existem outras possibilidades de mexer na estrutura gerencial de

resultados. Voc pode diminuir ou aumentar os custos variveis, por exemplo.
Agora que tal ir ao Frum discutir suas idias com seus colegas?
Essa troca de experincias poder ser produtiva, inclusive para voc tomar
uma deciso. Se voc ainda tem dvidas, encaminhe-as ao
seu tutor usando o recurso do Tira-dvidas que este curso lhe proporciona.
REGISTRANDO

26
Ateno! Voc tem atividades a realizar no ambiente do curso na internet Nos
passos 6 e 7 da unidade Anlise de sensibilidade e do assunto Anlise e
planejamento financeiro que estamos estudando agora. Prepare-se para
ganhar mais estrelas!
COMENTRIOS
Gostaria de lhe dar os parabns por ter chegado at aqui! Agora, s falta a
ltima unidade. Como voc est agora? Animado(a) ou cansado(a), precisando
de um pouco de energia?
Caso esteja precisando se energizar, faa um alongamento, estique-se, relaxe

o pescoo, respire profundamente. Est com sede? Beba bastante gua!
Concluir.
este material.


gerenciais
Unidade 4: Indicadores de desempenho
Ol, parceira(o) Tudo bem com voc? com

muito orgulho que anuncio que estamos na reta
final do nosso curso de Anlise e
Planejamento Financeiro. J estou sentindo
saudade. Com certeza tem sido um aprendizado
bastante intenso e produtivo. Nesta ltima
unidade, conversaremos sobre Indicadores de
Desempenho.
Os indicadores de desempenho permitem que seja feita uma anlise mais

completa da situao da empresa. Como o prprio nome diz, indicam como a
empresa est desenvolvendo suas atividades em relao a outras empresas.
Atravs dessa ferramenta, possvel ter informaes importantes, que lhe
daro idia de como sua empresa est em relao aos seus concorrentes ou a
todas as demais do mesmo nicho de atuao*.
O que voc entende por indicadores de desempenho?

De que forma essas informaes ajudaro sua empresa?
De onde voc tiraria os dados para elaborar os indicadores de desempenho?
Chegando at a reta final deste curso, voc ser capaz de aplicar esse e todos
os demais conceitos e ferramentas que vimos at aqui em seu negcio.
As trs primeiras perguntas voc responder ao estudar com ateno a nossa

ltima unidade. Sobre a aplicabilidade do que estamos vendo neste curso no
cotidiano do seu negcio, eis a questo! S depende de voc tornar tudo isso
um hbito, uma realidade. Com certeza a regio onde voc atua vai agradecer,
pois ser mais uma empresa promissora, crescendo, se fortalecendo e,
conseqentemente, com potencial para gerar empregos e renda.
Agora, vamos dedicar toda nossa ateno para ao ltimo episdio da histria
de nossos amigos empreendedores, Jorge e Paulo.

Relembrando...
HISTRIA
Antes de comearmos o ltimo episdio dessa histria, vamos recapitular um

pouco. Na ltima unidade, Jorge e Paulo estavam por decidir que posio
tomariam em relao a Salgadinhos Doce Sabor. Os dois tiveram a iniciativa
de, cada um, fazer uma projeo, a partir da estrutura gerencial de resultados.
Paulo fez uma projeo considerando o aumento da produo decorrente da
compra das mquinas.
Jorge resolveu fazer uma projeo que considerasse a diminuio dos custos
fixos da fbrica. Isso ainda deve estar fresco na sua memria, afinal, voc
ajudou Paulo e Jorge a calcular os valores nos fluxos de caixa dessas duas
hipteses*.
As duas projees deram lucro, ou seja, os scios ficaram indecisos sobre qual
das duas deveriam adotar e que parmetro serviria para avaliar a melhor
alternativa. Foi a que resolveram fazer a anlise de sensibilidade.
Vamos relembrar esses conceito? Anlise de sensibilidade uma simulao

que se faz, com base nos resultados obtidos na estrutura gerencial de
resultados, projetando-se aumentos na receita ou reduo nos custos, a fim de
obter melhores resultados lquidos, ou seja, lucro.
Nesta unidade, vamos ver o que foi que eles, finalmente, decidiram. Ah, tem
uma surpresa especial nesta unidade para voc! Curioso(a)? Ento vamos
adiante!

