En Un Artículo de 2000 en

En un artculo de 2000 en Direccin de Marketing Industrial, "Problemas de la
Cadena de Suministro", Lambert y Cooper

Present un marco para la Gestin de la Cadena de Suministro (SCM), as como
cuestiones relacionadas con la forma en Y orientaciones para futuras
investigaciones. El marco se compone de ocho programas intersectoriales y
transversales Procesos de negocio que podran ser utilizados como una nueva
forma de gestionar las relaciones con proveedores y clientes. Eso Se bas en una
investigacin realizada por un equipo de investigadores acadmicos que trabajan
con un grupo de ejecutivos de Las empresas no competidoras que se reunan
regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teora de SCM y
practica. La investigacin ha continuado durante los ltimos 16 aos y ahora
cubre un total de 25 aos. En este papel,
Revisamos los avances que se han logrado en el desarrollo y la implementacin
del marco de SCM propuesto,
Trabajo desde el ao 2000 e identificar oportunidades para futuras
investigaciones.
2016 Publicado por Elsevier Inc.
1. Introduccin
En esta revista en 2000, un marco de gestin de la cadena de suministro (SCM)
Trabajo fue presentado como un nuevo modelo de negocio y una forma de
Una ventaja competitiva al manejar estratgicamente las relaciones con
clientes y proveedores ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se bas en La idea de que las
organizaciones no compiten como entidades autnomas lazos sino como
miembros de una red de empresas ( Anderson, Hakansson, y Johanson,
1994 ). De hecho, es comn que las empresas Perseguir a muchos de los mismos
proveedores y vender a los mismos clientes, Por lo que las organizaciones que
ganan ms a menudo son las que mejor manejan Estas relaciones. Con el fin de
gestionar con xito las relaciones clave A travs de una red de empresas, los
autores propusieron un marco De ocho procesos multifuncionales y
cruzados. Implementacin De los procesos requiere la participacin de todas las
funciones del negocio.
Diecisis aos han pasado desde que el artculo SMC 2000 en Industrial
Direccin de Marketing y la cadena de suministro y SCM trminos tienen BE-
Son comunes en el mundo corporativo y en la investigacin acadmica
( Varoutsa & Scapens, 2015 ). Sin embargo, todava no existe un consenso
Vista de lo que implica el SCM o cmo debe aplicarse ( Vallet- Bellmunt,
Martnez-Fernndez, y Cap Vicedo-2011 ). Dado que Nmero de programas
universitarios dedicados a SCM (muchos de ellos con
Centros de investigacin sobre el tema), es sorprendente que slo
Basados en procesos, que pueden ser, y Han sido implementadas en grandes
corporaciones ( Lambert, Garca- Dastugue, y Croxton, 2005 ): la cadena de
suministro Referencia de las operaciones (SCOR) desarrollado y aprobado por el
Consejo de la Cadena de Suministro (Ahora parte de la sociedad americana del
control de la produccin y del inventario), y el marco SMC descrito por Lambert
y Cooper (2000) .
Mientras que muchas reas para la investigacin todava existen, el equipo de
investigacin conducido por El primer autor del artculo de 2000 ha abordado
muchas de las Cuestiones planteadas en dicho artculo. Los resultados de 16 aos
de investigacin Para el desarrollo del marco han sido reportados en un Total de
30 publicaciones, incluyendo dos libros, uno en la cuarta edicin.
Nuestro propsito en este artculo es resumir el progreso realizado, describir
Cmo los directivos pueden beneficiarse del uso del marco e identificar De
investigacin. En la siguiente seccin, ofrecemos una Mara de las contribuciones
hechas por SMC a Lambert y Cooper (2000) . A esto le sigue una descripcin de
las prioridades de Los miembros ejecutivos identificados desde los primeros das
de la investigacin Centro y una cronologa de las publicaciones que result de
1
la re- buscar. Luego, las metodologas utilizadas para refinar y SCM desde el ao
2000. A continuacin, ofrecemos la re-Hallazgos de bsqueda incluyendo: una
definicin actualizada de SCM; una evaluacin De la premisa de que la nueva
base de la competencia es la cadena de suministro vs cadena de suministro; Una
explicacin de por qu la gestin de la cadena de Sobre la gestin de
relaciones; Una descripcin de dos herramientas que pueden ser Utilizado para
estructurar las relaciones clave de la cadena de suministro; Una visin general de
la oferta Mapeo de cadena; Y un resumen de los cambios en la cadena de
suministro original Marco descripto en el artculo de 2000. A esto le sigue una
seccin sobre El marco SCM en 2016, que incluye: una descripcin de la
corriente
Estado del marco SCM; Descripciones y cifras de procesos revisadas;
Directrices para la aplicacin de los procesos del MCS; Conclusiones sobre el co-
Direccin de Marketing Industrial xxx (2016) xxx-xxx
Autor correspondiente.
E-mail: lambert.119@osu.edu (DM Lambert).
1 El centro de investigacin implica ejecutivos de las empresas no compiten y acadmicos
Que se renen regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teora de
SCM
y practica.
IMM - 07437; Nmero de pginas 16
Http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.12.002
0019-8501 / 2016 Publicado por Elsevier Inc.
Listas de contenidos disponibles en ScienceDirect
Direccin de Marketing Industrial
Por favor citar este artculo como: Lambert, DM, y Enz, MG, Temas de Gestin
de la Cadena de Suministro: El progreso y el potencial, Industrial Gestin de
Marketing
cin (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.12.002
Pgina 2
creacin; Una explicacin de cmo afecta el rendimiento del proceso SCM a
EVA;
Una descripcin de las herramientas de evaluacin de procesos; Y una lista
actualizada de Componentes de gestin. Luego, el marco SCM se compara con
El modelo SCOR (Supply Chain Operating Reference). El papel termina Con
oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones.
2. Marco de gestin de la cadena de suministro en 2000
El artculo original ( Lambert y Cooper, 2000 ) Describi el out-Viene de la
investigacin emprica llevada a cabo por un equipo de acadmicos y ex- Que se
reunieron regularmente desde 1992 con el objetivo de desarrollar un Normativo
SCM marco. Las contribuciones del artculo incluyeron:
1) una aclaracin en la terminologa sobre las diferencias entre lo-(Una funcin
organizativa) y SCM (la gestin de una red Trabajo de las empresas);
2) una definicin de MCS centrada en la Integracin de ocho procesos de macro
negocio entre empresas; 3) un requisito Que los ocho procesos de SCM son
gestionados por Equipos que involucran todas las funciones clave del negocio; 4)
un reconocimiento de la im-Gestin de las relaciones comerciales dentro de una
red compleja De las empresas; 5) una descripcin de los mtodos de mapeo de la
cadena de suministro Estructura de la red y para identificar a los miembros de la
cadena Que los procesos clave del negocio deben estar vinculados (es decir,
Segmentacin de proveedores); 6) una descripcin de los ocho SCM clave
Procesos que necesitan ser implementados; 7) una explicacin de nueve
Componentes de gestin para gestionar cada proceso; 8) una lista de
Recomendaciones para la implementacin; Y, 9) un resumen de las instrucciones
Para futuras investigaciones.
Las definiciones predominantes de SCM que existan en el momento
Centro de investigacin comenz en 1992 se asemej a la contempornea sub-
Gestin de la logstica. La naturaleza de la logstica y SCM Como los silos
funcionales dentro de las empresas permanecieron indiscutibles, Lo que cre
confusin para los gerentes y acadmicos. Para muchos, esta confusin contina
existiendo ( Hingley, Lindgreen, y Grant,
2015 ). Adems, la complejidad requerida para administrar todos los proveedores
Hasta el punto de origen y todos los intermediarios hasta el punto de Por una sola
funcin hizo que las definiciones populares de SCM fueraNo es prctico e
impracticable como mnimo. La siguiente definicin de
SCM, desarrollado con aportaciones de los miembros del centro de investigacin,
Cambi el enfoque de una orientacin funcional a uno que enfatiza La gestin de
los procesos de negocio a travs de las empresas Crear una ventaja competitiva.
"La gestin de la cadena de suministro es la integracin deDe los usuarios finales
a travs de proveedores originales queProductos, servicios e informacin que
agregan valor a los clientes Y otras partes interesadas "( Lambert & Cooper,
2000, pg. 66 ).
La investigacin realizada con las empresas asociadas Con los conceptos de los
canales de comercializacin, la literatura condujo a una Marco de la gestin de la
cadena de suministro ( Lambert y Cooper, 2000, pag. 69 ) que se ha descrito tres
pasos principales interrelacionados que necesitan ser Diseados e implementados
con el fin de gestionar con xito un cadena.
El primer paso consisti en identificar los principales Con los cuales enlazar
procesos.
El segundo paso consisti en determinar qu procesos Con cada uno de los
miembros clave de la cadena de suministro. A fin de que Lograr la integracin de
procesos entre empresas, el desarrollo de Procesos de cadena de suministro
estndar se consider necesario Problemas de comunicacin pueden ocurrir
cuando las empresas tienen De procesos, diferentes definiciones de procesos o
diferentes actividades incluidas Dentro de cada proceso ( Lambert y Cooper,
2000; Piercy, 2009 ). El ocho SCM procesos clave identificados por el equipo de
investigacin se muestran en la Fig. 1 ,
Artculo 2000 y proporciona una representacin simplificada de los Cin de los
ocho procesos clave de SCM que Silos tercompaeros.
El tercer paso fue determinar el nivel adecuado de integracin y Gestin a aplicar
a cada enlace de proceso. El equipo de investigacin Nueve componentes de
gestin que deben ser considerados cuando Implementacin de los procesos. El
nivel de integracin de una cadena de suministro Proceso podra ser ajustado
aumentando o disminuyendo el nmero Y la intensidad de los componentes
implementados en ese enlace.
Lambert y Cooper (. 2000, p 65) se indica que: "Hasta ahora, no tiene Ha sido
poca orientacin de la academia, que en general ha estado siguiendo, En lugar de
dirigir, la prctica empresarial. "En un esfuerzo por mantener el SCM Pertinente
para la comunidad empresarial y los acadmicos, todos ellos Los elementos
descritos en esta seccin han sido mejorados o extendido desde su publicacin
en Direccin de Marketing Industrial en el ao 2000.
Con el fin de reflejar estos cambios, se actualiz la definicin de SCM, Se
desarrollaron en detalle ocho procesos clave de SCM (un artculo fue devo Cada
proceso) y se complementa con una implementacin detallada Directrices y
herramientas. Asimismo, se actualizaron los componentes de gestin. Estos
cambios se describen en las siguientes secciones de este documento.
