CLIMA ORGANIZACIONAL.

El clima organizacional es sin duda alguna en la actualidad uno de los temas

de mayor preocupacin e inters para las organizaciones y empresas a nivel
mundial, ya que a travs de l, el talento humano se puede constituir con su
accionar en una facilidad o un obstculo en la consecucin de los objetivos de
las organizaciones; pero para ello es necesario conocer la definicin de clima
organizacional, y sin duda alguna este tiene mltiples definiciones, pero
bsicamente se puede concluir que el clima organizacional es 1El ambiente
donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa
e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional.

De otro lado se encuentra que el clima organizacional cuenta con una razn de
ser, una justificacin dentro de la cual encontramos quienes son los
beneficiarios de un clima organizacional ptimo, como se logra que este llegue
a ser positivo y en que momento se debe trabajar en funcin de este. Con base
en lo anterior se encuentra que la importancia hoy por hoy para casi todas las
organizaciones, es un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin,
para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano, a travs de la capacitacin de los empleados, talleres orientados a la
resolucin de conflictos, toma de decisiones, comunicacin asertiva,
adaptabilidad al cambio, cumplimiento de tareas y funciones, entre otros; todo
ello de manera continua y cclica.

Pero para dar cumplimiento a lo anterior se identifica que el clima

organizacional se compone de diversos factores, los cuales se mencionan a
continuacin

CLIMA
ORGANIZACIONAL

Percepciones de los Cultura

integrantes de la organizacional.
organizacin.
Creencias.
Motivacin.
Valores
Trato del jefe
Comportamient
Valores os
personales
Conocimientos.
Relaciones
Caractersticas del clima organizacional.
interpersonale
s
1
www.gestiopolis.com
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Litwin y Stringer2 (2001) postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales
como:

1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los

miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o
negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis
en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin
dentro de la organizacin.

3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede
generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no
se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no
lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una

organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que
pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un
clima competitivo, necesario en toda organizacin.
2
Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC). www.gestiopolis.com.
 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados,
estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a
partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de
una organizacin.

6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin

sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en
forma vertical, como horizontal.

7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una

organizacin perciben los estndares que se han fijado para la
productividad de la organizacin.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces
juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar
sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la
comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la
organizacin evitan que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye
a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos
personales con los de la organizacin.

El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,

problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la
organizacin que componen. Por consecuencia el clima laboral tiene relacin
directa con los procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los
trabajadores hacia la empresa. Las personas que componen las instituciones
forman el capital humano de esta y debern comprometer todo tipo de esfuerzo
para proveer sus mejores actitudes y sensaciones en pro de fortalecer un buen
clima laboral.

Existen una serie de caractersticas del clima laboral que permiten

complementar las diferentes acepciones que tienen los diferentes autores.
Rodrguez (2001)3 menciona que:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta

estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.

Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una

empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de

los trabajadores

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin

afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales dela empresa afecta el clima de la misma. A

su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una

alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados
pueden estar insatisfechos.

3
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/meza_b_fd/capitulo2.pdf
Tipos de Clima Organizacional de Likert
Likert, (citado por Brunet, 1987)4 en su teora de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con
dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de
los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye
una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los
sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la
naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados. La
mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos,
de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las
necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Este tipo
de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de
la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de
instrucciones especficas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los
mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este
tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus
empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo
La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en
sus empleados. La poltica y las decisiones de toman generalmente en la cima
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en
los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las
recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para
motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de
prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante
dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV Participacin en grupo
La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados
estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por
la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de
amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos
los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar

4
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2012a/1158/tipos_de_clima_organizacional_de_likert.html
 los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de
planeacin estratgica.

Funciones del clima organizacional.

