EL FLIPPER BUROCRTICO EN LAS UNIVERSIDADES

Francisco Ganga Contreras

RESUMEN

Referirse al tema universitario nunca pasar de moda, dado
que estamos hablando de una institucin con varias centurias a
cuestas, la cual debe estar en un proceso continuo y sistemti-
co de renovacin, si es que verdaderamente anhela mantener-
se en el tiempo, satisfaciendo las necesidades de conocimien-
to de la sociedad donde ellas moran. A partir de la premisa
anterior, se presenta un ensayo que tiene por finalidad central
reflexionar en relacin a algunas variables que afectan la ca-
lidad de los servicios que estas entidades educativas prestan a
sus respectivas comunidades. Se ha tomado como referencia el
flipper, un juego electrnico que se hizo famoso en los aos
80. Se intenta hacer un smil entre su funcionamiento y la ma-
nera cmo opera la burocracia en algunas organizaciones uni-
versitarias, sus posibles causas y consecuencias. En trminos
gruesos, se concluye que cuando la burocracia deja de ser un
medio y se transforma en un fin, amparado en la falta de cono-
cimiento de sus directivos y en el oportunismo de determinados
agentes, se coloca en peligro su respectiva viabilidad.

Introduccin Tomando en consideracin Desde el punto de vista de do y ambientado con diferen-

Las universidades son orga-
nizaciones extremadamente
complejas, inmersas en escena-
rios caracterizados por mayores
y rigurosos cambios, lo que las
ha obligado a mantenerse en
un perenne y sistemtico pro-
ceso de bsqueda y renovacin,
en sintona con lo que la socie-
dad demanda y espera de ellas.
Todas anhelan lograr estnda-
res de excelencia, en corres-
pondencia con las expectativas
de una comunidad que confa
en la instauracin de procesos
capaces de responder a altos
ndices de eficiencia y calidad
acadmica, sustentados por un
servicio gil, con respuestas
oportunas y eficaces. No obs-
tante, estas aspiraciones en
ocasiones se ven empaadas
producto de la inexperiencia de
quienes ejercen cargos directi-
vos. Laurence Peter llamara a
este fenmeno Principio de la
Incompetencia, deduccin a la
que lleg luego de haberse de-
dicado por aos al estudio de
las jerarquas o jerarquiologa,
segn sus propias palabras
(Peter y Hull, 1985).
este sumario exordio prelimi-
nar, el trabajo se estructura
bajo la ptica de un ensayo y
pretende llamar a la reflexin
sobre los efectos negativos de
la mala aplicacin de la buro-
cracia en las universidades,
los factores que pueden origi-
narla y los problemas que trae
consigo. Se ha usado una me-
tfora denominada f lipper
burocrtico, para realizar una
descr ipcin paralela de las
caractersticas del mencionado
juego y las formas en las que
se manifiesta la burocracia en
algunas universidades, apun-
tando a los factores que ponen
en r iesgo la calidad de los
servicios. En este sentido, se
debe asentir que el enfoque
burocrtico (sin confundirlo
con la mirada despectiva que
existe de la burocracia), po-
dra ser considerado una pers-
pectiva pertinente para admi-
nistrar universidades; sin em-
bargo, muchas de ellas estn
muy alejadas de esta realidad
y solo es factible percibir cier-
tos elementos o caractersticas
provenientes de los postulados
de Weber y sus seguidores.
los contenidos, se describe ini- tes motivos temticos. Posea
cialmente el llamativo juego de componentes electrnicos cu-
antao conocido como f lip- yo contacto con la bola daba
per, se expone luego el con- pu ntaje al jugador. En u na
cepto de burocracia, para final- at msfera de sonidos muy
mente establecer una conexin atrayentes dicha canica era re-
entre la manera de operar de proyectada dentro de la arma-
ambos e intentar llegar a saber zn por unas paletas denomi-
qu hacer y cmo vencer los nadas flippers y sta rebota-
efectos de la incorrectamente ba per manentemente de un
denominada burocracia admi- punto a otro al interior del
nistrativa (forma de lograr el tablero con el fin de lograr el
xodo del citado juego electr- mximo puntaje posible. De-
nico), y en el caso que nos ter mi nad as combi naciones
ocupa, cmo incide este fen- especficas de pasos y de zo-
meno en el funcionamiento de nas del tablero daban una me-
las universidades. jor puntuacin, manteniendo
siempre la preocupacin de
Desarrollo que la bola no cayera; incluso
algunos tableros contaban con
Durante las dcadas de los sistemas que imposibilitaban
70 y 80 se hizo popular y fa- hacer trampa y acumular ms
moso un juego bastante atrac- puntaje si se intentaba mover o
tivo conocido como flipper, golpear la mquina, es decir,
pinball, petacos o millon- intervenir en el juego desde
cete. Se trataba de una caja fuera del sistema. Sin embargo,
electromecnica inclinada, de el jugador siempre perda tarde
12060cm, que f u ncionaba o temprano, independiente de
sobre la base del desplaza- todas las combinaciones que
miento de una esfera de ace- realizar, la pelota (inevitable-
ro, impulsada por un resorte mente) terminaba cayendo. En
ubicado en la parte derecha la Figura1 se presenta un di-
inferior de un tablero, disea- bujo del tablero.