3. Prioridades y publicaciones de investigacin de la gestin de la cadena de
suministro,
1992 a 2016
Los das 23 y 24 de abril de 1992, ejecutivos de seis empresas El autor principal
para comenzar un centro de investigacin. Hubo una serie de Higo. 1. El marco
de gestin de la cadena de suministro en el ao 2000 (Fuente: Lambert y Cooper,
2000 ).
2
DM Lambert, MG Enz / Direccin de Marketing Industrial xxx (2016) xxx - xxx
Marketing
Pgina 3
Cosas que hicieron este centro de investigacin nico en el momento, pero los
dos
Los ms significativos fueron que los miembros seran ejecutivos de
Empresas no competidoras y los ejecutivos determinaran la re-
Agenda de bsqueda. Cada compaa aportara $ 20,000 por ao y
Dos personas de cada empresa podran asistir a las reuniones. La misin
Era proporcionar la oportunidad para los principales profesionales y acadmicos
Para perseguir las cuestiones crticas relacionadas con el logro de la excelencia
en el SCM.
La membresa consisti en representantes de empresas reconocidas como indus-
Tratar a los lderes. Se mantuvo el equilibrio tanto en cuanto a la naturaleza de las
empresas
Y la experiencia de sus representantes, y los miembros fueron
De 12 a 15 empresas con el fin de preservar la intimidad
Por el tamao ms pequeo.
Higo. 2 proporciona una cronologa de los temas que trata la investigacin
Equipo y las publicaciones que resultaron. El primer proyecto de investigacin
financiado por las empresas fue sobre el tema de las alianzas (ver Fig.
2 y Tabla 1 ). Los ejecutivos estuvieron unnimes en su creencia de que
Este debe ser el primer proyecto de investigacin porque el xito a largo plazo
De sus organizaciones dependera de la capacidad de colaborar
Con clientes clave y proveedores, y sus empresas no
Bueno en esto. Dieron ejemplos de relaciones que se llamaron
Asociaciones y donde haba mucha emocin en la
Pero, como explic un ejecutivo, "la mayora de estas relaciones
Barcos resultaron ser malos matrimonios que terminaron en divorcio ".
Miembros identificaron 18 relaciones que se consideraban
Buenas asociaciones. Crean que si estudiramos estas relaciones
Los buques, aprenderamos qu los hizo exitosos para poder
Construir ms relaciones como stas y tener menos relaciones
Que no cumpli con las expectativas. A diferencia de la anterior asociacin re-
Que se bas en encuestas a un solo informante en una
Lado de la relacin, se utiliz un enfoque de estudio de casos mltiples
Para aumentar la robustez y el significado gerencial
de los resultados ( Baba, 1988; Eisenhardt, 1989 ). Una 45 pregunta
Entrevista se utiliz para estructurar entrevistas con mltiples
A cada lado de cada relacin.
Se desarroll un informe de caso sobre cada relacin y los miembros
Se les dio una copia para discutir dentro de sus organizaciones. Era
Decidieron que algunas de estas relaciones no eran asociaciones ni siquiera
Aunque eran relaciones de negocio de ganar-ganar. Tambin se
Que cuando las relaciones eran asociaciones no eran todas las
Mismo: haba grados de asociacin. En 1996, la Asociacin
Modelo, una herramienta que puede utilizarse para determinar cundo se
Estructurar una relacin para satisfacer las expectativas de los
ambas partes se public ( Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1996a,
1996b ).
Desde 1996, el modelo de asociacin se ha utilizado para estructurar, de
Reuniones de una y media jornadas, ms de 100
Relaciones complejas como la que existe entre The Coca-Cola Company
Y Cargill y otras menos complejas como Wendy's y Tyson Foods
( Lambert & Knemeyer, 2004 ). Se public un artculo en el que se
Una asociacin entre Whirlpool Corporation y ERX, un tercero
Proveedor de servicios de Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1999 ), y otro
Describiendo 20 relaciones que se utilizaron para validar el modelo
( Lambert, Knemeyer, y Gardner, 2004 ).
En 1995, con la finalizacin de la investigacin de la alianza,
Se orient a identificar el prximo proyecto de investigacin y dos temas
Surgieron: medicin y valor de venta, y SCM. Los gerentes queran
Centrarse en el desarrollo de un marco para asistirles en la coordinacin
Actividades empresariales a travs de las funciones corporativas y con otros
la cadena de suministros. Consideraban que la SCM era una forma de lograr un
Ventajas a travs de la implementacin de procesos multifuncionales
Que lograra la necesaria coordinacin. En 1995, se decidi
Un seminario ejecutivo, as como materiales didcticos necesarios para
Desarrollado y el primer seminario fue ofrecido en el Marriott Sawgrass
Resort en febrero de 1996. El seminario se estructur sobre la base de
Investigacin sobre el marco de gestin de la cadena de suministro (1995)
Higo. 2. Los flujos de investigacin que componen el marco de gestin de la
cadena de suministro 2016. Nota: Los nmeros rodeados refieren a las citas que
se muestran en la Tabla 1 y las flechas muestran cmo la investigacin
reas estn conectadas.
3
Marketing
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SCM que en su momento inclua siete procesos. Un octavo
Proceso, gestin de devoluciones, se agreg antes del segundo seminario
Celebrado en abril de 1997. El marco y una definicin de SCM se
En 1997 ( Cooper, Lambert, y Pagh, 1997 ), basado en el contenido
de los seminarios y de investigacin (Ver Fig. 2 y la Tabla 1 ). El marco
Se desarroll ms a medida que la investigacin continu y los artculos de
seguimiento
Fueron publicados en 1998 ( Lambert, Cooper, y Pagh de 1998 ) y 2000
( Lambert y Cooper, 2000 ). Tambin, un artculo que resume la investigacin
Sobre la medicin y el valor de venta ( Lambert & Burduroglu,
2000 ).
En 2000, un curso de MBA sobre SCM basado en el marco fue
Por primera vez en la Ohio State University. En 2001, un artculo
Se public sobre la investigacin de las mtricas de la cadena de suministro
( Lambert & Pohlen,2001 ) en el que el rendimiento del proceso fue atado a
EVA (Econmico Valor agregado) y se lleg a la conclusin de que no haba
Medidas financieras posibles para toda la cadena de suministro. Ms bien, SCM
Realmente sobre la gestin de relaciones, y la rela-Proceso de gestin de la
organizacin del vendedor y el apoyo a la
Proceso de gestin de la relacin de proveedores de la organizacin del cliente
Formaron los eslabones de la cadena. El rendimiento en cada enlace sera
Medido como el impacto de la relacin en el desempeo de cada organizacin.
Rentabilidad cremental. Tambin en 2001, se public un artculo que
Describi los subprocesos estratgicos y operativos para cada uno de los
Los ocho procesos de SCM ( Croxton, Garca-Dastugue, Lambert, &
Rogers, 2001 ).
Las publicaciones basadas en nuestra investigacin continua proporcionaron
cada proceso: el proceso de gestin de devoluciones ( Rogers, Lambert,
Croxton, & Garca-Dastugue, 2002 ), El proceso de gestin de la demanda
( Croxton, Lambert, Garca-Dastugue, y Rogers, 2002 ), La orden cumplida
( Croxton, 2003 ), La gestin de servicio al cliente pro-
Cese Bolumole, Knemeyer, y Lambert, 2003 ), el flujo de fabricacin
proceso de gestin ( Goldsby y Garca-Dastugue de 2003 ), el producto
desarrollo y comercializacin de proceso ( Rogers, Lambert, y
Knemeyer de 2004 ), el proceso de gestin de relaciones con clientes,
( Lambert, 2004, 2010 ), y el proveedor de gestin de relaciones pro-
Cese Lambert, 2004; Lambert & Schwieterman, 2012 ). En 2004, la primera
edicin de Gestin de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Perfor-
Mance ( Lambert, 2004 ) se public.
tabla 1
Literatura publicada durante 25 aos de investigacin sobre asociaciones y el
marco de gestin de la cadena de suministro. Nota: Los nmeros mostrados en la
primera columna reflejan los
nmeros que se muestran en la Fig. 2 .
Sin referencia
Pgina 5
4. Metodologa de la investigacin
En esta seccin, describimos la metodologa de investigacin utilizada
Tienden y perfeccionan el marco SCM desde 2000. La investigacin incluy:
Grupos focales con ejecutivos; Sesiones de discusin y discusiones durante
Reuniones de centros de investigacin; Visitas al sitio para documentar la mejor
gestin
Prcticas; Anlisis de los datos recogidos; Preparacin de manuscritos;
Y, comentarios ejecutivos sobre los manuscritos. La triangulacin de la re-
Los resultados obtenidos utilizando diferentes enfoques de investigacin
aumentaron
ness de los resultados ( Eisenhardt, 1989; Yin, 2009 ). A continuacin,
describimos el
Metodologas utilizadas para: 1) identificar los subprocesos de los ocho
Procesos y desarrollar las herramientas de evaluacin, y 2) llevar a cabo el
Investigacin de co-creacin.
Con el fin de identificar los subprocesos de los ocho procesos de SCM y
Las actividades especficas que comprendan cada subproceso, los ejecutivos
participado en sesiones de grupos focales ( Calder, 1977; Krueger y Casey, 2000;
Morgan, 1997 ). Los ejecutivos eran de varias industrias incluyendo
Agricultura, bienes de consumo, energa, moda, productos alimenticios,
Alta tecnologa, productos industriales, productos de papel y artculos deportivos.
Las empresas ocuparon mltiples posiciones en la cadena de suministro,
Distribuidores, fabricantes y proveedores. Los participantes
Resented varias funciones y sus ttulos incluidos gerente, director,
Vicepresidente, vicepresidente senior, vicepresidente del grupo y jefe de
operaciones
Oficial de relaciones exteriores.
