QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Es un grupo de personas constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un

determinado objetivo, ya sea solucionar un problema social como satisfacer sus
necesidades. Las mismas son formaciones sociales complejas y estructuradas.
Los principales factores que caracterizan a una organizacin son los siguientes:

Finalidad
Definicin de roles y distribucin de tareas
Divisin de la autoridad y del poder formal
Duracin, pude ser indeterminada o no
Sistema de comunicacin y coordinacin
Criterios de evaluacin y control de resultados

Caractersticas bsicas y comunes de una organizacin:

Generan empleo
Crean productos, brindan servicios
Crean y satisfacen necesidades
Crean y transmiten tecnologa
Empleen, distribuyen y redistribuyen recursos
Generan poseen y transmiten poder
Son indicadores de la sociedad
Crean smbolo imagen y prestigio
Contribuyen al desarrollo de la civilizacin
Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales
Permiten la vinculacin entre individuos y grupos
Son medios donde se puede desarrollar la carrera profesional

Qu es una empresa?
Organizacin econmica que rene diversos factores de la produccin para cambiarlos
de tal manera que proporcionen por su cuenta y riesgo, los bienes y servicios destinados
a la satisfaccin de las necesidades del consumo.

Segn Jean Paul Salle nave, la empresa se caracteriza como: econmica, competitiva,
social, poltica y cultural, rene los siguientes conceptos,

Orden productivo, financiero y social

Determinacin de fines, objetivos y metas de la empresa
Medios y procedimientos para alcnzalos
La existencia de objetivos y estrategias de los empresarios y en su capacidad para
obtener mximo rendimiento de los recursos y medios

Objetivos de una empresa:

Satisfacer a los clientes

Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Brindar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados y a todo el resto de los stakeholders
Desarrollar y sostener una imagen/reputacin
Las 5 disciplinas de Peter Senge

1. Modelos mentales:
No tener limitaciones para analizar y ver el mundo, as como conocerse asimismo
(anlisis introspectivo). Permite dimensionar una visin flexible para interpretar la realidad
cambiante y adaptarse a diversos contextos

2. Dominio Personal:
Conocerse a s mismo: virtudes, defectos, capacidades y oportunidades de mejora
profesionales y personales. Motivacin personal para aprender como nuestros actos
afectan al mundo.

3. Visin compartida:
Alienta el comportamiento individual al servicio de la organizacin, alinendolo con
objetivos y metas personales

4. Aprendizaje en equipo:
Desarrolla aptitudes grupales que trascienden comportamientos individuales

5. Pensamiento sistmico:
Est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual cuya esencia pretende
producir una Metanoia, un cambio de enfoque y ayuda a las organizaciones de dos
formas:

A) a ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos.
B) a ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

Su prctica comienza con el concepto de feedback.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA EMPRESA

Una empresa en su conjunto cuenta con tres elementos:

1. una serie de actividades funcionales, cuya importancia varia con el tiempo y por
la influencia de muchos factores, internos y externos
2. marco financiero: permite iniciar y mantener las actividades funcionales, se puede
considerar como un marco flexible.
3. Las personas que efectan las actividades, determinan la poltica, planean, dirigen
y controlan el funcionamiento de la empresa.

ACTIVIDADES FUNCIONALES:

Por actividades funcionales de una empresa se entiende como una serie de operaciones,
tanto fsicas como intelectuales mediante las cuales el producto o servicio para cuya
produccin o suministro se cre la empresa avanza una etapa hacia el punto en que
podr ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.

Estas se clasifican de la siguiente manera:

IDEA: toda actividad humana comienza por una idea, esta puede venir de un directivo en
un viaje de negocios, puede ser resultado de un grupo de diseadores o de qumicos. De
donde quiera que nazca y sea cual fuere la naturaleza de la idea, lo que bien despus es
el
ESTUDIO: se analiza la practicabilidad e la idea, habida cuenta de la posible demanda.
En esta se tienen en cuenta los siguientes puntos: social/ambiental, tcnica, poltica,
econmico/ financiera, comercial, legal. Posibilidades de fabricacin, (materiales,
instalaciones, personal, financiacin, distribucin, rentabilidad).