PALABRAS CLAVE / Burocracia / Educacin superior / Estado / Gobernanza universitaria / Gobierno universitario / Universidades /
Recibido: 02/09/2016. Modificado: 23/12/2016. Aceptado: 23/12/2016.

Francisco Ganga Contreras. Empresas, DEA en Organiza- manas. Profesor Titular, Uni- versidad de Los Lagos. Rep-
Administrador Pblico, Licen- cin de Empresas, Doctorado en versidad de Los Lagos, Chile. blica N517, Santiago, Chile.
ciado en Administracin, Ma- Administracin de Empresas y Direccin: Depar tamento de e-mail: fganga@ulagos.cl
gster en Administracin de Postdoctorado en Ciencias Hu- Ciencias del Desarrollo, Uni-

58 0378-1844/14/07/495-07 $ 3.00/0 JANUARY 2017, VOL. 42 N 1

BUREAUCRATIC PINBALL IN UNIVERSITIES
Francisco Ganga Contreras

SUMMARY
To deal with the subject of universities will never be out of
place. We are talking about an institution with centuries on its
shoulders; an institution that must be in a constant and system-
atic renewal process if it wishes to sustain itself in time, sat-
isfying the need for a better understanding of the society it is
inserted. On that premise, the central purpose of this essay is
to reflect about some variables that affect the quality of the ser-
vices that these institutions render to their respective communi-
ties. The pinball game, famous on the 80s, has been taken as a
reference for this essay, as a means of finding similarities be-
tween the mechanisms of the game and how bureaucracy works
in some academic organizations, considering its causes and
consequences. In general terms, it is concluded that when bu-
reaucracy stops being a means to an end and becomes the end
in itself, as a result of the lack of knowledge of its management
and the opportunism of certain actors, its viability is in risk.

O FLIPPER BUROCRTICO NAS UNIVERSIDADES

Francisco Ganga Contreras

RESUMO
Referir-se ao tema universitrio nunca passar de moda, j
que estamos falando de uma instituio secular que, se ver-
dadeiramente deseja permanecer presente, deve estar em um
processo contnuo e sistemtico de renovao, satisfazendo as
necessidades de conhecimento da sociedade onde elas atuam.
A partir da premissa anterior, apresentado um ensaio que
tem por finalidade central reflexionar em relao a algumas
variveis que afetam a qualidade dos servios que estas en-
tidades educativas prestam a suas respectivas comunidades.
Se utiliza como referncia o flipper, um jogo eletrnico que
ficou famoso na dcada de 80. Trata-se de fazer um parale-
lo entre seu funcionamento e a maneira como opera a buro-
cracia em algumas organizaes universitrias, suas possveis
causas e consequncias. A grosso modo, se conclui que quan-
do a burocracia deixa de ser um meio e se transforma em um
fim, apoiado na falta de conhecimento de seus diretivos e no
oportunismo de determinados agentes, se coloca em perigo
sua respectiva viabilidade.