Los ejecutivos participaron en un total de ocho centros de investigacin de dos
das
Durante un perodo de 28 meses, de julio de 2001 a octubre de 2003. En
Las tres primeras reuniones, los ejecutivos proporcionaron al equipo de
investigacin
Sobre los subprocesos que deberan comprender cada uno de los ocho
Nes. Luego, en las siguientes cinco reuniones, se celebraron sesiones
Cada proceso especfico. Por ejemplo, las sesiones se dedicaron
Identificar las actividades detalladas y las cuestiones de aplicacin de la
proceso de gestin de relaciones con clientes ( Lambert, 2010 ). En el
Reunin de julio de 2002, 22 ejecutivos participaron. La tarea consisti en de-
Actividades especficas que comprendan cada una de las actividades estratgicas
y
Subprocesos profesionales. Durante la reunin de octubre de 2002, en la que
Ejecutivos participaron, se presentaron diapositivas que resumieron la
Los resultados de la sesin anterior y los aprendizajes de las visitas de la
empresa. Fol-
Durante la presentacin, los ejecutivos participaron en una
Sugerencias para aclaraciones. Basado en los
Y visitas adicionales de la empresa a la prctica documental,
Manuscrito fue producido para la reunin siguiente. En el tercero, cuarto
Y quinto, 16, 17 y 21 ejecutivos participaron respectivamente en
Discusin abierta y despus de cada sesin, el manuscrito fue revisado. Anuncio-
Se hicieron revisiones adicionales al material a medida que se ganaba experiencia
Trabajar con las empresas miembros en la implementacin del cliente
Proceso de gestin de relaciones. Se utiliz una metodologa similar para
Desarrollar las herramientas de evaluacin ( Lambert, 2006 ) Que puede ser
utilizado por
Identificar las oportunidades de mejora de los procesos (la
Las herramientas de evaluacin se describen en
Marco en 2016 'de este manuscrito).
La investigacin de la co-creacin del valor fue conducida usando el estudio de
caso
( Eisenhardt, 1989; Yin, 2009 ) y las metodologas de investigacin accin
( Nslund, Kale, & Paulraj, 2010; Stringer, 2007 ). Muestreo terico
Se utiliz para seleccionar dos pares de relaciones (un par estaba entre un
Empresa cliente y dos de sus principales proveedores y el otro par-
Entre una empresa suministradora y dos de sus principales clientes). Las
relaciones
Dentro de cada par eran comparables en trminos de volumen de negocio y
Y el principal factor que los diferenci fue que uno de los Las relaciones dentro
de cada par se manej utilizando funciones cruzadas Mientras que el otro se
basaba en el tradicional vendedor y comprador Interacciones. El primer paso
consisti en entrevistar a gerentes de diferentes Diferentes contextos funcionales
dentro de las seis firmas para Y comparar sus percepciones sobre la relacin en la
que estaban involucrados. El segundo paso consisti en identificar la colabora-
Iniciativas llevadas a cabo dentro de cada relacin durante la Dos aos y el
clculo de la contribucin a la rentabilidad. Encontramos que las relaciones
gestionadas mediante cross-func- De los equipos financieros internacionales han
dado lugar a un valor envejecido mediante un nico contacto dentro de cada
organizacin ( Enz y Lambert,
2012 ). En un tercer paso, hemos entrevistado a un subconjunto de gerentes en la
Para explorar cmo las percepciones sobre las relaciones Haba cambiado
despus de que mostramos a los gerentes los resultados financieros asociados
Con cada relacin. La evolucin del par de relaciones se control durante los
prximos seis aos ( Lambert y Enz, 2015A ).
Para el prximo proyecto, se utiliz un enfoque de investigacin Cmo el marco
de colaboracin puede utilizarse para desarrollar productos
Acuerdos de servicios (PSA) y crear planes de accin conjuntos para
Creacin Lambert & Enz, 2012 ). Los investigadores ayudaron a los
Desarrollar una estructura de gestin y mtodos de medicin La aplicacin de los
planes de accin. Los resultados financieros de la
Las iniciativas de co-creacin de valor se midieron con el tiempo.
5. Los hallazgos de investigacin
Como resultado de la investigacin realizada desde el ao 2000,
Se han hecho al marco del SCM ya nuestro
SCM. La definicin de SCM se desarroll en 1995 y se inform en
Lambert y Cooper (2000) se ha actualizado ya que no mencion:
Relaciones, la red de organizaciones o que los procesos fueron
Interfuncional. En 2013, trabajamos con los miembros ejecutivos de
El centro de investigacin para elaborar la siguiente nueva definicin:
"La gestin de la cadena de suministro es la gestin de las
La red de organizaciones, desde los clientes finales hasta las
Proveedores, utilizando procesos clave de negocio multifuncionales para crear
Valor para los clientes y otras partes interesadas "( Lambert, 2014, p. 2 ).
Haba llegado a ser comn afirmar que la competencia ya no se
Empresas, pero es "cadena de suministro versus cadena de suministro" ( Lambert
&
Cooper, 2000, pg. 65 ). Hemos cambiado de opinin acerca de esto. mientras
apoyo
cadena de tela frente a la cadena de suministro tiene un cierto atractivo dado que
las empresas
existir en las cadenas de suministro, no es tcnicamente correcto. Para la
competicin
siendo la cadena de suministro frente a la cadena de suministro, tendra que ser
un equipo
"A" juega un equipo "B". Cundo ocurre esto? The Coca-Cola Compa-
ny y PepsiCo Inc. ambos edulcorantes de compra de Cargill y envasado
ing del Packaging Company Graham, y en muchos casos, su
productos se venden a los mismos clientes al por menor. Esta superposicin de
apoyo
cadenas de capas es la regla y no la excepcin. Higo. 3 ilustra cmo el
las cadenas de suministro de los principales competidores pueden solaparse. Por
ejemplo, la va oral
cuidar los negocios de Colgate-Palmolive, Procter & Gamble y Unilever. Si los
tres com-
empresas compran a muchos de los mismos proveedores y venden a la misma
minoristas, cmo puede ser la cadena de suministro frente a la cadena de
suministro? No lo es! Si ex
ecutives en Colgate-Palmolive gestionar las relaciones con los proveedores y
clientes mejor que los ejecutivos de P & G y Unilever, Colgate
Palmolive va a ganar ms a menudo.
Por lo tanto, la gestin de la cadena de suministro es en realidad acerca de la
relacin Hombre-
gestin ( Dyer y Singh, 1998; Piercy, 2009 ). Una cadena de suministro se
gestiona,
enlace por enlace, relacin por relacin y las organizaciones que
gestionar estas relaciones mejor va a ganar ( Lambert y Pohlen de 2001 ).
Los eslabones de la cadena estn formados por la gestin de relaciones con
clientes
cin proceso y el proceso de gestin de relaciones con los proveedores. por
esta razn, la administracin necesita herramientas que pueden utilizarse para
estructurar la
(relaciones clave Varoutsa y Scapens de 2015 ) que se identifica durante
la segmentacin que se produce cuando la aplicacin de la relacin cliente
la gestin y la relacin proveedor de gestin de relaciones
procesos. Como parte de nuestra investigacin, hemos desarrollado dos
herramientas que pueden
ser utilizado para la estructuracin de las relaciones clave de negocio: La
Asociacin
El modelo y el Marco de Colaboracin.
El modelo de asociacin ( Lambert et al., 1996a ) Fue desarrollado antes
2000 a la Direccin de Marketing Industrial artculo y en el momento
no tenamos ni idea de que sera una herramienta clave para la implementacin
del SMC
marco de referencia. Ahora, nos damos cuenta de que SCM es realmente acerca
de la relacin
5
Marketing
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la gestin y el modelo de asociacin proporciona una estructura para el desa-
rrollo relaciones clave. El modelo de asociacin separa los conductores,
los facilitadores, los componentes y los resultados de la asociacin en
cuatro reas separadas para la atencin. Los conductores son las poderosas
razones
socio y debe ser evaluado independientemente por cada organizacin en
Para llegar a una visin comn de los beneficios de negocio asociado
con la construccin de ms cercana en la relacin. A continuacin, los gerentes
de cada organizacin presentar sus conductores a la otra organizacin en
Para establecer las expectativas. Los facilitadores son caractersticas de las dos
empresas
que va a ayudar o dificultar el proceso de creacin de asociaciones y
son evaluados por los dos grupos juntos. Los conductores y los facilitadores
deter-
mina el potencial de asociacin: tipo I, tipo II o tipo III ( Lambert
et al., 1996a ). Los componentes son los elementos controlables
administrativamente
que debe aplicarse en un nivel prescrito en funcin de la
tipo de asociacin. Medir los resultados del grado en que cada empresa
logra sus conductores.
Usando el modelo de asociacin de adaptar una relacin requiere una
y la sesin de un da y medio. El equipo correcto en cada empresa debe ser iden-
ficados y comprometidos con una hora de reunin. Estos equipos deben incluir la
parte superior
gerentes, mandos intermedios, personal de operaciones y el personal del personal.
Una amplia mezcla, tanto en trminos de nivel de gestin y funcional
experiencia, se requiere con el fin de asegurar que todos los puntos de vista son
conside-
Ered El proceso no es acerca de si hacer una relacin de negocios;
se trata del estilo de la relacin.
El Marco de Colaboracin fue desarrollado en 2008 (primera cacin
cido en Lambert, Knemeyer, y Gardner, 2010 ) Y es apropiado
cuando una de las dos condiciones se cumplen. En primer lugar, la relacin es
nuevo y
individuos de las dos organizaciones no tienen suficiente informacin
el uno del otro y / o sus oportunidades de negocio conjuntas para anotar el
los conductores y los facilitadores en una reunin de asociacin completa, pero
po- significativa
existe tencial de la colaboracin. En segundo lugar, las dos organizaciones tienen
significativo conjunto de negocios en juego y los gerentes quieren desarrollar una
plan conjunto para los prximos 18 a 24 meses. El Marco de Colaboracin
proporciona una estructura para el desarrollo e implementacin de productos y
ser-
acuerdos vice (PSA) con los principales clientes y proveedores que forman parte
de la aplicacin de la gestin de relaciones con clientes y proveedores
los procesos de gestin de relaciones.
El Marco de Colaboracin se compone de seis actividades: 1) evaluar
controladores para cada empresa; 2) alinear las expectativas; 3) el desarrollo de la
accin
planes; 4) el desarrollo de un acuerdo de productos y servicios; 5) la revisin
Perfor-
Mance; y, 6) reexaminar los conductores. Evaluar los conductores requiere que
cada
representantes de la firma identifican de forma independiente sus objetivos de
negocio de
la relacin. Alinear las expectativas implica establecer mutuamente
metas para la relacin de las dos organizaciones que presentan
los conductores de su empresa entre s y decidir lo que pueden ser aceptadas
como metas conjuntas. Desarrollar un plan de accin incluye la priorizacin de
las iniciativas,
la asignacin de responsabilidades, el establecimiento de lneas de tiempo, y
ponerse de acuerdo sobre la
mtricas adecuadas. El PSA es un resumen escrito de las reglas de la en-
gagement y el plan de accin. Es necesario revisar peridicamente Perfor-
Mance para asegurar que cada empresa ha logrado sus conductores. Los equipos
debe reexaminar los conductores de cada 18 a 24 meses.