DISEO: en esta etapa tambin conocida como ingeniera del detalle, consiste en
materializar el producto o servicio en funcin de ciertas especificaciones, se coteja que los
datos coincidan con los de los estudios realizados previamente. Si el diseo desarrollado
no es convincente entonces vuelvo a la etapa de estudio y si no es satisfactorio entonces
se desecha el proyecto.

PERFECCIONAMIENTO: consiste en la aprobacin de todos los grupos interesados en el

producto o servicio, esto se realiza antes de que ingrese a la produccin. El usuario,
vendedor, productor, personas que deben repararlo, si se detectan fallas en alguno de
estos grupos entonces se debe volver a la etapa de diseo.

APROVISIONAMIENTO: la actividad de aprovisionamiento se extiende a todas las cosas

que se deben conseguir fuera de la empresa a todas las personas cuyos servicios hay
que obtener. Las 3 principales actividades son: obtencin de edificios, instalaciones y
equipos, adquisicin de materias primas y contratacin de obreros y empleados.

PRODUCCION: en esta etapa la materia prima se convierte en producto terminado o el

servicio entra realmente en explotacin.

DISTRIBUCION: se entiende con la entrega material del producto terminado o servicio al

cliente inmediato. En algunas reas la distribucin y explotacin son simultneas por
ejemplo distribucin del agua potable. Puede ser realizada por la misma empresa o por
terceros.

COMERCIALIZACION: esta actividad abarca el proceso de estimular la demanda del

producto/servicio. El marketing se define en las 4P producto, precio, promocin, plaza.

MARCO FINANCIERO

Las actividades funcionales cuestan dinero y los costos ejercen presin sobre el marco
financiero.
La presion depende de la abundancia de los fondos, cuanto mas se quiera ampliar
cualquier actividad funcional mas presion habr sobre el marco financiero, por ejemplo
materia prima, equipos mano de obra, etc.
Los recursos financieros se pueden obtener mediante capitales de los socios, emitiendo
acciones publicas, prestamos de bancos (privados), subvenciones de fondos nacionales,
etc.
Cuanto mas razones haya para pensar que la expansin va a rendir frutos, mas
posibilidades de obtener recursos financieros habr.

El aumetno del nivel de actividades de una empresa no siempre desemboca en un

aumeto de los recursos financieros.

Siempre es conveniente aumentar al maximo la productiviad de la empresa antes

de querer elevar el nivel de actividad una de las tareas de los directores de
empresas es la de ASEGR UN EQUILIBRIO RAZONABLE ENRTE LAS ACTIVIDADES
FUNCIONALES Y SU MARCO FINANCIERO.

Componentes y conceptos clave del marco financiero

Activos: el activo corriente esta constituido por el capital de trabajo, inversiones de

una empresa en activos a corto plazo, valores negociables, cuentas por cobrar,etc.
Activos no corrientes son las inversiones a largo plazo, activos fijos, terrenos,
maquinas instalaciones, etc y activos intangibles que son la marca, patentes
conocimiento especifico.

Pasivos: deudas

Patrimonio neto: aportes de capital + pasivos + activos

Elementos a considerar para la creacin de una empresa

Para lanzar una nueva empresa industrial, de servicios ya sea privada o publica,
necesitanos $$$ como se obtiene:
Fortuna personal
Fondos de dos o mas personas sociedad
Emisin de obligacions o acciones publicas
Fondos del tesoro nacional
Suscripcin de fondos a favor de una cooperativa
Otras fuentes