Nombre del objetivo Descripcin

Esprit Los miembros sienten que sus necesidades sociales se
estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para motivar con el ejemplo.
Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a
tratar a los miembros como seres humanos.
Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay.
Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo, reconocimiento positivo ms que
sanciones.
Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados
del grupo.
Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece
en la atmsfera del grupo de trabajo.
Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones.
Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo.
Seleccin basada en capacidad El grado en que los criterios de seleccin se basan en
y desempeo la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Importancia del estudio del Clima Organizacional

El estudio del clima tiene importancia para la comprensin de los procesos

institucionales organizativos y aprendizaje, porque su interaccin con las
caractersticas personales del individuo, de los grupos constituye un potente
determinante de la conducta humana o del rendimiento institucional.
El clima en una institucin no existe en s mismo, se crea y es el resultado de
una serie de circunstancias convergente que le dan su propia idiosincrasia e
identidad y, a la vez, aporta rasgos diferenciadores de unas instituciones a
otras.
Por una parte, son elementos a considerar en su relacin con el clima, la
organizacin institucional, las caractersticas estructurales, funcionales,
procesales, las estrategias, as como el tipo y estilo de liderazgo que se
promueve y ejerce por las autoridades acadmicas como por cualquier otro
miembro de la institucin o fuera de ella. Tambin guardan relacin con el
clima, las caractersticas individuales como, personalidad sistema de valores,
necesidades, motivaciones, intereses, as como expectativas, actitudes a las
dimensiones comunitarias y participativas.
Hay diferentes visiones de la realidad, de lo que es bueno o malo para la
institucin y, como alcanzarlo. La cuestin se presenta en el peso especfico
que se asigna a cada uno de los aspectos de la realidad, a sus variables e
indicadores, segn se ponga el nfasis en unos u otros aspectos, los cuales se
pueden concretar en tres momentos: inputs (entradas), procesos u
outputs(resultados o rendimientos) en la medicin del clima.
El clima organizacional constituye una configuracin de caractersticas de la
institucin universitaria
Es obvio que el clima influye en la conducta de las personas en su actividad
como miembro de la institucin. Es uncomponente multidimensional de
elementos.
El clima dentro de una universidad puede descomponerse en trminos de
estructura, organizacin, tamao, modo de comunicacin, relaciones
interpersonales, interaccin, estilo de liderazgo de las autoridades, toma de
decisiones, control, establecimiento con una visin de objetivos y valores, tipo
de participacin, recompensa y estimulo.
Todos estos elementos se separan para el anlisis, as como comprensin pero
se integran para formar un clima especfico dotado de sus caractersticas
propias que representa en alguna manera, la personalidad de la institucin e
influye en el comportamiento de las personas en cuestin.
Se habla de clima de una organizacin humana aludiendo a las condiciones
que caracterizan una situacin, que se concreta en los atributos del ambiente
de relacin en el trabajo o estudio que determinan los comportamientos
individuales y grupales de sus componentes

.4.2 Satisfaccin Laboral

En el campo organizacional, una actitud se define como los sentimientos y las
creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados
perciben su ambiente, su compromiso con las acciones que se pretenden y, en
ltima instancia, su comportamiento (Newstron, 2011). En este sentido, cuando
una persona tiene sentimientos positivos, pensamientos o emociones respecto
a determinadas situaciones, personas u objetos, mostrar siempre una actitud
favorable hacia los mismos (Rodrguez, Zarco, & Gonzales,2009).La
satisfaccin laboral es una actitud hacia el trabajo, que es definida como el
estado emocional positivo o placentero que surge de la evaluacin del trabajo o
experiencia laboral de una persona, Para Palma
(2005), la satisfaccin laboral se define como la disposicin o tendencia
relativamente estable hacia el trabajo, basada en creencias y valores
desarrollados a partir de su experiencia ocupacional.
Tambin llamada satisfaccin del trabajo, se refiere a la actitud general de un
individuo hacia su empleo. Se debe tener presente que la labor de una persona
es mucho ms que las actividades normales, como ordenar documentos o
esperar clientes. Cada trabajo requiere interaccin entre los directivos y los
dems empleados para fomentar un buen ambiente laboral y alcanzar los
objetivos deseados. La satisfaccin laboral tiene relacin con el desempeo;
un trabajador feliz es un trabajador productivo. Mientras el empleado se
encuentra motivado y contento con las actividades que realiza y con el
ambiente laboral, pondr mayor tesn en sus actividades y obtendr mejores
resultados.
1.4.3Factores que influyen en la satisfaccin laboral De acuerdo a los
hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)
consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin
laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo.