La reunin colaboracin es una sesin de un da en el que expectativas
ciones se establecen, se desarrollan planes de accin, y las responsabilidades son
Asignado Las reuniones se ven reforzadas por la presencia de individuos
a partir de mltiples niveles dentro de las organizaciones que representan a
diversos
experiencia funcional. El maquillaje del grupo enva un mensaje a
los de la otra empresa sobre la importancia de la relacin. Es im-
portante para involucrar a los ejecutivos de ms alto nivel posible. Cuantos ms
niveles
de gestin por encima de las personas en la reunin, ms difcil se
puede ser el logro de los compromisos adquiridos. Si los ejecutivos clave no son
presentes y significativos compromisos de recursos se estn realizando, a
continuacin,
estos ejecutivos deben ser informados tan pronto como sea posible y su com-
compromiso obtenido ( Lambert y Enz 2012 ).
Como parte de la investigacin en curso, hemos desarrollado herramientas y met
meto- para el mapeo de la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ). A medida que
la cadena de suministro
estructuras de redes se vuelven ms complejas y geogrficamente dis-
dispersado, la direccin puede beneficiarse del desarrollo de una relacin basada
en
mapa de la cadena de suministro de su empresa ( Holmen, Aune, y Pedersen,
2013 ). La representacin visual y el anlisis de la complejidad de una
relaciones de la cadena de suministro directo e indirecto de firma sirve como
punto de partida
punto por el aumento de la comunicacin multi-funcional y la cruz-empresa
que es necesario para la ejecucin de los procesos de SCM ( Henneberg,
Naud, y mouzas de 2010 ). El esfuerzo de la cartografa permite a la
administracin
identificar los vnculos de relacin crticos que deben ser administrados de cerca
y oportunidades de mejora internos y externos. Adems, el suministro
mapa de la cadena se puede utilizar para apoyar la mitigacin de riesgos y la
sostenibilidad
metas. Una vez que un mapa basado en la relacin se desarrolla, una amplia
variedad de accin
tcnicas de mapeo basado-actividades se pueden utilizar para determinar y
realizar im-
oportunidades de mejora- travs de la red de empresas que
constituyen la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ).
Una serie de mejoras tambin se han hecho a la Fig. 1 de la
Lambert y Cooper (2000) artculo. En primer lugar, se retiraron los puntas de
flecha
de la carta porque las personas interpretan esto como flechas de tiro
a travs de los silos de la empresa cuando lo que queramos transmitir era que
Higo. 3. Normalmente competidores compra a los mismos proveedores y venden
a los mismos clientes (Fuente: Lambert, 2014 ).
6
Marketing
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los procesos se han centrado en el cliente (excepto los rendimientos que in-
dicated un flujo inverso). Mientras que algunos procesos como la gestin de la
demanda
cin puede implicar la empresa, los clientes y proveedores clave, los eslabones de
la
la cadena se forman por el proceso de gestin de relaciones con los clientes
la organizacin vendedor y el proveedor de gestin de relaciones con pro-
proceso de la organizacin compradora.
En segundo lugar, se cambi el nombre de dos procesos. El proceso de
adquisicin fue
cambiado a la gestin de relaciones con los proveedores y se traslad en el marco
de
gestin de relaciones con los clientes en la figura. Y, lo que devuelve
tiende a ser visto como la logstica inversa se renombr vuelve gestin
Ment para reflejar nuestra conceptualizacin ms amplia del proceso.
En tercer lugar, el trmino "cliente consumidor / final" se cambi a "terminar
Customs
Tomer "con el fin de incorporar aprendizajes desde el servicio dominante
lgica de comercializacin ( Vargo y Lusch, 2004, 2011 ), el cual establece que
valor no se consume sino co-creado durante el uso del producto
o servicio y el cliente es un co-creador de valor (Ver Fig. 4 ).
En la siguiente seccin, se describe el marco SMC actualizada.
6. El marco de gestin de la cadena de suministro en el ao 2016
En nuestra investigacin, los ejecutivos cree que la competitividad y la
rentabilidad
capacidad aumentara si las funciones de negocio internos de una de las empresas
eran coor-
dinada usando procesos de negocio y gestionado a travs de mltiples
compaas. Por lo tanto, "el xito empresarial requiere un cambio de gestin
funciones individuales a la integracin de las actividades en la cadena de
suministro de gestin
procesos "( Blackstock, 2005 ). Varios autores (por ejemplo, Davenport,
1993; Hammer y Champy, 1993 ) han sugerido la aplicacin de negocio
ness procesos en el contexto de SMC, pero todava no existe una "industria
estndar "para lo que estos procesos deben ser. El valor de tener Stan-
Dard procesos de negocio es que los gerentes de organizaciones de todo el
cadena de suministro puede utilizar un lenguaje comn que facilita la vinculacin
de su
procesos de las empresas y los sistemas informticos con los de otros miembros
del soporte
cadena de capas. Los procesos mostrados en la Fig. 4 fueron identificados
por Lambert y
Cooper (2000) y cada uno ha sido descrita en detalle en un artculo
basado en la investigacin llevada a cabo desde el ao 2000. Los ocho procesos
SCM
son:
Gestin de Relacin con el Cliente
Supplier Relationship Management (denominado en Contratacin
Lambert y Cooper, 2000 )
Gestin de Servicio al Cliente
Gestin de la demanda
cumplimiento de la orden (referido como cliente en cumplimiento de la orden
Lambert y Cooper, 2000 )
Gestin del flujo de fabricacin
Desarrollo de Productos y Comercializacin
Gestin de devoluciones (referido como Devuelve en Lambert y Cooper,
2000 )
Una breve descripcin de cada uno de los ocho procesos actualiza basndose en
nuestra investigacin desde el ao 2000 sigue.
6.1. gestin de relaciones con los clientes
Cada vez ms, Customer Relationship Management se est viendo como
estratgica, orientada a los procesos, funciones cruzadas, la creacin de valor
para el comprador
y el vendedor, y un medio para lograr el rendimiento financiero ( Ehret,
2004; Keramati, Mehrabi, y Mojir, 2010; Payne y Frow, 2006; Zablah,
Bellenger, y Johnston, 2005 ). La gestin de relaciones con los clientes
proceso proporciona la estructura de cmo las relaciones con los clientes
ser desarrollado y mantenido ( Lambert, 2004 ). iden- gestin
tifica grupos de clientes a ser dirigidos como parte de de la empresa corporativa y
estrategias de marketing y determina cmo los clientes dentro de cada grupo
sern segmentados. Estas decisiones son tomadas por el equipo de liderazgo de
la empresa y el propietario del proceso estratgico debe ser el CEO.
El objetivo es segmentar a los clientes en funcin de su valor con el tiempo y la
in-
arrugar la lealtad de los clientes objetivo, proporcionando productos
personalizados
y servicios ( F & Hjbjerg Clarke, 2001; Seibold, 2001 ). Compaero-
naves se desarrollan con un pequeo grupo de clientes clave. Cruz-funcional
equipos de clientes cionales medida del producto y acuerdos de servicio (PSA)
para satisfacer las necesidades de los clientes clave, mientras que el logro de
beneficios de la empresa
metas. Para otros clientes, los equipos desarrollan anuncios de servicio pblico
que proporcionan un valor de
un segmento de clientes y cumplir con las metas de utilidades de la empresa. En
este caso,
los anuncios de servicio pblico no son negociables y son entregados por un
vendedor para una
comprador. Los anuncios de servicio pblico especifican niveles de
rendimiento. Los equipos trabajan con
clientes clave para mejorar los procesos y reducir la falta de valor aadido
actividad
Nidades. Los informes de rendimiento estn diseados para medir la rentabilidad
de
clientes individuales, as como el impacto de la empresa en el Perfor- financiera
Mance del cliente ( Lambert y Pohlen de 2001 ).
Higo. 4. El marco de gestin de la cadena de suministro en el ao 2016
(Fuente: Lambert, 2014 ).
7
Marketing
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6.2. Administracion de RELACIONES de provisiones
El proceso de gestin de relaciones con los proveedores proporciona la estructura
tura de cmo las relaciones con los proveedores se desarrollar y se man-
contenida ( Lambert, 2004; Lambert y Schwieterman 2012 ). Como el nombre
indica, este proceso es muy similar a la relacin con el cliente gestin
Cin. Los proveedores estn segmentados en funcin de su importancia para el
el xito a largo plazo de la empresa. Al igual que una empresa necesita para
desarrollar
relaciones estrechas con sus clientes clave, tambin es necesario que se
intensifique la re-
lationships con sus proveedores principales ( Forkmann, Henneberg, Naud, y
Mitrga de 2016; Gadde y Snehota de 2000 ). Las relaciones cercanas son llo
desa- con un pequeo subconjunto de proveedores basado en el valor que PRO-
cionar a la organizacin en el tiempo, y las relaciones ms tradicionales
se mantienen con los otros. equipos multi-funcionales negocian una
PSA con cada proveedor clave que define los trminos de la relacin.
Para cada segmento de proveedores menos crticos, se proporciona un PSA
estndar
al vendedor proveedor por un comprador y no es negociable. Compaero-
naves se desarrollan con un pequeo grupo central de proveedores ( Lambert y
Knemeyer, 2004 ). El resultado deseado es una relacin ganar-ganar
donde ambas partes se benefician.
6.3. gestin de servicio al cliente
gestin de servicio al cliente es el proceso que se ocupa de SMC
la administracin de los PSA desarrollado por los equipos de los clientes como
parte
del proceso de gestin de relaciones con clientes ( Bolumole et al.,
2003 ). Los gerentes de servicio al cliente monitorear los anuncios de servicio
pblico y de forma proactiva in-
tervienen en nombre del cliente si detectan un riesgo que puede interferir
con el mantenimiento de las promesas que se han hecho. Esto requiere que de
disparador
Gers y las seales de ponerse en prctica para identificar y resolver problemas
BE-
tanto que afectan a un cliente. Cliente de interfaz con los gerentes de servicio
otros equipos de proceso, tales como la gestin de relaciones con los
proveedores,
gestin del flujo de fabricacin y cumplimiento de pedidos para asegurar que
promesas hechas en el PSA se entregan como estaba previsto.
6.4. Gestin de la demanda
Gestin de la demanda es el proceso SMC que equilibra el Customs
la demanda clien- 'con las capacidades de la cadena de suministro ( Croxton et
al., 2002 ). Con el proceso adecuado en el lugar, la direccin puede coincidir con
apoyo
ejercer con la demanda de manera proactiva y ejecutar el plan con una mnima
disrupcin
Ciones. El proceso no se limita a la prediccin. Incluye sincronizacin
oferta y la demanda, la reduccin de la variabilidad y aumentar la
flexibilidad. por
ejemplo, que implica el manejo de todas las prcticas de la organizacin que in-
variabilidad de la demanda pliegue, tales como la carga y las condiciones de final
de trimestre
venta que fomentan las compras de volumen. La cantidad correcta de la cadena
de suministro
flexibilidad debe ser desarrollado con el fin de hacer frente eficazmente a ines-
oferta o de demanda que se sospecha vienen condiciones. Requisitos de
comercializacin y pro-
planes de produccin deben ser coordinadas de forma en toda la empresa.