Gastos en capital fijo

En primer lugar se debe adquirir terrenos, edificios, servicios

En caso de instalarse en una zona virgen, se deber construir caminos, vas de

ferrocarriles, etc
Construccin de viviendas para empleados y directivos
Servicios
Maquinas vehculos, calderas, todo lo necesario para la produccion

Gastos corrientes
Para que todo funciones, debemos contratar personal, directivos, gerentes, fuerza laboral,
etc
Adquirir materias primas, combustible, aceites grasas, etc
Mantenimiento de los locales, y hogares

Inversiones en bienes y servicios

BIENES pago inicial considerable, arranque de la produccion
SERVICIOS desembolso constante de dinero

La empresa en su funcionamiento normal

Pago de materias primas y mano de obra (salarios), cobro de facturas por lo vendido
Fondos de reserva para futuros gastos
El hecho de que exista un saldo favorable, no significa que se puede disponer de el para
gastos propios no que los accionistas deban esperar dividendos, si la empresa continua
en crecimiento, este fondo deber reservarsepara satisfacer las necesidades de la
creciente entidad.

Impuestos
Las empresas deben reservar sumas para el pago de impuestos, ya que la necesidad
urgente de pago puede colocar a la empresa en grave compromiso financiero, limitando
capital destinado a sus actividades funcionales.

Obligaciones a largo plazo

Son deudas contradas con terceros a mas de un ao de plazo, si bien estas deudas se
debern pagar con sus respectivos intereses, se debern realiza r las reservas ao a ao
para que la empresa no tenga que desembolsar una suma grande de dinero al momento
de efectuar el pago.

Resevas
Son utilizadas para hacer frente a imprevistos, en pases donde el aprovisionamiento es
irregular se utilizan para stockear materia prima para poder seguir produciendo en pocas
en que no se consiga MP.
Son utilizadas en empresas de carcter estacional, ya sea empresas de ski, surf, etc,
estas poseen ganancias en ciertas estaciones del ao, adems se utilizan para cubrir
impreviastos de ndole climatolgico por ej, un tsunami, etc.

Distribucion de beneficios
Empresa beneficiada por emisin de acciones, el accionista espera dividendos que es la
percepcin de un inters por el prstamo de $$ y adems una bonificacin por el riesgo
asumido.
Las empresas financiadas por el estado devuelven el excedente al tesoro y no constituyen
reservas para la empresa.

LA EMPRESA EN DESEQUILIBRIO
Llegara un momento en que la mayora de las empresas, la administracin o las
circunstancias impongan un cambio radical
En este caso se puden hacer dos cosas
1) cambio en el seno de la empresa, el cambio del mercado puede llevar a la empresa
a explorar nuevos tipos de mercados
ampliar las actividades de produccion
mudarse a otro sector de mercado
comprar a la competencia para ganar un mayor sector de mercado
transladarse a otra localidad

2) las modificaciones que imponen las circunstancias tienenden a la contraccin de la

empresa en este caso podemos: mantener prospero el negocio, vender la empresa
a un tercero o bien liquidarla. Las circustancias son:
cambios de costumbres de consumo o moda
rececion a nivel general
imposicin de gobierno
llegada de competidores al mercado
perdida de algn personal especializado
Los efectos de estos cambios sobre las actividades funcionales pueden hacer que un
aumento en la productividad tenga que ser financiado ya sea con fondos propios o
externos
Si los financiamos con fondos propios las reservas bajaran durante el periodo de
preparacin, mientras se adquieren nuevas propiedades, mano de obra, materiales, etc.
Parte de estos fondos se convertirn en capital. Si los negocios marchan bien, la empresa
volver al equilibrio pero con un nivel de actividad ms elevado

En cambio s se financia con fuentes externas, se tendrn egreses por el pago de

intereses mientras que al mismo tiempo tendremos gastos por afrontar el desequilibrio.
Esto permitir ensanchar el marco financiero y ampliar las operaciones hasta alcanzar un
nuevo nivel de equilibrio con mayores ingresos producto del aumento del nivel de
actividad.

