'' ''

1. . (, ,
, ).
Pod menadmentom se danas podrazumijeva Proces planiranja, organizovanja, voenja i
kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva". Korijen rijei "menadment" potie iz
latinskog jezika - "manu agere" na latinskom znai "voditi rukom".
Ima trojako znaenje:
1 kao proces upravljanja odreenim poslom
2 kao posebna grupa ljudi (profesija)
3 kao nauna disciplina
Funkcije menadmenta su :
Planiranje podrazumijeva odreivanje organizacionih ciljeva i naina da se oni ostvare.
Organizovanje. Odluivanje o tome gdje e se odluke donositi, ko e obavljati koje poslove i
zadatke i sa kojim resursima i ko e za koga raditi.
Voenje. Motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve.
Kontrola. Nadgledanje napretka u postizanju ciljeva i preduzimanje korektivnih mjera kada za
to postoji potreba

2. () . . .
.
Odgovornost menadera raste sa porastom nivoa menadmenta.
Nivoi menadmenta: strateki menadment - (Odgovoran je za cjelokupno upravljanje
organizacijom. primarna odgovornost: definisanje dalekosene misije i vizije organizacije,
pronalaenje efektivnih razvojnih strategija i upravljanje meuljudskim odnosima.),
taktiki menadment (Postojanje je karakteristino za srednja i
velika preduzea. Predstavljaju "vezu" izmeu top menadmenta i menadera prve linije.
Osnovna odgovornost im je usmjeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i
"balansiranje" izmeu zahtjeva nadreenih menadera sa mogunostima podreenih menadera i
zaposlenih)
operativni menadment (Menaderi prve linije su zadueni za
kontrolisanje zaposlenih koji su direktno odgovorni za proizvodnju robe ili usluga koje organizacija
nudi. Odgovornosti menadera prve linije obuhvataju nadgledanje procesa i zaposlenih,
poduavanje i kratkorono planiranje)

Znanja i vjetine potreben menaderima. Postojoje tri znanja i vjetine potrebniih menaderu.
To su: Tehnike (Sposobnost primjene specijalizovanog znanja. Oekuje da
poznaje metode, procedure i tehnike u okviru procesa koji oni nadziru i kontroliu)
Vjetine u ophoenju sa ljudima (Sposobnost saradnje sa ljudima
(pojedincima ili grupama), sposobnost prepoznavanja i razumijevanja njihovih potreba, sposobnost
motivisanja i upravljanja ljudima, a sve u cilju da se cjelokupno ponaanje zaposlenih uini
efektivnim. Posjedovanje ove vrste vjetina je, uz manje razlike, potrebno menaderima na svim
nivoima.)
Konceptualne vjetine (Mentalna sposobnost da se izvri dijagnoza i
analizira problem u sloenim situacijama. Podrazumijeva sposobnost menadera da sagleda
organizaciju kao cjelinu (kao sistem).)

1
 Menaderi obavljaju tri kljune vrste uloga dok rade svoj posao:
Interpersonalne uloge (razgovor sa ljudima),
Informacione uloge (prikupljanje i davanje informacija),
Uloge u odluivanju (donoenje odluka).

3. .

4. . () .
Efikasnost organizacije je sposobnost da se u ostvarivanju ciljeva ulaganja svedu na najmanju moguu
mjeru. Efikasnijom se smatra organizacija koja sa istim ulaganjima ostvaruje vee uinke, odnosno, koja
odreene uinke ostvaruje uz manja ulaganja.Efikasnost je bitna za uspjeh organizacije
Efektivnost organizacije se vezuje za pravilan izbor ciljeva i predstavlja spoljnu odliku organizacije.
Efektivnost se prati i iskazuje na bazi stepena ostvarenja ciljeva organizacije. Efektivnost je kritina za
uspjeh organizacije

Stejkholder (od engleskih rijei "stake" = udio, "holder" = dralac) su pojedinci ili grupe koji su indirektno
ili direktno zainteresovani za ostvarivanje ciljeva organizacije.

5. () : ,
Korienje razliitih metoda rada u cilju da se odredi najbolji i najefikasniji nain obavljanja posla.
Osnovne ideje i doprinos Frederika Tejlora
Umjesto iskustvenih metoda zalagao se za primjenu naunih metoda u poveanju efikasnosti rada.
Korienje razliitih metoda rada u cilju da se odredi najbolji i najefikasniji nain obavljanja
posla,
Izbor i obrazovanje radnika,
Motivacija radnika (stimulisanje radnika zbog poveanja uinka ostvareni rad vei od
propisane norme, saradnja menadera i radnika),
Odvajanje planiranja od izvrenja

Osnovne ideje i doprinos Frenka Gilbreta

Koristio studije pokreta da pojednostavi posao i povea produktivnost. Studije pokreta
poveavale produktivnost od 25% do 300%. U studiji pokreta svaki zadatak ili posao se
ralanjuje na posebne pokrete, a zatim se uklanjaju oni koji nisu neophodni.Najvei gubitak
na svijetu proizilazi iz nepotrebnih, pogreno usmjerenih i nedjelotvornih pokreta.
Razvio studiju vremena koja je podrazumijevala mjerenje vremena prvoklasnog radnika za
realizaciju nekog posla koje se nakon toga proglaavalo za standard normu

6. () : .
Osnovne ideje i doprinos Anri Fejola
a. Utemeljio je administrativnu doktrinu menadmenta , pod kojom podrazumjeva pet osnovnih
funkcija menadmenta odnosno pet procesa koje sprovode rukovodioci:
i. Planiranje,
ii. Organizovanje,
iii. Komandovanje,
iv. Koordinaciju,
v. Kontrolu.

2
 b. Pored navedenih procesa rukovoenja, Fejol je definisao i 14 principa rukovoenja kojih bi
rukovodioci (menaderi) trebali da se pridravaju:
Anri Fejol - identifikovao tri vrste autoriteta
1. legalni pravni (zavisi od poloaja ili ranga)
2. Tradicionalan (Podrazumjeva potovanja u odnosu na tradicije)
3. Harizmatski (zavisi od liniih karaktera voe)
4.
7. () : .