6.5. Ordenar ful fi llment
El proceso de cumplimiento de pedidos incluye todas las actividades necesarias
para determinar
firmar una red y permitir a una empresa para satisfacer las peticiones del cliente
mientras max-
imizing su rentabilidad ( Croxton, 2003 ). En el caso de las empresas globales,
es necesario a nivel estratgico para determinar qu pases deberan
ser utilizado para dar servicio a las necesidades de varios clientes mediante la
evaluacin de consi-
opera- tales como requisitos de servicio; la mano de obra, materiales, transporte
y los costos de servicios pblicos; las tasas de impuestos y donde las ganancias
deben ser obtenidos a LEGAL-
Ly minimizar la responsabilidad fiscal; y, importacin y exportacin de las
regulaciones. Mientras
gran parte del trabajo real en el nivel operativo ser realizado por
la funcin logstica, a nivel estratgico el proceso tiene que ser de-
firmado cruz-funcional y con el aporte de los proveedores clave y Personalizado
Clientes El objetivo es desarrollar un proceso sin interrupciones desde el
distintos segmentos de clientes a la organizacin y luego a su
Proveedores.
6.6. Fabricacin fl gestin de flujo
gestin del flujo de fabricacin es el proceso que incluye SMC
todas las actividades necesarias para la obtencin, aplicacin y gestin de la
flexibilidad
la cadena de suministro y para mover los productos en, a travs y fuera de la
(plantas Goldsby y Garca-Dastugue 2003 ). Un equipo multi-funcional
evala la flexibilidad actual y deseado de los recursos estratgicos tales
como plantas de fabricacin, proveedores, canales de distribucin, gestin, y
recursos humanos. Fabricacin de planificacin y ejecucin de flujo debe ex-
tienden ms all de las cuatro paredes del fabricante a otros miembros de la
cadena de suministro. Los puntos de desacoplamiento ms convenientes en el
suministro
la cadena se determina considerando el impacto en los niveles de servicio al
cliente
y los costos totales de la cadena de suministro. Dependiendo de los requisitos de
la diferencia
segmentos de clientes ent, la aplicacin de ms de un suministro
configuracin de cadena puede ser necesario. Por ejemplo, un suministro magra
configuracin de cadena, en la que la atencin se centra en la eficiencia,
eliminacin de residuos
cin y la reduccin de la variabilidad es adecuado para productos con de- estables
demanda patrones (por ejemplo, productos que se fabrican en grandes volmenes
o que se encuentran en la madurez de su ciclo de vida). Una cadena de suministro
gil con-
la figuracin se centra en aumentar la capacidad de respuesta a la demanda
incierta,
reaccionar con rapidez para suministrar riesgos de la cadena y la aplicacin de la
masa-Custom-
zacin, SMED, y las tcnicas de aplazamiento, que es deseable para
productos con los patrones de demanda voltiles (por ejemplo, productos
innovadores y
aquellos que estn en las primeras fases de su ciclo de vida. En el operativo
nivel, los planes de produccin son desarrollados y ejecutados.
6.7. El desarrollo de productos y la comercializacin
En muchas grandes empresas, es ser la red de la cadena de suministro
visto como un facilitador de la innovacin y su comercializacin
( Aarikka-Stenroos, Sandberg, y Lehtimki, 2014; Skippari, Laukkanen,
Y Salo, en prensa ). El desarrollo de productos y la comercializacin es la
SMC proceso que proporciona la estructura para el desarrollo y puesta
para comercializar productos de manera conjunta con los clientes y proveedores
( Rogers et al.,
2004 ). La aplicacin efectiva del proceso no slo permite Hombre-
gestin para coordinar el flujo eficiente de nuevos productos a travs de la
la cadena de suministro, pero ayuda a otros miembros de la cadena de suministro
con el
aceleracin de la fabricacin, logstica, comercializacin y otras actividades
nece-
nece- para apoyar la comercializacin del producto ( Ostendorf,
Mouzas, y Chakrabarti, 2014 ). El desarrollo de productos y comer-
equipo de proceso lizacin debe coordinar con el cliente relacin
equipos de procesos de gestin de buques para identificar al cliente y articulado
necesidades no articuladas; materiales selectos y proveedores en conjuncin
con los equipos de procesos de gestin de relaciones con proveedores; y trabajo
con el equipo de proceso de gestin del flujo de fabricacin para desarrollar
la tecnologa de produccin o capacidad para fabricar y poner en prctica
el mejor flujo de producto de la combinacin de producto / mercado.
6.8. gestin de devoluciones
Gestin de devoluciones es el proceso por el cual las actividades de SCM
asociaciones
ated con retornos, logstica inversa, ciertos lmites, y la evitacin son
gestionado dentro de la empresa ya travs de los miembros clave de la cadena de
suministro
( Rogers et al., 2002 ). La aplicacin correcta de este proceso permite
gestin no slo para hacer que el flujo de producto inverso eficiente, pero a
identificar oportunidades para reducir los rendimientos deseados (evitacin) y al
controlar activos reutilizables tales como recipientes. Si bien importantes
oportunidades
lazos para reducir los costos son posibles gracias a una mejor gestin de la
marcha atrs
logstica, incluso un mayor potencial para reducir costes y aumentar los ingresos
son
posible, evitando las prcticas de gestin (por ejemplo, load- de fin de trimestre
cin de los clientes, las cuestiones de la frescura del producto y vuelve polticas
que son
demasiado liberales) y de rendimiento de los fallos (por ejemplo, problemas de
calidad, pick-fin
ing errores y productos daados durante el transporte) que causan
rendimientos. Existen
muchos tipos de rendimientos que deben ser administradas dentro de este proceso
in-
cluding: devoluciones de clientes, devoluciones de marketing, rendimientos de
los activos, re- producto
llamadas, declaraciones de daos, los rendimientos de recuperacin de materiales
y el medio ambiente
8
Marketing
Pgina 9
devoluciones (para una descripcin de cada tipo de retorno ver Lambert, 2014,
pp.
162-165 ).
gestin de la cadena de suministro se trata de la gestin de relaciones y
la cadena de suministro se gestiona enlace por enlace. La Relacin con el Cliente
Gestin (CRM) y Supplier Relationship Management (SRM)
procesos forman los eslabones de la cadena de suministro y los otros procesos
se implementan a travs de ese CRM y SRM vinculacin (ver Fig. 5 ).
En uno de los artculos que describen cada uno de los ocho procesos, de-
descripciones de cola se proporcionan para el sub-estratgica y operativa
procesos que pueden utilizarse para guiar los acadmicos en la investigacin y
ejecucin
tivas en la implementacin. A modo de ejemplo, la estratgica y operativa
subprocesos del proceso de CRM y las conexiones a otros SMC
los procesos se muestran en la Fig. 6 . Los sub-procesos estratgicos
proporcionan la
la estructura de cmo se llevar a cabo el proceso y la operativa
subprocesos proporcionan los pasos especficos para la ejecucin de la jornada
del da a
ocupaciones. Higo. 6 identifica las interfaces entre CRM y el otro
siete procesos. Interfaces con cada una de las funciones de negocio se AC-
complished por cada funcin est representado en la cruz-funcional
equipo de negocios.
Cada equipo de proceso se compone de gestores de todos los negocios de funcin
ciones, incluyendo: marketing, ventas, finanzas, produccin, compras, lo-
gstica y, investigacin y desarrollo. Las funciones incluyen en la Fig. 4
no pretenden ser exhaustivos, que representan el negocio tpico
Funciones. Si hay alguna actividad con un vicepresidente a cargo, alguien
uno de esa organizacin deben incluirse en cada interfuncional
equipo. Por ejemplo, en la industria qumica, puede haber un tornillo de banco
dente
mella responsable de la salud y la seguridad ambiental. En Sainbury de, la
minorista del Reino Unido con ms de 1300 lugares, hay una persona con el
director (es decir,
vicepresidente) que lleva la responsabilidad del "plan de 20 por 20", una persona
jurdica
programa de sostenibilidad. Tales funciones de la organizacin deben estar
incluyendo
ed en cada equipo multi-funcional para asegurar que sus puntos de vista y
se consideran las preocupaciones. Los equipos son responsables del desarrollo de
la pro-
procedimientos a nivel estratgico y de la gestin de la aplicacin en el
Nivel operacional.
La investigacin en el valor de co-creacin fue diseado para evaluar la im-
portancia de la utilizacin de equipos multi-funcionales para la gestin de la
cadena de suministro clave
relaciones y explorar cmo cambian los gerentes cmo hacen de-
decisiones cuando son provistos con las mediciones financieras de la
Higo. 5. CRM y SRM forman los eslabones de la cadena de suministro
Higo. 6. La gestin de relaciones con clientes estratgicos y operativos
subprocesos y conexiones con otros procesos de SCM (Fuente: Lambert, 2014 ).
9
Marketing
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valor co-creado con un cliente o un proveedor ( Enz y Lambert, 2015 ).
Valor co-creacin se lleva a cabo a travs de interacciones mutuamente
beneficiosas
a travs de los actores dentro de las redes de empresas ( Kohtamki y Rajala,
2016 ).
Nuestros resultados indican que las iniciativas de colaboracin a cabo con-
en las relaciones interfuncionales llevado a contribucin a la ganancia ms alta
que
relaciones administrados con un AP-tradicional-vendedor al comprador
Enfoque En un ejemplo, con dos proveedores a los que un volumen similar
de las compras se hizo, un cliente interactu cruzada funcionalmente con
uno de los proveedores y el beneficio fue una mejora de los beneficios de
$ El 25,9 millones de dlares de sus iniciativas conjuntas. En el otro tipo de
relacin,
donde slo el vendedor y el comprador interactuado, la im- ganancias
mejora- fue de $ 0,4 millones ( Enz y Lambert, 2012 ). Los resultados
gestin convencido de la importancia de funciones cruzadas
participacin, el valor de la co-creacin y la relacin rentabilidad de medicin
de una manera holstica. Las relaciones descritas en el ejemplo fueron mon-
monitoriza durante los prximos seis aos, y hemos encontrado que las compras
desde el soporte
alicate sin la participacin de funciones cruzadas se haba reducido en ms
del 90% y el volumen se transfiri a otros proveedores donde
gestin tena "la voluntad y la capacidad de pensar en trminos de
valor de la co-creacin y el trabajo en equipos multi-funcionales "( Enz y
Lambert, 2012, p. 506 ).