La reduccin de actividad causa un rpido descenso del marco financiero

El descenso de ingresos queda compensado por la reduccin de las compras. No
todos los gastos se reducen.

EL CONTEXTO EXTERNO
Una empresa para ser exitosa debe ester en equilibrio dinamico con el medio externo,
generando riqueza y posibilitando el crecimiento, la empree debe satisfacer
dinmicamente lo intereses de los clientes, accionistas, empleados y sociedad.

La vision y el anlisis sistmico propuesto, permite: lograr una nueva forma de pensar,
integradora, globalizadora, que suma y no resta, eliminar los sectores aislados o las
soluciones acciones parciales, porque se responde a inereses particulares y no del
conjunto

UNIDAD 2

MAX WEBER

Economista y socilogo alemn, enfoco sus estudios en la teora de la organizacin

Solida y Amplia para orientar el trabajo del administrador.
Clasifico a las sociedades como:
Carismtica: se basan nicamente en las caractersticas personales de un lder, puede
llegar a ser considerado semi dios, estas organizaciones son inestables sujetas a lo que el
lder dicte
Tradicional: caractersticas patriarcales y hereditarias, esta fijada por usos y costumbres.
Racional-legal: es la que Weber definio como BUROCRACIA, esta basada en normas
impersonales, racionalidad en la seleccin de medios y fines (grandes empresas, estados
modernos y ejrcitos)

Max Weber define a la burocracia como: forma de Organizacin Humana basada en la

Racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios para alcanzar los objetivos
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en conseguir dichos
objetivos.
Caractersticas de la burocracia segn Max Weber:

1. Carcter legal de las normas y los reglamentos: las decisiones, las reglas y
las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y univoca interpretacin de los
actos legales.
2. Carcter formal de las comunicaciones: procedimientos y polticas escritas,
siempre.
3. Racionalided en la division del trabajo: se divide el trabajo, el derecho y el
poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los cargos debern
estar perfectamente definidos, adheridos a un manual de organizacin o de
procedimientos, con rutinas claramente especificadas.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo: la division del trabajo es
absolutamente impersonal, se habla de puestos y funciones, el poder de cada
persona es impersonal puesto que deriva exclusivamente del cargo que
desempea.
5. Jerarqua bien establecida de la autoridad: la jerarqua es en orden y en
subordinacin, y se define con reglas limitadas y especificas. Su distribucion en
la estructura reduce al minimo es roce protegiendo al subordinado de la
potencial accin arbitraria de un superior dado que la accin de ambos se
procesa dentro de un conjunto de reglas mutuamente conocidas.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guias y manuales:
todo esta establecido, la burocracia impone hacer los trabajo de acuerdo con
reglas y procedimientos escritos.
7. Competencia tecnica y meritocratica: la seleccin de las personas se basa
en el merito y en la competencia tecnica y jamas en preferencias personales.
8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (accionistas): la
administracin esta separada de la propiedad en una organizacin burocratica.
Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que en la junta de
accionistas.
9. Profesionalizacin de los participantes: la estructura debe contar con un mix
de perfiles especialistas y generalistas.
10. Completa previsibilidad de funcionamiento: el comportamiento humano
laboral es perfectamente previsible.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1) Continuidad de la organizacin sustituyendo al personal que se retira
2) Precisin en la definicin del cargo y de la operacin
3) Rapidez en las decisiones
4) Interpretacin univoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos
6) Reduccin de friccin entre las personas
7) Coherencia
8) Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos
9) Confiabilidad
10)Beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin

La forma Burocratica es:

Racional: los medios se eligen expresamente para lograr objetivos especficos.
Legal: la autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Durante la WWI se produjeron cambios en el contexto poltico, econmico y social en

EEUU y Europa. Se desarrollaron nuevos estudios sobre el comportamiento humano
dentro la sociedad y un mayor inters en el aspecto psicolgico sirvi de marco para el
estudio de las personas dentro de la organizacin en relacin a su trabajo.