Osnovne ideje i doprinos Maksa Vebera

1. Vrenje upravljanja na osnovu znanja, a ne na osnovu prava steenog roenjem.
2. Potrebne promjene u birokratskim organizacijama 7 elemenata:
(i) zapoljavanje zasnovano na kvalifikacijama
(ii) unapreenje zasnovano na dokazanim sposobnostima
(iii) komandni lanac
(iv) podjela rada
(v) nepristrasna primjena pravila i procedura
(vi) pismena evdencija
(vii)menaderi odvojeni od vlasnika

8. () . ()
.

Ova teorija otvorila je niz pitanja i dilema u rjeavanju upravljakih problema kao to su: analiza
ljudskih potreba, ponaanja, motivacije, analize timskog rada, grupnog odluivanja.
Daje preporuke da radnici i menadment trebaju raditi zajedno na ostvarivanju ciljeva
organizacije.
Osnovne ideje i doprinos dala Meri Parker Folet (uvoenje pojma Konstruktivni komflikt ) i
Elton Mejo (Pitanje psiholokog faktora u poboljanju doprinosa )

Kvantitativna teorija menadmenta:

Predstavlja primjenu matematikih i statistikih metoda u modeliranju i analizi praktinih
problema iz oblasti menadmenta Operaciona istraivanja
razvijena u II SR u vojnoj industriji V.Britanije
50ih godina XX vijeka poinje da se koristi u veim preduzeima

9. : , .

4.1 Sistemska teorija:

Razvijena je 60-tih godina XX vijeka uz veliki uticaj Kibernetike, Opte teorije sistema i Teorije
informacija.
Posmatranje organizacije kao cjeline.
Organizacija je otvoren i dinamian sistem koji se nalazi u stalnoj meusobnoj interakciji sa
okruenjem
Osnovne kategorije sistemske teorije su:
i. Sistemi i podsistemi,
ii. Interakcija,
3
 iii. Okruenje,
iv. Multiciljevi
4.2 Situaciona teorija
Osnovni stav ovog pristupa je da ne postoji jedan najbolji pristup kojim se mogu rjeiti svi
problemi u organizaciji/preduzeu.
Ne postoji jedan najbolji i univerzalni nain upravljanja preduzeem jer akcije i postupci
menadera zavise od konkretne situacije uslovljene stanjem u preduzeu i njegovom okruenju.
Primjena razliitih pristupa, teorijskih koncepata i tehnika primjerenih konkretnoj situaciji i
konkretnim zahtjevima.
Zadatak menadera, prema ovom pristupu, je da identifikuje i primjeni one tehnike koje u
odreenoj situaciji najbolje doprinose ostvarivanju ciljeva preduzea.
Dobar menader treba da ima vizionarske sposobnosti da predvidi promjene u okruenju i
preduzeu da bi mogao blagovremeno definisati odgovarajue ciljeve i strategije preduzea.

10. . .
.

Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo podjelu rada unutar preduzea, tj podjelu rada na
pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se realizuju odreene funkcije i
zadaci.
Organizacionu struktu preduzea grade sljedei elementi:
Strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management;
Srednji dio, koji ine menaderi srednjeg nivoa, tzv. Middle Management;
Operativni dio, koji ine menaderi prve linije (operativni menadment) i svi izvrni radnici;
Tehnostruktura, (strune organizacione jedinice) koju ine strunjaci sa velikim nivoom
znanja i stvarnim autoritetom;
tabni dio, (osoblje za podrku) koji ima zadatak da pomae linijskom menadmentu

Organizacija bi trebala biti organizovana po Top Down principu, odnosno potrebno je prvo
utvrditi makroorganizaciju (sektore, slube i odjeljenja), a zatim mikroorganizacionu strukturu radna
mjesta

Uspostavljena organizaciona struktura treba da obezbijedi:

ostvarivanje ciljeva organizacije,
optimalnu podjelu rada u preduzeu,
jasno utvrivanje odgovornosti menadera i radnika,
racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i specijalistikih znanja,
efikasan protok informacija.
Uspostavljena organizaciona struktura predstavlja FORMALNU ORGANIZACIONU STRUKTURU
kojom je utvren raspored poslova i sistem meusobnih veza u organizaciji.

U organizacijama moe doi i do pojave stvaranja NEFORMALNE ORGANIZACIONE STRUKTURE.

To je pojava kada stvarna organizaciona struktura odstupa od utvrene formalne organizacione
strukture.

11. .

4
 Podjela rada u preduzeu obavlja se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama .
objedinjeno obavljanje srodnih i slinih poslova
primjenjeno u srednjim i malim preduzeima

Prednosti:
rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju,
ograniene su mogunosti dupliranja poslova a efikasnost je poveana zbog porasta obima
istovetnih poslova.,
Visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promjenama.
Nedostaci:
dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju
rada drugih organizacionih jedinica,
koordinacija izmeu organizacionih jedinica je oteana,
tekoe u utvrivanju doprinosa organizacionih jedinica ukupnom rezultatu,
struktura sporo reaguje na promene trita,
Sporo donoenje odluka.

12. .

Procesna organizaciona struktura kreira se na osnovu radnog ili poslovnog procesa kao kriterijuma
za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova.
Prednosti (u odnosu na funkcionalnu):
Skraenje vremena obavljanja poslovnih procesa,
Olakano uvoenje standardovanih sistema menadmenta,
Poboljana koordinacija aktivnosti u procesima,
Uproeno odluivanje, upravljanje i komuniciranje
Pojednostavljen postupak kontrole tokova,
Poveana fleksibilnost organizacije u prilagoavanju potrebama potroaa, poveanje
produktivnosti, brzine i efekata.
Nedostaci (u odnosu na funkcionalnu):
Moe biti neefektivna ukoliko su identifikovani pogreni procesi,
Usmerenost na rezultate procesa umesto na rezultate preduzea,
Duplira oskudne resurse.

13. .

Javlja se kao posljedica rasta i razvoja preduzea koja su ekspanzijom na nova trita kao i
usmjeravanjem na odreene kategorije kupaca, bila primorana da mijenjaju tradicionalnu
funkcionalnu strukturu
Razlikujemo:
Model predmetne organizacione strukture
(podjela rada, grupisanje srodnih i slinih poslova, kao i formiranje niih organizacionih
jedinica obavljaju prema proizvodima/uslugama)
Model teritorijalne organizacione strukture
(Podjela rada, grupisanje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih OJ vri se
prema geografskom podruju.)

