TALLER DE APRENDIZAJE 4 Y 5

SEM.4

Lizeth Daniela Diaz Torres

ID. 000555739

Programa
Administracin Financiera
Semestre III

Procesos Administrativos
NRC 1129

Docente
Diego Hernando Cifuentes Bedoya

Corporacin Universitaria Minuto de Dios

Centro Regional Girardot
Mayo, 14 de 2017
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN........................................................................................................... 3
CUESTIONARIO CAPTULO 4....................................................................................... 4
1. Explique el significado de organizacin como funcin del proceso administrativo....4
2. Explique la relacin entre la funcin organizativa y los actos de planear, dirigir y
controlar...................................................................................................................... 5
3. Explique la relacin entre organizacin y estructura organizacional.........................5
4. Explique la relacin entre estructura organizacional y el entorno de las
organizaciones............................................................................................................ 5
5. Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones.......................6
6. Explique el significado de: especializacin y divisin del trabajo, jerarqua
administrativa, autoridad, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y
descentralizacin en la toma de decisiones, formalizacin de normas y procedimientos,
y departamentalizacin, como aspectos constitutivos del diseo organizacional............7
7. Explique la diferencia entre los diseos de departamentalizacin tradicionales y los
diseos de departamentalizacin modernos................................................................11
8. Explique los diferentes tipos de diseos de departamentalizacin tradicionales y
muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.............................................11
9. Explique los diferentes tipos de diseos de departamentalizacin modernos y sus
respectivas ventajas y desventajas............................................................................. 21
11. Explique la diferencia entre organizaciones mecnicas y orgnicas....................27
INTRODUCCIN......................................................................................................... 29
CUESTIONARIO CAPTULO 5..................................................................................... 30
1. Explique la importancia de la funcin de direccin en el proceso administrativo y la
relacin con las actividades de planeacin, organizacin y control, as como con las
tareas de produccin, finanzas, marketing, desarrollo humano....................................30
2. Comente el significado de la funcin directiva......................................................31
3. Explique la relacin entre la funcin directiva y el desarrollo del potencial humano
en las organizaciones................................................................................................. 31
4. Enuncie de forma clara las habilidades o competencias interpersonales que requiere
aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad.........................................32
CONCLUSIONES........................................................................................................ 33
INTRODUCCIN......................................................................................................... 34
CUESTIONARIO CAPITULO 6..................................................................................... 35
1. Explique la importancia de la motivacin humana y la relacin de esta con la
competitividad de las organizaciones.........................................................................35
2. Describa y comente las diferentes teoras de la motivacin humana en el trabajo.. .35
3. Explique los temas actuales sobre la motivacin humana en las organizaciones y la
complejidad de la misma............................................................................................ 38
4. Elabore un mapa conceptual sobre la motivacin humana en el trabajo.................40
CONCLUSIONES........................................................................................................ 41
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 42

INTRODUCCIN
 CUESTIONARIO CAPTULO 4

1. Explique el significado de organizacin como funcin del proceso

administrativo.

Consiste en determinar las tareas que se requieran realizar para lograr lo planeado, es

decir, dar un orden estableciendo o una estructura administrativa donde se definen las

relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus

actividades y se asignan los recursos financieros, fsicos, humanos, etc. Organizar

implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que estas sean

capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados all previstos. La

organizacin debe responder al proceso de planeacin, en la planeacin se define qu

pretende lograr en un periodo de tiempo la organizacin, mientras que en el proceso de

organizacin se define la forma como se estructuraran las actividades y se dan las

relaciones de autoridad y responsabilidad en una empresa, a esto se le llama

estructura organizacional.

2. Explique la relacin entre la funcin organizativa y los actos de planear,

dirigir y controlar.

Estos trminos se relacionan entre s porque la funcin organizativa es bsica en el

proceso administrativo, junto con la planeacin, la direccin y el control son parte

fundamental de la organizacin en cualquier tipo de empresa, el acto de organizar da

orden y establece una estructura administrativa donde se definen las responsabilidades

de las personas en desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos para el

logro de los objetivos o metas institucionales.