Los investigadores fueron ms all que los tericos de las relaciones humanes: el
empeado no solo necesita de reconocimiento y acepatacion, sino tambien de desarrollar
su capacidad al llevar adelante su trabajo
el trbajador necesita hallar satisfacciones mas alla de las recompensas econmicas y
poder llevar a cabo un proyecto basado en su capacidad de hacer

GEORGE ELTON MAYO

Fue uno de los formadores y ms importantes autores e la escuela de relaciones

humanes, as como tambin el responsable de profundos estudios sobre sociologa del
trabajo, las formas en que los estados de nimo de los empleados afectan a la
productividad, las relaciones interpersonales dentro de los grupos, de grupos entre si y
otros.
Puso nfasis en el analisis de los problemas que acarreaban las actividades repetitivas y
montonas en la industria.
Realizo una de sus primeras investigaciones en una fabrica textil donde la rotacin era de
un 250% anual, mientras que en otros departamentos similares era de solo un digito,
Mayo introdujo mayores recesos para mejorar la productividad.
Su vision:
Incentivo monetario: importancia relativa
Lo importante: la autoestima, la satisfaccin y las motivacin.
La especializacin no es eficiente.
Su trabajo mas importante fue en Hawthorne, en la empresa de telfonos de Western
Electric Co. Llevo acabo un analisis sobre el efecto de la iluminacin en el lugar de
trabajo. Este consto de 4 etapas:

1 ETAPA
Se seleccionaron dos grupos de empleadas que realizaban la misma tarea. El grupo A
operaba con una intensidad lumnica que variaba; el grupo B realizaba su trabajo con una
intensidad lunica constante.
Los investigadores pretendan averiguar el efecto que provocaba la iluminacin el ela
productividad.
Las trabajadoras raccionaron segn sus propos ideales, crean que cuando habia mayor
iluminacin el proposito era producir mas y por el contrario al bajar la iluminacin deban
producir menos. Se pudo comprobar este efecto psicolgico porque los investigadores
solo hacan creer a las trabajadoras que cambiaban las lmparas por otras de menor
luminicidad, pero en cambio solo las cambiaban por otras de igual intensidad. Lo que
ocurrio es que la productividad bajo.
2 ETAPA
Se modificaron diferentes variables arrojando los siguientes resultados:
Se registra la produccion: + produccion
Se varia es sistema de pago: + prod
Se introduce descanso de 5 minutos maana y tarde: + prod
Se aumenta el descanso en 10 min: + prod
Sirvieron un refrigerio: + prod
Se reduce el horario laboral en 30 min:+ prod
Se reduce el horario laboral 30 min mas: = prod
Vuelve al horario normal: + prod
Se establecen semanas de 5 dias: +prod
Vuelven a las condiciones iniciales: +prod

Los resultados no eran los esperados, como consecuencia, Mayo decide anular todos los
cambios.

RESULTADO: todos pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo

contrario, esto se debi a que todos los obreros fueron persuadidos a colaborar con el
experimento.

3 ETAPA
Se inicio un programa de entrevistas, en estas el obrero poda expresarse libremente,
opinar sobre su labor, conceptos y sugerencias, que sentan sobre el trato dado por sus
supervisoree. Tambien se conocio su concepto respectoa los grupoas y su apreciacin de
la empresa.

RESULTADO: se conoci la existencia de una organizacin informal dentro de los obreros

hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.

1. Estos grupos establecieron estndares de produccin.

2. Se crearon cdigos donde se penaliza a los empleados que sobrepasen
estos estndares.
3. Se generan expresiones especficas, para manifestar el inconformismo por
el sistema salarial
4. Surgen lderes, no nombrados oficialmente
5. Se presentan manifestaciones de satisfaccin o de inconformismo
6. La organizacin informal genera vnculos de lealtad y unidad entre los
trabajadores.
7. Tambin el grupo supra individual genera sentimiento de lealtad hacia la
empresa
8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad del otro
grupo y la actitud oscilante en otros tantos, genera ocasionalmente,
conflictos al interior del grupo supra individual, que pueden generar luchas,
presiones insatisfaccin e inquietud generalizada.