Lucratividade = (Lucro liquido / Receita total) x 100
21.420,00 : 264.000,00 = 0,0811 que, multiplicados por 100, resulta 8,11%
Lucratividade da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 8,11% (com a compra

das mquinas)
Entusiasmado com os resultados dos clculos da lucratividade, Paulo

exclamou:

- Isso mostra que o nosso investimento compensa e teremos lucro!
Rentabilidade = (Lucro Lquido Adicional / Investimento total) x 100
Ou seja: 11.220,00 : 30.000,00 (Que o valor do investimento nas mquinas) =

0,3740 que, multiplicados por 100, temos 37,4%
Rentabilidade da Fbrica Salgadinhos Doce Sabor = 37,4% (com a compra das

mquinas)
Voc se lembra que, na opinio de Jorge, seria melhor reduzir os custos fixos
do que investir nas mquinas? Pois , ele ainda estava um pouco preocupado
e queria saber quando teria o retorno desse investimento. Foi ento que eu
expliquei a Jorge:
- Para calcular o Prazo do Retorno do Investimento*, dividimos o investimento

total pelo lucro lquido, da seguinte maneira:

Prazo do Retorno do Investimento = Investimento total / Lucro liquido
adicional
Ou seja, 30.000,00 : 11.220,00 = 2,67, o que representa 2 anos e 8 meses
Retorno do Investimento da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 2 anos e 8

meses
Diante desses nmeros, Jorge exclamou:
- Quer dizer que, pelas nossas projees, teremos o retorno desse nosso
investimento em menos de 3 anos, mais precisamente em 2 anos e 8
meses!
- Exatamente - respondi a Jorge.
- Mas, e se a gente no vender o que estamos esperando, hein?! perguntou

Paulo, que agora tambm tinha dvidas.
Jorge aproveitou a dvida de seu scio e perguntou:
- Qual ser o valor mnimo que precisamos vender, para no termos prejuzo?
isso a, os nossos amigos empreendedores entenderam bem como funciona

o ponto de equilbrio. Agora, veja abaixo os clculos:

Ponto de Equilbrio = (Custo fixo / (receita custo varivel)) x 100
Ou seja: 102.000,00 : (264.000,00 140.580,00) = 0,8264 que, multiplicados

por 100, temos 82,64%
Ponto de equilbrio da fbrica Salgadinhos Doce e Sabor = 82,64%
- Vamos listar nossos resultados disse Jorge, que havia tomado nota de
tudo. Em seguida, apresentou o quadro abaixo.
Salgadinhos Doce Sabor Resultados, considerando o investimento de R$

30.000,00, na compra de duas mquinas
Lucratividade 8,11%
Rentabilidade 37,4%
Prazo de retorno do investimento 2 ANOS E 8 MESES
Ponto de Equilbrio 82,64%
Jorge, ainda atordoado com os resultados, e ansioso para saber se a idia de

Paulo em comprar as mquinas era realmente vivel, perguntou:
- Isso tudo bom ou ruim?
- Para o seu setor, o mercado considera uma lucratividade de 8 a 15% um

excelente resultado! expliquei a Jorge.
- Nossa, ento estamos bem! exclamou Jorge, aliviado.
- E os outros indicadores? - perguntou Paulo.
- O mercado financeiro remunera no mximo 25% ao ano por suas

aplicaes. Tendo uma rentabilidade acima desse valor, ser um timo
investimento! respondi a ele.

INDICADORES DE DESEMPENHO
E a, gostou do desfecho da histria dos nossos amigos empreendedores?

Voc no contava que eu ia virar a estrela do final da histria, no mesmo?
Na verdade, nem eu! Amigos so para isso mesmo!
No final, vimos que a sugesto de Paulo, de comprar as duas mquinas, seria

realmente um investimento muito promissor para a empresa. Porm, para
chegar at esta concluso, voc reparou a quantidade de passos que eles
tiveram que dar?
Nesta unidade, especialmente, chegamos etapa mais importante da anlise

financeira: o clculo e o estudo dos indicadores de desempenho do seu
negcio.
Os indicadores de desempenho so calculados a partir de combinaes entre

os dados que, neste momento, voc j conhece sobre o seu negcio.
Eles tm a finalidade de indicar a sade financeira do negcio em questo e, a

partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de
sucesso do seu investimento. Foi o que vimos no caso da Salgadinhos Doce e
sabor, quando Paulo apresentou o quadro com o resultado dos clculos de
todos os indicadores.
Neste curso, foram apresentados quatro indicadores de desempenho

diferentes: a lucratividade; a rentabilidade; o prazo de retorno do investimento e
o ponto de equilbrio. Vamos retornar a cada um desses indicadores, para fixar
os seus conceitos e aprender melhor como eles funcionam e qual a sua
finalidade.

