THESE PROFESSIONNELLE

DE FIN DTUDES
Ralis par :

Kamel BENTORCHA
Bailong CHEN
Ahmed HADID
Sharangan THANAPALASINGAM

OPTIMISATION DU PROCESSUS SUPPLY CHAIN

DE LA SOCIETE CHAPON

Suivi par :
Tuteur cole : M. David DORIOL

Tuteur entreprise : M. Sbastien BALLUT Promotion MSCM : 2015 / 2016

 Au terme de ce travail, nous tenons exprimer notre profonde gratitude et nos sincres
remerciements nos tuteurs :

M. Sbastien BALLUT : Responsable planification/production lentreprise

CHOCOLAT CHAPON, pour tout le temps quil nous a consacr, ses directives, ses remarques
pertinentes et pour la qualit de son suivi.

M. David DORIOL, professeur et encadrant lESG Paris, pour son encadrement, ses
directives, ses conseils et son soutien.

Nous tenons aussi remercier vivement le directeur de lentreprise CHOCOLAT

CHAPON M. CHAPON Patrice qui a accept de nous accueillir au sein de son entreprise.

Nous voudrons remercier galement tout le personnel du CHOCOLAT CHAPON pour

son accueil et son soutien.

Nos plus vifs remerciements sadressent aussi tout le cadre professoral et administratif
de lEcole Suprieur de Gestion ESG de Paris.

Nos remerciements vont enfin toute personne qui a contribu de prs ou de loin
llaboration de ce travail.
Sommaire
Introduction ............................................................................................................................... 3
CHAPITRE I : Dfinitions et gnralits de la logistique ......................................................... 5
Section I : Dfinitions et notions de la logistique .................................................................. 5
1. Logistique et gestion des chanes logistiques ............................................................ 5
2. Le concept de la Supply chain ................................................................................... 7
3. Les composants de la Supply Chain ........................................................................ 10
4. Les enjeux de la chane logistique ........................................................................... 11
5. La prise de dcision en logistique : un processus hirarchis ................................. 13
Section II : Gestion des flux logistique ................................................................................... 14
1. Les diffrents types de flux logistiques ................................................................... 14
2. La gestion des flux................................................................................................... 15
3. Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur ..................... 16
CHAPITRE II : Approche et management des processus ....................................................... 17
Section I : Gnralit sur le processus et lapproche par processus .................................... 17
1. Lorigine de lapproche processus ........................................................................... 17
2. Dfinition dun processus ........................................................................................ 18
3. La diffrence entre une procdure et un procd..................................................... 19
4. Lapproche processus .............................................................................................. 21
5. Les principales tapes de lapproche processus....................................................... 22
6. Champ dapplication dun processus ....................................................................... 23
7. Caractristique des processus .................................................................................. 24
8. Les trois catgories de processus ............................................................................. 26
9. Les principaux processus dune entreprise .............................................................. 28
Section II : Identification et management des processus ..................................................... 30
1. Identification des processus ..................................................................................... 30
2. La cartographie des processus ................................................................................. 31
3. Le management des processus ................................................................................. 35
4. Analyser les processus et trouver les solutions damlioration ............................... 36
5. R-engineering des processus : le modle SCOR.................................................... 39
6. Mthodes de rsolution de problmes et outils de mesure de la performance ........ 42
CHAPITRE III : Mise en place de lanalyse processus Supply Chain de la socit Chapon .. 45
Section I : Prsentation de lentreprise CHAPON............................................................... 45
1. Prsentation et positionnement conomique de lentreprise.................................... 45
2. Historique de lentreprise ........................................................................................ 47
1
 3. La gamme de produits CHAPON ............................................................................ 47
Section II : Analyse de processus supply chain ................................................................... 49
1. Description de processus CHAPON ........................................................................ 49
2. Lidentification des dysfonctionnements et les risques associs ............................. 57
3. Evaluation des risques et interprtation des rsultats .............................................. 57
Section III : Proposition des actions damlioration Supply Chain ..................................... 67
1. Amlioration de service commercial et production ................................................. 67
2. Mthode applique .................................................................................................. 68
3. Amlioration gestion Fournisseur ........................................................................... 73
4. Amlioration de gestion client................................................................................. 75
Suggestion et recommandation................................................................................................ 81
Conclusion ............................................................................................................................... 82
Bibliographie ........................................................................................................................... 83
Glossaire .................................................................................................................................. 85

2
Introduction

Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de grer leurs productions pour imposer
leur efficacit. Ainsi le rle de la gestion de production est-il aussi ancien que
lentreprise elle-mme. On peut dater les premires relles expriences en matire de la
gestion de la production au moment de la ralisation de la muraille de chine voire de
premires pyramides gyptiennes III sicle av J C . Ces grandes manufactures ont
permis les premires rflexions dans le domaine des approvisionnements, gestion des
processus, des ressources humaines mais aussi de la standardisation.
Dun point de vue trs global, on saperoit vite que pour tre capable de fournir un
produit un client, lentreprise doit tre capable de mobiliser de nombreuses ressources
(moyens de production, moyens de transport), de nombreux intervenants internes
lentreprise, des matires premires, des produits acheter ou fabriquer. Il faut mettre
en uvre un savoir-faire, dans un environnement souvent stable ou lon doit jongler
avec les volutions des monnaies, des lgislations, des variations climatiques et tout
ceci avec des contraintes de temps, de qualit et financires.
La plupart des entreprises aujourdhui voluent dans un march trs concurrentiel et
globalis o lintensit de la concurrence est forte lchelle mondiale, o les avantages
concurrentiels se crent et se dtriorent rapidement. En effet, le cycle de vie des
produits et des technologies se raccourcit alors que les investissements sont devenus de
plus en plus colossaux, les entreprises de toutes tailles du secteur industriel ont rduit
leurs cots en rationalisant et en optimisant les processus.
La production est lactivit fondamentale de toute industrie. La qualit, la quantit et
les couts de production sont autant de critres de performances permettant la cration
dune plus-value, donc dun surplus financier qui caractrise la bonne sant de
lentreprise.
Le travail effectu dans la production est essentiel mais lui seul ne peut dterminer le
sort des entreprises. Il est ncessaire dimpliquer toutes les structures pour quune
entreprise russisse et cela ncessite de sa part un effort important et permanent afin
dassurer sa survie et maintenir ses parts de march et den acqurir dautre.
Lindustrie de lagroalimentaire est un secteur indispensable, cest lensemble
dactivit industrielles qui transforment des matires issues de lagriculture, en produit
alimentaires destines essentiellement la consommation humaine, et dans ce secteur
conomique en trouve la socit chocolat chapon qui est une SARL spcialise dans la
fabrication et la vente de son propre chocolat.
Son objectif est de renforcer la notorit et damliorer de plus en plus son image de
marque et celle de ses produits ainsi que de conqurir de nouveau march.
La relation entre client est fournisseur a fortement volu, le renforcement du besoin de
personnalisation des produits et services, raccourcissement des dlais de livraison, la
multiplication des canaux de distribution, Larriv des nouveaux entrant et
lacclration des mises sur le march de nouveaux produits et service ont cr de
3
vritable situation concurrentielle qui reprsente un risque en termes de
commercialisation de ses produits. Lentreprise sest vue oblige, dans ce climat de
concurrence accrue de remettre en cause son organisation, en dcloisonnant les
diffrents services. Les notions de flux physiques et flux dinformation, tout au long de
la chaine logistique prennent alors tous leurs sens et la gestion de la chaine logistique
constitue en se sent une rponse complte est adapt.
La Supply Chain est un lment essentiel pour maitriser ces points, les entreprises sont
ainsi la recherche doptimisation de la Supply Chain qui est un mtier relativement
rcent. A lorigine, la Supply Chain ne reprsentait que lactivit logistique de gestion
des flux physiques partir de larrive de lentrept jusqu la livraison en magasin,
dans le cadre de la distribution.
Aujourdhui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du
fournisseur jusquau client final. Cest donc un mtier transverse au sein de lentreprise
qui interagit avec le Marketing, les achats, les commerciaux, la finance, .
Il est ncessaire de rappeler que lapproche processus est une dmarche trs importante
qui aide lentreprise se structurer car si on met en place une organisation structurer en
processus, qui prend en compte les risques encourus que lon manage ce systme, en
appliquant les basiques de lamlioration, le systme sera alors performant, les rsultats
seront plus cohrents et prvisibles, les objectifs seront atteints dune manire plus
efficace. Cest pour cela que nous avons essay de dployer lapproche processus sur
la chaine logistique de la socit chapon afin didentifier les leviers dactions sur
lesquels la socit chapon doit agir pour amliorer sa performance.

Notre travail consiste rpondre la problmatique suivante :

Quel est lavantage dutiliser lapproche processus sur la Supply Chain dans une
entreprise ?

4
CHAPITRE I : Dfinitions et gnralits de la logistique

Section I : Dfinitions et notions de la logistique

1. Logistique et gestion des chanes logistiques

A. Logistique dfinition
Cest en 1836 que le terme logistique est apparu. Il a t principalement utilis dans
le domaine militaire depuis le dbut des annes1990. En 1935, la logistique a vu sa
premire dfinition apparatre : La logistique regroupe les diffrentes activits
ralises par une entreprise, y compris les activits de service, durant le transfert dun
produit du site de production jusquau site de consommation .1
En 2004, la logistique est dfinie de manire plus large avec les approvisionnements et
le transport comme un processus de planification, dexcution et de contrle des
procdures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et efficient,
et des informations associes, du point dorigine au point de consommation dans le but
de rpondre aux besoins du client. 2
Aujourdhui, la logistique se diffrencie par la notion du service comme le respect des
dlais de livraison, la gestion des retours clientes et le service aprs-vente ainsi que la
gestion de commande. De plus, elle largit son champ dactivits aussi bien dans la
production que dans la consommation. Elle est compltement imbrique avec toutes les
fonctions de lentreprise [la production, la finance, la R&D, le marketing, etc]
Elle va en quelque sorte l'inverse des courants industriels du dbut de ce sicle
o chaque service de l'entreprise avait ses propres indicateurs de performance. Tous
les indicateurs ne vont pas dans le mme sens : plus la production avait de grandes
sries produire, plus ces indicateurs de cot de production taient bons. Par contre
pour le commercial, pour que les indicateurs de stock soient bons il fallait rduire la
taille des sries... Ceci a engendr une masse d'incomprhension dans beaucoup
d'entreprises ! Or toutes ces tches reprsentent des processus logistiques qu'il est
possible de rationaliser pour amliorer la comptitivit de l'entreprise. Les dpartements
logistiques ont donc vu le jour dans l'optique de traiter les flux pour laisser aux autres
services le soin de s'occuper de leurs tches propres.

Par dfinition, on retiendra que la logistique est lensemble des activits qui permet de
grer les flux de produits et les flux dinformation, associs aux flux physiques, au
meilleur cot. Ceci depuis le fournisseur initial jusquau client final. Elle permet de
faire ladquation entre une demande et une offre avec une meilleure rentabilit des
investissements dans le but de contribuer la performance globale de lentreprise. En

1
Marketing Vocabulary de lAmerican Marketing Association
2
Source : Terminologie en transports combins, Conseil conomique et social des Nations unies, 1 er
Fvrier 2000
5
effet, la logistique doit permettre de rationaliser ses processus pour amliorer la
comptitivit de lentreprise.

Figure 1 : Schma reprsentatif de la logistique

Il existe plusieurs catgories dans la logistique. Voici quelques-unes de ces

catgories :
Logistique dapprovisionnement qui permet dalimenter les stocks des
entreprises et usines en matires premires, composants et sous-ensembles
ncessaires la production.
Logistique de production qui consiste rendre disponibles les matriaux et les
composants ncessaires la production au pied des lignes de production.
Logistique de distribution qui consiste acheminer les produits vers le client
final ou le consommateur.
Logistique militaire qui a pour objectif de transporter les forces et les
ressources ncessaires pour assurer leur mise en uvre oprationnelle et
maintenir leur soutien.
Logistique de soutien qui consiste organiser tout ce qui est ncessaire pour
maintenir en opration un systme complexe via des activits de maintenance.
La rtro-logistique qui consiste reprendre des produits dont le client ne veut
pas ou quil veut faire rparer, ou encore traiter des dchets industriels,
emballages, produits inutilisables.
On doit voquer galement quil existe trois catgories dapproche logistique :
Les mtiers traditionnels de la logistique avec les transports, le stockage et la
manutention.

Les diverses logistiques particulires selon les activits lies lentreprise.

Le concept de la Supply Chain. Il sagit dun concept rcent que lon a tendance
rattacher au management industriel. Il est aujourdhui primordial de mettre en
place ce concept pour faire face la concurrence.

6
 B. Lobjectif de la logistique
La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs dlais et dans les meilleures
conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit,
pour cela remplir un certain nombre de missions :3

Informer le service de production sur les quantits fabriquer moyen terme

en lui fournissant des prvisions de vente fiable.
Informer le service de production sur les quantits fabriquer court terme par
une communication rapide des donnes concernant les commandes traiter.
Disposer du produit demande par le client, en d'autres termes grer les stocks.

2. Le concept de la Supply chain

A. Supply Chain management

Le management est la veille dune avance majeure dans la comprhension du rle
que jouent dans la russite de lentreprise les interactions entre les flux dinformations,
de matires, de main-duvre et de biens dquipement. Comprendre la manire dont
ces cinq types de flux simbriquent, crent des synergies mutuelles et induisent des
changements et des fluctuations permettra danticiper les effets des dcisions, des
politiques, des formes dorganisation et des choix dinvestissement. 4
Selon La Londe et Masters, une chane logistique est un ensemble dentreprises qui se
transmettent des matires. En rgle gnrale, plusieurs acteurs indpendants participent
la fabrication dun produit et son acheminement jusqu lutilisateur final
producteurs de matires premires et de composants, assembleurs, grossistes,
distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chane logistique (La Londe et
Masters 1994).
Une autre dfinition considre la chane logistique comme le rseau dentreprises qui
participent, en amont et en aval, aux diffrents processus et activits qui crent de la
valeur sous forme de produits et de services apports au consommateur final
(Christopher 1992).
En dautres termes, une chane logistique est compose de plusieurs entreprises, en
amont (fourniture de matires et composants) et en aval (distribution), et du client final.
On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes de production et
distribution dun produit depuis les fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses
clients (dfinition du Supply Chain Council). La chaine logistique, cest pour assurer
la disponibilit dun produit ou dun service, dans de bonnes conditions, au bon moment,
au bon endroit, au bon client, au cot le plus juste.
La Supply Chain est galement l'ensemble des entreprises interdpendantes
(considres comme les diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la
ralisation des activits (approvisionnements, production et distribution) pour assurer

3
MANSILLON, G., et Ali, Mercatique daction commerciales, d. Fauchez, Paris, 2001, p. 465.
4
Forrester 1958, p.37
7
la circulation des produits ou services de leur conception leur fin de vie (service aprs-
vente et logistique de retrait).

Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle
de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chane.
Initialement, le stock a permis chaque boucle de la chane de fonctionner
indpendamment. L'apparition du Juste--Temps et la rduction des stocks qui en ont
dcoul ont rendu les diffrents maillons dpendants les uns des autres. Le
dveloppement des systmes d'informations intgrs a permis une connaissance plus
fine des mouvements.

Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service comprenant
un mode particulier de livraison, de rapprovisionnement, de dlai, de fiabilit, de
scurit d'approvisionnement, de transfert des donnes, d'aprs-vente. La figure 1 est
assez caractristique de ce qutait autrefois la chane des intervenants ncessaires dans
la distribution classique pour amener un produit jusquau consommateur final.

Figure 2 : la distribution historique

Une Supply Chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes les entreprises
qui contribuent apporter un produit :
des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrg
B to C ou encore B2C) ;
des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer ;
on parle alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B).5
Elle se prsente couramment par le dessin propos figure 2 : les flches noires
reprsentent les produits et les flches blanches reprsentent les informations qui, le

5
Christophe BERNARD, Mehdi ABDELKADER, La logistique des produits alimentaires tude de cas dun grand groupe
distributeur, Projet Gnral, USTL-Lille, 2004, P30

8
plus souvent, remontent la chane, par exemple des commandes successives. Flux
physiques, flux dinformation mais aussi flux financiers rythment lcoulement dune
chane logistique laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en
particulier au transfert de proprit des marchandises et de responsabilit.

Figure 3 : Reprsentation Schmatique de la Supply Chain

Une chane logistique se dfinit par consquent comme une succession doprations et
dinteroprations. Les premires sont souvent gnratrices de valeur alors que les
secondes sont communment associes des cots et des pertes de temps.

Dans la grande distribution, lECR (Efficient Consumer Response) amne tous les
producteurs s'intgrer de plus en plus directement l'acte de vente du consommateur
final, en ce qui concerne les modes de conditionnement, de rapprovisionnement, de
prvisions par le biais de techniques de captation de donnes et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de crotre dans la performance de l'entreprise :
accroissement des changes sur des distances de plus en plus longues, accroissement
de la diversit de l'offre, rapidit des dlais exigs, modification des localisations de
production, alors que dans le mme temps, les marges de manuvre pour gagner en
comptitivit se rduisent dans certains des secteurs en matire d'investissements, de
diffrenciation technologique et de productivit.

Dans ce contexte, nous allons appeler la chane logistique la prise en compte dun
maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner
en productivit.

Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'tend de la conception du produit sa

destruction. Nous pouvons toutefois distinguer les activits logistiques concernant les
flux :
La conception.
Lapprovisionnement.
La fabrication.
Le conditionnement.
Lemballage.

9
 Le groupage/dgroupage.
La conservation.
Le stockage.
Le dplacement.

Les activits concernant la logistique de soutien sont :

Les contrles.
Les diagnostique.
Les rparations.
Le dmontage/remontage.
Lchange/essais.
Le suivi des oprations.
Lappel la sous-traitance.
La maintenance.
La gestion de la chane logistique constitue lenjeu prioritaire et indispensable pour
lentreprise, pour optimiser au mieux sa productivit. Le Supply Chain Management
cherche fluidifier les diffrents changes, les flux circulants dans l'entreprise mais
aussi dans les relations entre l'entreprise et son environnement. L'entreprise doit pour
cela dfinir les outils et mthodes permettant d'amliorer l'approvisionnement, tout en
cherchant rduire les stocks et les dlais de livraison.

3. Les composants de la Supply Chain

La chane logistique ncessite des ressources matrielles et humaines, des

infrastructures informatiques et des procdures qui gre les flux physique et
dinformation, depuis lapprovisionnement des matires premires, jusqu la rception
des produits finis par le client final.
La finalit de la Supply Chain est daccrotre la disponibilit des produits, minimiser
les stocks et les cots, tout en vitant la rupture, ainsi de prvoir et planifier au niveau
stratgique, optimiser et piloter au niveau oprationnel. Et en mme temps daugmenter
maximum la productivit et lefficience de la production.
La logistique est une composante de la Supply Chain. Sa mission est de gre les
entrepts et le transport amont et aval. Dans la Supply Chain, on trouve dautre
composant tel que lapprovisionnement, la gestion des stocks, la planification et le
dveloppement durable.
La Supply Chain est la coordination des ressources et processus ncessaires pour
optimiser les flux des produits de bout en bout. Mais la logistique est base sur les
moyens oprationnels, comme les entrepts, et les transports ainsi les fonctions support.
Planification
Cette activit concerne quatre processus de la base Supply Chain
Planification Gnrale : il sagit de paramtrer la demande et dterminer les diffrents
besoins en matire et composant, ainsi la capacit dengager des ressources tout au long
de cycle de vie de produit.

10
Approvisionnements :

Cest la planification des commandes et des rceptions, ainsi que le suivi de la

performance des fournisseurs et le contrle des matires et composants ncessaires la
fabrication,

Production : cest la fabrication de produit et le contrle des emballages, ainsi que la

gestion des ateliers de production et des quipements.

Distribution : cest la gestion des commandes et les expditions, ainsi que les
oprations de manutentions en entrepts et le stock de produit finis.

Lorganisation de la Supply Chain

On dfinit pour chaque processus un mode dorganisation afin de structurer la supply
Chain. Par exemple : produire en flux pousser ou bien la commande, distribution
directe ou indirecte.

Les indicateurs de performance

Afin dassurer le bon fonctionnement de la supply chain, il est ncessaire de dfinir des
indicateurs de performance tel que, le taux de service, la ractivit, le temps des
rponses aux commandes, la flexibilit de la fabrication, le suivi de ces indicateurs
permet lentreprise de se comparer la concurrence, et de dterminer les actions
damliorations mettre en place.

4. Les enjeux de la chane logistique

Avec le dveloppement de la concurrence mondiale, les entreprises doivent tre

comptitives dans les domaines suivants :

Les prix/ les cots

Lvolution des prix incite les entreprises de production revoir rgulirement leur
organisation industrielle et leur productivit. Ainsi, ils doivent agir sur les diffrents
cots :
- Les cots directs dsignent souvent les quantits de matires premires pour
produire un bien ou le nombre dheures de main duvre ncessaires pour la
production dun service.

- Les cots indirects reprsentent les charges ncessaires pour la production de

biens. Ils ne doivent en aucun cas tre affects aux cots de la production.

La qualit

La qualit concerne tous les niveaux de lentreprise. Elle est ncessaire pour mesurer
sa performance dans le but de veiller sa comptitivit sur le march.

11
 Le dlai

Le dlai est lintervalle de temps que spare la demande du client la rception du

produit que ce dernier commander. Dans cet intervalle de temps, on y retrouve les
oprations du fournisseur comme la prparation de la commande ; ainsi que des tches
internes comme le service Achats.

La flexibilit

Dun point de vue production, il sagit de la capacit dune entreprise ragir face aux
changements internes comme la variation du mix produit ou des procds de fabrication.
En effet, il sagit de la capacit des processus de lentreprise sadapter efficacement
aux changements internes ou externes avec des pnalits en dlais, cots, qualit ainsi
que des pnalits en performance.

Le niveau de service

Il sagit de la probabilit de satisfaire la demande dans un dlai appropri. Le choix des

variables constitue une tape complexe notamment dans la comparaison des livraisons
effectues [nombre de lignes de commandes, le poids ou bien le chiffre daffaire].

Les risques

Les risques sont videmment lis la fonction des chanes logistiques comme le retard
des livraisons ou la faillite du fournisseur. On utilise souvent le niveau de risques
comme indicateur de performance dans le cadre de laudit. Nous devons distinguer deux
types de risques. Dune part, les risques extrieurs [la concurrence, la lgislation] et les
risques internes lis lorganisation, la technologie.

Le potentiel de progrs

Le potentiel de progrs se base sur la participation active des collaborateurs dresser

et excuter un plan dactions sur les diffrents dysfonctionnements identifis tous les
diffrents niveaux de lentreprise dans le cadre de lamlioration de sa performance.
Pour que lentreprise puisse prendre en compte ses enjeux dans ces domaines, il est
ncessaire quelle amliore ses processus avec une vision globale. Pour que lentreprise
atteigne ces rsultats dans le but damliorer sa performance globale, il est
indispensable quelle identifie et amliore limbrication de ses processus dans son
systme organisationnel avec une vision globale

Le concept Supply Chain doit permettre datteindre lobjectif principal de lentreprise.

12
 5. La prise de dcision en logistique : un processus hirarchis

La prise de dcision en logistique est divise en trois niveaux diffrents horizons

[long, moyen et court terme] :
Stratgique
Tactique
Organisationnel

Niveau stratgique
Ce niveau stratgique regroupe toutes les dcisions stratgiques. Il est appel,
communment, Strategic Management. Ce sont de grandes lignes directives daction
sur le long terme comme le sourcing, la prestation, limplantation des entrepts, et les
objectifs financiers.
Niveau tactique
Le niveau dcisionnel tactique concerne les directives moyen terme qui doivent tre
excutables pour le dploiement de la stratgie dcide par lentreprise. Ces dcisions
portent sur les problmes lis la planification des oprations en adquation avec les
ressources disponibles sur un horizon.
Niveau oprationnel
Les dcisions tactiques vont mettre un plan de production avec un ordonnancement
qui sera excut par des dcisions oprationnelles dans un atelier de production ou un
centre logistique. Compares aux dcisions tactiques, les dcisions de nature
oprationnelle ont une vertu plus rduite dans la dimension spatio-temporelle.

Figure 4 : Niveaux stratgique, tactique et oprationnel dans une Supply Chain

13
Section II : Gestion des flux logistique

1. Les diffrents types de flux logistiques

A. Les flux physiques

Les flux physiques sont des transferts de biens ou de services qui se matrialisent
gnralement par un achat et une vente.

Les flux entrants

Au niveau de la logistique, il existe diffrents types de flux entrants concernant les
approvisionnements. 6 En fonction du type de produit de l'entreprise il pourra s'agir
d'approvisionnements de matires premires, de pices de rechange, composants, etc.
Les flux circulants
Les principaux flux physiques circulants sont les produits semi-finis ou en cours, les
sous-ensembles ainsi que les diffrents stocks intermdiaires.

Les flux sortants

Les principaux flux physiques sortants sont les flux de produits finis lors de la
distribution des produits de l'entreprise aux clients soit directement soit par le biais de
revendeurs intermdiaires.
B. Les flux dinformation
Les donnes d'entre
Les flux d'informations, constitue l'ensemble des informations qui vont conditionner la
production ds l'tablissement des devis mais surtout et particulirement dans le cas
d'une gestion en flux tendus partir des commandes des diffrents clients.
L'information de l'tat des commandes et de l'tat des diffrents stocks de matires, de
composants ou de sous-ensembles conditionne l'tablissement d'ordres de fabrication.
7
Ces ordres de fabrication complts des informations relatives aux donnes techniques
des produits raliser et des capacits machines sont indispensables l'ordonnancement
et la planification de l'ensemble de la production.

Les donnes de suivi

Il existe un grand nombre de flux d'informations ncessaires au suivi et aux contrles
de la ralisation des objectifs de logistique, par exemple dans la production. Pendant le
processus de fabrication, des flux d'informations relatifs au suivi des donnes
techniques, au suivi de la main d'uvre, au suivi des heures machines, au suivi des
consommations de matires ainsi qu'au suivi des rebuts permet de contrler en temps
rel la ralisation des objectifs de production et de rajuster au plus juste et au plus tt

6
Laetitia LEV Laetitia LEVEILLE, Op.cit., P25.
7
Laetitia LEVEILLE OP.CIT, P5.
14
les ressources permettant de respecter les contraintes imposes la production en
termes de qualit, de cots et de dlais.

C. Les flux financiers (ou flux montaires)

Ce sont des transferts de fonds entre deux entits effectues par diffrents modes de
paiement (virements, chques, ...). Il existe des flux financiers sortants afin de
raliser l'ensemble des achats et approvisionnements ncessaires au dmarrage de la
production, des flux circulants permettant de financer avant la vente via la trsorerie
l'ensemble des encours de fabrication et des stocks de produits semi-finis ou finis et
enfin des flux financiers entrants lors des paiements des clients.

2. La gestion des flux

Plusieurs types de flux existent, selon le mode de gestion.

A. Flux pouss

Le flux pouss est relatif une production partir de besoin estim, destin alimenter
un stock ou le complter. Dans ce cas de figure, les approvisionnements sont pousss
au plus loin vers le consommateur. Les produits fabriqus sont stocks en attente
dune demande pour la consommation.8

On pourra aussi dfinir les flux pousss lorsque sont envoys au march consommateur
l'ensemble des produits issus du processus de production. Ce sont donc des prvisions
de la demande client et non pas les demandes clients relles qui vont servir planifier
le dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources ncessaires
la fabrication des produits.9

B. Flux tir

Le flux tir correspond une production en amont pilote par les besoins de laval ; le
fournisseur vient complter, sur demande, le besoin de son client. 10 Autrement dit, le
flux est dit tir quand les quantits produire de chaque rfrence sont dfinies par la
demande des clients. Ce sont donc les demandes clients relles qui vont servir
planifier le dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources
ncessaires la fabrication des produits. Le but tant de satisfaire le client au plus vite
et donc minimiser les cots dus aux en-cours de stocks. 11

8
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.htm.
9
Laetitia LEVEILLE Op. cit,P27 .
10
Aida KADDOUSSI, Op.cit,P36
11
Laetitia LEVEILLE Op.cit., P5
15
 3. Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur

La Cartographie de la chane de valeur est aussi appele Cartographie des Flux de

Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information
Flow Analysis (MIFA). Cest une reprsentation schmatique des diffrents flux
logistiques dune entreprise ou dune fonction de lentreprise.12 La cartographie de la
chane de valeur trace dans un graphe lensemble des flux de matires et dinformations.
Toutes les activits incluses dans le processus sont reprsentes laide de symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est port particulirement sur :
Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de changement
des outils ).
Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts,
origine).
Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours,
cots).
Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de mouvements,
cots).
Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit,
productivit ).
Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits).

12
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.htm
16
CHAPITRE II : Approche et management des processus

Section I : Gnralit sur le processus et lapproche par processus

1. Lorigine de lapproche processus

Cest dans les dbuts des annes 80 dans la mise en uvre de la qualit dans les grandes
entreprises que lon peut situer lorigine des processus. En effet, ce sont les directions
gnrales qui ont eu la volont dtendre le principe de la qualit tous les niveaux de
lentreprise par la cration de cercles de qualit.