 3. Explique la relacin entre organizacin y estructura organizacional.

La relacin que se presenta entre organizacin y estructura organizacional es que la

organizacin implica coordinar y asignar recursos de las organizaciones, para dar este

orden de recursos, tareas o cargos las empresas disea una estructura organizacional

y que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a los cambios del

entorno. Es decir para que la organizacin se lleve a cabo en una empresa es

fundamental comprender con claridad el diseo y la implementacin de la estructura

organizacional a forma de sistema o herramienta que facilita la divisin del trabajo

orientndola al logro de los objetivos.

4. Explique la relacin entre estructura organizacional y el entorno de las

organizaciones.

Se relacionan mucho ya que debido a los cambios rpidos y complejos del entorno, las

empresas deben organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les

permitan a las personas realizar su trabajo de forma eficiente, eficaz, productiva y que

a su vez, lleve a la empresa a ser competitiva, de acuerdo a los nuevos ambientes las

organizaciones deben adoptar nuevas formas de competir para responder de forma

rpida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno en

general, as tendrn un xito a largo plazo. Adems, con el tiempo el modo de

organizar sus recursos va a ser ms creativo e innovador, las organizaciones

frecuentemente evalan y modifican sus estructuras, realizando ajustes que se facilitan

con el uso de las TIC, ofreciendo opciones novedosas de estructuras administrativas.

 5. Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones.

Las organizaciones son sistemas integrales, existe una gran diversidad de factores

internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales se

debe tener el conocimiento su direccin para realizar ajustes adecuados. Estos factores

que las afectan son:

Las estrategias que se definan en la planeacin para el logro de los objetivos (la

estructura debe adecuarse a la estrategia).

El tamao de la propia organizacin, ya que, a diferentes tamaos, las empresas

pueden requerir diferentes estructuras.

La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacin y visualizacin

de los procesos), que afectan la estructura.

Los cambios del entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional o global.
Los mercados que atienden la organizacin y el tipo de actividad que sta

realiza.
El grado de calificacin de las personas que laboran en la organizacin.

6. Explique el significado de: especializacin y divisin del trabajo, jerarqua

administrativa, autoridad, cadena de mando, amplitud de control,

centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones, formalizacin

de normas y procedimientos, y departamentalizacin, como aspectos

constitutivos del diseo organizacional.

Especializacin y divisin del trabajo.

Dado la diversidad de actividades en una organizacin es necesario agrupar el trabajo

por actividades afines y relacionadas, es por esto que en la estructura organizacional

se dividen por reas bsicas como:

 Administracin general.
Produccin y operaciones.
Marketing.
Contabilidad y finanzas.
Desarrollo humano.

Tambin se busca que las personas se dediquen a actividades especficas en cada una

de estas reas, por lo que se hace necesario lo que se conoce como especializacin

de trabajo. Con el fin de garantizar la eficiencia y la competitividad de la organizacin

se definen criterios de optimizacin y el grado de especializacin de tareas a los

funcionarios. Con la evolucin los cargos cada vez son ms integrales lo que requiere

personas cada vez ms polivalentes (con varias funciones).

Jerarqua administrativa.

Se refiere a los niveles jerrquicos que se establecen en las organizaciones para su

administracin y la relacin de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes

niveles. Mientras ms niveles de autoridad existan en una organizacin, se dice que es

ms jerrquica. Las relaciones de reportes en los niveles jerrquicos deben ser claros

para que quienes laboran all sepan quines tiene la responsabilidad de decisiones y

operaciones. ltimamente las organizaciones tienden a des jerarquizarse debido a los

cambios del entorno que exige de ellas una mayor adaptacin al nuevo ambiente

Lneas de autoridad o cadenas de mando.