1. LUCRATIVIDADE
O que lucratividade? Em poucas palavras, um indicador de eficincia

operacional. Como vimos no exemplo da fbrica de Jorge e Paulo, a
lucratividade obtida sob a forma de valor percentual, e indica qual o ganho
que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que ela desenvolve.
Por exemplo, se a sua empresa tem uma lucratividade de 8%, isso significa
que, de cada R$ 100,00 vendidos, R$ 8,00 sobram sob a forma de lucros,
depois de pagas todas as despesas e os impostos. Ficou claro?
Na prtica, significa que a empresa agregou R$ 8,00 sobre o trabalho de

produo e comercializao do seu produto avaliado em R$ 100,00.
Vamos rever a frmula para o clculo da lucratividade:
Lucro Lquido
Lucratividade = x 100
Receita Total
Se utilizarmos o exemplo da empresa que obteve R$ 100,00 de receita total e

R$ 8,00 de lucro lquido, o clculo deve ser feito da seguinte forma:
R$ 8,00
Exemplo: x 100 = 8%
R$ 100,00
Esses valores acima so apenas exemplos. Voc deve substitui-los pelos

dados do seu negcio, combinado?
2. RENTABILIDADE
Agora, vamos rever o segundo conceito que estudamos nesta unidade, a

rentabilidade. Trata-se de um indicador de atratividade do negcio, pois mostra
ao empreendedor a velocidade de retorno do capital investido.
Lembra-se de Paulo e Jorge? Eles tiveram uma rentabilidade de 37,4% ao ano,

o que representou um resultado muito bom, para o porte da empresa deles.
Como pudemos observar, esse resultado obtido sob a forma de valor
percentual por unidade de tempo, e mostra a taxa de retorno do capital
investido em um determinado perodo. Por exemplo, ms ou ano.
Quer um exemplo? Se uma empresa teve um lucro lquido de R$ 1.700,00 no

ano e ela fez um investimento de R$ 10.000,00, esta empresa ter uma
rentabilidade de 17% aa. Isso significa que 17% de tudo o que o empresrio
investiu no negcio retorna anualmente sob a forma de lucro. Interessante,
no?

A frmula para clculo da rentabilidade a seguinte:
Lucro Lquido
Rentabilidade = x 100
Investimento Total
Vamos aproveitar o exemplo utilizado, da empresa que investiu R$ 10.000,00 e

teve um lucro lquido de R$ 1.700,00 para demonstrar os clculos da
rentabilidade:
R$ 1.700,00
Exemplo: x 100 = 17% aa
R$ 10.000,00
Ficou claro? Vamos adiante, para rever o terceiro conceito!
3. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PRI)
Na histria, Jorge ficou apreensivo, pois queria saber em quanto tempo ele e
seu scio teriam de volta o retorno do investimento nas mquinas. Apesar de
os resultados da lucratividade e da rentabilidade terem se mostrado muito
bons, ele precisava saber o prazo de retorno do investimento.
Pois bem, o PRI tambm um indicador de atratividade* do negcio, pois

mostra o tempo necessrio para que o empreendedor recupere tudo o que
investiu no seu negcio.
O PRI obtido sob a forma de unidade de tempo e consiste, basicamente,

numa modalidade de clculo inversa da rentabilidade. Por exemplo, se uma
empresa tem um PRI de 2,5 anos, isso significa que 2 anos e seis meses aps
o incio das atividades, o empresrio ter recuperado, sob a forma de lucro,
tudo o que gastou no empreendimento. Viu como simples?
Vejamos a frmula de clculo para o PRI:

Investimento Total
PRI =
Lucro Lquido
Vamos tomar um outro exemplo, de uma empresa que tenha investido R$

10.000,00 para sua implantao e que tenha um lucro lquido de R$ 2.500,00.
Em quanto tempo o empresrio ter de volta o que investiu nesta empresa?
Veja o clculo e a resposta abaixo:
R$ 10.000,00
Exemplo: = 4 anos
R$ 2.500,00