Les cercles qualits sont des groupes de travail internes lentreprise. Ils sont rpartis
par entit avec pour mission damliorer la qualit de cette dernire. Cependant, cette
dmarche na pas t efficace bien longtemps. Trs vite, on sest rendu compte quon
ne traitait pas les vraies causes des dysfonctionnements puisque ltude de la qualit
par entit dpendait de 80% des problmes venant de lextrieur de lentreprise contre
seulement 20% en interne.13

Cest alors que les entreprises ont dcid dapporter de la transversalit ce groupe de
travail dans le but de rsoudre des problmes de communication entre les diffrentes
units de lentreprise, de flux dinformations, de management, et puis, surtout de
pouvoir partager un but commun atteindre. Lintrt est que lon puisse rapprocher
les diffrentes entits un objectif commun dans le cadre de son bon fonctionnement.
Dans 80% des cas, lobjectif commun se repose sur les opportunits, cest dire sur les
facteurs extrieurs tels que les clients, les produits, les partenaires...Cest dans cette ide
l que lon aborde alors lapproche processus afin danalyser les activits par rapport
la valeur ajoute quelles gnrent vis--vis du but atteindre.

On distingue deux types dapproche. Lapproche verticale qui est concentre sur la
hirarchie des responsabilits dans un organigramme et lapproche horizontale qui part
particulirement sur lobjectif.

13
LApproche processus Mode demploi , Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA, 2me
dition
17
 Figure 5 : Approche verticale et approche horizontale14

Le prsident Motorola dfinit ces deux types dapproche ainsi : Les organisations ne
sont pas faites pour servir le client mais pour prserver de lordre intrieur. Pour le
client, non seulement la structure interne ne lui est que peu dutilit mais de plus elle
sert souvent de barrire. Lorganisation est verticale, le service client est horizontal.
On admet donc quun processus est transversal et orient client mais aussi crateur de
valeurs par rapport aux objectifs de lentreprise.

Avant que lon aborde lapproche processus, il serait indispensable de dfinir ce quest
un processus.

2. Dfinition dun processus

Selon lISO version 2000, le processus se dfinit comme un ensemble dactivits

corrls ou interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie.
Cette dfinition reste tout de mme incomplte puisquelle ne fait pas allusion la
dimension temporelle. De plus, aujourdhui, on vient intgrer les notions de finalit
et de mesure. Autrement dit, il sagit dun ensemble dactivits voire dun
enchanement dactivits, aliment par des entres, qui dispose des ressources et qui
ajoute de la valeur dans le temps produisant un rsultat prcis et mesurable pour crer
des sorties. Ainsi, il est caractris par des entres qui proviennent soit de lextrieur,
soit dun autre processus appel le processus aval. Comme il se doit pour ses sorties,
qui vont soit de lextrieur, soit dun processus dit processus aval. En dautres
termes, un processus est un ensemble dactivits que met en uvre une entreprise pour

14
LApproche processus Mode demploi , Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA, 2me
dition
18
transformer une demande en produit, comme un bien ou une prestation de service, pour
satisfaire la demande du client15 quil soit interne ou externe lentreprise. Chacune de
ses tapes est productrice dune contribution prcise avec une valeur ajoute quil
convient didentifier en termes denjeux, de contenu et de qualit.

EFFICACIT DU
PROCESSUS
Capacit atteindre les
rsultats souhaits

LMENTS D'ENTRE ACTIVITS LMENTS DE SORTIE

INTERDPENDANTES
EXIGENCES ET MTHODES DE EXIGENCES
SPCIFIES CONTRLE SATISFAISANTES

RENTABILIT DU
SUIVI ET MESURE PROCESSUS

Rsultats atteints vs ressources

utilises

Figure 6 : Reprsentation dun processus gnrique

Gnralement, un processus est un ensemble dactivits qui utilisent des ressources

pour transformer les lments entrant en lments sortants. Cet ensemble est soumis
des contrles.
Un processus saccompagne imprativement de quon appelle une procdure et un
procd.

3. La diffrence entre une procdure et un procd

A. Une procdure
Une procdure est une srie de formalits voire un ensemble de rgles auxquelles on
est amen se soumettre dans le but de raliser le processus cible dans une situation
dtermine. Il se traduit souvent par un document dcrivant et formalisant les
diffrentes tches accomplir pour mettre en uvre un processus. La procdure indique
donc lobjet et le domaine dapplication du processus avec une mthode danalyse via
les questions suivantes16 :
- Quest ce qui doit tre fait ?
- Qui doit le faire ?
- Quand, o et comment cela doit tre fait ?

15
Site internet : www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Activites-processus.htm
16
Processus et procdure dADELI, Alain COULON
19
 - Quels sont les moyens que lon doit utiliser ?
- Comment cela doit tre contrl ?

On en dduit la dclinaison de plusieurs procdures pour un mme processus. La

procdure doit tre suivie scrupuleusement pour remplir les objectifs de ce processus.
Si lon ne respecte pas la procdure, les donnes correspondantes la sortie du
processus ne respecteront pas la conformit aux exigences attendues des clients17.

B. Un procd
Un procd, quant lui, dsigne une manire mthodique employe pour parvenir un
rsultat18. Il constitue les tches lmentaires dune procdure.
La procdure et le procd se situent dans le primtre de lutilisation tandis que le
processus se retrouve dans le primtre dcisionnel.

Procd

Procdure

Processus

Figure 7 : Reprsentation du mcanisme dun processus

17
Site internet : www.bpms.info/processus-procedures-procedes/
18
Dfinition du dictionnaire Robert
20
 4. Lapproche processus

Si lon se rfre la norme NF EN ISO 9004 :2001, lapproche processus dsigne

lapplication dun systme de processus au sein dun organisme, ainsi que
lidentification, les interactions, le pilotage et le management de ces processus.
Dune manire gnrale, elle consiste aborder le fonctionnement de lentreprise par
ses processus. Elle met en vidence des chaines dactivits qui conduisent aux produits
et des dysfonctionnements, des cots, des dlais et de la flexibilit pour quils soient
aligns sur la demande ou encore le besoin latent du client. Il stablit par la voix du
client qui pntre au plus profond de lentreprise.
Sa fondation se repose sur une identification mthodique de lorganisme de ses
processus qui met en vidence :
- Leur primtre, cest--dire le champ que couvre chaque processus en termes
dactivits, de production et de ressources humaines
- Leur nature en termes de management, ralisation et support
- Les interactions et larticulation entre processus et lintrieur mme de ces
derniers
- Leur management en termes de dfinition dobjectifs, pilotage, analyse et
amlioration.19

LISO rsume les avantages de lapproche processus ainsi :

Intgration et alignement des processus pour permettre laccomplissement des
rsultats souhaits
Capacit centrer les efforts sur lefficacit et la rentabilit du processus
Mise en confiance des utilisateurs, et autres parties intresses, sur les
performances systmatiques de lorganisation
Transparence des oprations au sein de lorganisation
Baisse des cots et cration de temps de cycle plus courts grce une utilisation
effective des ressources
Rsultats amliors, cohrents et prvisibles
Offre dopportunits en vue dinitiatives damlioration centres et
hirarchises
Encouragement de limplication des personnes et clarification de leurs
responsabilits20

Lun des avantages principaux de lapproche processus est la matrise permanente

dune organisation qui permet dtablir des relations entre les processus au sein du
systme de processus, ainsi que leurs combinaisons et leurs interactions.
Avant de comprendre lapproche par processus dans le domaine de la logistique, il
convient de rappeler ce quest un processus logistique. En effet, ce dernier recouvre les
phases de programmation de planification, celles dexcution, celles de contrles, de

19
http://nathalie.diaz.pagesperso-
orange.fr/html/qualite/3implanterlesmq/determinerprocessus/indexdetproc.html
20
Document: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3
21
soutien et enfin celles de matrise. Ainsi, lapproche consiste matriser le processus
logistique global en contrlant la performance du systme logistique en exploitant les
rsultats, en les comparant aux objectifs et en apportant les corrections ncessaires pour
assurer une meilleure excution et surtout de pouvoir mieux anticiper.
Lobjectif principal de cette approche processus est dobtenir un produit ou un service
qui rpond aux exigences du client interne ou externe au moindre cot pour
lorganisme. Le processus implique gnralement plusieurs fonctions dans le but de
dlivrer un processus efficace avec une russite commune entre elles.
Cependant, les rsultats satisfaisants dpendent de la mthodologie mise en place par
lorganisation tout en garantissant sa prennit. Comment doit-on y procder ?

5. Les principales tapes de lapproche processus

Lancement
Identification et
tape N 1
classification des besoins

Dfinition
Formalisation et
tape N 2 description de chaque
processus

tape N 3 Adapter lorganisation

Surveillance
Surveiller, mesurer, piloter
tape N 4 Et
le systme et les
processus
Amlioration

Figure 8 : Les principales tapes de lapproche processus

22
Ltape N1 consiste dfinir le systme des processus puis identifier les processus.
La procdure de linventaire seffectue de la manire suivante :
a) En recensant :
- Les clients et leurs attentes, les orientations de lorganisme
- Les produits et les exigences associes
- Les activits de lorganisme

b) En identifiant les corrlations entre les activits qui participent une finalit
commune.
Une fois le processus identifi, ltape N2 va consister le formaliser de manire
synthtique. La formalisation consiste tout simplement mettre en forme un processus
en dcrivant chaque processus de manire synthtique, cest--dire faire une
cartographie du processus. Il vient ensuite de dcrire de manire dtaille les
caractristiques de ce dernier. Les donnes de sortie de cette tape sont donc une fiche
de sortie et une reprsentation graphique par processus. Elles seront utiles pour
lanalyse, laffectation des ressources et au pilotage du processus.
Pour ltape N3, les principaux objectifs de ltape prcdente est de pouvoir dcrire
les diffrentes activits du processus, de mettre en avant les bonnes pratiques tout en
obtenant un consensus pour celles qui divergent.
Pour la direction, ses rsultat permettront dacqurir une vision globale du systme de
lorganisme et la connaissance dtaille et factuelle de ses principaux rouages, identifier
et hirarchiser les activits les plus contributives latteinte des objectifs comme la
satisfaction des clients, de rendre explicite les diffrentes interactions qui surgissent
entre les activits, doptimiser les flux matriels et immatriels, et enfin, de servir
comme un outil daide la dcision pour une rpartition optimale des ressources
disposition.
Concernant le personnel, les donnes de sortie de cette tape doivent permettre de
dvelopper la communication interne avec une plus grande implication dans le but de
rpartir les responsabilits pour atteindre les objectifs rapidement.
Aprs avoir mis en plan le cadre de rfrence de lapproche processus, ltape N4 est
ltape qui contribue lamlioration continue des processus et donc de la performance
globale de lentreprise. Il sagit danimer les processus travers les indicateurs KPI et
les audits de performance pour assurer leur maturit et leur aptitude ragir face
lenvironnement [les clients et les marchs].

6. Champ dapplication dun processus

Il existe une distinction qui met en avant un avantage essentiel de lapproche processus :
celle de sa mise en uvre progressive. Il appartient lorganisme de dcider de
restreindre ou non son champ dapplication de lapproche processus en fonction de
stratgie et de ses contraintes dans le but de favoriser la mise en uvre des nouveaux
types dorganisation ainsi que de management.

23
Dans un premier temps, le champ dapplication peut tre limit un tablissement voire
une unit ou un service au dpend de leur autonomie pour que la notion de processus
puisse avoir un sens. Cependant, il faut respecter certaines contraintes ce que
lorganisme doit respecter concernant la restriction du champ dapplication de
lapproche processus :
Il faudrait que lensemble de lorganisme puisse adopter une approche
processus long terme. La communication sur la dcision prendre concernant
la limitation non temporaire du champ dapplication viterait ainsi quune entit
de lorganisme se sente mis lcart.21

La mise en uvre de lapproche processus dans une entit qui nest pas
autonome voire partiellement ne sera pas efficace en termes de productivit. En
effet, linterface de cette unit par rapport aux units ne sera examine que par
un des acteurs. Ainsi, on perd lintrt de lapproche processus.

Les processus, voire sous processus, venant de lextrieur, comme la prestation

de services, doivent imprativement tre pris en compte dans lapproche
puisquils contribuent la qualit du produit ou du service final.

Un champ dapplication doit tre objectiv par lorganisme. Cest--dire que ce

dernier fait des choix sur des critres clairement dfinis et prioriss. Ainsi,
lorganisme viterait de repousser la mise en uvre de lapproche sur
lensemble de ses activits.

7. Caractristique des processus

Il faut savoir quun processus prend de lintrt que sil apporte des rsultats qui doivent
tre mesurables pour pouvoir les compars aux objectifs dfinis du processus. Les
rsultats doivent bien sr apporter de la valeur ajoute que ce soit pour le client interne
ou le client externe lorganisme.
Il existe deux types de mesure qui contribuent aux objectifs dun processus :
- Lefficacit qui permet de savoir si les objectifs dun processus, dun service ou
dune activit ont t atteints. Un processus est dit efficace lorsquil atteint
les objectifs convenus.

- Lefficience est une mesure qui permet de savoir si la bonne quantit de

ressources a t utilise pour un processus. Un processus est donc considr
comme efficient sil atteint les objectifs avec lutilisation minimale de
ressources, de temps et de fonds.

21
Site internet : http://www.axes-qualit.fr/approche-processus.html
24
Gnralement, un processus est caractris par six paramtres :
Le pilote
Les ressources requises [financires, humaines, matrielle]
Les lments dentre [donnes ou produits],
La valeur ajoute
Les lments de sortie [donnes ou produits]
Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle associ
Les caractristiques totales ou partielles dun processus sont souvent formalises sur
une fiche appele Data Sheet qui reprsente sa carte didentit. Ce document permet
dapporter des informations complmentaires concernant le fonctionnement du
processus avec les objectifs atteindre. Cependant, toute information supplmentaire
relative lenchainement des activits sera rapporte sur la procdure.

A. Les processus mesurables

Pour pouvoir comparer les rsultats dun processus avec les objectifs, on a dit que le
processus doit tre mesurable. Cette mesure du processus va tre applique plusieurs
niveaux :

Au contrle de la conformit des entres et sorties du processus : chaque

fois que le processus est mis en uvre, ses entres doivent tre conformes ses
besoins et ses sorties conformes aux exigences du client ainsi que celles de
lentreprise. Ces contrles sont alors facilits puisque chaque processus a t
dfini initialement de manire claire avec les entres attendues et le fournisseur
[interne ou externe] do elles proviennent [processus amont]. Il en est de mme
pour les sorties prvues [les exigences] avec les clients [externe ou interne]
auxquels elles sont destines.

Au pilotage de la performance du processus : Il sagit de mesurer de ce que

le processus est capable de faon durable et dobtenir des rsultats conformes
aux exigences des clientes et des autres parties prenantes. Ce pilotage se basera
en grande partie sur lanalyse des rsultats des contrles, mais peur inclure aussi
des notions de cot ou de productivit du processus. Pour cela on dfinira pour
chaque processus des indicateurs inhrents aux objectifs. La mesure de lcart
entre le niveau actuel dun indicateur et son niveau cible ou objectif est une des
entres principales de la boucle damlioration du processus.

la dtermination de la maturit du processus : Un processus est mature

lorsquil a non seulement fait la preuve de faon durable de sa performance mais
aussi de sa capacit sadapter aux changements et de samliorer, y compris
au-del de lefficience. On parle alors de lexcellence.