5
 Model organizacione strukture orijentisane potroaima
(Podjela rada, grupisanje, povezivanje srodnih ili slinih poslova i formiranje niih
organizacionih jedinica vri se prema grupama potroaa ili kategorijama kupaca)

14. .

Projektna organizaciona struktura predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uspostavlja

za realizaciju odreenog projekta.

Vrste projektnih organizacionih struktura

1) Individualna projektna organizaciona struktura - voa projekta direktno odgovoran
direktoru poduzea a lanovi tima stalno zaposleni u drugim organizacionim jedinicama
preduzea.
2) ista projektna organizaciona struktura - voa projekta direktno odgovoran direktoru
poduzea a lanovi tima su potpuno izvojeni iz hijerarhijske strukture (struno su i
disciplinski odgovorni samo voi tima projekta dok traje posao na projektu,

15. .

Maksimalizuje dobre strane, a minimalizuje slabosti funkcionalne strukture.

U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna (ili projektna) organizaciona struktura, a
na drugoj funkcionalna.
Matrina organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam
Za matrinu organizaciju karakteristina je dualna odgovornost lanova projektnog tima (struno su
podreeni menaderu projekta, a disciplinski menaderu matine funkcijske organizacijske jedinice)

16. : , ().

Savremeni organizacioni modeli usmjeravaju preduzea u pravcu decentralizovane, fleksibilne i

inovativne organizacije koja treba da se bazira na autonomnim organizacionim jedinicama i
profitnim centrima, timskom radu i upravljanju ljudima u organizaciji.
Organizacije budunosti treba da imaju razvijenu korporativnu kulturu i da budu spremne za
sprovoenje organizacionih promjena. Organizacija se na taj nain od vertikalne pretvara u
horizontalnu, koja e biti dominantan oblik organizacije.
U osnovi svih savremenih oblika organizacije je informaciona tehnologija koja uz pomo
telekomunikacija olakava umreavanje organizacija.
Organizacije se orjentiu na svoj sutinski (core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije
aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od drugih lanova mree.
Ideja outsourcinga jeste da svaki lan mree proizvodi ono u emu je bolji od konkurencije, tj. drugih
lanova mree.

Savremeni oblici organizacione strukture:

T-oblik organizacije,
mrena organizacija,
mree japanske kompanije "Mitsubishi"

6
 virtualna organizacija,
organizacija paukove mree,
Izvrnuta organizacija,
front-back organizacija,
ameba organizacija,
hipertekst organizacija.
17. .

Sistem kao sistem predstavlja kompaktnu cjelinu precizno definisanih i usklaenih cjelina koje
obavljaju neku operaciju.
Osnovne veline sistema su: okolina sistema, sistem (kojeg ine: f-ja cilja sistema,operator
transformacije, karakteristike sistema, stanje sistema), ulazne veliine i izlazne veliine,

18. .

19. : .
.

U teoriji industrijskih sistema osnovnu strukturu ine proizvodni sistemi koji se definiu kao sistemi
dobijanja proizvoda neophodnih za zadovoljenje potreba u drutvu.
U strukturi industrijskih sistema odvija ju se sljedei tipova procesa rada na putu transformacije resursa
u gotove proizvode:
Obradni proces vezan za odreenu operaciju obrade
Tehnoloki proces koji predstavlja sintezu izvoenja svih operacija obrade (procesa
obrade).
Proizvodni proces (proces pripreme rada, proces rada, proces transporta, proces
skladitenja, proces kontrole, proces odravanja, proces upravljanja, proces snadbevanja).
Poslovni proces predstavlja skup procesa organizacije koji povezuju okolinu (trite) sa
proizvodnim sistemima.

20. .

Funkcija upravljanje preduzeem mora da obezbijedi postupke vrenja misije i vizije preduzea u
smislu:
zadovoljenja potreba svih zainteresovanih strana,
opstanka, rasta i razvoja preduzea u datom vremenu i datim uslovima
Osnovne aktivnosti:
analiza okruenja,
utvrivanje vizije, misije, strategije i ciljeva preduzea,
sprovoenje i kontrola sprovoenja utvrene strategije i ciljeva,
kontrola poslovnih procesa i kontrola uslova rada,
priprema razvojnih projekata, obezbjeenje uslova za investicioni razvoj i investiciono
odluivanje,
projektovanje i podeavanje organizacione strukture preduzea,
koordinacija i kontrola rada ostalih funkcija preduzea,

7
 preispitivanje sistema upravljanja (sistema upravljanja kvalietetom, zatitom ivotne sredine,
zdravlja i bezbjednosti na radu itd.).

21. .

Uestalost promjena u okolini koja nastaju pod uticajem razliitih faktora (dejstva konkurentskih
preduzea, promjene zakonskih propisa, promjena kupovne moi potroaa, rasta broja stanovnika i
sl.) uslovljava potrebu sistematskog dejstva preduzea na tritu.
Zadatak funkcije marketinga je da identifikuje, vrednuje i oblikuje podloge za ocjenu pogodnosti
trita i raspoloivih potencijala preduzea.

Funkcija marketinga vri istraivanje odnosa preduzee - okolina sa stanovita:

analize trinih mogunosti,
istraivanja i selekcije ciljnih trita,
izbora optimalne strategije u podruju razvoja proizvodnog programa i trita,
istraivanja uslova za ravnopravnu i kvalitetnu saradnju - kooperaciju,
razvoja objektivnih podloga za funkciju upravljanja preduzeem i proces odluivanja (podloge
za strategijsko planiranje),
efektivnih promotivnih aktivnosti preduzea,
marketing kontrola (godinjeg plana, profitabilnosti, djelotvornosti, strateka kontrola).

22. .

Funkcija razvoj ima jednu od kljunih uloga u obezbjeenju efikasnosti i efektivnosti preduzea.
Oslanja se na rad funkcije marketinga i prua obezbjeenje naunih i strunih informacija,
materijalnu i tehniku podrku.
Osnovne aktivnosti - zadaci:
razvoj novih i usavravanje postojeih proizvoda i procesa,
poboljanje postojeih i razvoj novih proizvodnih tehnologija,
revitalizacija sredstava rada,
razvoj, obezbjeenje i izgradnja sistema kvaliteta u preduzeu,
investicioni razvoj preduzea,
razvoj i izrada programske podrke (software).