Son las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen en los cargos de un

nivel jerrquico y de otro menor nivel.es decir, toda persona en una organizacin

depende de un solo jefe o superior, el cual reporta, recibe rdenes y supervisa

directamente, con el propsito de obtener los resultados deseados en dicha rea.

Existen tres tipos de autoridad:

Autoridad de lnea. Es la autoridad que se ejerce en una cadena de

mando directa. Por ejemplo, el director de produccin ejerce autoridad

sobre las personas bajo su responsabilidad pero no sobre las personas

del rea financiera o cualquier otra rea.

Autoridad de personal o de staff. Es la autoridad que se ejerce por

competencias que se basan en la experiencia como asesoras por parte

de expertos a directores de reas.

Autoridad de comit o de equipo. Es la autoridad que se otorgan en los

comits o equipos de trabajo en eventos actividades o proyectos.

Amplitud de control.

Es un proceso de organizacin que se refiere a la cantidad de personas que otra con

un determinado cargo supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Un rea o

amplitud de control ptima est determinada por los siguientes factores:

Naturaleza de la tarea.
Ubicacin de los trabajadores.
Capacidad de delegacin.
Grado de calificacin, motivacin y compromiso de los trabajadores.
Grado de robotizacin o automatizacin de las actividades de la

organizacin.
Centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.

Al momento de disear una estructura organizacional es clave definir el grado de

centralizacin o descentralizacin para la toma de decisiones por parte de los

directivos.
 Centralizacin. Es el grado en el que el proceso de toma de decisiones

se concentra exclusivamente en los directivos y a veces nicamente en la

direccin general de la organizacin. En las empresas centralizadas son

muy limitada la toma de decisiones ya que las decisiones tomadas se

imparten a las personas involucradas para que las cumplan y tienen un

menor grado de flexibilidad a cambios del entorno.

Descentralizacin. Es delegar la autoridad para la toma de decisiones

que se delegan a los diferentes niveles y reas de la organizacin, con el

propsito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilizacin y

participacin en la definicin de objetivos y formas de obtener resultados

esperados. Las organizaciones descentralizadas presentan una estructura

organizacional plana u horizontal.

Formalizacin de normas y procedimientos.

Se refiere al grado en que las actividades estn definidas en las organizaciones y

donde las normas y procedimientos guan las actividades y el comportamiento de las

personas que laboran. Existen diferentes grados de formalizacin de su actividad y

tanto la formalidad como la informalidad se dan de manera simultnea

complementndose entre s, influyendo en la obtencin de resultados. Con los retos del

nuevo ambiente organizacional, profundamente dinmico, incierto y complejo, las

organizaciones tienden a reducir sus grados de formalidad para dejar solo los

realmente necesarios, estimulando acciones creativas e innovadoras.

Departamentalizacin.
En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos con mayores cambios y

complejidad para la administracin es la departamentalizacin, es la forma como se

agrupan las tareas o puestos en departamentos para su identificacin y la relacin de

autoridad. La departamentalizacin se visualiza con un organigrama, que es una

representacin grfica de la divisin formal del trabajo tanto en niveles jerrquicos

como (por ejemplo, gerentes, mandos medios y operaciones) y productos (por ejemplo,

libros tcnicos, bases de datos, libros electrnicos, etc.) entre otros. Actualmente hay

diversas formas de estructurar las organizaciones si nos apoyamos en herramientas

tecnolgicas para responder a las exigencias cambiantes del entorno.

7. Explique la diferencia entre los diseos de departamentalizacin

tradicionales y los diseos de departamentalizacin modernos.