Teoras vinculadas a la satisfaccin laboral

Teora bifactorial de Herzberg5
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los
trabajadores en la empresa

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de

satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:
La realizacin de un trabajo interesante.
El logro.
La responsabilidad.
El reconocimiento.
La promocin.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a
sentir satisfaccin. Bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona
con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su
trabajo.
Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y
de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas.
Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca
la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para
trabajar.

5
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19645/capitulo2.pdf
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama
factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional
de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la
insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin sino ninguna satisfaccin

Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y Hacen

referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
Las condiciones de trabajo.
El sueldo.
Las relaciones humanas.
La poltica de la empresa.
- Etctera.
Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin
o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa,
reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta
en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y
para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar
salarialmente, sea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
De acuerdo con la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos
son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores
higinicos son psimos provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor
pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg
los llama factores de insatisfaccin.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero
cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica
satisfaccin.
Segn esta teora el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la
ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal. Claro que no todos estuvieron
de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan una serie de efectos
indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las
relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca
importancia al estilo de administracin y lo clasifica como factor higinico, lo
cual tambin ha sido blanco de severas crticas.
Es una teora interesante para los casos de reorganizacin que tengan como
objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar
la situacin global.
En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son
independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los
equipos de trabajo.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
- La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores
motivacionales o de satisfaccin.
- La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de satisfaccin.
Para proporcionar motivacin en el trabajo la teora de los factores, propone el
enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el
cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del
cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y
satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento
personal.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Maslow 6 propone la

Teora de la Motivacin Humana, la cual trata de una jerarqua de
necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua identifica
cinco categoras de necesidades y considera un orden jerrquico ascendente
de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de
motivacin Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de
seguridad, de amor y pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las
necesidades fisiolgicas las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas
necesidades en deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia,
de estima) y de desarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva
entre una y otra se debe a que las deficitarias se refieren a una carencia,
mientras que las de desarrollo del ser hacen referencia al quehacer del
individuo
Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y refieren a la supervivencia
del hombre; considerando necesidades bsicas e incluyen cosas como:
necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su

gran parte satisfechas, surge un segundo escaln de necesidades que se
orienta a la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin. Aqu se
encuentran cosas como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos y recursos,
familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal.

6
http:// http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19645/capitulo2.pdf
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores
estn medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el
amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo social y buscan
superar los sentimientos de soledad y alienacin. Estas necesidades se
presentan continuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra
deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser
miembro de una iglesia o asistir a un club social

Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades estn

medianamente satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la
autoestima, el reconocimiento hacia la
persona, el logro particular y el respeto hacia los dems; al satisfacer estas
necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de s misma y valiosas
dentro de una sociedad; cuando Adems de las cinco necesidades antes
descritas, Maslow tambin identific otras tres categoras de necesidades, lo
que dio origen a una rectificacin de la jerarqua de necesidades

Necesidades estticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de

personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de
belleza exterior y de experiencias estticas gratificantes

Necesidades cognitivas: estn asociadas al deseo de conocer,

Que posee la mayora de las personas; como resolver misterios, ser curioso e
investigar actividades diversas fueron llamadas necesidades cognitivas,
destacando que este tipo de necesidad es muy importante para adaptarse a las
cinco necesidades antes descritas

Necesidades deauto-trascendencia:
Hacen referencia apromover una causa ms all de s mismo y experimentar
una comunin fuera de los lmites del yo; esto puede significar el servicio hacia
otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la fe religiosa, la
bsqueda de la ciencia y la unin con lo divino

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE DAVID McCLELLAND7

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin

con un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder:
Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten
en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto,
de influir y controlar a los
dems.
Necesidad de afiliacin:
Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems
integrantes de la organizacin.