4 ETAPA

Se selecciono un grupo de 18 obreros y 2 supervisorese para analizar la

organizacin informal camios en el sist. de pago, etc. En la sala del experimento,
 habia un observador y fuera de ella, un entrevistador para realizar entrevistas
espordicas.
Esta experiencia duro seis meses, tiempo en el cual los observadores pudieron
constatar que los trabajadores mediante engaos manipulaban al grupo para que
no produjeran mas de lo que ellos crean normal.
Cuando ocurria una produccion mayor a la normal, manipulaban los informes para
que el excedente se registre para otro dia en el que la produccion resulte
deficitaria.
Se comprob que el grupo genero sentimientos y solidaridad grupal. Esto genero
una especie de cdigo para juzgar la accin de los miembros del grupo.

CONCLUSIONES:
Los cambios en la productividad eran producidos por los aspectos psicolgicos en el
trabajador y no por los cambios en si, y el poder del grupo provoca cambios en el
comportamiento individual y no le permite actuar aisladamente como individuos.

ABRAHAM MASLOW
Las necesidades humanas segn Abraham Maslow, se pueden organizar en una pirmide
de prioridades. Maslow postulaba que las primeras necesidades que una persona
demanda satisfacer son las fisiolgicas. Una vez que ha dado cumplimiento a ellas,
sentir necesidades de seguridad que son superiores, a las cuales seguirn las sociales y
asi sucesivamente las de estima y autorrealizacin.

Las necesidades mas levadas surgen a medida que las mas bajas se van satisfaciendo.
No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una
conquista individual
 FREDERICK HERZBERG

Psiclogo y consultor estadounidense, efectuo investigaciones para estudiar la

motivacione en el trabajo. Su aporte consistio en separar aquellos factores ambientales o
condiciones laborales, de aquellos otros factores que podan motivar a los individuos.
A los primeros los denomino factores de higiene o insatisfactores, eran importantes para
que la persona no trabajara insatisfecha pero no servia para motivarlas.
Herzberg establecio que los facores motivadores o satisfactores son los que hacen que el
individuo busque producir mas o involucrarse en mayor medida al trabajo.

DOUGLAS MCGREGOR

El postulo que aquellos inviduos que tienden a buscar hacer el menor esfuerzo posible en
el trabajo, obtener la mayor remuneracin posible, esperan apercibimientos o castigos
para incrementear la productividad y en consecuencia, deben ser controlados de cerca,
estos estn siguiendo la teora X.
En cambio, aquellos que tienen una presdisposicion a pensar que los individuos estn
motivdos para mejorar su trabajo por si mismos, tratan de aumentar la productividad
muchas veces sin esperar incentios econmicos especficos y no precisan de un control
estrecho de la tarea que realizan pertenecen a la teora Y.

Postulados de la teora X
Para casi todas las personas el trabajo es desagradable
 La mayora de la gente carece de ambiciones y prefiere no adquirir
responsabilidades
La mayora de las personas no tiene creatividad para hacer sus tareas
Solamente se los puede motivar para satisfacer las necesidades fisioligicas y de
seguridad
La mayora debe ser controlada estrechamente

Postulados de la teora Y
Las personas dentro una organizacin pueden resolver su trabajo con creatividad.
Muchas veces se controlan a si mismos.
La motivacin puede dirigirse a las necesidades mas altas y no solamente a las
fisiolgicas o de seguridad.
A la mayora de las personas les gusta trabajar y estn motivadas para hacerlo
cada vez mejor.