DIFERENCIAS ENTRE
DISEOS DE DEPARTAMENTALIZACIN DISEOS DE
TRADICIONALES DEPARTAMENTALIZACIN
MODERNOS
Diseadas para ser eficientes. Diseadas para ser eficaces y
competitivas.
Se fundamentan en estructuras por Se fundamentan en actividades
tareas. estructuradas por procesos.
Niveles de autoridad. Con jerarquas planas u
horizontales.
Reglas y regulaciones. Pocas reglas.
Sistemas formales de reportes. Intercomunicacin abierta y
participativa.
Pocos grupos o fuerzas de trabajo. Equipos de trabajo frecuentes.
Comunicacin formal o descendente y Toma de decisiones ampliamente
toma de decisiones centralizada. informal y descentralizada, con gran
apoyo de las TIC.
Corren el riesgo de desaparecer. Tendrn xito a largo plazo.
8. Explique los diferentes tipos de diseos de departamentalizacin

tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

TIPOS DE DISEOS DE DEPARTAMENTALIZACIN TRADICIONALES.

Departamentalizacin funcional. Estructura ms comn para la organizacin

de las actividades en una empresa, consiste en agrupar cargos o puestos de

trabajo por departamentos por el criterio de funciones, competencias y recursos

similares.
Ventajas.
Es altamente apropiada para organizaciones que ofrecen pocas lneas de

productos o servicios a clientes con caractersticas similares y cuando la

eficiencia es importante.
Como consecuencia de la agrupacin de actividades por temas especializados,

suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las organizaciones como

los objetivos de cada departamento.

Facilita la capacitacin y el desarrollo riguroso de habilidades, ya que las

personas con temas afines trabajan en departamentos con personas

especialistas que complementan su conocimiento entre s.

Las personas de cada departamento se sie4nten presionadas y motivadas a

perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala jerrquica del respectivo

departamento.
Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad de las actividades entre las

personas de cada departamento.

Facilita la coordinacin entre las personas de cada departamento y la solucin

dada de problemas relacionados con actividades del respectivo departamento.

Desventajas.
Es de respuesta lenta a los cambios del entorno externo de las organizaciones,

debido a que el inters de cada departamento se centra en s mismo y se

pierde la visin del ambiente externo de la organizacin.

 Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los

objetivos del rea o funcionales.

Dificulta la coordinacin y la comunicacin entre departamentos, porque las

personas de los departamentos no interactan o lo hacen muy poco.

Dificulta la creatividad y la innovacin como actividad corporativa, ya que hay

un alto apego a las normas y reglas, y a la formalidad administrativa.

La especializacin extrema puede conllevar a la cutinizacin de trabajo en los

departamentos.
Dificulta la asignacin de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.
Hace que se pierda la visin sistemtica del conjunto de la organizacin por

concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor

coordinacin por parte de la direccin general en este tipo de estructuras.

Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes de visin

de conjunto, lo que dificulta ascensos de la gerencia de departamentos a la

gerencia general.
Departamentalizacin por productos o divisional. Estructura en el que los

departamentos obedecen a una agrupacin de actividades por lneas de

productos similares, donde cada departamento tiene las actividades de diseo,

produccin, comercializacin, obtencin y uso de recursos financieros,

administracin del desarrollo humano.

Ventajas.
La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recaen en las unidades

de negocio o divisiones.
Cada producto, unidad de negocio debe adaptarse de forma flexible a las

necesidades y expectativas de sus clientes o a las condiciones del mercado

que atiende.
 Facilita la descentralizacin en la toma de decisiones para las unidades o

divisiones.
Facilita espacio para la creatividad y la innovacin por cada producto.
Se ajusta a organizaciones de gran tamao o diversificada.
Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio, al delegarse

la autoridad de la direccin general de la compaa a cada divisin de negocio.

Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada producto con una buena

visin de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de departamentos a

la gerencia general.
Desventajas.
Dificulta la coordinacin entre las divisiones, lneas de producto o unidades de

negocio en que se divide la compaa.

Requiere duplicacin de personal por reas funcionales, ya que cada lnea de

productos tiene sus propios especialistas en cada rea (produccin, marketing,

finanzas, desarrollo humano, etc.)

