Ingeniera de Sistemas Dinmica de Sistemas

Sullana ALTUNA TOCTO, Gerardo Arturo

RESUMEN
CAPITULO 03
PRISIONEROS DEL SISTEMA O PRISIONEROS DE NUESTRO
PROPIO PENSAMIENTO
En este captulo se inicia con una historia del juego de la cerveza en la
cual participan 03 personajes: Minorista, Mayorista y el Director de
Marketing de una fbrica de cerveza.
La moraleja o leccin que nos deja el juego de la cerveza son:
1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a
producir resultados cualitativamente similares.
Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las
expectativas, es fcil encontrar a alguien o algo para echarle la
culpa.
Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

Tendemos a considerar una estructura como con estreimientos
externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos
sistemas vivientes, tal como la estructura de los sistemas mltiples
de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el
neuromuscular) alude a las interrelaciones bsicas que controlan la
conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de
tomar decisiones, las polticas operativas mediante las cuales
traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante

nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia
potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias
decisiones e ignora cmo esas decisiones afectan a los dems. En el
juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las
inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo
consiguen porque no entienden cmo crean esa inestabilidad
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Sullana ALTUNA TOCTO, Gerardo Arturo

En el juego de la cerveza, nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres

jugadores de la historia tena las mejores intenciones posibles:

Servir bien a los clientes,

Mantener el producto en movimiento y
Evitar los castigos.
Cada participante realiz juicios bien motivados y manifiestamente
defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo que poda
suceder.

Pero realmente que sucedi en esta historia (Falta de comunicacin)

La demanda nunca creci en forma descomunal

La demanda no fren de golpe
An se venden 08 cajas de cerveza por semana
Cuando no cumplieron en enviar las cervezas los minoristas
empezaron a pedir ms y ms para asegurar su stock

CAPITULO 04
LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo

necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en
el pasado.

Es decir la solucin es peor que el problema esto sucede cuando

solucionamos los problemas sin un anlisis previo y sin considerar futuras
consecuencias solucionamos por el momento el problema pero a la larga
nos trae mucho ms problemas

CUANTO MS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA

Esto se refiere a que cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las

cosas, ms esfuerzo se requiere.

LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

Es esta parte podemos resaltar que muchas veces actuamos y damos

soluciones para satisfacer a un grupo de personas o en todo caso a un jefe
y aparentemente los tratos hacia esa persona mejora mientras que no
tenga efectos colaterales.
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EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los

problemas, atenindonos a lo conocido. A veces las llaves estn bajo el
farol, pero a menudo estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u
obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o
se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico, lo que a
menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms
grande

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD

Muchas veces damos soluciones apresuradas e irresponsablemente y

estas a la larga nos traen muchos ms problemas y ms graves y mucho
ms grandes. Cada solucin debe ser bien planteadas y analizadas con
mucha coherencia e inteligencia.

LO MS RPIDO ES LO MS LENTO

Esto se refiere a que muchas veces empezamos una actividad y/o solucin
a algo, lo hacemos con tanta prisa (como los caballos de carrera) que a la
larga nos resulta muchos problemas (Parada de burros) y nos pone lenta
las dems actividades como dice el dicho Carrera de Caballos parada de
burros

LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y

EL ESPACIO

Hay un desacuerdo entre la realidad de los problemas y nuestro modo de

pensar sobre esa realidad. Para corregir esa diferencia es abandonar la
idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS

GRANDES PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A
MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se

encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo
esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera.
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Sullana ALTUNA TOCTO, Gerardo Arturo

El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son

evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn
prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas. Esto es lo
que vuelve la vida interesante

SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE

CONTRADICTORIAS

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven

desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por
instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS

ELEFANTES PEQUEOS

Ver elefantes enteros no significa que cada problema organizacional slo

se pueda comprender observando toda la organizacin. Algunos
problemas se entienden slo observando cmo interactan funciones tales
como manufacturacin, mrketing e investigacin; pero hay otros
problemas donde las fuerzas sistmicas crticas surgen dentro de una
zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinmica de
una industria entera. El principio clave del lmite del sistema es que las
interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en
cuestin, al margen de los lmites organizacionales locales.

NO HAY CULPA

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.

Alguien -los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado,
el gobierno- nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay
nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte
de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.