Sobre la base de la experiencia descrita anteriormente, la gestin de la Customs
Tomer firma decidi emitir una solicitud de propuesta (RFP) para la distribucin
a sus restaurantes y potencial incluido para co-crear valor como una decisin
criterio. Despus de que el proceso de licitacin fue completa, la gestin
seleccionado
cuatro finalistas y cada uno se ahorrara dinero a travs de mltiples actual
red de distribuidores. Dos firmas eran ms baratos que el seleccionado,
y la prima de coste sobre el distribuidor, que cit al ms bajo
precio era de $ 2,7 millones. La gerencia de la cadena de restaurantes cree
que los $ 2.7 millones seran compensados por el trabajo con el distribuidor
para co-crear valor. Seis meses despus de que el contrato se adjudic poco
Se han hecho progresos en trminos de valor de co-creacin. Por lo tanto, la
Se utiliz Marco de colaboracin para identificar iniciativas conjuntas en
para colaborar. Durante el primer ao completo despus de la boracin un da de
duracin
reunin de oracin, de funciones cruzadas, equipos multi-empresa fueron
desplegados para
trabajar en las iniciativas y el combinado antes del impacto impuestos ganancias
fue $ 4.365.799, de los cuales la empresa de restauracin recibi $ 3.334.390
y el distribuidor recibi $ 1.031.409. Los resultados de valor de co-creacin
se han seguido en los ltimos aos ( Lambert y Enz, 2015b ). Despus de cinco
aos, en 2016, las mejoras de beneficio antes de impuestos para los dos compa-
empre- super los $ 40 millones.
Como resultado de nuestra investigacin sobre las mtricas de la cadena de
suministro ( Lambert y
Pohlen, 2001 ), se determin que el rendimiento de cada proceso
debe medirse en trminos del impacto en EVA. "EVA es discutible
la mtrica ms pura para determinar la eficacia de una empresa en la
transformacin
un dlar de entrada (capital) en un dlar de produccin (beneficios) "
( Cendrowski de 2013 ). Higo. 7 muestra cmo la relacin Hombre- cliente
proceso de gestin puede afectar a los resultados financieros de la empresa como
MEASURE
Sured por EVA. Ilustra cmo la gestin de relaciones con los clientes
puede afectar las ventas, el costo de ventas, los gastos totales, inversin de
inventario
cin, otros activos corrientes, y la inversin en activos fijos. Para examen-
plo, la gestin de relaciones con los clientes puede conducir a un mayor volumen
de ventas
como resultado del fortalecimiento de las relaciones con los clientes rentables,
la venta de productos de mayor margen, el aumento de la cuota de la empresa de
la
los gastos de los clientes para los productos / servicios vendidos, y / o mejorando
ing la mezcla, es decir, los servicios de alineacin y los costos para servir
( Keramati et
al., 2010 ). Una cifra similar fue desarrollado para cada uno de los ocho SCM
pro-
procesos para ilustrar cmo afecta el proceso EVA.
La administracin debe implementar procesos que aumentan la rentabilidad
la capacidad de la cadena de suministro, no slo la rentabilidad de una sola
empresa.
Los miembros clave de la cadena de suministro deben compartir equitativamente
los riesgos y la
recompensas. Si el equipo de gestin de una empresa toma una decisin que
posiciones
tivamente afecta que EVA de la empresa a expensas de la EVA de clientes
o proveedores, se deben hacer todos los esfuerzos para compartir los beneficios
de un hombre,
ner que mejora el rendimiento financiero de cada empresa involucrada y
por tanto, dar a cada uno un incentivo para mejorar la cadena de abastecimiento
actuacin.
Para cada uno de los ocho procesos SCM, una herramienta de evaluacin fue llo
llado para ayudar a los administradores con la aplicacin ( Lambert,
2006 ). Completa-
cin de una evaluacin permite la gestin para lograr el consenso
entre los gerentes de las diferentes funciones sobre el rendimiento y la
importancia de las actividades especficas, para identificar oportunidades para
mejorar
rendimiento, para priorizar las oportunidades de mejora, y desarrollar
acciones correctivas. La evaluacin requiere una amplia cin de funciones
cruzadas
implicacin, as como participantes de diferentes niveles de la organizacin
Cin. La herramienta de evaluacin, que se compone de preguntas relacionadas
con
Higo. 7. Cmo afecta a la gestin de relaciones con los clientes Valor
Econmico Agregado, EVA (Fuente: Lambert, 2014 ).
10
Marketing
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cada actividad incluida en los sub-procesos estratgicos y operativos, es
completado por cada participante de forma individual (para ms informacin
sobre
los instrumentos de evaluacin y un captulo dedicado a la realizacin de la
evaluacin
mentos, ver Lambert, 2014 ). Para cada uno de los elementos de la evaluacin
herramienta, los encuestados eligen una puntuacin de 1 a 5 para la descripcin
que
representa mejor la situacin actual de la empresa. Adems, la percepcin de im-
portancia de cada elemento se evala en una escala de 1 a 3. La herramienta de
in-
incluye un 'No sabe' opcin en caso de que el demandado no est familiarizado
con el tema de la pregunta, y el espacio para escribir una breve justificacin
para la eleccin del entrevistado. se resumen las evaluaciones individuales
y una reunin de la formacin de consenso de cuatro horas se llev a cabo con el
fin de
que el equipo de acuerdo sobre una puntuacin para cada tema y su
importancia. los
beneficio principal es la discusin que se produce entre los participantes con di-
rentes a diversas organizaciones. Una vez que la reunin ha terminado, el con-
puntuaciones de Sensus, las puntuaciones de importancia y todas las ideas
relevantes discutidos
Durante la reunin se resumen con los puntos de accin y prioridades.
Los componentes de gestin descritos por Lambert y Cooper
(2000) se actualizar cuando el equipo de investigacin aprendi acerca de los
factores
que determinan el xito de la integracin de los procesos de la cadena de
suministro
dentro de una empresa y entre empresas. La "gestin fsica y tcnica
componentes "se renombraron" componentes estructurales de gestin "y
los "componentes de gestin y manejo de la conducta" eran
el nombre de "componentes de manejo de conducta". En la gestin estructural
Ment componentes, se separaron los mtodos de planificacin y control
en un componente de planificacin y un componente de los mtodos de control
para
reflejar ms adecuadamente la importancia de estas dos categoras. nidad
nicacin estructura y las instalaciones de flujo de informacin se divide en dos
categoras: la gestin del conocimiento y la estructura de comunicacin. Eso
Se decidi que la estructura de las instalaciones flujo del producto no era una
gestin
componente, y la confianza y el compromiso se aadi como un hombre, de
comportamiento
componente de gestin ( Lambert, 2014 ). Higo. 8 muestra la lista actualizada de
componentes de administracin de cadena de suministro.
7. Comparando el marco de gestin de cadena de suministro y la
alimentacin de referencia de accionamiento por cadena modelo (SCOR)
Como se ha sealado en la introduccin de este artculo, slo dos cruzada
funcional
cional, a travs del firme, existe marcos SCM basadas en procesos: El SMC
marco ( Lambert y Cooper, 2000 ) Y las operaciones de la cadena de suministro
Modelo de Referencia (SCOR). En primer lugar, vamos a describir el modelo
SCOR y
a continuacin, vamos a compararlo con el marco SMC.
7.1. La referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR)
Marco
En 1996, la Supply-Chain Council (SCC), una organizacin no lucrativa
fundada por Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM), una empresa de
consultora com-
empresa, y AMR Research comenzaron a trabajar en el modelo SCOR
( alimentacin-
Chain Council, 1996 ). Inicialmente, SCOR incluy cuatro procesos de
negocio:
plan, fuente, hacer y entregar, a ser ejecutado dentro de la empresa y
finalmente conectado a travs de las empresas de la cadena de suministro. A
cambio, la quinta
proceso, se aadi en 2001 ( Supply-Chain Council, 2001 ). En 2012, una
sexto proceso, habilitar esta en SCOR. El marco SCOR
tiene cuatro componentes: procesos, las mtricas de rendimiento, prcticas y
gente. Los seis procesos son SCOR ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007;
Supply-Chain Council, 2012 ) (Vase la Fig. 9 ):
programa: incluye la toma de requerimientos, la recopilacin de la informacin
de los recursos disponibles, los requisitos de compensacin y los recursos para
determinar
Termine previsto capacidades y lagunas en la demanda o de los recursos, y
la identificacin de acciones para corregir estas deficiencias.
Fuente: incluye la emisin de rdenes de compra, la programacin de deliver-
IES, de recepcin, validacin y almacenamiento de mercancas, y la aceptacin
de la in-
la voz del proveedor.
Marca: describe las actividades asociadas con la conversin de mate-
riales o la creacin del contenido de los servicios.
Entregar: describe las actividades asociadas con la creacin, mantenimiento
miento y cumplimiento de los pedidos de los clientes, incluyendo la recepcin,
vali-
dacin y la creacin de pedidos de los clientes, la programacin de entrega del
pedido,
recoger, empaquetar y envo, y la facturacin del cliente.
Volver: describe las actividades asociadas con el flujo inverso de
bienes, incluyendo la identificacin de la necesidad de volver, el disposi-
la toma de la decisin, la programacin de la devolucin, y el envo
y la recepcin de las mercancas de retorno.
Habilitar: describe las actividades asociadas con la gestin de
la cadena de suministro, incluyendo la gestin de reglas de negocio,
la gestin del rendimiento, gestin de datos, gestin de recursos
cin, gestin de instalaciones, gestin de contratos, la cadena de suministro
gestin de redes, gestin de riesgos y cumplimiento de la normativa
administracin.
Para cada uno de estos procesos a nivel-1, tres o ms diferenciador
categorizaciones nivel-2 de proceso se definen. Cada con- nivel 2 Proceso
Elementos contiene de nivel 3 del proceso que proporcionan detalles de
implementacin.
Higo. 8. Los componentes de gestin de gestin de la cadena de suministro
11
Marketing
Pgina 12
7.2. Fortalezas y debilidades de los dos marcos
Cada marco tiene fortalezas y debilidades ( Lambert et al.,
2005 ). SCOR se centra en la eficiencia transaccional, mientras que el marco
SMC
trabajo que se describe en este artculo se centra en la gestin de las relaciones.
Mientras que los administradores necesitan para lograr la eficiencia
transaccional, la falta de reco-
nocer el valor de una relacin Orientacin limitar cadena de suministro
eficiencia.