La prelacin a los objetivos de las unidades de negocio sobre los objetivos de

la compaa en su conjunto.
Dificulta la asignacin de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.
Hace que se pierda la visin sistemtica del conjunto de la organizacin por

concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor

coordinacin por parte de la direccin general de las organizaciones con este

tipo de estructuras.
Departamentalizacin por procesos. Se usa en compaas manufactureras y

consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las bases en que se realice

el proceso productivo, que se requieren para convertir lo insumos en un producto

final.
Ventajas.
 Facilita el uso de la tecnologa especializada y que se cuente con personal

competente para su respectivo uso.

Facilita la descentralizacin de toma de decisiones en cada proceso productivo.
Se simplifica la capacitacin de las personas para cada fase o etapa del

proceso de produccin.
Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta

con personal capacitado y tecnologa especializada, y se garantiza el control

por procesos.
Facilita la coordinacin de las personas en cada fase del proceso productivo.
Desventajas.
Dificulta la coordinacin entre fases del proceso productivo.
Da prelacin a los objetivos de cada fase en relacin.
La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la direccin

general.
Dificulta la visin holstica y del conjunto de la organizacin, ya que las

personas de cada proceso se concentran en su respectivo proceso.

Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios del

entorno.
Forma buenos gerentes en proceso pero no gerentes con visin integral y

general de las compaas, lo que dificulta los ascensos de gerentes de

procesos a generales.
Departamentalizacin geogrfica. Se utiliza cuando una compaa de gran

tamao realiza su actividad con oficinas o plantas en diversas zonas graficas

distantes, en cada una de las cuales se presentan diferentes significativas en

aspectos como cultura organizacional, y en las expectativas y necesidades de

los clientes sobre la actividad de la compaa.

Ventajas.
Facilita a la adaptacin de la organizacin a las condiciones y necesidades de

los clientes, la comunidad y la cultura de cada regin.

 La responsabilidad de los objetivos y sus resultados recae en las plantas de

cada regin.
Cada planta o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atiende.

Facilita la descentralizacin en la toma de decisiones para las plantas o

sucursales.
Facilita espacios para la creatividad y la innovacin de plantas de las diversas

regiones donde se opera.

Facilita la coordinacin entre las reas funcionales de cada sucursal, al delegar

la autoridad de la direccin general de la compaa en cada sucursal.

Puede logar un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal con una

buena visin de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas a la

gerencia general.
Desventajas.
Dificulta la coordinacin entre las sucursales o planta en que se divide la

compaa.
Requiere duplicacin de personal por reas funcionales, ya que cada sucursal

tiene sus propios especialistas en cada rea (produccin, marketing, finanzas,

desarrollo humano, etc.)

La prelacin a los objetivos de las sucursales sobre los objetivos de la

compaa en su conjunto.
Dificulta a asignacin de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.
Hace que se pierda la visin sistemtica de conjunto de las organizaciones

para concentrarse cada sucursal en lo suyo, lo que demanda mayor

coordinacin con este tipo de estructuras.

Departamentalizacin por proyectos. Se utiliza en compaas de gran tamao

que desarrollan grandes tipos de proyectos y que consideran adecuado agrupar

 las actividades por tipos de proyectos, con el propsito de logar mayor eficiencia

organizacional.
Ventajas.
la responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones

de proyecto.
Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atiende.

Facilita la descentralizacin en la toma de decisiones para las direcciones de

cada tipo de proyectos.

Facilita la capacitacin del personal por proyectos.
Facilita espacios para la creatividad y la innovacin por cada tipo de proyecto.
Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyectos de la

compaa.
Facilita la coordinacin entre las reas funcionales de cada tipo de proyecto, al

delegarse la autoridad de la direccin general de la compaa en cada

direccin de proyecto.
Puede logra un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con

una buena visin de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de

proyectos a la gerencia general.

Desventajas.
Dificulta la coordinacin entre las unidades de proyectos en que se divide la

compaa.
Requiere duplicacin de personal por reas funcionales, ya que cada tipo de

proyecto tiene sus propios especialistas en cada rea (produccin, marketing,

finanzas, desarrollo humano, etc.)