Agora voc j capaz de utilizar os dados da sua empresa para calcular o seu
prprio PRI! H quanto tempo a sua empresa funciona? Ser que voc j
obteve o retorno do seu investimento? Calma, vamos agora rever o ltimo
conceito, antes de colocar a mo na massa!
4. PONTO DE EQUILBRIO
Finalmente, o ltimo indicador que vimos nesta unidade foi o ponto de

equilbrio. recorda-se? Paulo e Jorge queriam muito saber quanto precisavam
vender para que as receitas se igualassem aos custos da Salgadinhos Doce e
Sabor, pois temiam que o investimento pudesse resultar em prejuzo.
isso que o ponto de equilbrio nos mostra, pois ele um indicador de

segurana do negcio. Ele indica em que momento, a partir das projees de
vendas do empreendedor, a empresa estar igualando suas receitas e seus
custos. Com isso, eliminada a possibilidade de prejuzo em sua operao.
, normalmente, calculado sob a forma de percentual da receita projetada. Por

exemplo, um ponto de equilbrio de 65% para uma receita de R$ 100.000,00
anuais indica que a empresa ter eliminado as possibilidades de prejuzo,
quando tiver atingido o montante de R$ 65.000,00 em vendas, passando, a
partir de ento, a acumular lucro.
A lgica do ponto de equilbrio mostra que, quanto mais baixo for o indicador,
menos arriscado o negcio.
Vamos rever a frmula de clculo do ponto de equilbrio?

Custo Fixo
Ponto de Equilbrio = x 100
Receita Custo Varivel
Vamos utilizar um exemplo, para que fique mais clara a visualizao deste
clculo. Imagine uma empresa que tenha o custo fixo de R$ 19.500,00. Se ela
tem uma receita de R$ 100.000,00 e um custo varivel de R$ 70.000,00, qual
seria o seu ponto de equilbrio?
R$ 19.500,00
Exemplo: x 100 = 65%
R$ 100.000,00 R$ 70.000,00
Se esse percentual for calculado sobre o faturamento projetado, teremos o

seguinte resultado:
R$ 100.000,00 x 65% = R$ 65.000,00.

Ou seja, R$ 65.000,00 seria o valor mnimo que a empresa teria que vender.
Entendeu?
REFLEXES
Muito bem! Depois de ter visto como Jorge e Paulo utilizaram os

conhecimentos de ndices de atividade para fazer os clculos dos ndices da
Salgadinhos Doce e Sabor, voc seria capaz de fazer o da sua empresa? J
deve ter percebido que essa ferramenta pode ser fundamental para seu
negcio. E j viu tambm como se faz para utiliz-la. Ento, que tal aplicar em
sua empresa o que voc aprendeu neste curso?
Voc j tem em mente os dados necessrios para fazer os clculos dos ndices
de desempenho de sua empresa?
Voc tem os dados do ramo* do seu negcio?
Sabia que seria muito bom para voc conhecer e poder comparar os dados da
sua empresa com a mdia dos seus concorrentes?
O que voc acha disso tudo? importante para administrar melhor sua
empresa?
Depois refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas idias
com seus colegas? A esta altura, todos vocs devem estar fervilhando de
idias e muito motivados em fazer esses planos se transformarem em
realidade! Que tal interagir com eles?
REGISTRANDO

Faa as projees e anlises do seu fluxo de caixa, periodicamente,
simulando o aumento das vendas ou a reduo dos custos.
38
Ateno! Voc tem algumas atividades individuais a realizar no ambiente do
curso na internet. No passo 17 desta unidade (Indicadores de desempenho) e
do mesmo assunto (Anlise e planejamento financeiro). Est preparado(a)
para ganhar mais uma estrela para sua coleo de acertos no curso?
Continuamos torcendo por voc!!
COMENTRIOS
Meus parabns! Voc concluiu o curso Anlise e Planejamento Financeiro do

Sebrae! Agora, voc j pode aplicar esses conhecimentos, pois tem nas mos
todas as ferramentas que vo melhorar sensivelmente a administrao
financeira do seu negcio.
Foi um imenso prazer termos feito este curso juntos. Espero que tenha
aprendido bastante com a histria de Jorge, Paulo, Dona Vnia, Seu Ansio,
Carla e Carina. Como eles, existem milhares de empreendedores que fizeram
de suas inseguranas e incertezas um estmulo para aprender e transformar
para melhor as suas pequenas empresas.
Boa sorte em seu empreendimento e lembre-se sempre de que o

conhecimento o bem mais precioso que podemos ter. Procure sempre
aprender mais e melhor, onde quer que esteja!
Um abrao e felicidades!
Um lembrete para voc! Aqui termina o nosso curso! Parabns! Voc chegou
ltima unidade (Indicadores de desempenho) do ltimo assunto (Definio
de metas com base nos resultados gerenciais)! Depois de percorrer todos os
passos e clicar no boto Concluir desta unidade, voc ser levado a uma tela
onde ser exibida a Avaliao do Curso. Preencha-a e envie-a para que voc
possa receber o seu certificado.