Cada uno de los procesos del Marco de SCM es informado por el corporativo
estrategia y las estrategias funcionales apropiados, que se necesita en
Para asegurar la alineacin y hacer actividades funcionales sensibles a
El mercado. SCOR procesos se desarrollan sobre la base de las operaciones
estrategia ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007 ). Mientras que la estrategia de
operaciones
debe desarrollarse sobre la base de la estrategia corporativa y estar alineados
con las otras estrategias funcionales, SCOR no tiene en cuenta de forma
explcita
esta conexin.
El marco SMC es amplia en su alcance, incluyendo actividades tales como
desarrollo de productos, generacin de demanda, gestin de relaciones
y vuelve evitacin. Esta amplitud es la razn por la participacin de toda la
funcin
cionales reas es fundamental en el marco SMC. Las actividades incluidas en
los ocho procesos tocarn todos los aspectos de la gestin del negocio. En
Por el contrario, el alcance del marco SCOR es limitado. Como se indica en
SCOR la literatura, "No pretende describir todos los negocios
proceso o actividad. En concreto, el modelo no se ocupa de las ventas y
comercializacin (generacin de demanda), el desarrollo de productos,
investigacin y
desarrollo de la tecnologa y algunos elementos del cliente despus de la entrega
apoyo "( Consejo de 2012 Supply-Chain ). Las actividades que se incluyen
son los relacionados con el movimiento hacia adelante y hacia atrs del ducto
ductos, y la planificacin necesaria para gestionar eficazmente estos flujos.
SCOR y el marco SMC son similares en que tanto el Abogado
cado de funciones cruzadas participacin y reconocer que procesamiento de
negocios
es no sustituirn a las funciones corporativas. Sin embargo, el nmero de
funciones corporativas incluidos en cada marco es diferente y el
tipo de participacin de funciones cruzadas difiere
tambin. Higo. 10 espectculos extremada-
ejemplos de cmo cada rea funcional proporciona una entrada a cada negocio
pro-
proceso en el marco SMC.
En el caso de SCOR, la implicacin de funciones cruzadas se persigue
principalmente dentro de tres funciones: la logstica, produccin y compras.
Higo. 11 muestra la entrada de cada funcin proporciona en el SCOR
procesamiento
(eS Bolstorff y Rosenbaum, 2007; Consejo de 2012 Supply-Chain ). Mientras
SCOR incluye permitir, como proceso, se asemejan a las actividades incluidas
los componentes de gestin del marco SMC. Centrndose en solo
tres funciones podran hacer SCOR ms fcil de implementar, pero la gestin
cin est tratando de gestionar la cadena de suministro sin aporte crtico
desde el marketing, las finanzas, y la investigacin y el desarrollo. Si no se in-
cluir todas las funciones tiene un costo. Los excluidos tienen el potencial de
Mali-
ciously o sin socavar las iniciativas. El uso de la SMC
marco aumenta la probabilidad de xito, porque todas las funciones
estn involucrados en la planificacin e implementacin de la iniciativa. Cmo-
nunca, la alta direccin tiene que comprometerse con el equipo de la visin y la
recompensa accin
actividades con el fin de lograr con xito la implicacin de funciones cruzadas
necesaria para el marco SMC.
Los procesos que forman los enlaces en la cadena de suministro son muy
diferente en el modelo SCOR y el marco SMC. En el SCOR
modelo, los enlaces son el proceso de 'entregar' del proveedor (actividades AS-
ciados con la creacin, el mantenimiento y el cumplimiento de los clientes
pedidos, incluyendo la recepcin, validacin y creacin de zaciones cliente
ders, la programacin de entrega de pedidos, seleccin, empaque y envo, y
invoic-
ing el cliente) y el proceso de "fuente" del comprador (incluye el
emisin de rdenes de compra, entregas de programacin, que reciben,
validacin
cin y almacenamiento de mercancas, y la aceptacin de la factura del provee-
er). Es decir, la vinculacin slo implica la realizacin de pedidos, facturacin
y la actividad logstica asociada. criterios de evaluacin de proveedores
debera incluir ms indicadores de rendimiento de la logstica y
las decisiones de aprovisionamiento deben abarcar mucho ms que la colocacin
y
recibir rdenes tan importante como estas actividades pueden ser. A diferencia
de,
los enlaces en el marco SMC son el proceso de CRM del vendedor y
el proceso SRM del comprador, que comprenden todas las actividades que ES-
capaz de maximizacin de la rentabilidad de las relaciones comprador-vendedor
incluyendo el desarrollo conjunto de nuevos productos, la colaboracin para
mini-
desechos Mize, y la planificacin coordinada de las actividades de la cadena de
suministro que
hacer crecer el negocio.
Una fuerza percibida de SCOR es un conjunto de herramientas de evaluacin
comparativa.
Hay dos tipos de evaluacin comparativa: el rendimiento y el proceso de
la evaluacin comparativa. Pruebas de rendimiento se trata de aprender cmo
com-
competidores o empresas de los sectores comparables estn realizando en la
operacin de tecla
cionales mtricas tales como la rotacin de inventario o las tasas de utilizacin,
mientras que el proceso
la evaluacin comparativa, o lo que SCOR llama anlisis de las mejores
prcticas, se refiere
con el aprendizaje y la duplicacin de las mejores prcticas. SCOR tambin
ofrece
El anlisis de las mejores prcticas que incluye herramientas dirigidas
principalmente a mejo-
ing eficiencia transaccional en la cadena de suministro, como por actividades
clculo de costos, la notificacin previa-envo, Kanban y proveedor de
certificacin
los programas de.
Un inconveniente de la evaluacin comparativa de las mejores prcticas es una
falta de creatividad y
la posibilidad de perder una oportunidad para diferenciar a la empresa de
competencia. La fuerza del marco SCM es que comienza con
la estrategia corporativa y las estrategias funcionales relacionados. Actuar
Proceso de evaluacin comparativa utilizando el marco de SMC, la direccin
puede depender
en las herramientas de evaluacin que han sido desarrollados para cada uno de
los ocho
SMC procesa para encontrar oportunidades de mejora mediante el intercambio y
el aprovechamiento de ideas entre individuos con una variedad de Back-
funcional
jardines. Los procesos de SMC representan el conocimiento combinado de
los ejecutivos y acadmicos que participaron en las reuniones del Foro
ms de 25 aos. En otras palabras, los sub-procesos y actividades son la
mejores prcticas para gestionar con xito un negocio y desarrollar sostenidos
ventajas competitivas.
Higo. 9. La referencia de funcionamiento modelo de la cadena de suministro
(SCOR) (Fuente: Supply-Chain Council, 2012 ).
12
Marketing
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Higo. 11. Funciones implicadas en la aplicacin del modelo SCOR
Higo. 10. implicacin funcional en los procesos de gestin de la cadena de
suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).
13
Marketing
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Por ltimo, los dos marcos utilizan diferentes enfoques para medir
SMC cmo crea valor. En el marco SMC, las medidas operativas
estn ligados a EVA de la empresa y de los informes de rentabilidad para los
clientes
y proveedores. El objetivo es no slo para medir la reduccin de costes y la in-
arrugado la utilizacin de activos, sino tambin para identificar las consecuencias
fiscales
desde la gestin de cerca las relaciones con proveedores y clientes clave.
Por ejemplo, incluyendo clientes y proveedores en el desarrollo de productos
cin y el proceso de comercializacin deben acortar el tiempo de salida al
mercado y
productos de rendimiento que mejor satisfacen los requisitos de los clientes, de
produccin de
ms beneficios.
Debido a que el objetivo de SCOR es la eficiencia operativa, los controladores
de creacin de valor se centran en la reduccin de costes y la mejora de
la utilizacin de activos. En general, es ms fcil de medir cunto ser
salvado por un programa en particular que para estimar cmo un segmento de
Customs
clien- responder a una mejora del servicio, un nuevo esfuerzo de marketing,
o un nuevo producto. El marco SMC tiene la ventaja de considerar
la generacin de ingresos, as como la reduccin de costes. Para financiera a
largo plazo
xito, es necesario centrarse en el aumento de los ingresos debido a coste
oportunidades de ahorro tienden a disminuir a medida que se realizan mejoras.
En resumen, si bien el marco SMC y el marco SCOR tanto
centrarse en la implementacin de procesos de funciones cruzadas en el
suministro
cadena, el marco SMC es ms inclusiva ya que todas las funciones de la empresa
estn involucrados y se incluye un conjunto ms amplio de actividades. adems,
el
SMC marco asegura la alineacin entre las empresas y funcional
estrategias y proporciona un mecanismo para considerar los ingresos
generaciones
cin, en lugar de centrarse nicamente en la reduccin de costes. Creemos que
esta
enfoque ms integral centrado en la gestin de las relaciones tiene ahora
ms oportunidades para crear valor y ventaja competitiva para la organizacin
zaciones que lo utilizan.
8. Oportunidades para la investigacin futura
Lambert y Cooper (2000) sugirieron ocho reas para futuras re-
buscar y proporcion una lista de preguntas de investigacin especficas para
cada una de
estas areas. En este artculo, se resumieron los resultados de la investigacin
llevado a cabo para hacer frente a algunas de estas lagunas, pero un subconjunto
de la re- originales
preguntas de bsqueda siguen sin respuesta: 1) cmo obtener aceptacin por
parte de la
reas funcionales con el fin de poner en prctica un enfoque basado en procesos
dentro de la
firma; 2) la forma de identificar a los miembros apropiados del equipo que debe
par-
ticipar en cada proceso de la cadena de suministro y asegurar que los propietarios
funcionales
ver el valor de compartir sus recursos ms valiosos de la cruz-funcional
equipos nales; 3) la forma de compensar a los empleados que trabajan tanto en
una
papel funcional y en uno o ms procesos SCM equipos para que hagan
No trate a los trabajos sobre los equipos multi-funcionales como extra-curricular
actividad; 4) la forma de la cuota de los costos y los beneficios del proceso de
SMC
mejoras entre las distintas empresas que participan en el esfuerzo
cuando los resultados no son vistos a ser equitativo; 5) la forma de medir
el valor creado para el cliente final de la cadena de suministro; y, 6) cmo
tomar un mapa de la cadena de suministro existente y modificarlo para obtener el
mejor cadena de suministro dado los resultados deseados.