23. .

Mjere kvaliteta procesa rada funkcije Komercijalni poslovi:

Mjera uspjenosti funkcije komercijalni poslovi procjenjuje se analizom odreenih pokazatelja
- mjerila uspjenosti:

24. .

Osnovne aktivnosti - zadaci:

Funkcija proizvodnje obezbjeuje transformaciju ulaznih materijala u proizvode zahtjevanog kvaliteta
i u potrebnim koliinama.

8
 Osnovne aktivnosti - zadaci predmetne funkcije su :
potovanje rokova isporuke,
ostvarenje planiranog uinka - koliine proizvoda,
ostvarenje predvienog kvaliteta proizvoda uz minimalne trokove

25. - .
Mjera uspjenosti funkcije procjenjuje se analizom odreenih pokazatelja - mjerila uspjenosti:
o stanje novanih sredstava
o stepen likvidnosti preduzea
o stepen nenaplaenosti proizvoaa
o koef obrtanja sredstsva
o stepen neizmjernih obaveza
o stanje deviznih sredstava
o stepen optereenja rashodima
o stepen investicije
o bilansni pokazatelj
o stepen aktuelnosti

26. .

Osnovne aktivnosti - zadaci:

pravno-normativno regulisanje procesa rada, prouavanje zakonskih odredbi i usklaivanje
akata preduzea,
izvravanje utuenja na osnovu dokumentacije o potraivanjima, kao i davanje odgovora na
tube upuene preduzeu,
zastupanje interesa preduzea u imovinsko-pravnim odnosima sa okolinom,
obezbjeenje zakonitosti na podruju radnog prava

istraivanje potreba za kadrovima u skladu sa planiranim ukupnim razvojem i utvrivanje

potrebne kadrovske strukture,
istraivanje najnovijih naunih saznanja u vezi razvoja kadrova,
usavravanje znanja uesnika u procesima rada - kolovanje i struno usavravanje.
istraivanje pogodnosti kadrova za odreena radna mjesta,
uvoenje novih kadrova u proces rada,
razvoj sistema motivacije,
obezbjeenje socijalne sigurnosti radnika,
poboljanje uslova rada i zatite na radu,
obezbjeenje imovine preduzea i bezbjednosti zaposlenih

27. .
Osnovne aktivnosti - zadaci:
odravanje mainskih i energetskih postrojenja u procesu rada sa ciljem dranja sistema u
stanju U RADU,
preventivno odravanje koje se provodi spreavanjem pojave stanja U OTKAZU skupom
operativnih zahvata (pregleda, podmazivanja, zamjene dijelova i sl),
odravanje infrastrukture preduzea (objekata, instalacija, puteva i prilaza, zelenih povrina
...)

9
 snabdijevanje energijom sa zadacima odravanja energetskih objekata u stanju operativne
gotovosti i pouzdanosti,
zatita objekata i instalacija sa ciljem obezbjeenja protivpoarne i drugih oblika zatite
imovine preduzea,
prevoz ulaznih materijala, proizvoda i uesnika u skladu sa potrebama procesa rada.

28. : .
() (). .

29. : .

Makrookruenje
a) Demografsko okruenje - Tu se posmatra stanovnitvo koje sa svojom kupovnom moi i
navikama ine trite, a svojim obrazovnim i strunim kapacitetima kadrovsku osnovu. Pri
analizi treba posmatrati broj, gustinu, starosnu dob, pol, rasu, rast, stepen obrazovanosti i
informisanosti, zanimanje i migracije stanovnitva u okruenju.
b) Prirodno okruenje - Treba preispitati: da li se u preduzeu preduzimaju sve mjere za zatitu
ovjekove okoline i primjenjuju vaei zakoni iz ove oblasti, aktivnosti pokreta za zatitu
ovjekove okoline u okruenju i njihov mogui uticaj na poslovanje preduzea, problemi oko
nabavke odreenih vrsta sirovina i da li su este intervencije drave u domenu upravljanja
prirodnim resursima.
c) Tehnoloko okruenje Analiziraju se promjene tehniko-tehnoloke okoline i nain na koji bi
nove tehnologije mogle poveati kvalitet proizvoda, a samim tim i zadovoljstvo kupca. Pored
navedenog, analiziraju se propisi za zatitu zdravlja i bezbjednosti pri razvoju i lansiranju
novih proizvoda.
d) Pravno-politiko okruenje - Tu treba analizirati politiku stabilnost geografskih podruja
poslovanja (mogunost izbijanja ratnih sukoba, sankcija, sukobi interesa vodeih svjetskih
sila itd.), zakone koji reguliu poslovanje preduzea na ovim podrujima, uticaj djelovanja
odreenih organizacija i pokreta (politikih stranaka, pokreta za zatitu potroaa, pokreta za
zatitu ovjekove okoline itd.) na kvalitet poslovanja preduzea.
e) Privredno okruenje - Nega ine elementi koji direktno utiu na kupovnu mo potroaa i
njihovu strukturu troenja. Preduzee treba da prikupi podatke o uslovima kreditiranja koje
nude banke, nivou kamatnih stopa, visini dohotka, cijenama, ekonomskoj i poreskoj politici
Vlade, privrednoj razvijenosti okruenja, a zatim da analizira uticaj navedenih faktora na
kvalitet poslovanja.

30. : .

Mikrookruenje
a) Konkurencija - Nju ine sva druga preduzea koja imaju isti ili slian proizvodni program i
pojavljuju se na istim ciljnim tritima. Pri analizi konkurencije treba utvrditi: ko su glavni
konkurenti i koji dio ciljnog trita zahvataju, prednosti i nedostatke konkurencije, kakvi su
njihovi proizvodni kvaliteti i tehnologije, njihove razvojne namjere i mogunosti itd.
b) Kupci - Marketing treba kontinuirano da ispituje trite i daje informacije o potencijalnim
kupcima, potrebama i profilu kupaca i zadovoljstvu kupaca isporuenim proizvodima i
uslugama.