A su turno, la burocracia es implica una clara estructura-

un concepto que se coliga con
un sistema organizativo que
tiene como finalidad adminis-
trar formalmente determinadas
materias, siguiendo un acervo
de normativas y procesos par-
ticulares. Certo (2001: 216) se
refiere a ella como el trmino
que utiliz Max Weber para
denominar un sistema adminis-
trativo caracterizado por proce-
dimientos y reglas, detallados
por una jerarqua organizacio-
nal claramente delimitada y
por las relaciones impersonales
entre individuos de una organi-
zacin. En esa misma lnea,
Fernndez-Ros (1999: 877)
sustenta que la burocracia es
una forma de organizacin hu-
mana basada en la racionali-
dad, en la adecuacin de los
medios a los objetivos preten-
didos con el fin de garantizar
la mxima eficiencia posible en
la bsqueda de esos fines.
Complementariamente, pero
de forma ms crtica, Acebo y
Brie (2006: 50) sostienen que
esta mirada organizacional
cin vertical de la domina-
cin, as como una funcionali-
dad precisa entre sus distintos
componentes y niveles. En su
caracterizacin tpico-ideal,
representa la forma de domina-
cin racional-legal propia de
las sociedades modernas euro-
peas y americanas, y cuyo tipo
ms puro se ejerce por el cua-
dro administrativo de funciona-
rios individuales (monocracia
en oposicin a colegialidad).
En todo caso, la burocracia
se plantea el desafo de que las
organizaciones sean ms efi-
cientes y para ello define una
serie de principios: 1)se basa
en el concepto de autoridad
racional-legal; 2)los papeles
organizacionales se mantienen
con base en la competencia
tcnica; 3)la responsabilidad
de tareas de un papel y la au-
toridad de toma de decisiones,
as como su relacin con otros
papeles, deben especificarse
claramente; 4)la organizacin
de papeles en una burocracia
es tal que cada cargo inferior Figura1. Tablero del juego del flipper. Realizado por Diego Arriagada.