TEORA DE LA EQUIDAD J. STACY ADAMS8

7
http:// epositorio.upao.edu.pe/bitstream/upaorep/716/1/ALVA_JOSE_SATISFACCIN
8
http://fidelmafca.weebly.com/uploads/4/0/4/7/4047781/__teoras_de_motivacin.pdf
La teora de la equidad de J. Stacey Adams se concentra en los sentimientos
de una persona respecto a con qu grado de equidad se la trata en
comparacin con las dems. Sostiene que el individuo se compara con otros
individuos para ver si est siendo tratado de manera equitativa y de no ser as,
se desmotiva.
Cuando se percibe inequidad se genera una insatisfaccin, y el individuo
tratara de arreglar la situacin y para esto puede disminuir su el tiempo y/o
esfuerzo que dedica a su labor, o presionando al otro individuo que disminuya
su
Trabajo, e incluso puede recurrir a otras opciones que pueden causar deterioro
en el desempeo de la organizacin
En la teora de la equidad abarca tres categoras: El otro, que se refiere a
personas que ocupan cargos similares dentro de la organizacin, tambin
amigos, vecinos o cualquier persona con la cual el individuo tienda a
compararse debido a sus vnculos personales o similaridad; El sistema, se
refiere a las polticas y procedimientos organizativos de compensacin, as
como su
administracin.; y La persona misma, se refiere a los niveles de aportes y
resultados nicos para individuo.

2.6. Teora de las expectativas

Otro enfoque que para muchos llega ms lejos en la explicacin de lo que
explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom 9. Este sostuvo que la gente
se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si
est convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirn
efectivamente a alcanzarla. En cierto sentido, esta es una expresin moderna
de lo que hace siglos observo Martin Lutero cuando dijo: Todo lo que se hace
en el mundo se hace con esperanza (Koontz, et al., 1998). Ms
especficamente, la teora de Vroom postula que la motivacin de las personas
a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que se tengan
de que sus esfuerzos ayudaran tangiblemente al cumplimento de una meta. En
otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un
individuo atribuye anticipadamente a una mete y de la posibilidad de que
efectivamente la vea cumplida. En trminos del propio Vroom, su teora podra
formularse de la siguiente manera:
Fuerza = valencia x expectativa Donde fuerza es la intensidad de la motivacin
de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un
resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular
conduzca al resultado deseado.
Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta
meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona
preferira no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado sera, por
supuesto, ausencia de motivacin. De igual forma, una persona carecera de
motivacin para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa.
As, la fuerza necesaria para hacer algo depender tanto de la valencia como
de la expectativa. Adems, la motivacin para llevar a cabo cierta accin podra
estar determinada tambin por el deseo de conseguir algo ms. Una persona,
9
http:// http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19645/capitulo2.pdf
por ejemplo, podra estar dispuesta a trabajar intensamente para obtener un
producto por el cual recibir una valencia bajo la forma de pago. O bien, un
administrador podra estar dispuesto a trabajar intensamente para cumplir las
metas de comercializacin o produccin de la compaa a fin de obtener como
valencia un ascenso o un pago (Koontz, et al., 1998).

La Teora de Vroom y la prctica

Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se
reconocen la importancia de diversidades y motivaciones individuales pero la
fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las
percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos
y en diversos lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real.
As mismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores
consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo
cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas
situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la
prctica., sin embargo a pesar de la dificultad de su aplicacin, esta teora deja
ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que otros enfoques
permiten suponer. (Koontz, et al., 1998).

ME FALTA LA TEORIA DE LOCKE FIJACION DE METAS