10
 c) Isporuioci - U preduzeu treba utvrditi da li postoji propisana procedura za analizu,
ocjenjivanje i izbor isporuilaca i koji se kriterijumi pri tome koriste. Izbor isporuilaca treba
vriti na osnovu pouzdanosti isporuka, uslova plaanja, kvaliteta, visine cijena i garantnog
roka, ime se postie visok kvalitet ulaznih proizvoda to je jedan od preduslova za kvalitetan
finalni proizvod.
d) Posrednici - To su organizacije koje pomau preduzeu u prodaji i distribuciji proizvoda,
istraivanju trita, privrednoj propagandi, transportu, skladitenju, odnosima sa javnou,
publicitetu, unapreenju prodaje, izlobama, sajmovima itd. Preduzee treba da utvrdi
kriterijume na osnovu kojih e vriti analizu, ocjenjivanje i izbor posrednika.
e) Javnost - Nju ine odreene grupe koje imaju interes ili uticaj na sposobnost preduzea da
ostvari svoje ciljeve i od kojih preduzee treba nastojati da dobije naklonost. Ona se moe
podijeliti na internu (radnici) i eksternu (medijska, lokalna, nauna, finansijska). Za preduzee
je veoma vaano da u javnosti ima uoljiv vizueli identitet koji se moe predstaviti preko
imena, logotipa, propagandnog materijala, web stranice itd.
f)

31. : .

Interno okruenje preduzea obuhvata analizu organizacione strukture i internih procesa preduzea:
marketinga, finansija, razvoja, upravljanja kadrovima, upravljanja informacijama itd., radi definisanja
snaga i slabosti preduzea u odnosu na pretpostavke o ansama i prijetnjama iz okruenja.
a) Organizaciona struktura - Top menadment treba preispitati potrebu za odreenim organizacijskim
promjenama uz jasnu podjelu zadataka i odgovornosti, koje bi omoguile preduzeu efikasno
prilagoavanje promjenama okruenja.
b) Kadrovi - Oni su najvei kapital svakog preduzea. Kod analize kadrova treba utvrditi koje su
kadrovske potrebe, kakvo je stanje kadrova u preduzeu u odnosu na potrebe, koje mjere treba
preduzeti da bi se obezbijedili potrebni kadrovi i kako sprijeiti odliv strunih kadrova iz preduzea.
Razvoj - Funkcija razvoja treba da prikupi sve podatke od marketinga o potrebama i zahtjevima
trita za novim proizvodima. Marketing treba da prati svjetska dostignua, a takoe i aktivnosti
konkurencije na razvoju novih tehnologija i proizvoda vezanih za misiju preduzea
d) Marketing - Prilikom analize marketinga treba istraiti: kakva je trina pozicija organizacije, koliko je
njeno trino uee, da li se provodi istraivanje trita, da li su marketinke aktivnosti efektivne i
optimalno struktuirane sa aspekta funkcionalnosti, proizvoda i geografskog aspekta, da li su cijene
proizvoda formirane na odgovarajui nain, kakav je kvalitet proizvoda i kakav je u odnosu na
proizvode konkurencije itd.
e) Finansije - One omoguavaju preduzeu da razvija druge potencijale (kadrovske, tehnoloke i
razvojne) i ispunjava svoje obaveze prema radnicima, isporuiocima i dravi. Organizacija treba
analizirati: stanje finansija, da li ima dovoljno obrtnog kapitala i da li izdvaja dovoljno sredstava za
istraivanje i razvoj, odnos sa akcionarima, adekvatnost finansijskih ciljeva itd.
f) Informacioni sistem On treba uspjeno da prati nivo razvijenosti poslovnog sistema, promjene
procesa u sistemu i promjene okruenja. Za preduzee je vano da projektuje integrisani
informacioni sistem ije je jezgro jedinstvena baza podataka, a koji e obezbijediti da svako u
preduzeu dobija samo one informacije koje su mu potrebne.
g) Proizvodnja operacije. Bitni elementi koje organizacija treba preispitati u utvrivanju snaga i
slabosti u proizvodnji su: da li organizacija ima potrebne kapacitete i kakvo je stanje kapaciteta i
opreme, efektivnost procedura kontrole kvaliteta i da li zaposleni koriste adekvatne instrumente i
tehnike za planiranje i kontrolu operacija, da li je organizacija razvila neke posebne sposobnosti i

11
 kompetencije u oblasti proizvodnje, da li su kapaciteti strategijski smjeteni blizu resursa i trita,
kakav je trend pojave neusaglaenosti u proizvodnji i sl.
h) Nabavka. U organizaciji treba utvrditi da li se resursi nabavljaju na vrijeme, uz najnie mogue
trokove i sa prihvatljivim nivoom kvaliteta, da li su utvreni alternativni izvori nabavke potrebnih
resursa, da li se sirovine efikasno skladite i da li se sa njima efikasno rukuje, postoji li sistem
kontrole materijala i kontrole zaliha i da li on dobro funkcionie, da li vrimo obuku kadrova koji
skladite i rukuju opasnim materijama, koliko je bilo neusaglaenih isporuka isporuioca u
posmatranom periodu i zbog ega itd.

32. Balanced Scorecard : .

Model izgradnje BSC sastoji se iz sljedeih faza:

analiza organizacije i njenog okruenja (strategijska analiza),
utvrivanje vizije i misije preduzea,
definisanje startegije,
postavljanje perspektiva,
identifikacija kritinih faktora uspjeha, mjernih karakteristika i ciljnih vrijednosti,
implementacija Balanced Scorecard

33. , .
Vizija predstavlja najoptiji prikaz pravaca u kojima organizacija namjerava da se razvija u budunosti.
Svrha vizije je da vodi, kontrolie i motivie itavu organizaciju ka ostvarivanju zajednikih ciljeva
organizacije u budunosti.
Vizija organizacije treba da ima sljedee karakteristike:
da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktina i orijentisana na budunost,
da identifikuje kritine faktore uspjeha preduzea,
da uvaava prioritete svih onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzea,
da bude trajna, a ipak fleksibilna.
Misija definie i dalje odreuje viziju preduzea sa aspekta poslovnih podruja u kojima preduzee eli
da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja i tehnologija koje e koristiti.
Ona predstavlja onu komponentu strategijskog menadmenta kojom se daje identitet preduzeu i
odreuje njegova svrha i filozofija.
Za kreiranje, preispitivanje i aktuelnost vizije i misije odgovoran je vrhovni menadment (top
menadment) preduzea.