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Mdul

Assunto 4: Definio de metas com base nos resultados

Unidade 1: Estrutura gerencial de resultados

Lembra do mdulo anterior, quando estudamos sobre os fatores que

Anlise e Planejamento Financeiro

O que vem sua cabea quando ouve a expresso: estrutura gerencial de

Fique tranqilo(a), no preciso responder agora. Ao final da unidade, todos

Por enquanto, basta manter a concentrao e prestar a mxima ateno

Vamos iniciar nosso estudo!

Vamos continuar acompanhando o dia-a-dia de Paulo e Jorge, proprietrios da

Anlise e Planejamento Financeiro 2

Depois de tantas reunies analisando os

bom chamar a ateno para uma coisa: essas divergncias so normais.

Jorge era o scio que cuidava da

Nesse momento, Jorge est analisando apenas um lado da questo. E como

J Paulo, o outro scio, percebendo as dificuldades de Jorge em entender os

Para Jorge, os funcionrios deveriam passar por constante treinamento e

Esta anlise de Jorge parece estar correta, concorda? Funcionrios habilitados

Anlise e Planejamento Financeiro 3

O fato que, apesar da falta de sintonia na maneira de administrar, a sade

Como a empresa operava com saldo positivo, seus scios no percebiam os

Imagine se outra empresa com o mesmo perfil e o mesmo pblico-alvo da

Mesmo que isso no ocorresse, a verdade que, se estivessem administrando

Paulo e Jorge estavam recebendo propostas

Perceba que, para aceitar um aumento no volume de sua produo ou

Porm, devemos, antes de tudo analisar se o mercado de atuao tem

Anlise e Planejamento Financeiro 4

ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS

Anlise e Planejamento Financeiro 5

uma ferramenta* que permite a apurao dos resultados operacionais de

Ateno! Quer ver uma outra forma de apresentao destas informaes? V

Est gostando da minha palestra? Pois , antes de continuarmos, vamos

Anlise e Planejamento Financeiro 6

Desta forma, as informaes ficam bem mais claras, no acha?

Analise o quadro acima, apresentado em minha palestra e responda:

Depois de analisar, vamos adiante na nossa histria!

Anlise e Planejamento Financeiro 7

Custos ou despesas fixas

Ateno! V at o ambiente do curso na internet e localize a unidade

Anlise e Planejamento Financeiro 8

Sobre anlise de sensibilidade e ponto de equilbrio, nesse momento, basta

Vamos ver como terminou a palestra?

Anlise e Planejamento Financeiro 9

Depois de ter prestado ateno na palestra do Sebrae que Jorge e Paulo

Vamos elaborar a estrutura gerencial de resultados de sua empresa?

De que forma voc utilizaria essa ferramenta?

Se todos os empresrios tivessem esse conhecimento, vrias empresas que

Depois refletir sobre as perguntas, que tal ir ao Frum discutir suas

Consulte a Biblioteca para conferir referncias que iro enriquecer o seu

Anlise e Planejamento Financeiro

Nossos amigos empreendedores, Paulo e Jorge, precisaram tomar uma

Jorge percebeu que deveria analisar a situao para determinar as alternativas.

Na palestra do Sebrae, destacamos os cinco conceitos fundamentais de uma

Receitas, como todos ns j sabemos, so as vendas da empresa.

Custos e/ou despesas variveis totais so os gastos que variam de acordo

Custos e/ou despesas fixas so os gastos que ocorrem periodicamente e no

Margem de contribuio a diferena entre receitas e custos variveis.

E, para concluir nossa unidade, o resultado operacional a margem de

Ateno! Vamos retornar ao ambiente do curso na internet? Preparamos uma

Anlise e Planejamento Financeiro 11

O que voc aprendeu nesta unidade contribuir para melhor administrao de

De que forma a estrutura gerencial dos resultados vai ajudar a melhorar

Reflita sobre isso e coloque em prtica tudo que estamos aprendendo!