25
 la dtermination de la valeur du processus : La valeur dun processus
sapprcie par rapport sa participation la ralisation du but. Il existe une
technique comptable dit ABC (Activity Based Costing) qui permet de
mesurer la valeur des processus de faon beaucoup plus fiable quune
comptabilit analytique.

B. Les processus stables et reproductibles

La cartographie des processus est loutput de lanalyse dtaille des flux et des activits
ncessaires pour atteindre lobjectif convenu. Tant que ce but existe, les activits
ncessaires pour latteindre resteront de mme nature, mme si leurs modalits
dexcution peuvent varier en fonction dautres changements [technologie,
rglementation]. De mme, du moment que lon a dcrit, tape par tape, de quoi on
part [les entres] et quoi on doit aboutir [les sorties], en spcifiant les conditions [les
KPI], on saura toujours capable de reproduire ces tapes.

8. Les trois catgories de processus

On vient effectuer une classification des diffrents types de processus :

- Le processus de pilotage
- Le processus de ralisation
- Le processus de soutien

Les processus de pilotage, communment appel processus de management, ont pour

objectif de conduire lorganisme afin de piloter tous les autres processus en
transformant des informations en donnes de sorties : les directives. Ces processus
permettent donc de vrifier la cohrence de ces dcisions prises vis--vis des objectifs
fixs tout en sachant les anticiper.
Les processus de ralisation, appels processus oprationnels, viennent directement
contribuer la ralisation dune sortie, telle quun produit ou un service, depuis la
dtection du besoin jusqu lvaluation de la satisfaction clientle. Ces processus sont
composs dun enchanement dactivits aliments par des entres et consomment des
ressources qui crent une sortie en y apportant une valeur ajoute.

26
 NATURE DESCRIPTION

Enchanement de processus lmentaires qui

NIVEAU l Macro-processus
transforme la demande en un produit qui
satisfait la demande
NIVEAU ll Processus lmentaire Enchanement de sous-processus qui concoure
la ralisation dun produit pour un client

NIVEAU lll Sous processus Enchanement dactivits

NIVEAU lV Tches Enchanement dactivits oprationnelles

Figure 9 : Les quatre niveaux danalyse du processus de ralisation

Les processus de support, dits processus de soutien, fournissent les moyens

ncessaires aux processus de ralisation. Les entres des processus support sont
gnralement constitues de besoins ou de demandes de moyens formuls par les autres
processus. Les sorties, quant elles, sont constitues par les moyens attribus : les
ressources.

PROCESSUS DE MANAGEMENT

PILOTAGE STRATGIQUE AMLIORATION CONTINUE

RESPONSABILIT DE LA DIRECTION SURVEILLANCE ET MESURE ANALYSE ET AMLIORATION

SATISFACTION CLIENTS
EXIGENCE DES CLIENTS

DIRECTIVES INFORMATIONS

PROCESSUS DE RALISATION

BESOINS PRODUITS

BESOINS EN RESSOURCES
RESSOURCES

RESSOURCES HUMAINES DOCUMENTATION SUPPORT TECHNIQUE

PROCESSUS DE SUPPORT
Figure 10 : Interaction gnrale des trois types de processus

27
 9. Les principaux processus dune entreprise

A. Le processus approvisionnement

Le processus approvisionnement est bas sur la fourniture de tous les composants de la

nomenclature dun compos. On distingue deux grandes phases : le sourcing des
fournisseurs et le passage de la commande fournisseur.
- Le sourcing des fournisseurs consiste raliser un inventaire des fournisseurs
susceptible de rpondre aux besoins de lentreprise. Ce choix des fournisseurs
sont bass essentiellement sur des critres tels que le prix, la qualit, le dlai
dapprovisionnement des matires premires ou composants, la flexibilit et
ladaptabilit des produits grce leur technologie.

- Le passage de la commande fournisseur est une tape essentielle pour la

production raliser. Il consiste de vrifier que les composants sont livrs dans
de bonnes conditions, cest--dire en qualit requise, en quantit conforme et au
bon moment.

Ce processus approvisionnement est le processus pilier qui regroupe lensemble des

relations avec les fournisseurs dans le but dassurer les niveaux de stock en composant
adquats la fabrication.
B. Le processus production
Le processus de production est de raliser un produit ou un service conforme aux
exigences des clients relatives au produit ou service. ce titre, nous pouvons rappeler
ces exigences concernes :
Les exigences spcifies par le client
Les exigences spcifies par lorganisme
Les exigences lgales et rglementaires
Les exigences non formules par le client mais ncessaires pour lusage
spcifi ou connu22

Les activits aprs livraison sont prises en compte dans le processus de production.

Exigences Production Produit

Figure 11 : Schma du processus de production

22
Site internet : http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et-
animer-la-qualite-dt34/maitriser-le-processus-de-production-0466/
28
On parle souvent de la matrise du processus de production qui concerne la mise en
uvre des conditions qui permet de fournir un produit ou service qui respecte la
conformit des exigences clients.

C. Le processus de distribution
Le processus de distribution concerne la livraison des produits finis aux clients. Ce
processus reprend toutes les questions fondamentales sur loptimisation des rseaux de
distribution notamment dans le choix des transports pour la tourne avec son
organisation, et le mode de gestion des entrepts. Par exemple, les produits peuvent tre
achemins en nombre par train et regroups dans un entrept pour tre livrs par camion
aux clients dune mme zone gographique, en vue dun meilleur compromis entre
qualit de service et cot conomique.

D. Le processus de vente
Le processus de vente, communment appel traitement de commande, comprend les
activits commerciales de lentreprise en commenant par la demande doffre voire la
commande du client jusqu la livraison du produit et la facturation. En effet, il
dveloppe les relations envers le client [ngociation des prix et des dlais,
enregistrement des commandes], et par extension, il recherche une meilleure
connaissance du march. Ce processus de lentreprise est charg de dfinir la demande
prvisionnelle et dintgrer des aspects commerciaux comme la dure de vie du produit
pour anticiper lvolution de ses ventes. Les aspects marketing [analyse du march,
publicit, promotions]. Il possde la particularit dimpliquer les parties internes et
externes lorganisme.23

Figure 12 : Schma dun processus de vente

23
Site internet : http://www.branche-
commerce.ch/media/Franzoesisch/Connaissance_de_la_Branche/13-
2_5_1_processus_de_vente_Text.pdf
29
Section II : Identification et management des processus

1. Identification des processus

Lidentification des processus est un travail qui se droule en transverse avec la

direction de lentreprise.
La premire tape consiste considrer lentreprise toute entire comme un macro-
processus avec ses entres et ses sorties. Cela permet ainsi de dfinir clairement la
mission de lentreprise travers la phase descriptive des activits de ce processus avec
ses produits, ses clients avec leurs besoins. Demble, le travail peut sembler simple
mais malgr cela, il faut que la vision de lentreprise soit partage par lensemble des
collaborateurs sur les attentes des clients ainsi que le but principal de lentreprise.
La deuxime tape de lidentification concerne les processus lmentaires et les
activits correspondantes qui font fonctionner le processus. De la premire entre du
processus macro jusqu la sortie de celui-ci, ltude consiste analyser toutes les
interactions possibles qui peuvent exister entre les sous processus, les activits qui les
composent et le processus tudi ; pour pouvoir raliser la cartographie des processus.

30
 2. La cartographie des processus

La cartographie des processus dun organisme est une faon graphique de restituer
lidentification des processus et leur interaction. Le rsultat de lidentification des
processus doit donc tre claire, comprise par un grand nombre dacteurs et facilement
partageable. La reprsentation graphique de lidentification des processus se formalise
sous forme dune cartographie des processus. Elle est indispensable pour ladoption
dune dmarche qualitative de management par processus.

PROCESSUS DE RALISATION

CLIENTS CLIENTS
PROCESSUS 1

PROCESSUS 2

PROCESSUS 3

Figure 13 : Reprsentation dune cartographie des processus

A. Cartographie dun processus

Dans une cartographie, un processus est gnralement reprsent par une forme de
pentagone. Il est caractris par :
Un nom
Des entres
Des sorties
Une fonction qui reprsente une srie dactivits qui relie les entres aux sorties
avec une valeur ajoute

31
 B. Les tapes dune cartographie des processus

Quatre tapes sont ncessaires pour la ralisation dune cartographie des processus
fiable et concis.
o tape 1 : Description de lentreprise en macro-processus

Lapproche par processus est caractrise comme une approche systmique, cest
plusieurs niveaux danalyse. Par exemple, si lon considre une agence dune entreprise
de distribution comme le systme tudi, celle-ci peut devenir un sous-systme si le
niveau danalyse est focalis sur lentreprise de distribution. Ainsi, on caractrise la
relativit du systme tudi, voire du processus, au dpend de lenvironnement et du
systme.

OBJET DE LANALYSE EXTRIEUR INTRIEUR

SYSTME ENVIRONNEMENT SOUS-SYSTME

NIVEAU l
LE MARCH, LA LES SERVICES
ENTREPRISE
ANALYSE DE CONCURRENCE LOGISTIQUES, LUSINE
LENTREPRISE

NIVEAU ll
USINE ENTREPRISE ATELIER
ANALYSE DE
LUSINE

NIVEAU lll
ATELIER USINE POSTE DE TRAVAIL
ANALYSE
DUN ATELIER

NIVEAU lV
POSTE DE TRAVAIL ATELIER OPRATEUR
ANALYSE
DUN POSTE

Figure 14 : Tableau de synthse des niveaux danalyse24

24
LApproche processus Mode demploi , Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA, 2me
dition
32
Au niveau danalyse le plus lev, on cartographie lentreprise comme tant un macro-
processus de ralisation avec des flux entrants et des flux sortants :

o Flux entrants

MARCH Besoins

ENTREPRISE
Demande de prix
CLIENTS Concevoir, fabriquer, commercialiser un
Commandes produit

MATIRES
FOURNISSEURS
PREMIRES

o Flux sortants

Catalogue de produits MARCH

ENTREPRISE
Concevoir, fabriquer, commercialiser un Devis CLIENTS
produit CHANGEURS

Commandes FOURNISSEURS

33
 tape 2 : Description des processus des entres du macro-processus

Dans cette tape, nous allons descendre un niveau danalyse plus fin pour construire
la cartographie de niveau 2 dans le but de dcrire les processus lmentaires que
constitue le macro-processus entreprise.

NIVEAU 1 : MACRO-PROCESSUS

ENTREPRISE
Concevoir, fabriquer, commercialiser un
produit

NIVEAU 2 : PROCESSUS LMENTAIRES

ENTREPRISE
Concevoir, fabriquer, commercialiser un produit

PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3

PROCESSUS 4 PROCESSUS 5 PROCESSUS 6

tape 3 : Traitement des processus lmentaires avec des entres/sorties

sans interaction

Il sagit travers cette tape didentifier toutes les entres et sorties, gnres des
processus lmentaires, qui sont dans un tat d lectron libre . Cependant, il peut
manquer des processus lmentaires que lon cherchera identifier pour pouvoir les
mettre en place.

tape 4 : Description des processus lmentaires manquants dans la chane

Cette dernire tape consiste identifier chaque sortie interne des processus
lmentaires et danalyser ces derniers qui les prennent en charge. Cette dmarche est
galement valable pour les entres dans lautre sens. Lobjectif de cette tape est que la
cartographie de niveau 2, qui constitue une chaine de processus lmentaires reliant les
entres aux sorties de la cartographie du processus macro niveau I, doit tre
34
imprativement interrompue pour transformer les demandes des clients en produits
satisfaisant celles-ci. Il convient alors deffectuer une analyse des diffrents flux grce
un travail collectif et de terrain.

3. Le management des processus

Le management des processus est un mode de gestion dentreprise prenant en compte

toutes les activits requises pour les orienter vers les clients, les structurer, les affecter,
les documenter, les analyser, les matriser et les optimiser, pour pouvoir amliorer la
performance globale de lorganisation.25

On a vu que chaque processus se caractrise par des objectifs clairs, des tches, des
responsabilits claires, des enchanements et des interfaces entre services identifis et
correctement grs. Cest dans une optique de recherche permanente damlioration et
de performance que ce mode de gestion implique la mesure de lefficacit et de
lefficience individuelles et globale des processus.

Pour cela, le management des processus effectue un travail deux niveaux, en fonction
de limportance stratgique des processus et de la performance constate.

Matriser les processus :

- Des objectifs, activits et responsabilits clairement dfinis,

- Des mesures des rsultats attendus,
- Une capabilit et une reproductibilit assures,

Amliorer les processus :

- Des objectifs damlioration recherchs

- Leitmotiv, cest--dire dtre dans la recherche de loptimisation du rsultat
global

Le management par les processus doit permettre de privilgier un mode de management

transverse en matrisant les flux du processus qui traversent lorganisme. Il doit
galement contribuer dans la dmarche de cohsion dquipe en la fdrant dans une
optique didentit et dorientation commune vers lobjectif attendu qui est dorienter
toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients. Dautre part travers
lidentification et la rsolution des dysfonctionnements, ce mode de gestion vise
liminer toutes les activits non-valeur ajoute en gnrant des rductions de cots
avec une consommation optimale des ressources et des temps allous aux diffrentes
tches.
25
Site internet : http://www.aqm.fr/organisation-et-processus/management-des-processus
35
Ce mode de gestion contribue fortement la satisfaction clients et donc la
performance globale de lentreprise. En effet, chaque activit dans lorganisme va
constituer un processus. On a donc un rseau de flux de processus qui va traverser
lentreprise pour apporter de la valeur aux clients. Cest pour cela que les processus
oprationnels traversent de part en part lentreprise de manire apporter au client le
QCD [Qualit, cot, dlais].

Il faut donc matriser le QCD des processus, qui est la base de nos deux types de
mesures qui sont lefficience et lefficacit, pour passer de la performance
lexcellence oprationnelle.