34. .
Preduzetnitvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da
zapone posao preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u nadi da e postii uspjeh.
Karakteristike preduzetnika:

1. San - Preduzetnici imaju viziju budunosti i sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova.
2. Odlunost - Oni ne odugovlae, ve brzo donose odluke.
3. Radnik - Jednom kada odlue o planu akcije, sprovode ga u djelo to je bre mogue.
4. Rijeenost - Ideje se sprovode sa potpunom rijeenosti. Preduzetnici ne odustaju, uprkos
preprekama.
5. Posveenost - Potpuno su posveeni svom poslu.
6. Odanost - Preduzetnici vole ono to rade.

12
7. Detalji - Preduzetnici moraju kontrolisati sve kritine detalje.
8. Sudbina - ele da sami odluuju o svojoj subini.
9. Novac - Novac nije ono to ih motivie, ve nagrada za ono to rade. Novac je mjera njihovog
uspjeha.
10. Distribucija - Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasnitva na druge osobe.

35. ( ) .
I faza: Udvaranje - Raanje i testiranje ideje o novoj organizaciji. Posveenost ideji i realna procjena
poslovne ideje moraju biti uravnoteeni.
II faza: Doba povoja - Osnivanje organizacije. Cilj je da se stvore proizvodi koji su konkurentni na
tritu, ustali protok novca, pronae pouzdane isporuioce, dobro organizuje proizvodnju i pobolja
kvalitet proizvoda.
III faza: GO GO - Brz i dinamian rast, Loe upravljanje zalihama, Trokovi izmiu kontroli
Osnivaceva ili porodicna zamka.

36. ( ) .
IV faza: Adolescencija - Zacrta jasan put u budunost,Uspostavi jasnu organizacionu strukturu,
uvede efikasan sistem kontrole, definiu ovlaenja i odgovornosti.
V faza: Top forma - Vrhunac sposobnosti i vitalnosti preduzea.

37. ( ) .
VI Stabilnost-Gubitak fleksibilnosti i jaanje kontrole.
VII Aristokratija-Trokovi znaajno rastu - tipina reakcija je podizanje cijena.
VII Rana biirokratija - Neprilagoenost zahtjevima trita gubitak trzista.
IX Birokratija - Prodaja jo vie opada (zbog poveanja cijena, smanjenja kvaliteta proizvoda).
X Smrt

38. .
QI - quality inspection (kontrola, pregled). Mjerenje, kontrola i pregled finalnih proizvoda. Pristup
Brojanje mrtvih.
QC - quality control (tehniki aspekt upravljanja). Upravljanje kvalitetom u proizvodnji primjenom
instrumenata statistike kontrole procesa.
QA - quality assurance (obezbjeenje kvaliteta). Obezbjeenje kvaliteta u svim fazama nastajanja
proizvoda (definisan standardom ISO 9001:1994).
QM/TQC - quality management/total quality control (upravljanje sa nivoa menadmenta / totalno
upravljanje). Upravljanje kvalitetom sa nivoa menadmenta primjenom ekspertnih metoda (QFD,
FMEA, Audit i td.).
TQM - total quality management (totalno upravljanje kvalitetom). Upravljanje totalnim kvalitetom
procesom kontinualnih unapreenja i tenjom ka izvrsnosti. Proizvodnja prema glasu kupca.
TQ - total quality (totalni kvalitet). Totalni kvalitet orijentisan prema drutvu; cilj je kvalitet ivljenja;
zatita ivotne sredine i humani aspekti kvaliteta.

39. ( ):
, .

13
 Organizacije zavise od svojih kupaca i zbog toga trebaju razumjeti njihove sadanje i budue
potrebe, ispunjavati njihove zahtjeve i teiti prevazilaenju njihovih oekivanja.
- Razumijevanje itavog opsega kupevih potreba i oekivanja vezanih za proizvode, isporuku,
cijenu, pouzdanost itd.,
- Obezbjeivanje balansiranog pristupa izmeu potreba i oekivanja kupca,
- Mjerenje zadovoljstva kupca i djelovanje prema rezultatima.

Lideri uspostavljaju jedinstvene ciljeve i usmjerenja organizacije. Oni trebaju kreirati i

odravati ambijent u kojem zaposleni mogu biti potpuno ukljueni
u ispunjavanje ciljeva organizacije.
- Postavljanje jasne vizije i strategije i postavljanje izazovnih ciljeva,
- Implementacija strategije za dostizanje postavljenih ciljeva,
- Uspostavljanje sistema vrijednosti i etikih principa na svim nivoima,
- Opremanje zaposlenih potrebnim resursima, ovlaenjima i odgovornostima za vrenje rada,
- Edukacija i trening zaposlenih,
- Inspirisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenih.

40. ( ):
, .
Zaposleni na svim nivoima predstavljaju sutinu svake organizacije, a njihovo potpuno
angaovanje omoguava korienje njihovih sposobnosti u postizanju maksimalne dobiti za
organizaciju.
- Postizanje zadovoljstva u radu zaposlenih,
- Prihvatanje line odgovornosti u rjeavanju radnih zadataka,
- Kreirati lina vlasnitva nad ciljevima organizacije,
- Slobodna raspodjela znanja i iskustva u timovima i grupama,
- Traenje mogunosti za uveanje kompetencije, znanja i iskustva,
- Obukom zaposlenih i korienjem njihovog znanja i iskustva ostvariti ukljuivanje u operativne
odluke i poboljavanje procesa,
- Fokusiranje na stvaranje vrijednosti za kupca.

eljeni rezultati se mnogo efikasnije ostvaruju ako se vezanim resursima i aktivnostima

upravlja kao procesima.
- Definisanje procesa kojima se postiu eljeni rezultati,
- Za svaki proces pri njihovom projektovanju definisati aktivnosti, kontrolna mjerenja, potrebe za
obukom, opremu, metode, informacije, materijal i druge potrebne resurse,
- Identifikacija veza procesa sa funkcijama u organizaciji,
- Identifikacija i mjerenje ulaza i izlaza procesa,
- Procjena moguih rizika, posljedica i uticaja procesa na kupce, isporuioce i ostale
zainteresovane strane,
- Definisanje jasnih odgovornosti i nadlenosti za upravljanje procesima

41. ( ):
, .
Identifikacija i razumijevanje sistema meusobno povezanih procesa i upravljanje tim
sistemom poboljava efektivnost i efikasnost organizacije.
- Identifikacija i razvoj procesa koji utiu na postavljene ciljeve,

14
 - Struktuiranje sistema prema postizanju ciljeva na najefikasniji nain,
- Razumijevanje meuzavisnosti izmeu procesa u sistemu,
- Dovesti procese u vezu sa postavljenim ciljevima,
- Mjeriti karakteristike vezane za postavljene ciljeve.