JANUARY 2017, VOL. 42 N 1 59

en la jerarqua se encuentra
bajo el control y supervisin de
un cargo superior; 5)las re-
glas, procedimientos, estndar
de operacin y normas deben
utilizarse para controlar el
comportamiento y la relacin
entre los papeles de una orga-
nizacin; y 6)las acciones,
decisiones y reglas administrati-
vas deben formularse y ponerse
por escrito (Jones, 2008: 130).
Si se analiza desde la ptica
etimolgica, nos encontramos
que el tr mino procede del
franc bureaucratie, derivado
de la voz francesa bureau, que
significa oficina, escritorio,
y del sufijio-cratie, que viene
del griego - (krata), kra- en las organizaciones. En nues-
tos, que se traduce habitual-
mente como gobierno, domi-
nio o poder (Blzquez, 1997;
Campillo, 1999). Entonces, si
se trascribe de manera literal,
podra significar algo as como
el imperio o poder ejercido
desde los escritorios, derivando
por tanto en esa mirada peyo-
rativa que no tiene nada que
ver con el espritu original de
este enfoque; de hecho, si se
coloca el foco directamente en
Weber (2008: 178), se revela
que consideraba la administra-
cin burocrtica pura, como la
forma ms racional de ejercer
una dominacin, y lo es, en los
sentidos siguientes: en preci-
sin, continuidad, disciplina,
rigor y confianza; calculabili-
dad, para el soberano y los
interesados; intensidad y exten-
sin en el servicio; aplicabili-
dad formalmente universal a
toda suerte de tareas; y suscep-
tibilidad tcnica de perfeccin
para alcanzar el ptimo de sus
resultados.
Como se puede desprender,
la burocracia puede existir en
el mbito pblico, cuando es
consustancial con entidades
del Estado. Tal es el caso de
hospitales, tribunales, escuelas
pblicas, ejrcito, universida-
des estatales, etc.; conocindo-
se en estas circu nstancias,
como burocracia pblica. Del
mismo modo puede ser priva-
da, cohabitando en la atmsfe-
ra administrativa de organiza-
ciones o consorcios particula-
res, llmese empresas produc-
tivas, clnicas, escuelas, liceos
y universidades privadas. En
60
este orden de cosas, corriente-
mente se le conoce como bu-
rocracia corporativa.
En razn de lo expuesto pre-
liminarmente sera razonable
que en este momento pueda
surgir de forma natural la si-
guiente pregunta: Qu relacin
tiene el simptico juego ochen-
tero conocido como f lipper
con la burocracia?
Realmente, si lo llevsemos
al plano estrictamente concep-
tual, la respuesta sera ningu-
na a no ser que se intente rea-
lizar una equivalencia entre el
funcionamiento del f lipper y
los contratiempos que trae con- comportamiento sumiso, acrti-
sigo una mala administracin
cin); peor an, desarrollan
tro juego la esfera rueda de un
lado a otro y al final inevita-
blemente caer; en una institu- vana y balad. Pero ese no se-
cin, con un sistema burocrti-
co mal implementado el usua-
rio vagar igualmente de una
unidad a otra sin lograr la sa-
tisfaccin de sus necesidades y
finalmente tambin se caer toma de decisiones, siendo in-
de la entidad. En el caso del
flipper, es solo un juego dise-
ado para el entretenimiento,
pero el asunto de la mal llama-
da burocracia es mucho ms
complejo (digo mal llamada
primordialmente porque este
enfoque organizacional fue
concebido para mejorar la efi-
ciencia de las organizaciones, y
no al revs, como ocurre con
su aplicacin in extremis en
muchas entidades, primordial-
mente pblicas, pero tambin
en un buen nmero de pri-
vadas). Un elemento clave a
analizar puede ser la incidencia
negativa de determinados per-
sonajes que se instalan en las
estructuras burocrticas de las
organizaciones, como por
ejemplo en las universidades;
son individuos que desarrollan
ciertas habilidades relacionales
y capacidad para detectar las
debilidades o ms bien insegu-
ridades de quienes ejercen el
poder, y a travs de un discur-
so lisonjero, atrayente, cautiva-
dor y no contradictorio (asu-
men posiciones monoglsicas,
acorde a lo que dice su supe-
rior jerrquico), convencen y
logran que los nombren o de-
signen en cargos de alta res-
ponsabilidad administrativa (a
este fenmeno podra denomi-
nrsele tigmotropismo jerr-
quico, dado que su comporta-
miento tiende a asimilarse a
una hiedra (Hedera hlix L.)).
La amenaza evidente es que
muchas veces estos elementos
llegan a transformarse en una
especie de plyade de fact-
tum obsecuentes, que carecen
de cognicin estratgica (utili-
zo este concepto para referirme
a ciertas personas o grupos de
sujetos que logran transformar-
se en individuos de alta con-
fianza de los mximos directi-
vos, una especie de crculo de