MENER UNE AFFAIRE

ASSURER LA LOGISTIQUE

ASSURER LE SAV

MAITRISER LES GESTION DU COMMUNICATION GESTION DES

ACHATS ET LES SYSTME EXPERTISE JURIDIQUE
INFRASTRUCTURES
FOURNISSEURS DINFORMATION INTERNE

Figure 15 : Exemple de cartographie de management des processus

4. Analyser les processus et trouver les solutions damlioration

Lanalyse des processus est une mthode qui permet doptimiser voire compltement
transformer un processus ou un ensemble de processus. Il sagit de loutil le mieux
adapt pour ces tches car il permet daider de changer les faons de faire et de voir. Il
sagit de la deuxime phase de lapproche processus qui consiste dfinir les acteurs
du processus et la composition du groupe dans le but de remettre un livrable sous forme
de logigramme en tablissant un listing des dysfonctionnements avec les causes
apparentes et de pouvoir ensuite les rsoudre avec des outils mthodologiques.
Deux questions fondamentales se posent concernant la pertinence et lefficacit des
activits et des tapes du processus :
- Est-ce que le processus est pertinent pour rpondre aux besoins de ses clients ?
- Est-ce que le processus emploie les bonnes pratiques ?
36
Pour rpondre ces questions, il faut respecter les quatre tapes de lanalyse des
processus savoir :

1re tape : laborer le mandat de lquipe en dfinissant les acteurs du

processus et la composition du groupe

Cette laboration consiste dterminer quels acteurs sont partie prenante du processus
afin de constituer un groupe processus dans lequel on attribuera un reprsentant
parmi eux. Elle permet ainsi la facilit lmergence dune reprsentation commune
grce la position du groupe dans la modalit du consensus.
Une fois les grandes lignes de la situation problmatique dfinies, lquipe de travail va
devoir :
- Identifier les frontires des processus analyser
- Recueillir les attentes des clients face aux rsultats qui leur sont livrs
- Recueillir les attentes des propritaires du processus concernant la performance
- laborer un mandat avec les rsultats des processus sur lesquels lquipe
travaille avec les valeurs sur lesquelles elle sappuiera tout au long du travail
accomplir26

2me tape : Faire une analyse de lexistant du processus actuel

Cette tape est primordiale pour identifier les acteurs et les dysfonctionnements des
processus pour pouvoir ensuite les rsoudre laide doutils mthodologiques. On
effectue souvent une reprsentation graphique du processus sous forme de
logigramme : un outil de description des processus. Il permet dacqurir une vision
partage et de reprer des synergies entre les diffrents services. Cest un outil
important pour utiliser un langage symbolique commun et partag par toute lquipe.
Pour pouvoir tablir la cartographie sous forme de logigramme, lquipe doit recueillir
les informations ncessaires sur le terrain. Le logigramme sera constamment valid par
le personnel du terrain dans le but de sassurer quon dcrit convenablement la situation
actuelle sans driver vers une situation cible.

26
Site internet : https://www.qualite.qc.ca/centre-des-connaissances/fiches-outils-detaillees/analyse-
des-processus/methodologie
37
 Figure 16 : Logigramme dun processus dhospitalisation27

3me tape : Dresser une liste de dysfonctionnements

La cartographie doit permettre au groupe didentifier et de dresser une liste des

dysfonctionnements rencontrs avec leurs causes apparentes pour faire par la suite une
analyse de la valeur de chacune des tapes du processus.
4me tape : Effectuer une analyse dtaille

Cette tape consiste fdrer une quipe de travail pluridisciplinaire autour de la

rsolution de problmes complexes et transversaux. Le but est que cette quipe puisse
communiquer efficacement sur un support physique commun sur les constats pour

27
http://users.skynet.be/sky58384/C_Lux_04_Raymakers_P.pdf - P. 36
38
instaurer un mode de rsolution de problmes tel la gestion de projets [tat des lieux,
tat de lavancement, moyens mettre en place, responsables, dlais, indicateurs]

5. R-engineering des processus : le modle SCOR

Bien quon soit rappel les deux principaux niveaux dapproche par processus :
Matrise et Amlioration. Il existe un autre niveau dapproche que lon appelle le r-
engineering des processus. Cet approche consiste transformer le processus en
bouleversant la nature, lagencement des activits afin dobtenir des amliorations, en
termes de dlais, qualit et cot. Les objectifs sont de28 :
- Se focaliser sur les processus fondamentaux
- Mener la conduite du changement
- Dynamiser la communication

Depuis quelques, un modle fait rfrence dans le monde industriel pour la

modlisation et ltude dune chane logistique. On parle du modle SCOR qui a t
dvelopp par une association : Supply Chain Council ; constitus dindustriels,
dingnieurs et de chercheurs. Le modle SCOR sagit, avant tout, dun outil de
modlisation qui vise lquilibre de la Supply Chain pour atteindre la performance.
SCOR dtaille les processus sur trois niveaux dcisionnels :
Stratgique : Localisation des usines/entrepts, niveaux de capacit des usines
et entrepts, rseaux de transports et prestation
Tactique : Taux dutilisation des capacits planifies en fabrication, plans
dinvestissements et de dploiement des stocks
Oprationnel : Ordonnancement et gestion des entrepts, quilibrage et
correction des stocks de couverture

Ces types de processus sont articuls selon trois niveaux :

Le NIVEAU I consiste caractriser le niveau de positionnement de
lentreprise :

- 4 types de processus oprationnels :

Approvisionner [Source] : Processus permettant

lapprovisionnement des biens et services pour satisfaire
la demande
Fabriquer [Make] : Processus de transformation des
produits un tat fini pour satisfaire la demande
prvisionnelle ou relle

28

39
 Distribuer [Deliver] : Processus qui fournit des produits
finis ou services pour satisfaire la demande relle ou
prvisionnelle
Retourner [Return] : Processus qui associe le retour et
la rception des produits pour le service aprs-vente

- 1 type de processus de pilotage :

Planifier [Plan] : Processus permettant dquilibrer la

demande agrge et les approvisionnements pour
dvelopper un plan dactions.

- Des processus support :

Supporter [Support]

PLANIFIER

APPROVISIONNER FABRIQUER DISTRIBUER

FOURNISSEURS CLIENTS

RETOURNER RETOURNER

SUPPORT

Figure 17 : Les processus types pour le modle SCOR

Le NIVEAU II consiste caractriser les processus en dterminant le niveau

de dfinition et de contrle de la performance. On distingue ici trois catgories
de processus :

Processus de planification
Processus dexcution
40
 Processus de soutien
A ce niveau, les processus sont dcomposs en processus lmentaires : Source
[S], Make [M], Deliver [D]

Source Make Deliver

S1 Source sur M1 Make pour D1 Deliver sur

produits stocks stocks stock

S2 Produits Make
M2 Make sur D2 Deliver produit
sur commande
commande sur commande

S3 Commande M3 Ingnierie sur D3 Deliver

dingnierie commande ingnierie sur
commande

Figure 18 : Catgories de procdures NIVEAU II

41
 Le NIVEAU III permet de descendre un niveau plus fin cest--dire en allant
analyser toutes les actions qui se droulent dans le contenu du processus
lmentaire caractris. On associe chaque activit un indicateur de
performance avec les meilleures pratiques.

Figure 19 : Cartographie de lanalyse NIVEAU lll29

Pour effectuer une analyse critique du processus par une analyse dtaille des
dysfonctionnements, lquipe projet aura besoin doutils mthodologiques.

6. Mthodes de rsolution de problmes et outils de mesure de la

performance

Il existe une panoplie de mthodes de rsolution de problmes qui ne sont pas des
mthodes miracles et universelles. Ce sont des outils daide la rsolution de
problmes, il faut donc savoir les utiliser bon escient en les adaptant chacun au
contexte de la problmatique et aux collaborateurs avec qui vous le mettez en uvre.

Parmi ces mthodes, nous pouvons en citer quelques-unes :

Lanalyse de la valeur
Le Brainstorming
Le diagramme cause effet appel diagramme arte de poisson dIshikawa
LAMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance et de leurs Effets et leur
Criticit

29
Adaptation du modle SCOR pour la spcificit des PME Marocaines : Etude de cas , Radouane
LEMGHARI Doctorant au Laboratoire des technologies Innovantes, ENSAT P.3
42
 Analyse de la Relation Client/Fournisseur Interne [RCFI]
Le diagramme de Pareto
La mthode QQOQCCP : Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Combien,
Pourquoi
A. Les indicateurs de performance

Pour mesurer les rsultats dun processus, on met en place des indicateurs de
performance spcifique chaque processus. Il existe une procdure pour dterminer
des indicateurs adquats pour un processus.
La premire tape consiste dterminer les exigences en dcrivant les attentes
des clients externes et internes [lentreprise du processus].

La deuxime tape consiste chercher toutes les mesures possibles en traduisant

ces attentes en lments mesurables.

La troisime tape doit permettre didentifier toutes les mesures existantes en

faisant linventaire exhaustif de ce qui est dj mesur.

La quatrime tape doit permettre de slectionner lindicateur le plus pertinent

au processus pour son pilotage.

Pour tout indicateur dun processus, son rsultat en valeur absolue doit tre compar
par rapport un objectif, et son volution dans le temps par rapport aux autres
indicateurs. Ainsi, toute valeur cible non atteinte et/ou volution non positive, doit tre
suivie par une analyse des causes avec un plan daction.
B. Les tableaux de bord

Gnralement, ces indicateurs sont regroups dans un tableau de bord. Le tableau de

bord par processus est un outil indispensable au cycle de pilotage au niveau de chaque
processus. Le tableau de bord par processus est indispensable pour le pilotage au niveau
de chaque processus. La frquence de sa publication dpend du cycle de vie du
processus. En ce qui concerne le tableau de synthse de la direction, celui sert au cycle
rgulier au niveau de toute lentreprise afin de dtecter les tendances non perceptibles
au niveau de chaque processus. Il est aussi indispensable pour analyser et revoir la
stratgie et les objectifs avec les actions associes.

43
 TABLEAU DE BORD TABLEAU DE SYNTHSE

Qualit de la
production
PROCESSUS DE Respect des dlais
RALISATION Cots de
production
Satisfaction des
clients

Un ou deux indicateurs cls pour

chaque processus
Qualit de la
fourniture des Indicateurs financiers globaux
ressources [rentabilit, productivit]
Respect des
PROCESSUS DE
dlais Satisfaction globale des clients
SUPPORT
Cots de la
fourniture des Atteinte des objectifs stratgiques
ressources [parts de march, croissance]
Satisfaction des
clients internes Autres indicateurs [sociaux,
environnementaux]

Surveillance et
PROCESSUS DE
mesure de leur
PILOTAGE
efficacit pour la
direction

Figure 20 : Tableau comparatif entre un tableau de bord et un tableau de synthse

44
CHAPITRE III : Mise en place de lanalyse processus Supply Chain de la
socit Chapon

Section I : Prsentation de lentreprise CHAPON

Cette section prsente dune manire gnrale lentreprise daccueil dans laquelle nous avons
effectu notre recherche de fin dtudes, son historique et les diffrents produits quelle fabrique
et vend.

1. Prsentation et positionnement conomique de lentreprise

CHOCOLAT CHAPON est une SARL sise au 2 rue de Valengelier Chelles (77500) et fut
cre en 1985. Elle est spcialise dans la fabrication et la vente de son propre chocolat.
Constitue d'une unit de production et 25 employs en CDI et elle dpasse 35 employs avec
les intrimaires en priodes forte demande telles que Noel et Pques en fabrique et entre 15
20 commerciaux. Elle produit 300 kg/jour de chocolat en moyenne.

Figure XX. CHOCOLAT CHAPON

Elle approvisionne les quatre boutiques, lieu des ventes des chocolats et produits drivs
CHAPON) situe en rgion Parisienne.

45
 Chocolat CHAPON Paris 16
- 52, avenue Mozart. 75016
- Tel : 01 42 24 05 05
- Boutique quipe du Bar Mousse aux Chocolats

Chocolat CHAPON Paris 7

- 69, Rue du Bac. 75007
- Rue du Bac, aux alentours : la chapelle Notre Dame
et le muse Maillol
- Tel : 01 42 22 95 98
- Boutique quipe du Bar Mousse aux Chocolats

Chocolat CHAPON Neuilly

- 26, rue Madeleine Michelis 92200 Neuilly sur Seine
- Les Sablons. Aux alentours : march des Sablons
- Tel : 01 46 67 72 80
- Boutique quipe du Bar Mousse aux Chocolats

Chocolat CHAPON Chelles

- 31 bis, avenue de la Rsistance 77500 Chelles
- Aux alentours : gare et march de Chelles
- Tel : 01 60 08 55 05
- Boutique quipe du Bar Mousse aux Chocolats

46
CHOCOLAT CHAPON bnficie d'une excellente rputation dans le domaine de la
chocolaterie haut de gamme. Son image est base sur l'excellente qualit de ses produits, la
crativit de son dirigeant et son positionnement qui concilie la tradition artisanale et
l'innovation industrielle. CHOCOLAT CHAPON maitrise la fabrication depuis la fve de cacao
jusqu'au packaging raffin. Ces produits sont rgulirement prims, ils permettent de faire
partie du cercle trs ferm des chocolatiers Franais de prestige. CHOCOLAT CHAPON est
une entreprise indpendante et ne fait donc partie daucun groupe chocolatier. Le chiffre
daffaire net de lentreprise en 2013 tait de 2.430.276 et il a augment de 2,7% en 2014. Les
bnfices ont augment de 32,3% en 2014 par rapport 2013.

2. Historique de lentreprise

Cest en 1985 que commenc lhistoire des chocolats Chapon lors du retour dAngleterre de
monsieur Patrice CHAPON, qui sinstalle alors dans la cuve de son pre pour exprimenter ses
premires crations chocolates. Lentreprise nait alors en 1986 avec louverture de la premire
boutique Lagny sur Marne (77) ou la fabrique est installe larrire-boutique. Mettant
laccent sur la crativit et lauthenticit, il est repr notamment par la maison Fauchon grce
ses crations originales (cames, assiettes de spaghettis et chquiers en chocolat). En 1995, la
fabrique de la boutique de Lagny (77) devenant trop petite pour assurer la production, la
fabrique prend alors place rue de Valengelier dans la zone industrielle des Tuilires Chelles
(77500). Louverture de latelier en 2012 au sein de la fabrique permet monsieur
CHAPON de produire son propre chocolat noir. Aujourdhui lentreprise compte quatre
boutiques (Chelles, Paris VII, Paris XVI et Neuilly sur Seine) en plus de la boutique curiosit
qui se trouve sur le site de la production.

3. La gamme de produits CHAPON

3.1. Les produits Pques.

UF TUBO PLUMIER 8 UFS

CHATON BLANC OURSON HAUSSMANN 14 CM HAUSSMANN DECORES POULE RUBAN
DECORE 14 CM REVERENCES FOURRES PRALINES LAIT

47
 3.2.Les collections.