Los miembros del centro de investigacin que se concentrarn en el original
objetivo "desarrollar un modelo normativo que pueda guiar a los administradores
en su esfuerzo
fuertes para desarrollar y gestionar sus cadenas de suministro. Es mucho ms
fcil
escribir una definicin para SMC de lo que es para poner en prctica "( Lambert
y Cooper,
2000, p. 80 ). Basado en el trabajo realizado a partir de 2016, los ejecutivos
y acadmicos que participan en el centro de investigacin han identificado
las siguientes oportunidades adicionales de investigacin: 1) cmo la
implementacin
el marco SMC mitiga el riesgo en la cadena de suministro; 2) la forma sostenible
los esfuerzos de habilidad son compatibles con el marco SMC; 3) la forma de
medir
los beneficios financieros de la ejecucin de los procesos SCM; 4) cmo el
marco SMC apoya la gestin del ciclo de vida del producto; 5) la forma apoyo
financiacin de la cadena de capas afecta a las relaciones clave en la cadena de
suministro; 6) Cmo
la funcin de marketing contribuye a la implementacin exitosa de
el marco SMC; 7) la forma de identificar las deficiencias en cada funcin
as como las redes de clientes y proveedores con el fin de desarrollar capacidades
dades que apoyan la implementacin y la gestin en curso
de los procesos; y, 8) la interaccin entre SMC y corporativa
estrategia. Las descripciones de estas nuevas oportunidades de investigacin
siguen:
1) Cuando el marco SMC se aplica con xito en compa-
empre-, estrechas relaciones entre funciones se desarrollan dentro de la
firme y con los miembros clave de la cadena de suministro. Como resultado,
Hombre-
gerentes de estas empresas deben estar mejor preparados para identificar y
mitigar los riesgos y superar las interrupciones inesperadas ( Kaufmann,
Carter, y Rauer, 2016 ). La investigacin es necesaria para documentar cmo
riesgos de la cadena de suministro pueden ser mitigados mediante la
implementacin del SMC
marco de referencia.
2) La sostenibilidad se ha convertido en una gran preocupacin para muchos
ejecutivos
( Lacoste, 2016 ). En casos como Sainsbury, el minorista de Reino Unido, que
tiene una importante iniciativa de sostenibilidad corporativa con una ejecucin de
alto nivel
TIVE responsable, alguien de la organizacin sostenibilidad
deben incluirse en cada uno de los equipos multi-funcionales. Investigacin
que se necesita para identificar los beneficios de la incorporacin de los
individuos de
la organizacin de la sostenibilidad en cada proceso, en comparacin con
teniendo los esfuerzos de sostenibilidad centralizados en una sola funcin.
3) En nuestra investigacin, hemos podido documentar en trminos financieros
el valor co-creado en las relaciones comerciales de funciones cruzadas.
Sin embargo, hay una oportunidad para medir los costes y beneficios
en trminos financieros de la aplicacin de uno o ms de los procesos SCM
y sostener el proceso (s) con el tiempo.
4) La investigacin sobre la gestin del ciclo de vida del producto debe
determinar cmo
las decisiones de cartera de productos afectan el equilibrio entre la innovacin de
una empresa
vativeness costes y la complejidad del negocio en diferentes etapas de una
ciclo de vida del producto ( Gottfredson y Aspinall, 2005 ). Una contribucin en
esta rea sera explicar cmo las distintas funcin organizativa
ciones deben interactuar con los clientes y proveedores clave para hacer de-
decisiones que maximicen la rentabilidad a largo plazo de la empresa y el
los miembros clave de la cadena de suministro.
5) La investigacin actual sobre la financiacin de la cadena de suministro est
realmente mal llamada en
el sentido de que se trata de mejorar el rendimiento financiero de
la empresa focal (por ejemplo, vase Rogers, Leuschner, y Choi, 2016 ). Fu-
tura investigacin debe abordar cmo mejorar las medidas financieras
tales como dinero en efectivo a efectivo ciclo afecta a parmetros similares para
los clientes clave
y proveedores. El nfasis debe estar en acciones que mejoren la
rendimiento a largo plazo de la empresa focal y sus principales clientes y
Proveedores.
6) Lambert y Cooper (2000, p. 29) declararon que "exitosa re SMC
requiere un enfoque multi-funcional y el marketing debe desempear un crtico
papel cal. "Los gestores y acadmicos se beneficiaran de la investigacin
que explica como representantes de la funcin de marketing puede
contribuir a la implementacin exitosa de cada proceso SMC,
cmo las empresas se benefician de tener representantes de marketing accin
vamente involucrados en los equipos de proceso de funciones cruzadas, y los
benefi-
Encaja con el que ganar con la funcin de marketing como resultado de esta
enredo.
7) las capacidades dinmicas son procesos organizativos estratgicos como
desarrollo de productos, alliancing, y la toma de decisiones estratgicas
que manipulan los recursos en nuevas estrategias de creacin de valor
( Eisenhardt y Martin, 2000; Storbacka de 2011 ). Si bien en prctica
mentado, los ocho procesos SMC representan capacidades. Desde el
SCM procesos dependen de los recursos que residen en el negocio de funcin
ciones, los procesos pueden reforzarse mediante el desarrollo de capacidades ms
dades en cada funcin de negocio. Las capacidades que residen en Proveedores
y organizaciones de clientes influirn en la implementacin exitosa
tacin de SRM y CRM. La investigacin es necesaria para identificar las
deficiencias
en las capacidades de cada funcin, as como en el cliente y
redes de proveedores con el fin de desarrollar las capacidades que apoyan la
aplicacin del marco SMC y la gestin en curso
cin de la cadena de suministro.
8) En las descripciones detalladas de los ocho procesos de SCM, la primera sub
proceso en el nivel estratgico se ocupa de la revisin y comprensin
14
Marketing
Pgina 15
la estrategia de la empresa (por ejemplo, vase la Fig. 6 ). Sin embargo, la
cidades
dades representado por los procesos SCM tambin deben ser considerados
en el desarrollo de la estrategia corporativa. La interaccin entre
los procesos de SCM y la estrategia corporativa representa una oportunidad
para investigacin.
9. Conclusiones
En 2000, una cruz-empresa SMC marco de funciones cruzadas estaba presente-
ed como un nuevo modelo de negocio que superar la mentalidad de silo
dentro de la empresa y dar lugar a la integracin de los miembros clave de la
oferta
cadena ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se sugiri que el xito final
proceso de una sola organizacin dependera de la capacidad de gestin
para ventilar los silos funcionales y corporativos a travs de funciones cruzadas y
los procesos de firma cruz. En 2016, el marco sigue siendo uno de los dos
cruzada
, marcos de procesos cruzada firmes funcionales que pueden ser y han sido
implementado con xito en grandes corporaciones. El otro modelo,
SCOR, no incluye funciones de negocio clave como la mercadotecnia, fi-
Nance, y de I + D.
En este artculo, se inform sobre los 16 aos de investigacin continua a
seguir desarrollando el marco SMC. Describimos la investigacin priori-
lazos que impulsaron la agenda del centro de investigacin y los artculos
publicados
sobre cada tema; las metodologas utilizadas para realizar la investigacin y para
desarrollar las herramientas que los gerentes requieren para implementar con
xito
el marco; los principales resultados de la investigacin y cmo el marco SMC
el trabajo se ha perfeccionado y ampliado; las diferencias entre el
SMC marco y el modelo SCOR; las oportunidades de investigacin idn-
tificado por Lambert y Cooper (2000) que an deben abordarse;
y, las nuevas prioridades de investigacin que los ejecutivos nos han ayudado a
identificar.
El conjunto actualizado de directrices y herramientas descritas en este artculo
pro-
vide orientacin para los administradores que deseen implementar el marco SMC
trabajo. En particular, nuestra investigacin puede ayudar a la comercializacin y
ventas
gerentes mantienen sus funciones pertinentes dentro de la
organizacin. Utilizando
sus conocimientos y capacidades nicas que pueden contribuir a la
equipos multi-funcionales de aplicacin de los ocho procesos que son SCM
la base de la competitividad a largo plazo. Los acadmicos pueden beneficiarse
de
la descripcin de la evolucin de 25 aos uno de los dos cruzada funcin
cional, a travs del firme, marcos SCM basadas en procesos y la investigacin
los mtodos utilizados para su desarrollo. Como la mayora de las empresas, las
escuelas de negocios son
muy compartimentada. Acadmicos en los diferentes departamentos
tienen pocos incentivos para interactuar entre s porque son
recompensados por publicaciones en revistas especializadas de su propio campo,
por lo
la investigacin interdisciplinaria es poco comn ( Lambert y Enz,
2015; Podolny,
2009 ). La forma en que el centro de investigacin ha sido dirigida desde su
incep-
cin puede ser replicado en otras instituciones acadmicas para llevar a cabo la
investigacin
con contribuciones relevantes para la teora y la prctica. Los investigadores
intercambiables
sado en la gestin de la cadena de suministro puede utilizar las sugerencias para
el futuro
la investigacin para enfocar su trabajo en temas que los ejecutivos han
identificado
como prioridades para sus negocios.
El marco SMC, el resultado de 25 aos de colaboracin entre
la industria y el mundo acadmico, proporciona los conocimientos y las
herramientas necesarias para
gestionar una red compleja de relaciones de negocios. mientras funcional
especializacin sigue siendo una necesidad y procesos no reemplazar funciones
( Webster, Malter, y Ganesan, 2005 ), Hay una necesidad de colaborar
con otras funciones dentro de la organizacin y con el suministro llave
miembros de la cadena con el fin de crear y entregar valor atractivo
Proposiciones
Reconocimiento
Los autores desean reconocer las contribuciones de la
Los miembros del Foro Global Supply Chain (anteriormente conocido como
El Centro Internacional para la Excelencia Competitiva) cuya prctica,
perspectivas, ideas y comentarios han contribuido de manera significativa a la
investigacin. En varios momentos durante un perodo de 25 aos, los ejecutivos
de
las siguientes organizaciones han guiado la investigacin y el
desarrollo del material resumido en este artculo: 3M;
Aramark; Bob Evans Farms, LLC; Callaway Golf Company; Campbell
Soup Company; Cardinal Health; Cargill; Cemex; The Coca-Cola
Empresa; Colgate-Palmolive Company; Agencia de Logstica de Defensa;
Dow Chemical Company; Desafo Fletcher; The Goodyear Tire &
Rubber Company; Gordon Servicio de Alimentos; HAVI Global Solutions;
Compaa Hewlett-Packard; International Paper; Johnson y Johnson;
Limitado
marcas; Lucent Technologies; Masterfoods EE.UU.;
McDonald; Moen Incorporated; SC Johnson and Sons, Inc .; Cscara
Global Solutions BV Internacional; TaylorMade-adidas Golf Compa-
Nueva York; de Wendy; y, Whirlpool Corporation

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Cadena de Suministro", Lambert y Cooper

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