proteccin, bsicamente por su
co, casi al borde de la repta-
tiende a tomar decisiones cen-
una perorata sugestiva y envol-
vente, pero al mismo tiempo
ra el mayor problema; dados
sus niveles exiguos de conoci-
mientos en temas organizacio-
nales, tienden a desarrollar una
especie de fobia al proceso de
capaces de decidir hasta en las
cuestiones ms elementales y
triviales. Consecuencia de lo
anterior, todo lo consultan,
todo lo transfieren; o mejor
an, dicen que el bice o in-
conveniente se resolver con
prontitud insospechada, pero se
deja la decisin pensando que
el mejor aliado para zanjarlo
ser el preciado y siempre sa-
piente horizonte temporal.
De esta forma, el problema
deambula de un punto a otro,
chocando o rebotando con es-
tructuras atractivas, en muchos
casos con personas amables y,
dado el contexto actual, con
dispositivos tecnolgicos hiper-
modernos (computadoras, table-
tas, softwares, pantallas tctiles,
Smart campus, etc.) que te hip-
notizan y te dejan con la sensa-
cin de estar inmerso en una
institucin vanguardista y extre-
madamente gil. Pero pasado
un tiempo, el inconveniente no
se resuelve y el usuario debe
conformarse y asumir que esta
dificultad quedar en el mismo
lugar donde comenz, al igual
que el baln del flipper.
Como existe asimetra de
informacin y la seleccin
adversa o antiseleccin al pa-
recer no es un tema relevante,
los mximos directivos que
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tienen dficit de caricias insti-
tucionales (ntese que en este
caso se est hablando especfi-
camente de los carentes, no de
todos los directivos; se aclara
este punto, para que la aseve-
racin no sea malinterpretada)
no los tocan, pues disfrutan de
la lagotera y se autoconvencen
que son los agentes que necesi-
tan, ya sea porque lo alaban
permanentemente, o simple-
mente porque creen que le dan
estabilidad a la institucin, o
se han convencido que tienen
suficientes redes como para
hacerle ganar una eventual
eleccin o designacin. En este
orden de cosas, el directivo
tradas en sus pretensiones (di-
vergencia de intereses dira la
teora de agencia), colocando
en un segundo plano los gran-
des propsitos institucionales
(la planificacin y el pensa-
miento estratgico se difumina,
incluso puede eventualmente
desaparecer de la universidad),
afectando de paso un bien tan
preciado como lo es la reputa-
cin de la entidad. Pero desa-
fortunadamente, estas acciones,
que pueden parecer candorosas
e inocuas, terminan transfor-
mando a las universidades en
ineficientes, txicas y chapuce-
ras, siendo verdaderos insultos
al anhelo del viejo Weber; en
otras palabras, acaban convir-
tindose en notables represen-
tantes del denominado flipper
burocrtico; nada ms lejano
que los referentes de calidad
que la sociedad espera; nada
ms distante que el forjamieto
de un poder basado en el sa-
ber, que debiera ser peculiar en
nuestras universidades.
Pudiera surgir entonces una
segunda interrogante: Cules
son las consecuencias de man-
tenerse en el flipper?
Los usuarios, cada vez ms
exigentes, se abrumarn, irrita-
rn y reclamarn, lo que gene-
rar todo tipo de reacciones
por parte de la institucin. Se
optar por tomar las medidas
para perfeccionar el servicio,
pero puede que ya sea tarde y
se haya perdido un nmero
considerable de alumnos que se
retiraron hacia otros estableci-
mientos en busca de mejores
ambientes, con el consiguiente
dao a la imagen corporativa
que ello implicara.
Como los estudiantes son
cada vez ms exiguos, a pesar
de la masificacin de la matr-
cula en Amrica Latina, las
instituciones incrementarn una
serie de maniobras y estrate-
gias tendientes a mantener y
atraer este preciado elemento.
Pero tambin es perfectamente
posible que muchas de ellas
intenten convencer a los go-
biernos sobre la necesidad de
recibir inyecciones ingentes de
recursos (los que siempre son
necesarios, dada la precariedad
en la que viven muchas institu-
ciones de Latinoamrica), lo
cual en muchos casos lo nico
que lograr ser la de camuflar
las ineptitudes, dado que es
probable que las prcticas estn
normalizadas, gravitando en la
estructura directiva.
Entonces aparecer una ter-
cera pregunta casi axiomtica:
Cmo se sale del flipper?
A diferencia del juego (don-
de la bola cae irremediable-
mente sin impor tar cuntas
combinaciones se hayan inten-
tado) de este escenario s es
posible salir. El primer paso
debera centrarse en revisar el
sistema de gobierno de las uni-
versidades, el que puede ser
ejercido desde diferentes ngu-