Kontinualna unapreenja trebaju biti stalni cilj svake organizacije.

- Uspostavljanje ciljeva i sistema mjerenja za voenje i praenje unapreenja,
- Rad na kontinualnim unapreenjima proizvoda, procesa i sistema je cilj svakog pojedinca u
organizaciji,
- Za svakog lana organizacije obezbijediti edukaciju i trening o metodama i alatima kontinualnih
unapreenja,
- Priznavanje unapreenja.

42. ( ):
, .
Efektivno odluivanje je zasnovano na analizama podataka i informacija
- Primjena mjerenja i sakupljanja relevantnih podataka i informacija,
- Analiziranje podataka i informacija korienjem validnih metoda,
- Donoenje odluka i preduzimanje akcija baziranih na rezultatima logikih analiza uravnoteenih
sa iskustvom i intuicijom.

Organizacija i njeni isporuioci su u meuzavisnosti i obostrano korisni odnosi objema

stranama poveavaju sposobnost stvaranja vrijednosti.
- Razvijati meusobno povjerenje,
- Identifikacija, ocjenjivanje i izbor kljunih isporuilaca,
- Kreiranje jasnih i otvorenih komunikacija,
- Iniciranje zajednikog razvoja i unapreenja proizvoda i procesa,
- Zajedniko uspostavljanje i jasno razumijevanje kupevih potreba,
- Razmjena informacija i buduih planova sa isporuiocima,
- Priznavanje unapreenja i dostignua isporuilaca.

43. ,
, .
Usmjereno je na identifikaciju i ocjenu pitanja vezanih za aspekte ivotne sredine i uticaje koje
organizacija vri na ivotnu sredinu.
Poetno preispitivanje nije neophodno za dobijanje sertifikata, ali preporuka je da se ono provede
(ISO 14004).
Detaljnost preispitivanja zavisi od resursa koji su na raspolaganju organizaciji i od nivoa potrebnih i
dostupnih informacija.
Preice i propusti u ovoj fazi mogu dovesti do problema u upravljanju zatitom ivotne sredine u
kasnijim fazama.
Za izvoenje preispitivanja najbolje je koristiti timski pristup i ukljuiti vei broj zaposlenih i po potrebi
spoljne saradnike.
Nalazi, najee u obliku izvjetaja, treba da se prezentuju najviem rukovodstvu
Organizacija mora da uspostavi, primjeni i odrava postupke:

15
a) za identifikaciju aspekata ivotne sredine svojih aktivnosti, proizvoda i usluga u okviru utvrenog
predmeta i podruja primjene sistema upravljanja zatitom ivotne sredine koje moe da kontrolie i
onih aspekata na koje moe da utie uzimajui u obzir planirani ili novi razvoj, nove ili izmjenjene
aktivnosti, proizvode ili usluge, i
b) za utvrivanje onih aspekata koji imaju ili mogu imati znaajan uticaj na ivotnu sredinu (tj. znaajne
aspekte ivotne sredine).
Organizacija mora da dokumentuje ove informacije i da ih stalno aurira.
Organizacija mora obezbjediti da znaajni aspekti ivotne sredine budu uzeti u obzir prilikom
uspostavljanja, primjene i odravanja sistema upravljanja zatitom ivotne sredine.

Pri procjeni obino se koriste standardne tehnike upravljanja rizikom u koje su obino ukljueni:
- vjerovatnoa pojave uticaja (malo vjerovatno, mogue, vrlo mogue i sl.),
- posljedice po ivotnu sredinu (kratkorone, dugorone, lokalna teta, regionalna
teta i sl.).
U procjeni bi trebalo uzeti u obzir zakonske zahtjeve (da li je aspekt zakonski regulisan) i zahtjeve
zainteresovanih strana (da li postoji zabrinutost neke zainteresovane strane).

44. ,
.
Sistem menadmenta zatitom zdravlja i bezbjednosti podrazumijeva skup usklaenih strategija,
aktivnosti i mjera koje se preduzimaju u cilju:
a. utvrivanja rizika od povreda na radu, zdravstvenih oteenja i profesionalnih oboljenja,
b. dokumentovanja tehniko-tehnolokih i organizacionih mjera zatite,
c. praenja i kontrolisanja negativnih uticaja na sistem radne sredine.

Opasnost je sve ono to moe izazvati potencijalnu tetu.

Opasnosti mogu da utiu na ljude, imovinu, procese proizvodnje, a mogu izazvati povrede na radu i
bolesti, gubitak proizvodnje, oteenje maina i sl.
Rizik na radu se odnosi na mogunost nastanka povrede ili oboljenja kao rezultat izlaganja
opasnostima.

45. .
.
Osnovu integracije ini prepoznavanje meusobnih veza izmeu navedenih sistema menadmenta.
U osnovi pomenutih sistema menadmenta javlja se identian procesni model koji ini i osnovu
integrisanog sistema menadmenta.
Procesni model se prvi put pojavio u seriji standarda ISO 14000:1996, a svoju punu afirmaciju dobio
pojavom standarda ISO 9001:2000 (i kasnije ISO 9001:2008).
Pri izgradnji integrisanog sistema upravljanja baziranog na upravljanju procesima, moraju se detaljno
analizirati i dokumentovati svi procesi sa aspekta kvaliteta, zatite ivotne sredine, zatite zdravlja i
bezbjednosti i dr.
Ako se poveu intencije procesnog modela standarda ISO 9001 sa faktorima brige o ovjeku,
bezbjednosti, ivotne sredine tj. kada se svaki element standarda ISO 9001 dopuni elementima
drugih standarda (prvenstveno elementima standarda ISO 14001 i OHSAS 18001) tada se
postepeno dobija slika bitno ire, dublje i razvijenije filozofije kvaliteta.
Osnova povezivanja sistema menadmenta u IMS sadrana je u prirodi veza ovih sistema. Svaki
sistem mora biti konzistentan sa poslovnim potrebama date organizacije, tj. sistem ne moe biti

16
 preslikan iz druge organizacije, nego ga organizacija mora razviti shodno svojim poslovnim
potrebama. Pri tome organizacija ima jedno jezgro sistema menadmenta.