TOUR EIFFEL SAC A MAIN PYTHON COFFRET 24 BOIS PRECIEUX 36

ELEGANCE CHOCOLATS PUR CHOCOLATS
ORIGINE

3.3. Les nouveauts

BOITE DE CACAO 80GRS TABLETTE FOURREE ET COFFRET SAINT-VALENTIN COFFRET 100 CHOCOLATS
AVEC SAUPOUDREUSE PRALINEE TRANSPARENCE

48
Section II : Analyse de processus supply chain

1. Description de processus CHAPON

49
1.1. Processus de fabrication CHAPON Le flux physique

- Les matires premires sont rceptionnes par le Service Fabrication. Elles sont ensuite
stockes dans le local des matires premires en attendant dtre utilises par les services de
fabrication, dosage et DECO.
- Le control des matires premires se fait lors de la rception en vrifiant les dsignations
et les quantits commandes sur les bons de commandes enregistrs sur lERP SAGE et le
bon de livraison reus. Une fois que le control des matires premires est conforme, le
responsable fabrication transfert les bons de livraisons au service comptabilit pour quils les
comptabilisent.
- Les fves de cacao sont quant elles transportes au niveau de latelier Cacao et Pralin
pour y tre transformes en chocolat de couverture.
- Plusieurs tapes sont ncessaires la fabrication du chocolat de couverture comme suit :
tri des fves de cacao, torrfaction, concassage, broyage et enfin le couchage entre 48H et 72
heures selon la varit et lorigine de fves de cacao.
- Pour prparer un chocolat de couverture depuis la rception des matires premires la
fabrication des diffrentes recettes, il faut compter au minimum 120 heures.
- La pte de pralin sobtient aprs plusieurs tapes successives : cuisson des fruits secs
amandes, noisettes, ssame, pcan 65% avec le sucre cuit 35% 145C dans une
marmite cuve en cuivre , refroidissement sur plaque, broyage et meulage.
- Le chocolat de couverture et le pralin sont utiliss par le Service Fabrication lors de la
pese des recettes et la fabrication des intrieurs avant leurs dosages.
- Les tablettes et les intrieurs des bonbons de chocolat une fois que sont doss, sont
entreposs durant 24 heures dans une chambre positive 7-9C pour cristallisation avant dtre
transfrs en pice sche pour soit lenrobage (intrieurs des bonbons de chocolat) et/ou le
conditionnement (tablettes, mousses au chocolat, pate de fruits).
- Les produits finis sont conditionns en botes, films puis mis dans un carton de
suremballage avant dtre entreposs en chambre positive CLIM (produits secs) ou chambre
ngative CHELLES (produits fourrs). noter quune partie de la production peut galement
servir la confection des produits DECO (ballotins, plumier, poches,).
- Lors de ldition du bon de commande VRAC, DECO ou Internet, les Services
Logistique et DECO procdent, si besoin, la dconglation lente des produits (48 heures
14C) avant la prparation de la commande. Le Service Logistique expdition se charge de
faire livrer la commande au client.

50
1.2 Le processus dinformation CHAPON Le flux informationnel .

CHAPON chocolat livre ses clients dans les cinq coins de monde, principalement lEurope,
lAmrique du nord et lAsie grce sa rputation et sa participation dans les grands salons de
chocolats ou les vnements particuliers comme la foire de Paris.
Durant les diffrents vnements, le service commercial propose la gamme CHAPON aux
clients avec des prix dgressifs selon la quantit et le lieu de livraison.
Le service commercial reoit des commandes soit par e-mail, tlphone ou directement sur le
site internet petites commandes prives, ces commandes sont payes directement sur le site
internet par cartes bleus , aprs la validation de devis, il prcde la radication de bon de
commande. Apre la validation du payement par le client, le service commercial/ADV, envoie
le bon de commande aux services Planification/Production et Logistique et en parallle, il
prpare les documents ncessaires pour le ddouanement et la banque pour effectuer le
payement.
Le service Planification/Production assure la disponibilit des produits en stock sinon, il
planifie une production pour rpondre la demande et aux futures demandes selon lhistorique
de ventes.
De son ct, le service Logistique assure la prparation de la commande J-4 , il sort les
produits de stock conglateur -20C pour quils se dconglent dans le stock CLIM. Aprs
48H de dconglation J-2 , le service prparation de commandes rcupre les produits
dcongels et prpare la commande J-1 . Une fois que la commande est prte, le service
logistique rcupre cette commande, transforme le bon de commande en bon de livraison et il
rcupre tous les documents prpars par le service commercial/ADV et il les envoie avec la
commande au client final.
Juste aprs la livraison, le service comptabilit transforme le bon de livraison en facture.

51
 1.2.1. Fiche didentit et logigramme des processus lmentaires de la
socit Chapon.
Pour mieux comprendre le fonctionnement des processus de la socit Chapon, nous avons
tabli des fiches didentit et un logigramme pour les processus lmentaires qui jouent un rle
dterminant dans lorganisation de la socit. Le but est de raliser une description graphique
comprhensible afin de dtecter les pistes damlioration.
A. Fiche didentit de processus service commercial :

Intitul Processus Commercial

Fonction Responsable commercial et Administration des ventes
Objectif
- Livrer un produit conforme
- Rpondre aux commandes et exigences clients
- Respects du dlai
- Eviter les retours produits
- Rduire les rclamations des clientes
- Satisfaire les clients de la premire livraison
- Fidliser les clients

lment dclencheur Bon de commande Client

Activit
- Rception du Bon de commande
- Traitement du BC (accepter ou refuser)
- Bon de lancement communication externe et interne
- Satisfaction client
- Facturation
- Suivi commandes

Elments dentre Elments de sortie

- Bons de commandes - Bon de Lancement

- Lordre de livraison
- Bon de livraison
- Facture

Acteurs du processus Responsable Commercial, Responsable Logistique Responsable

de production/Planification
Ressources Bureaux, Mobiliers de bureaux, Micro-ordinateurs avec
imprimantes, Vhicules, Tlphone et Fax, Internet, chariot
lvateur.

52
 B. Logigramme de processus commercial
Responsables Phases du processus Documents

Service commercial /ADV Rception du BC client BC par E-Mail

Tlphone

Non ?
Demande de
Service commercial /ADV Devi Devis
s Drogation client

OK

Etablissement du BC
BC
Service commercial /ADV

Commande Commande

Export Locale
BC

Etablissement et Diffusion du BC aux

services production/Planification et
Service commercial /ADV Logistique pour la prparation de la BC
commande

Prparation et Suivi de lexcution de la

Service Logistique BC
Prparation de commandes commande Liste de colisage
Service Production/Planification Note de poids

Rception de la Liste de colisage et la note de

poids envoyes par le service Logistique et Facture
Service commercial /ADV Prparation de commandes
Service Logistique

tablissement de la Facture

Service commercial /ADV Facture

BC

53
Service commercial /ADV Envoi des documents
Faire la pour livraison local
BC/BL
domiciliation pour E-mail, Fax,
Export COLISPOSTE

Service Logistique Transformation de BC en BL

BL / Facture

Transformation du BL
Service Commercial/ADV
Service Logistique en Facture Liste de colisage
Note de poids
Documents Bancaire
Envoi des documents dexpdition :

- La Banque
Service Commercial/ADV - Client par la poste
- Transitaire
BL
Ordre de Livraison
Expdition de la commande Facture
Service Logistique/Expdition
- Livreur maison
- La poste
- Transitaire

BL
Communication pour le suivi de Facture
Service Commercial/ADV lexpdition : Banque Client
Transitaire et site internet CHAPON

54
 C. Fiche didentit du processus

Intitul : Processus Production

Fonction : Responsable Production / Planification

Objectif : Fournir aux clients des produits conformes aux spcifications demandes.

Elment dclencheur : Bon de commande, Calcul de besoin net CBN

Activits : Planification, Prparation, Fabrication et Conditionnement du produit.

Elments dentre : Elments de sortie :

- Bons de Commandes - Produits conformes
- Matires premires ou les emballages
- Rsultats de contrle du produit
- Equipements rparer ou entretenir

Acteurs du processus : Responsable de production / Planification Chefs dquipes - Oprateurs

Ressources : Ateliers Machines- Outils de prparation de commandes - Tables de prparation de

commandes - Bureaux Mobiliers de bureaux Tlphone - Matriel informatique.

Outils de surveillance et mesure : Tableaux de bord qualit TRS, PDCA

55
 D. Logigramme du processus production
Phases du processus
Responsables Documents

Planification moyen et long terme 2 6 mois

Service Production/Planification CBN// BC

Planification des priorits Planification des

Service Production/Planification Couverture 6 mois de stock commandes en ruptures CBN / BC

Service Production/Planification Approvisionnement moyen et long terme OA / BC

Service Production/Planification Edition des ordres de fabrication OF

Service Production/Planification Suivi de lexcution des plannings OF

Oui Non
Service Production/Planification OF
Excution

Panne machines ou/et

retard livraison OF

Changement ou OF
dcalage des plannings

Service Production/Planification Enrobage et Conditionnement selon les priorits OF / OCondi

Service Production/Planification
Enregistrement et entre en stock
Service Logistique BS

56
 2. Lidentification des dysfonctionnements et les risques associs

Cette tape consiste recenser tout type de dysfonctionnement organisationnel, humain,

technique, matriel. La description repose sur le vcu de chaque professionnel mais aussi sur
les risques possibles lis chaque dysfonctionnement pour chaque tape.
Lidentification des dfaillances repose sur :
- Une analyse approfondie des dysfonctionnements
- Recensement par des Brainstormings
- Le vcu et lexprience des professionnels
- Lhistorique des incidents, des vnements indsirables
- Les rclamations clients

Aprs lidentification des dysfonctionnements, nous passerons lidentification des risques lis.
Cette tape permet de dcrire les risques rattachs chaque dysfonctionnement que lon
tudiera dans la partie 3.5.

3. Evaluation des risques et interprtation des rsultats

Cette tape consiste dterminer la criticit des risques en valuant :
- Le degr de gravit des consquences correspondant limpact ;
- La probabilit dapparition des dfaillances
- Le niveau de matrise du risque qui limite la gravit des consquences
Ces facteurs dvaluation doivent tre choisis par la direction de la socit avec laccord des
responsables avant de commencer lvaluation des risques.

57
 3.1. Gravit des consquences

Ce travail consiste classer les risques sur une chelle de 5 niveaux. Plus le risque est
dangereux plus les consquences sont grave. Les 5 niveaux de gravit :
1 : Mineure
2 : Peu grave
3 : Modre
4 : Grave
5 : Trs grave

Gravit Client Socit Image de marque

- Perte des clients - Incomptence du - Non-conformit

personnel des produits
- Absence des
5
procdures
- Absence de
communication
interne

- Clients - Absence de - Retard de

insatisfaits management livraison
- Absence de - Erreur de la
4 contrle qualit rfrence du
- Absence de produit livr
contrle produit - Emballage
dfectueux

- Client peu - Manque de - Modification

satisfait formation des recettes
3 sans
enregistrement
pralable

- Erreur de saisie - Manque de - Informations

polyvalence produit non
2
actualises sur
le site internet

- Pas de visite - Recrutement - Manque de

1 guide intrimaire nouvelles
rfrences

58
 3.2. Probabilit de risque
Il sagit de dterminer la frquence dapparition de chaque risque. On les classera selon 5
niveaux.
5 : Trs probable
4 : Probable
3 : Peu probable
2 : Trs peu probable
1 : Improbable

3.3. Le niveau de matrise du risque

Ce facteur permet de rduire la gravit de risque. Plusieurs lments ont la possibilit de rduire
la gravit comme les comptences du personnel ou le contrle.
Le principe du niveau de matrise du risque est de donner un coefficient de 0.25 qui signifie une
excellente maitrise de risque. Le coefficient 1, quant lui, signifie la non maitrise du risque.
Niveau Matrise du risque
1 Inexistant
0,75 Faible
0,5 Bon
0,25 Excellent

59
 3.4. Interprtation des rsultats

Ensuite, nous avons hirarchis selon la criticit du risque (C). Elle est dtermine par le
produit de la probabilit dapparition du risque (P), la gravit du risque (G) et le niveau de
matrise du risque (NM).
C = P x G x NM
CRITICIT INTERPRTATION

Si Probabilit 3
0.25 4.50 Gravit 3 Le risque est acceptable
Niveau de matrise 0,5

Si Probabilit 4 Le risque est sous-

4.50 12 Gravit 4 surveillance
Niveau de matrise 0,75

Le risque est
12 25 Inacceptable inacceptable. Les actions
damlioration sont
indispensables

Aprs le calcul de la criticit des risques, on passe au classement de ces derniers par ordre
dcroissant par chaque service dactivit dans lentreprise CHAPON. Ce travail va nous
permettre de prioriser les risques et de connatre par o commencer le traitement de dfaillances
de la Supply Chain CHAPON.

60
 3.4.1. Gestion de commandes
Etape Dysfonctionnement Risque Frquenc Gravit NM Criticit
e
- Validation des - Rupture de stock
Gestion de commandes

commandes sans
5 5 1 25
prendre en compte
ltat de stock
- Acceptation de toutes - Rupture de stock
commandes clients sans
consulter ltat de stock - Retard des
livraisons
- Changement des 5 5 0.75 18.75
plannings de
production dj
tablis en cas de
rupture de stock
- Erreurs de saisi sur - Stock non fiable
SAGE
- Erreurs de stock
Les utilisateurs non 4 4 1 16
sont pas forms sur - Ruptures de stock
lutilisation de lERP
SAGE
- Acceptation de toutes - Retard livraison
les commandes sans
communiquer avec le - Non disponibilit
de tous les produits 5 4 0.75 15
service
Production/Planificatio en stock
n

- Pas de communication - Non-respect des

entre le service plannings tablis
commercial/ADV et le par le service
service planification
Production/Planificatio 5 4 0.75 15
n - Manque de
cohrence entre la
planification et les
commandes en
cours
- Pas de dduction des - Erreur rupture de
bons de commandes sur stock Stock pas
le stock informatique fiable pour des
SAGE quau moment commandes livrer 4 5 0.5 10
de la transformation des long terme
bons de commandes en
bons de livraisons

61
 - Pas de rservation
de priorit de
commandes

3.4.2 Production/Planification

Etape Dysfonctionnement Risque Frquenc Gravit NM Criticit

e
- Planification sans - Difficult de
nomenclatures calculer les besoins
nets en MP et
Emballages
5 5 1 25
- Rupture de stock
- Non maitrise de la
gestion des besoins
- Modification des - Augmentation de
recettes Modification la refonte des
de la composition des produits finis
recettes sans garder la Qualit 2
traabilit ce qui ne 5 5 1 25
permet pas de revenir -Perte des produits
loriginale recette en finis et MP
cas de non-conformit - Dpenses et charge
en plus
- Fabrication en petites - Perte en
sries productivit
- Perte de temps
cause de
changement de srie
Changement des 5 5 0.5 12.5
outils, rglages,
nettoyage de la
machine lors de
passage de pralin
Production / Planification

en ganache, les
prparations
- Absence de stock de - Rupture de stock
scurit et sil existe, il 4 4 0.75 12
nest pas calcul
- Le conditionnement - Erreurs de calcul
3 5 0.75 11.25
des produits finis se en besoin net

62
change dune saison - Planification non
une autre. fiable Soit
planification en
surplus ou en moins,
difficult de calculer
les prvisions
- Prvisions de
ventes errones
- Perte de clients
cause de la hausse
des prix
- Perte de
lhistorique de vente
- Le calcul en besoin
net des matires
premires et les
emballages.
- Gestion des matires - Difficult de
premires et une partie calculer les besoins
des emballages sur nets en MP et
SAGE : Matires emballages
premire ne sont pas
- Rupture de stock 5 4 0.5 10
gr sur lERP ce quil
oblige le service
planification suivre le
stock manuellement
lors de la planification
- Manque fiches procs - Augmentation de
produits la refonte
- Absence de fiches de - Rupture de stock
validation produits en matire
premires, des fois
lutilisation est
double en matire
premire ou produits
semi finis 5 4 0.5 10

- Augmentation de
la refonte des
produits finis
Qualit 2
- Changement de
plannings de
planification