los, siempre que ocupe el co-
nocimiento como plataforma y
argumento vital, cualquiera sea
el modelo, el enfoque o la teo-
ra a implementar. Parafra-
seando al clsico Platn, se
debe hacer un esfuerzo para
hacer sabio a quien est en el
gobierno, pero si esto no se
logra, es apreciable y necesario
formar a los futuros gobernan-
tes. Como dira Warbur ton
(2015: 12), en La Repblica, la
obra ms clebre de este clsi- de las universidades como ente
co de la filosofa, se describi
una sociedad perfecta imagina-
ria en la que los filsofos (es
decir los sabios, los que tienen
el conocimiento) ostentaran la
mxima autoridad y recibiran
una educacin especial; a cam-
bio, sacrificaran sus propios
placeres por el bien de los ciu-
dadanos a los que gobernasen.
Siguiendo esta misma lnea, la
direccin (en las universidades
por antonomasia) debe recaer
en aquellos que poseen el
JANUARY 2017, VOL. 42 N 1
conocimiento (cognicin y me-
tacognicin, tanto directiva,
como operativa, tctica y estra-
tgica) y la prctica, y estn sis comn sobre el tema de la
dispuestos a poner esos talen-
tos, esos recursos y capacida-
des, al servicio de la organiza-
cin, pasando por encima de
intereses particulares, enfoca-
dos en los desafos integrales y
en el desar rollo de mejoras
para el perfeccionamiento de la
institucin, lgicamente sin
desatender las funciones de su
rea particular de desempeo.
Dicho en palabras comple-
mentarias, el poder debe estar
en manos de quienes tienen las
competencias y la experiencia
para ejecutarlo con eficiencia,
eficacia y efectividad, y no al
revs; es decir, no debe estar
en personas que ejercen el po-
der para luego tener experien-
cia y conocimiento en adminis-
tracin de organizaciones. Esto
no implica que tendremos lde-
res perfectos, pues como diran
Peter y Hull (1985: 8), todos
pueden cometer un er ror; a
travs de la historia hasta los
hombres ms competentes co-
metieron sus equivocaciones. A
la inversa, el incompetente por
hbito puede, por una accin
casual, acertar a veces; otros
son incluso ms pragmticos,
prefieren administrar lo que
existe y no emprenden nuevas
iniciativas, con ello tienden a
disminuir a cero las posibilida-
des de cometer algn error.
Queda claro que ninguna de
estas versiones son conceptivas
para la universidad.
Una vez ms queda demos-
trado que el rol del equipo di-
rectivo y su conformacin es
esencial para producir sinergias
y alcanzar los ndices de exce-
lencia que la sociedad espera
generador de conocimientos y
cultura, capaz de transformar
la realidad del medio en que se
insertan.
Conclusiones
A nivel global, sustancial-
mente en Latinoamrica, se
debate invariablemente sobre
cmo mejorar la calidad de la
educacin superior, especfica-
mente de las universidades. Es
un argumento bastante comple-
jo en Amrica Latina, donde petentes para dirigir un cambio
predomina una plataforma muy de manera potente; con recono-
diversa, dificultando un anli- cidas lneas ejecutivas horizon-
tales, diagonales, hacia abajo y
gestin y/o administracin uni- viceversa, algunas inspiradas
versitaria, dado el gran nmero en modalidades gerenciales de
de modelos, modalidades, reg- la empresa privada, y otras en
menes de gobierno y de gober- antiguas tradiciones colegiadas.
nanza que coexisten en estas Sin embargo, el factor clave
organizaciones. del xito apunta hacia la gran
Lo expresado constituye un experiencia y capacidad de
reto clave para la regin, mxi- trabajo en equipo, nombra-
me si se toma en cuenta que miento de directivos sobre la
los puestos ocupados por las base del mrito (no solamente
universidades latinoamericanas por las habilidades polticas,
en los rankings internacionales que son axiomticamente muy
estn muy lejos de ser satisfac- necesarias, y menos an el
torios. Ninguna institucin se amiguismo, nepotismo o even-
ubica dentro de las 50 primeras tualmente clientelismo). De
en estos selectos grupos, donde manera muy especial, apunta a
la hegemona la tienen las ca- un alto reconocimiento de la
sas de estudios de Europa y cognicin estratgica y lide-
EEUU. Verbi gratia: de acuer- razgo de sus rectores, quienes
do al ranking mundial de uni- emplean sus potencialidades en
versidades publicado por la lograr que se produzcan los
revista britnica Times Higher cambios requeridos para la
Education, para el periodo transformacin de la cultura de
2015-2016, la mejor posicin a la universidad pblica en favor
nivel mundial la ocupa la de la buena docencia, la inves-
Universidad de Sao Paulo, en tigacin de punta y la alta ca-