46.
.

47. .

48. '' '' .

49. :
.

50. . .
Pojam Planiranje oznaava definisanje cilja i razvoj strategije (mjera) za dostizanje tog cilja.
Prednosti planiranja:
Vee zalaganje zaposlenih u ostvarenju ciljeva, usmjerenost svih zaposlenih ka ostvarenju
konkretnih ciljeva, podstie razvoj strategija za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Nedostaci planiranja:
usporava prilogoavanje organizacije novim uslovima okruenja,stvara lano osjeanje izvjesnosti.

51. () .
Proces planiranja sastoji se iz sljedeih koraka:
Postaviti ciljeve, razviti posvecenost, pripremitri efektivne akcione planove, pratiti napredak u
ostvarenju ciljeva, zadrzati fleksibilnost.

52. '' ''.

Planiranje daje najbolje rezultate kada ciljevi i akcioni planovi na niim nivoima proizilaze iz ciljeva i
akcionih planova vieg nivoa. Vizija-misija-takticki planovi,upravljanje putem ciljeva-operativni, stalni,
jednokratni planovi.

53. () .
Odluivanje je proces biranja jednog rjeenja od vie dostupnih alternativa
Definisanje problema i utvrivanje cilja,
Odreivanje kriterijuma za odluivanje,
Ponderisanje kriterijuma,
Definisanje alternativnih pravaca djelovanja,

17
 Procjena svake alternative,
Raunanje optimalne odluke

54. .
Prednosti grupnog odluivanja:
-Grupe mogu da sagledaju problem iz vie perspektiva (lanovi grupe obino imaju razliita znanja,
vjetine sposobnosti i iskustva),
-Grupe mogu da pronau i iskoriste vie informacija od pojedinaca,
-Grupe mogu da ponude vie alternativnih rjeenja (alternativa) to je obino kljuno za kvalitet
odluke.
Nedostaci grupnog odluivanja:
-Jednoumlje. Ispoljava se kada su grupe jedinstvene i homogene ili kada su lanovi grupe pod
velikim pritiskom da postignu meusobnu saglasnost.
-Zahtijeva vie vremena, resursa i dobru organizaciju,
-Uporni i glasni lanovi grupe koji dominiraju diskusijom,
-lanovi grupe se moda nee osjeati odgovornim za odluke koje je grupa donijela i preuzete akcije
ako nisu lino ukljueni u sprovoenje tih odluka.

55. .
Strukturisani konflikt,
Nominalna grupna tehnika,
Tehnika Delfi,
Elektronski brejnstorming.

56. . .
.
Koncept upravljanja projektima (Project management) je nauno zasnovan i u praksi provjeren
koncept koji omoguava da se uz pomo odgovarajuih metoda, informatike, planiranja,
organizacije, voenja i kontrole, vri racionalno usklaivanje resursa i aktivnosti u cilju realizacije
projekta u planiranom vremenu, sa planiranim trokovima i u zahtjevanom kvalitetu.
Projekat je jedinstven proces (koji se sastoji iz skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa
utvrenim datumima poetka i zavretka), preduzet radi postizanja nekog cilja (usklaenog sa
specifinim zahtjevima, ukljuujui ogranienja vremena, trokova i resursa).

Investicioni- izgradnja i rekonstrukcija novih industrijskih pogona i fabrika, dislokacija industrijskih

pogona i fabrika, uvoenje nove tehnologije,izgradnja puteva i pruga, izgradnja energetskih
postrojenja, izgradnja brana i nasipa.

Biznis - izrada studije izvodljivosti, izrada projekta uvoenja informacionog sistema, uvoenje
informacionog sistema, izrada i uvoenje nove organizacije, uvoenje sistema kvaliteta, prezentacija
preduzea na sajmu, organizovanje seminara za interne provjerivae, uvoenje grijanja.

57. .
Funkcionalna forma organizacije za upravljanje projektima:
Korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom.
Slabe mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta,
Sukob prioriteta u izvrenju zadataka,

18
 Oteano praenje realizacije projekta,
Omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme,

Projektna organizacija
Projektni timovi kao posebne organizacione jedinice,
Projektni timovi stalnog ili privremenog karaktera,
Projektni timovi privremenog tipa mogu se formirati iz funkcionalne organizacione strukture,
Rukovodilac projekta ima potpuna ovlaenja ali i punu odgovornost za realizaciju projekta,
Lake praenje i kontrola realizacije projekta,
Mogui kadrovski problemi nakon zavretka projekta.

Matrina organizacija
Kombinacija funkcionalne i projektne organizacije,
Dio posla obavljaju organizacione jedinice funkcionalne org. strukture a dio posebno
organizovani projektni timovi (kordinaciju, planiranje, praenje i kontrolu realizacije).
Zadaci i od rukovodioca organizacione jedinice i od rukovodioca projekta mogui konflikti,
Efikasno korienje ljudskih resursa,
Sloeno komuniciranje i izvjetavanje kada se istovremeno vodi vie projekata.

58. : ,
.
Rukovodilac projekta (Project Manager)
Osnovni zadatak koordinacija i usmjeravanje uesnika projekta sa ciljem da projekat
dovede do zavretka,
Mora posjedovati znanja i vjetine iz vie oblasti,
Snana i autoritativna linost.

59. : ,
Jukl-.
Timski rad na projektu
Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja.
Sinergetski efekat,
Pojedinana i zajednika odgovornost lanova tima za realizaciju projekta,
obuka lanova tima prije formiranja tima,
Motivisanje lanova projektnog tima,
Razlozi loeg funkcionisanja tima mogu biti: nedostatak motivacije, nezdrava konkurencija,
neproduktivni sastanci, nedostatak povjerenja u vou tima.
Vrste timova (po Yukl-u)
Funkcionalni timovi,
Multifunkcionalni timovi,
Samoupravni (samovoeni) timovi,
Samodefiniui timovi,
Timovi top menadmenta.

60. PMBoK : , , .
Pet faza projekta:

19
Inicijacija
Planiranje
Izvrenje
Nadzor i kontrola
Zatvaranje

20