63
 - Calcul de besoin
net en matires
premires
manuellement ce
quil cause le retard
- Pas de dduction des - Erreur rupture de
bons de commandes sur stock Stock pas
le stock informatique fiable pour des
SAGE quau moment commandes livrer
de la transformation des long terme 4 5 0.5 10
bons de commandes en
bons de livraisons - Pas de rservation
de priorit de
commandes
- Stock et dlais ne sont - Rupture de stock
pas maitriss
- Difficult de 3 4 0.75 9
raliser le planning
tablit
- Modification codes - Absence
produits ou utilisation dhistoriques
de plusieurs codes pour
le mme produit ce - Prvisions 2 4 0.75 6
quil ne permet pas errones
denregistr lhistorique

- Codification non
adapt aux produits,
matires premires, - Difficult de saisir
emballages, produits
ou de retrouver les 3 3 0.5 4.5
dhygines, produits
codes sur SAGE
finis exemple :
ADCEMBCARTSER

- ERP mal renseign

- Difficult dtablir
Exemple : les prix ne
sont pas jour, manque les factures
renseignements - Difficult de 3 3 0.5 4.5
fournisseurs, les units passer les
de conditionnement commandes

- Passation de - Absence
2 4 0.5 4
commandes sur Excel dhistorique

64
 3.4.3 Gestion des relations avec les fournisseurs

Etape Dysfonctionnement Risque Frquence Gravit NM Criticit

- Niveau de - Rupture de stock
dpendance
fournisseur trs lve - Contrats en faveur
des fournisseurs
5 5 1 25
- Retards de
livraisons
- Prix trop levs
- March non maitris - Couts de revient
non maitriss
Prix de marchandises
en hausse Marge sur la vente
Gestion des relations avec les fournisseurs

est trop petite ou 5 5 1 25

vente avec perte de
certains produits par
rapport aux couts de
revient
- Dlais de livraisons - Rupture de stock
trop importants 5 5 1 25

- Absence de contrats - Prix trop levs

cadres et de
5 5 1 25
partenariats avec les
fournisseurs
- Absence service - Couts de passation
achat : de commandes
leves
Pas de stratgie
dachat, lentreprise ne - Augmentation des
fait que des couts et perte de
approvisionnements et bnfice 5 5 1 25
les prix sont exigs par
les fournisseurs malgr - Prix de
leffet volume pas marchandises trop
bnfice sur lachat lev
effet volume

65
3.4.4 Dveloppement et commercialisation des produits

Etape Dysfonctionnement Risque Frquence Gravit NM Criticit

- Absence de service - Perte part de
5 5 1 25
marketing march
- Manque de service - Pas de
Recherche & dveloppement des
Dveloppement. Le produits : Le
dveloppement des dveloppement des
Dveloppement et commercialisation des produits

produits se repose produits en baisse et

juste sur les la concurrence en
propositions de hausse.
propritaire de
lentreprise et selon le - Peu de nouveauts
gout quil dsire, ny
a pas de propositions 5 4 0.75 15
ou de dveloppement
avec des clients
lextrieur de
lentreprise.
Exemple :
Suppression de 5
produits et les
remplacs quavec 3
nouveaux produits.

66
Section III : Proposition des actions damlioration Supply Chain

Lapproche processus facilite lidentification et la comprhension des activits pour permettre

une bonne matrise des procdures. Pour la socit chapon, les processus sont considrs
comme tant des fonctions non des processus, le problme est d aux difficults qui proviennent
essentiellement de :
La mconnaissance de la thorie des systmes.
La confusion entre les mots processus et procdure.
La dimension du concept dcoute client (cration de valeur, valeur attendue, valeur
dusage, valeur destime, valeur perue)
Labsence dobjectifs stratgiques et dindicateurs dvaluation

1. Amlioration de service commercial et production

Pendant notre stage la socit Chapon, on a analys et identifi les donnes de processus
Supply Chain. On a constat quil y avait un manque de coordination entre le service
commercial et la production. Aprs avoir pris connaissance des systmes qui dirigent ces deux
organismes, nous avons essay de proposer des solutions damlioration sur lutilisation du
logiciel SAGE indispensable pour la coordination et les changes entre les services :
Le service Comptabilit a besoin davoir des prix justes ;
Le service Logistique a besoin davoir des emplacements justes ;
Le service Planification a besoin davoir des stocks justes ;
Le service Commercial a besoin de dsignations claires et dinformations justes (ex :
volume, poids net
Le service Achats a besoin de donnes fournisseurs fiables
Pour mieux comprendre lutilisation de SAGE, nous avons contact un consultant de la socit
INFOROPE. Ce qui nous a permis datteindre plusieurs finalits savoir une meilleure
comprhension de toutes les activits gnres par la gestion des achats, la gestion des ventes
(prospection, ralisation de devis, facturation, gestion des achats, des stocks,) ; et de coordonner
et optimiser de manire viter les erreurs qui pourraient savrer coteuses.
Nous avons relev de nombreux points damlioration relatifs loptimisation de la gestion
commerciale et production :
Besoin de cration des procdures dutilisations des machines ;
Mise jour de toutes les informations sur la gestion commerciale partir du SAGE ;
Besoin de cration des procdures dutilisations des machines ;
Mise jour de toutes les informations sur la gestion commerciale partir du SAGE ;
Besoin de cration de toutes les rfrences des produits ;
Besoin de ralisation des fiches techniques et les modes opratoires ;
Besoin de mise jour et cration des emplacements de stockage au niveau de
magasin ;
Besoin de dtermination de seuil de commande ;

67
 2. Mthode applique
Pour mener bien ce travail, il a fallu :
1. Rcuprer et trier les factures auprs du service comptabilit.

2. Trier les fournisseurs des articles demballages et les produits entretien.

3. Contacter tous les fournisseurs pour demander les historiques de vente de lanne
2015/2016 ainsi que les tarifs dachats, les quantits, les dlais de livraison, les
quantits conomiques.

4. Crer les fournisseurs manquants sur SAGE.

5. Crer les units de vente et les units dachats.

6. Effectuer des inventaires des emballages et des produits dentretien.

Avant de crer les fiches articles, nous avons mis en place une codification claire de tous les
articles afin que leur lecture soit simple pour tous les utilisateurs. En effet, nous avons remarqu
que certaines rfrences taient trs longues voire incomprhensibles et mme sources derreur
lors de la saisie de larticle en question par les services concerns. Par exemple, la rfrence
ADCALVEOLE/2OEUF3 est utilise pour dsigner larticle ALVEOLE REF : F117 CODE
266155 /1 . On comprend aisment la difficult que peut avoir le Service Logistique pour
effectuer des mouvements de stocks sil doit saisir une une chaque caractre de cette rfrence.
Cest la raison pour laquelle jai propos, au cours dune runion effectue ma demande en
prsence des services Production et Logistique, quon rfrence les articles en distinguant leur
famille comme suit :
Emballage : EMBxxxx
Produit dentretien : ENTxxx
Produit DECO : DECOxxx
Matire premire : MPxxxx
Produit fabriqu : FABRICxxx
Avec x : ordre de cration.

68
Exemple :
A. Fiche principale

Rfrence : ENT001
Dsignation : Lavette super bleu 51 CM * 36 cm / 25
Prix dachat : 8,79
Coefficient de vente : 1,15
Prix de vente HT : 10,11 = prix dachat * coefficient de vente
Unit de vente : Lot

B. Fournisseur

Rfrence fournisseur : 403761

Nom de fournisseur : PAREDES
Unit dachat : Colis
1 unit dachat = 6 units de vente
Prix dachat : 52,77 prix dachat dunit de vente 8,79 * 6 units de vente= 52,77
Colisage : 1 colis
Quantit conomique : 1 colis
Garantie : 6 mois
Dlais dapprovisionnement : 7 jours
Devise : Euro

69
C. Complment
Unit de poids : Kilogramme

70
 D. Stock
Magasin de stockage : CHELLES
Emplacement : EMK06
Stock mini : 6 units de vente 1 unit dachat
Stock maxi : 24 units de vente 4 units dachat
Prix dachat : 52,77
Dans ce cas, le responsable logistique approvisionne trois colis. Aprs avoir effectu des
inventaires sur les magasins de stockage darticles demballage, les produits dentretien et les
matires premires ; nous avons effectu des mouvements dentres sur SAGE pour bien
renseigner toutes les quantits rellement en stock.

E. Les Gains
Les gains sont difficilement quantifiables mais notre travail permet, aujourdhui, doptimiser
lutilisation du logiciel SAGE puisque toutes les informations saisies sont dsormais la
disposition de chaque utilisateur. En effet, chaque utilisateur peut utiliser ces informations de

71
manire autonome pour le besoin quil en a faire. Toutefois, il est indispensable que toutes
ces informations soient rgulirement mises jour pour les articles existants mais galement
saisies pour les nouveaux articles. Pour assurer la prennit de mon travail, jai form tous les
utilisateurs du logiciel SAGE, savoir les services Commercial, Comptabilit, Production et
Logistique

F. Mise en place de fiches techniques produit / modes opratoires

Lors de notre diagnostic, nous avons remarqu que la matrise du process tait fragile. En effet,
celle-ci reposait sur le savoir-faire individuel de chaque oprateur et sur la base de documents
techniques disperss dans diffrents classeurs. Ces derniers taient peu consults par les
oprateurs. Ce mode de fonctionnement a ses limites et nous avons pu en voir les effets
indsirables quelques reprises :
Au niveau du dosage, les recettes du chocolat taient mal doses. Par exemple une
couche de chocolat trop importante ou une mauvaise rpartition du pralin ou de la
ganache.

Au niveau de lenrobage, les bonbons de chocolat taient trop gros du fait de

lutilisation dun chocolat de couverture trop pais et manquant de fluidit ;

Au niveau du conditionnement VRAC / DECO, les oprateurs emballaient les bonbons

de chocolat en se rfrant des prototypes et sans fiche technique ;

G. Actions damlioration mises en place

Pour russir cette mission, nous avons adopt cette dmarche :

Formation technique sur le terrain accompagn des personnes exprimentes.
Formalisation du mode opratoire avec les meilleurs pratiques
Validation du mode opratoire avec la personne exprimente
Correction du mode opratoire et mise en place du mode opratoire
Nous avons ainsi ralis et mis en application les documents suivants :
Au niveau du dosage : Dfauthque bonbon bien dos / bonbon mal dos et suivi
dactivit dosage Annexe 1 . chantillothque, formation de deux 02 jours avec
le technicien KNOBEL sur lutilisation de la doseuse et les rglages des diffrents
problmes de la machine ainsi que la fiche entres et sorties des matires premires
Annexe 7 .

Au niveau de lenrobage : fiche process Annexe 2 , chantillothque, suivi dactivit

enrobage.

Au niveau du conditionnement VRAC / DECO : fiche technique Annexe 3 ,

procdure commande Internet Annexe 4 .

72
 Au niveau du cacao et pralin : procdure dutilisation machine (torrfacteur, tarare,
conche), fiche process, fiche de nettoyage annexes 5 et 6 et la fiche entres et sorties
des matires premires Annexe 7 .

H. Les Gains
Au niveau des services Dosage et Enrobage, les gains ont t trs importants puisque le travail
que nous avons men avec les oprateurs a permis de diminuer les quantits de refonte en les
passant de 150 kg pour les mois de mai et juin 2016 65 kg pour le mois de juillet 2016. Avec
un prix du chocolat de 25 / kg, le gain entre le mois davril (pertes = 3750 euros) et le mois
de juillet (1625 euros) est de 2125 euros.
Si ceci est aussi d une vraie prise de conscience sur la qualit produit de la part des oprateurs.
Il convient donc de prenniser cet esprit qualit. Cest la raison pour laquelle, nous avons mis
en place un suivi des activits de dosage et denrobage afin de pouvoir analyser plus en dtail
les diffrents leviers damlioration. Cest ainsi, par exemple, quaprs avoir remarqu que le
taux de production au niveau du dosage tait en moyenne de 44 %, (rsultat d des temps de
prparation et de rglages trop importants) que nous avons propos de mettre en place une
Formation machine de 2 jours avec un technicien spcialis (27/06 et 28/06) et galement une
alternante sur le poste entre 12 h 00 et 13 h 00 afin de poursuivre le dosage durant lheure de
pause. Les rsultats ne se sont pas fait attendre puisque nous avons atteint la barre des 60 % en
moyenne au niveau du taux de production.

3. Amlioration gestion Fournisseur

partir lidentification des dysfonctionnements, nous avons constat labsence de service achat
alors que cette cellule est trs importante pour le dveloppement de lentreprise. Ainsi, nous
avons propos la socit Chapon de mettre en place un service Achats pour grer :
Lapprovisionnement de la matire premire et lemballage des produits
Lachat des pices de rechanges
Lachat des produits dhygine
Les besoins de diffrents services de lentreprise (fourniture bureautique)
Notre travail consiste mettre en place un processus achat :
Objectif de processus :
Achats de produits et prestations conformes aux exigences spcifies
Achats de produits et prestations aux meilleurs prix et dans les dlais requis
Llment dclencheur :
Demande dachat
tat de stock
Activits du processus :
Expression des besoins : Tout achat trouve son origine dans lmission dun besoin
provenant dune certaine source dans lorganisation. La socit CHAPON peut
73
 dterminer ses besoins dachats partir des prvisions fournies par le service
commercial et la consommation de sa production de lanne N-1.
Aprs la dtermination du besoin, chaque service doit lexprimer sous forme dune demande
dachat transmise au service Achats qui porte les informations suivantes :
Les produits souhaits
Le code de produit
La quantit
Le dlai de livraison

Slection et valuation fournisseur : Pour raliser cette tape, le service Achats doit
effectuer les oprations suivantes :

Choix du fournisseur consulter

La rception des offres
Dpouillement des offres et choix du fournisseur

valuation fournisseur : la rception de chaque commande, le responsable

management qualit et le responsable logistique doivent tablir des fiches dvaluation
qui porte les critres suivants :

Date de demande de loffre

La date de loffre
La quantit demande
La disponibilit au remplacement
Dlai de livraison
Montant de loffre
Capacit technique
Le mode de payement

tablissement du Bon de commande : Aprs le traitement de besoin, le service Achats

prpare un bon de commande. Il doit ensuite prsenter ce bon au Directeur gnral pour
accord et signature.

Suivi de la commande : Une fois que la commande a t adresse au fournisseur, le

service Achats doit sassurer que le fournisseur respecte la date de livraison et la quantit
demande.

Risques matriser :

Produits et prestations achets non conformes

Produits et prestations achets des prix levs
Dlais dachats non respects
Ruptures de stocks de produits stratgiques.

74
 Acteurs du processus :

Responsable Achats, Responsable stock

Ressource :
Bureaux Mobiliers de bureaux, Micro-ordinateurs Vhicule - Moyens
de communication

Outils de contrle et mesure :

Le service Achats doit mettre en place un tableau de bord qui contient des indicateurs de
performances tels que :
Le taux de service li aux dlais de livraison, et la conformit des produits
Tableau de bord qualit indicateur de performance.