el lugar 201-250. Esta intitu- pacidad de innovacin, agluti-
cin mejora su estado en el nando a la comunidad univer-
Academic Ranking of World sitaria y generando espacios
Universities, donde aparece en participativos de todos los co-
el intervalo 101-150, y en el laboradores (aceptan con altu-
Scimago Institutions Ranking ra de miras la heteroglosia de
2016 Higher Education, en el los grupos de inters, como
que asciende al puesto 78. Un una prctica necesaria y conve-
listado con las diez primeras niente en las universidades,
universidades de Amrica La- dado que asumen que la diver-
tina se presenta en la Tabla I). sidad de opiniones enriquecen
La conjetura que est en el el proceso decisional).
trasfondo de este planteamiento Lo anterior implica reconocer
tiene que ver con el hecho que es muy importante y tras-
cierto de que una universidad cendente preocuparse de hacer
de clase mundial, que aspire ms competitivas nuestras uni-
ubicarse en los primeros luga- versidades y, para ello, es in-
res de los rankings a nivel glo- eluctable poner el acento no
bal, debe recurrir a los mejores solo en la inyeccin de nuevos
talentos, poseer profusin de recursos, lo cual obviamente es
recursos, una adecuada combi- extremadamente necesario, sino
nacin de los factores de xito, tambin en la excelencia de los
pero de manera muy especial, equipos directivos y, por su-
una gobernabilidad adecuada puesto, en la forma como estos
(Salmi 2009); en este ltimo son conformados.
punto, el autor sostiene que ese Cuando la burocracia se
componente se debe enfocar en transforma en un fin y conco-
la autonoma universitaria, la mitantemente quienes la ejercen
libertad acadmica, equipos de no tienen las competencias para
liderazgo, visin estratgica y asumir su rol estratgico (con
cultura de la excelencia. elevados estndares de eficien-
Las publicaciones hablan de cia, eficacia, velocidad y cali-
que pases europeos como dad) lamentablemente se afecta
Suecia y Holanda, por solo la mdula, la esencia de toda la
mencionar dos de ellos, poseen institucin, perjudicando y ave-
gobiernos universitarios com- riando significativamente los
61
 TABLA I
DIEZ PRIMERAS UNIVERSIDADES LATINOAMERICANAS EN LOS RANKINGS DE 2016
Academic
World Scimago
Ranking
University Institutions
Posicin Institucin Pas of World Institucin Pas Institucin Pas
Rank Ranking
Universities
2016-17 2016
2016
1 251-300 Universidade de So Paulo BR 101-150 Universidade de So Paulo BR 78 (76) Universidade de So Paulo BR
Universidade Estadual de Universidad Nacional Universidade Estadual de
2 401-500 BR 151-200 MX 433 (310) BR
Campinas Autnoma de Mxico Campinas
Universidad Tcnica Universidad de Buenos Universidad Nacional
3 401-500 CL 151-200 AR 439 (313) MX
Federico Santa Mara Aires Autnoma de Mxico
Pontificia Universidad Universidade Federal de Universidade Federal de
4 401-500 CL 301-400 BR 537 (553) BR
Catlica de Chile Minas Gerais Rio de Janeiro
Instituto Tecnolgico de Universidade Federal de Universidade Estadual
5 501-600 MX 301-400 BR 584 (370) BR
Monterrey Rio de Janeiro Paulista
Universidad Nacional Universidade Estadual Universidade Federal de
6 501-600 MX 301-400 BR 637 (388) BR
Autnoma de Mxico Paulista Rio Grande do Sul
Pontificia Universidad Universidade Federal de
7 501-600 CO 301-400 Universidad de Chile CL 681 (400) BR
Javeriana Minas Gerais
Universidade Federal de Universidad de Buenos
8 501-600 Universidad de Chile CL 401-500 BR 750 (418) AR
Rio Grande do Sul Aires
Universidade Estadual de
9 501-600 Universidad de los Andes CO 401-500 BR 924 (456) Universidad de Chile CL
Campinas
Universidade Federal de Pontificia Universidad
10 601-800 BR - - - 1088 (483) CL
Minas Gerais Catlica de Chile
Basado en Scimago Lab (2016), Times Higher Education (2016) y Shanghai Ranking Consultancy (2016).

estndares de excelencia que
deben primar en todas nuestras
universidades.
Como futuras vas de inves-
tigacin, se espera que este
trabajo contribuya mnimamen-
te en la motivacin e inspira-
cin de investigadores de
Latinoamrica, para que pue-
dan estudiar y analizar esta
problemtica, no slo terica-
mente, sino especialmente des-
de lo emprico.
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo es parte
de los resultados preliminares
del Proyecto Fondecyt Regular
N1161353, por lo que el au-
tor agradece el apoyo y patro-
cinio de la Comisin Nacio-
nal de Ciencia y Tecnologa
(CONICYT) de Chile.
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62 JANUARY 2017, VOL. 42 N 1

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