CHRIS ARGYRIS

El investigador Chris Argyris, comenz por identificar dos tipos de individuos: los
inmaduros y los maduros. Sealo las caracteristicas de las personas inmaduras:
pasividad y dependencia fundamentalmente, con objetivos superficiales y
perspectivas a corto plazo; buscan ocupar posiciones de subordinacin y poseen
poca conciencia del YO.
Por el contrario las personas maduras son activas, independientes, capaces de
desplegar muchos comportamientos, tienen objetivos precisos y perspectivas a
largo plazo; buscan posiciones de igualdad o de superioridad y poseen conciencia
y control del YO.

QUE ES LA DIRECCION??

Queda en suspensoo------------

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

Se inicia alrededor de 1880 en un contexto de crecimiento acelerado y

desorganizado de las empresas, segunda revolucin industrial.
Se define a partir de la necesidad de aumentar la eficiencia y la competitividad, sus
principales mtodos son la observacin y medicin. El nfasis esta sobre los
sectores productivos, buscando mejorar el esfuerzo de las fuerzas de trabajo a
partir de una vision sistmica. Implementa la divisin del trabajo como primer
mtodo de planeamiento para alcanzar los objetivos propuestos.
Se trata de la primera corriente que propuso ANALIZAR Y NORMALIZAR los
procesos productivos de manera cientfica e integral, como medio para aumentar la
productividad.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

 Taylor (1856-1915) fue aprendiz de mecanico en una pequea firma durante 4
aoes, luego ingreso a la aceria Midvale Steel. All introdujo el analisis en los
tiempos de procesos, estudio ing mecnica y llego a ser jefe de ingenieros.

Enfoco su teora del managment cientfico, en el estudio de tiempos y movimientos

de los operarios.
Persigui la bsqueda de salarios altos como medio para incentivar la
productividad y la calidad apuntando a capitalizar la eficiencia a partir de un bajo
costo unitario de produccion.
Apuntaba a contar con empleados entrenados cientficamente y con una atmosfera
cordial entre la gerencia y los trabajadores.
Propuso sustituir metodos empricos por mtodos cientficos.
Tuvo en cuenta los problemas fisiolgicos de cada empleado a la hora de asignarle
una tarea
A travez de la observacin descubiro que los inconvenientes principales eran: falta
de coordinacion y simulacin del trabajo y solicitar mayores salarios para producir.
Para resolver esto propuso implementar el estudio de tiempos con el objetivo de
eliminar desperdicios y motivar la productividad. Para ello propuso:

o Incentivar financieramente al obrero e inducirlo a comportarse de acuerdo a

las normas preestablecidas
o Emplear capataces funcionales para instruir y controlar el trabajo

Aspectos cientficos subyacentes en la administracin de Taylor:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana
3. Division del trabajo y especializacin del obrero
4. Diseo de cargas y tareas
5. Incentivos salariales y premios por produccion
6. Concepto de homo econimicus
7. Condiciones ambientales del trabajo
8. Racionalidad de las tareas (diagrama de Gantt)
9. Estandarizacin de mtodos y maquinas
10. Supervisin funcional.

Premisas basicas que resulta del estudio de Taylor:

1. El comportamiento del humano en la empresa es la base del derroche

existente: podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales, sin
embargo los movimiento torpe, ineficaces o mal dirigidos de los hombres no
deja tras de ni nada tangible la ineficiencia del trabajo humano seria la
raz del problema.
2. El desperdicio en la industria estaba bsicamente ligado a la holgazanera de
los obreros

Principios de la administracin cientfica segn Taylor:

1) Principio de planificacin: sustituir en el trabajo el criterio individual de cada

empleado, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los mtodos
basados en procedimiento cientficos.
2) Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para que puedan producir mas y mejor
3) Principio de control: controlar el trabajo para que se ejecute de acuerdo con las
normas preestablecidas

4) Principio de ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y

responsabilidades para que el trabajo se desarrolle en forma disciplinada, segn
los roles y responsabilidades asignadas.