4. Amlioration de gestion client

Aprs lanalyse des dysfonctionnements au niveau de processus gestion client, nous avons
constat que la socit Chapon ne matrise pas les attentes et les exigences de sa clientle sur le
march. La socit Chapon ignore na pas de visibilit sur la satisfaction clients envers ses
produits, et de son positionnement vis--vis la concurrence.
On a constat aussi quelle a des difficults pour choisir les recettes afin de fabriquer son
chocolat.
partir de ces donnes, nous avons propos une tude nomme TEST PRODUIT qui permettra
la socit Chapon de mieux connaitre les attentes de ses clients ainsi que le positionnement
de ses produits vis avis la concurrence.
A. Objectif de ltude

Dfinir les principaux leviers organoleptiques et leur niveau dimportance.

valuer et mesurer les performances hdoniques et organoleptiques du chocolat
Acceptabilit organoleptique (couleur, got, odeur, arrire-got, texture)
Prfrence vis--vis de la concurrence
Identifier les principaux axes damlioration vis--vis la concurrence.

B. Mthodologie

75
 Pour raliser cette tude, il faut choisir une recette. Cette recette doit tre prsente en trois
chantillons varis en pourcentage dingrdient.
Test produit de la recette Galet Ariane FDT avec trois combinaisons :
Recette 1 : Standard

Dsignation Article Famille Poids net Recette

GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999,89 g
Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : cration
DOSAGE 43859,6 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail Dtail

DOSAGE

PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 30,45% 30449,5 g 69,42%
CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 13,40% 13397,8 g 30,55%
SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0,01% 12,3 g 0,03%
ENROBAGE

ENROBAGE 56140,288 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail Dtail

CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 56,14% 56140,29 g 100,00%

Nous avons effectu le mme travail pour les deux autres recettes en modifiant le pourcentage
des ingrdients

Recette 2 : On augmente le pourcentage de pte pralin amandes/noisettes et on

diminue le pourcentage de chocolat noir de couverture.

Dsignation Article Famille Poids net Recette

GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999,89 g
Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : cration
DOSAGE 43859,6 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail

Dtail
DOSAGE

PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 35,45% 35450 g 69,42%
CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 8,40% 8040,8 g 30,55%
SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0,01% 12,3 g 0,03%
ENROBAGE

ENROBAGE 56140,288 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail

Dtail

CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 56,14% 56140,29 g 100,00%

76
 Recette 3 : Augmentation du pourcentage de chocolat noir denrobage et diminution
de pourcentage de pte pralin amandes/noisettes

Dsignation Article Famille Poids net Recette

GALET ARIANE FONDANT / 2 KG 101C BONBONS 100000 gr 99999,89 g
Date : 15/10/2013 Version 1 Motif : cration
DOSAGE 43859,6 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail

Dtail
DOSAGE

PATE DE PRALINE AMANDES / NOISETTES FABRIC002 CHOCOLAT CHAPON 25,45% 25450 g 69,42%
CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 13,40% 13397,8 g 30,55%
SEL SAVEUR FUMEE MP0196 THIERCELIN 0,01% 12,3 g 0,03%
ENROBAGE

ENROBAGE 56140,288 g

Ingrdient Code article Fournisseur Composition Dtail

Dtail

CHOCOLAT NOIR DE COUVERTURE POUR ENROBAGE FABRIC039 CHOCOLAT CHAPON 61,14% 61140 g 100,00%

C. Le schma de ltude

Questions signaltiques et filtres de recrutement

Prsentation de la premire recette.
valuation hdonique globale de la recette (note de 1 10)
Ce qui plat et dplat dans la recette (en spontan)
Evaluation de lintention dachat
Idem pour les trois autres recettes,
Prfrences (Raisons de prfrence et de rejet)

Pour chaque recette :

Les interviews auront goter un premier produit, selon lordre de la combinaison ;
Les interviews lui attribueront une note laide dune chelle hdonique (de 1 10) ;
Les interviews se prononceront sur leur degr dagrment concernant une batterie
ditems, laide dune chelle daccord ;
Puis ils caractriseront cette mme batterie ditems, pour le premier produit test
laide dune chelle critique ;
Les interviews feront de mme pour le second produit, puis, ils se prononceront sur
leur prfrence parmi les deux produits gots ;
Et pour finir, ils justifieront leur choix et sexprimeront sur leurs intentions dachat.

77
 Structure de lchantillon
Pour chaque test produit, nous dfinissons un chantillon :
Sexe Tranche dge CSE *

Homme / Femme 5 ans 20 ans Classe A, B, C

20 ans 45 ans

* Classe socio-conomique

Pendant le test de produit, nous interrogerons sur :

Marque consomme rgulirement

Chocolat Pralus
Chocolat Pierre Marcolini
La Maison du Chocolat
Chocolat Patrick Roger
Chocolat DAMIENS
CHAPON Chocolat

Les types de chocolat consomms rgulirement :

Pralin
Ganache

Parfums non apprcis :

Pomme
Abricot
Pche

Apprciation globale :
Dans cette partie, chaque interrog donne son apprciation sur les 3 recettes proposes en
sappuyant sur lchelle dvaluation.
chelle hdonique (H) :
1= Jaime pas du tout 10= jaime beaucoup
Ensuite, on calcule la moyenne dapprciation et son cart type pour chaque recette. Pour mieux
interprter les rsultats, il est ncessaire de faire la somme des notes 7 pour dterminer la
recette apprcie par les interrogs. Et la somme des notes 9 pour dterminer la recette la plus
apprcie par les interrogs.

78
 Recette 1 2 3

Note
Moyenne dapprciation 6 8 5
globale

Ecart type 1 2 0.5

Somme des notes 7 54% 51% 61%

Somme des notes 9 46% 49% 39%

Tableau dinterprtation des rsultats dapprciation globale

Intention dachat :
Cette question permet de connaitre laquelle des recettes est capable dtre achet le plus par
les clients :

180 Je l'achterai certainement

160
140
Je l'achterai probablement
120
100
Je l'achterai peut-tre / je ne sais
80
pas encore
60
40 Je ne l'achterai probablement pas
20
0 Je ne l'achterai certainement pas
recette 1 recette 2 recette 3

Graphe : Exemple dintention dachat

79
Prfrences
Pour connatre les prfrences des clients, il existe deux faons de faire :
Interroger les consommateurs sur leur got de faon spontane.

Proposer une liste de critres pour chaque recette. On calcule la proportion de

prfrences pour chaque recette. Cela va permettre de connaitre les rfrences des
consommateurs la consommation de chocolat.
Recette 1 Recette 2 Recette 3
Effectif % Effectif % Effectif %
Total 30 100.00 34 100.00 40 100.00
Odeur agrable 2 6 ,7 2 5,9 12 30

Belle couleur 4 13,3 5 14,7 3 7,5

Gout naturel 5 16,7 6 17,6 5 12,5
Bon gout 1 3,3 4 11,8 1 2,5
Arrire-gout 2 6,7 8 23,5 3 7,5
agrable
Bonne texture 3 10 2 5,9 5 12,5
Leger 4 13,3 3 8,8 4 10
Doux en bouche 5 16,7 1 2,9 2 0,5
Bien sucr 3 10 2 5,9 1 2,5
Parfait 1 3,3 1 2,9 4 10
Tableau : Exemple de prfrences client

D. Les rsultats attendus de cette tude

Collecter des informations sur le march
Connaitre les attentes et les exigences des clients
Positionnement des produits vis--vis la concurrence
Aide la prise de dcision pour choix des recettes
Augmenter le taux de satisfaction client
Avoir une bonne image de marque
Augmenter la notorit de la gamme CHAPON
Eviter les pnuries

80
Suggestion et recommandation

partir de la localisation des dysfonctionnements et des faiblesses de lentreprise Chapon, nous

proposons un certain nombre de recommandations dont leurs mises en application vont
permettre une amlioration de la Supply Chain Chapon :
- Traduire lengagement de la Direction de Chapon dans le cadre de la mise en place des
services Qualit et Assurance/Qualit ISO par une dclaration formalise.
- Mettre en place un systme de diffusion des documents qualit.
- tudier et dvelopper la communication transversale sur tous les niveaux (stratgique et
oprationnel.).
- Dfinir clairement la responsabilit de tous et chacun.
- valuer les cots de non qualit par la mise en place dune comptabilit analytique
efficiente.
- Harmoniser les comportements opratoires par llaboration de procdures crites.
- Mettre en place des plans dactions prventifs.
- valuer, slectionner et tablir des contacts permanents avec les fournisseurs
- Introduire les mthodes statistiques dans le processus commercial.
- Mise en place de service marketing
- Respecter les dlais de livraison
- Sensibiliser le personnel sur le concept qualit
- Dvelopper les ressources humaines par la formation et la motivation

De plus lentreprise doit rechercher constamment la satisfaction des exigences de ses clients et
lamlioration continue de ses processus.

Au plan de lefficacit de la structure Supply Chain, il est recommand dorganiser celle-ci. Il

faut bien sensibiliser les sections lies la Supply Chain pour limportance de cette fonction
lconomie de lentreprise.
Au plan des procdures (mode opratoire), il y a lieu de clarifier certaines dentre elles
(enregistrement commande, livraison) et den amliorer dautres (gestion client, suivi
rglement, transport, stock).
Enfin certaines tches lies la Supply Chain mriteraient dtre dveloppes (documentation)
ou dtre amliores (statistiques).

La socit Chapon doit connaitre les forces et les faiblesses de son produit :
Analyse des rseaux de distribution.
Performance du service commercial

Elle doit promouvoir son produit :

Audit des prix
Acceptabilit par son march.
Plan de communication
Dautre part, lentreprise doit collecter des informations gnrales sur le march.

81
Conclusion

La gestion de la chane logistique est une dmarche globale qui ncessite des mthodologies
prcises sappuyant sur une mobilisation.

Confronte une recherche de comptitivit permanente, lentreprise doit laborer sans cesse
de nouvelles stratgies de performance en sappuyant la fois sur une meilleure prise en compte
de lenvironnement, une plus grande flexibilit, et donc une ractivit tout en conservant et
dveloppant sa productivit ; le tout en maitrisant lensemble de ses processus.

Lidentification des risques nous a permis de localiser les dysfonctionnements et les points forts
de lentreprise Chapon.

La Supply Chain et la norme ISO sont des atouts majeurs pour lentreprise Chapon afin de
franchir les obstacles qui se dressent face elle. Un de ses buts majeurs est de sauvegarder sa
place au sein du march national dans sa qute dun passeport lui permettant daller la
conqute des marchs mondiaux.

Elles sont encore un moyen pour surveiller et diminuer les carts de non qualit qui existent
tous les stades de llaboration du produit de la dfinition de ses caractristiques jusqu' sa
ralisation. Lentreprise doit recourir au systme qualit ISO qui est une source davantage
concurrentiel et dune diminution des cots associs labsence de qualit.

Par ailleurs, il faut noter que lorganisation et le fonctionnement de lentreprise Chapon

rencontre des difficults tels que :
La formalisation des procdures de travail.
La maitrise des documents.
La communication interne
La qualification du personnel
Le recrutement
Le contrle la rception et en cours de fabrication.
La formation qui occupe une place privilgie dans le dveloppement des comptences.

Aussi, il faut veiller sa qualit avant et pendant son droulement.

82
Bibliographie

Ouvrages
CLARISSE Garin-Hameline, La logistique la fonction stratgique pour les entreprises
lyonnaises, Lyon, lagence durbanisme pour le dveloppement de lagglomration
lyonnaise, Mars 2006, 8 pages
BECKER Dominique, Le dveloppement des implantations logistiques en France et
ses enjeux pour les politiques damnagement, Le Secrtaire gnral du groupe central
des grandes oprations d'urbanisme, Paris, Mars 2003, 163 pages
MANSILLON, G., et Ali, Mercatique daction commerciales, d. Fauchez, Paris,
2001, 490 pages
Christophe BERNARD, Mehdi ABDELKADER, La logistique des produits
alimentaires tude de cas dun grand groupe distributeur, Projet Gnral, USTL-Lille,
2004
Yves Pimor & Michel Fender Logistique : Production, Distribution, Soutien,
DUNOD, 390 pages
Bernard Clement, gestion des processus, Janvier 2006, 3 pages
Aida KADDOUSSI, Optimisation des flux logistiques : vers une gestion avance de la
situation dcries mmoire de doctorat, ECOLE CENTRALE DE LILLE, 2012, 49
pages
Hans BRANDENBURG et Jean-Pierre WOJTYNA, LApproche processus Mode
demploi, Paris,2me dition, 436 pages
Alain COULON, Processus et procdure , ADELI, Avril 2004, 12 Pages
Dfinition du dictionnaire Robert
Document: ISO/TC 176/SC 2/N 544R3
Radouane LEMGHARI, Adaptation du modle SCOR pour la spcificit des PME
Marocaines : Etude de cas, Doctorant au Laboratoire des technologies Innovantes,
ENSAT, 360 pages

Site internet

https://www.qualite.qc.ca/centre-des-connaissances/fiches-outils-detaillees/analyse-
des-processus/methodologie
http://users.skynet.be/sky58384/C_Lux_04_Raymakers_P.pdf
http://www.groupeisf.net/logistique_et_transports/Supply_Chain_net/Supply%20Chai
n%20et%20logistique%20UHP%20Nancy.htm
http://methodes-supply-chain-ismag-2.blogspot.fr/p/scor.html
http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/log/multimedia/partie1/partie1.html#134.
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Gestion-flux-logistiques.html
http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/log/multimedia/partie1/partie1.html#23
www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Activites-processus.html
www.bpms.info/processus-procedures-procedes

83
 http://nathalie.diaz.pagesperso-
orange.fr/html/qualite/3implanterlesmq/determinerprocessus/indexdetproc.html
http://www.axes-qualit.fr/APPROCHE-processus.html
http://www.branche-
commerce.ch/media/Franzoesisch/Connaissance_de_la_Branche/13-
2_5_1_processus_de_vente_Text.pdf
http://www.aqm.fr/organisation-et-processus/management-des-processus

84
Glossaire

1) Conche : Machine entrant dans le processus de fabrication du chocolat, elle broie le

gru et le monte en temprature jusqu 65C. Apres lajout de sucre et de beurre de
cacao on passe du gru solide au chocolat liquide
2) DLUO : Date limite dutilisation optimale
3) Gru : Fve de cacao dbarrasse de sa peau et de son germe. Le gru sort du tarare
4) Tarare : Machine entrant dans le processus de fabrication du chocolat. Tamisage et
aspiration des fves pour leur enlever la peau et le germe, il en sort le gru dune
part et les rejets (peau et germes) dautre part
5) Refonte : Partie de la production ou sa qualit nest pas accepte, elle est donc
refondue et recoule
6) Doseuse : Machine utilise en fabrication, elle permet de couler dans les moules le
chocolat de faon automatique.
7) BC : Bon de commande
8) OF : Ordre de fabrication
9) OCondi : Ordre de conditionnement
10) BL : Bon de livraison
11) OA : Ordre dachat
12) BS : Bon de saisi
13) CBN : Calcul de besoin net
14) ADV : Administration des ventes
15) TRS : Taux de rendement synthtique
16) PDCA : Plan-Do-Check-Act

85