Da prelacin a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los objetivos de la

compaa en conjunto.
Dificulta la asignacin de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u

organizacionales.
 Hace que se pierda la visin sistemtica de conjunto de la organizacin por

concentrarse en cada divisin de proyecto en lo suyo, lo que demanda mayor

coordinacin por parte de la coordinacin general de la organizacin.

Departamentalizacin por clientes. Las compaas disean su estructura

organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propsito de

satisfacer de la mejor manera las necesidades y expectativas, utilizando como

estrategia la cultura de servicio al cliente, es adecuado para compaas de gran

tamao.
Ventajas.
Cada divisin puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y

expectativas de sus clientes, o las condiciones del mercado que atienden.

Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura organizacional

orientada al cliente.
Facilita la capacitacin del personal de la compaa al centrarse en temas

relacionados con la cultura de servicio.

Hace sentir a los clientes el inters de la compaa por ellos.
Desventajas.
Dificulta la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los

clientes.
Da prelacin a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la

compaa en su conjunto.
Hace que se pierda la visin sistemtica de conjunto de la organizacin por

concentrarse cada divisin en lo suyo, lo que demanda mayor coordinacin por

parte de la direccin general de las organizaciones con este tipo de estructuras.

Muchas veces se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio y

los resultados financieros no recompensan tal inversin.

Departamentalizacin matricial. Este diseo estructural combina dos o ms de

los ya enumerados, especialmente de la departamentalizacin funcional, con

 otros tipos de diseo como la departamentalizacin por procesos, la geogrfica,

etc. Este es un diseo un poco ms complejo que los anteriores.

Ventajas.
Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamao mediano y grande

ya que permite optimizar el uso de sus recursos y capacidades integrando

reas funcionales con lneas de productos, con procesos especializados, con

necesidades de clientes especficos, etc.

Facilita el trabajo en equipo entre las reas funcionales y las lneas de

productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etc.

Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las

organizaciones.
La responsabilidad para el logro de los resultados organizaciones se comparte

de forma equitativa entre la direccin general y las direcciones medias.

Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las reas funcionales y la lnea

de productos, la direccin regional, la de procesos, etc.

Hay una mejor visin de conjunto de la organizacin por parte de los mandos

medios.
Puede facilitar los procesos innovadores y la calidad tcnicas en los bienes de

la organizacin.
Facilita la delegacin de autoridad en las personas de la organizacin.
Desventajas.
Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las reas

funcionales, como produccin, marketing, finanzas, desarrollo humano y de la

respectiva unidad de negocio, regin, procesos productivos, etc.), lo que puede

generarles tensin y confusin al dar espacios para disculpas por ineficiencias.

Requieren excelentes habilidades interpersonales del personal de la

organizacin para garantizar la armona, por la interaccin permanente que es

necesario mantener en esta estructura.

Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones que causan ineficiencia

en la actividad de la organizacin.
 La apropiacin de recursos limitados de la organizacin suele generar

competencia entre las reas funcionales y las lneas de produccin, de

procesos, etc.
Demanda alto grado de coordinacin entre los directivos y sus colaboradores,

para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad.

9. Explique los diferentes tipos de diseos de departamentalizacin

modernos y sus respectivas ventajas y desventajas.

10. TIPOS DE DISEOS DE DEPARTAMENTALIZACIN TRADICIONALES.

Estructuras organizacionales planas. Esta estructura se caracteriza por un

nmero reducido de niveles jerrquicos que permite el contacto directo entre

directivos y trabajadores para dar respuesta efectiva y oportuna a los

requerimientos del entorno interno y externo y la flexibilidad de reaccin frente a

los cambios.
Ventajas.
Facilitan la interaccin entre los directivos y los dems trabajadores en las

organizaciones, porque las jerarquas se reducen al mnimo.

Son mucho ms flexibles y se adaptan ms rpidamente a los cambios en el

entorno externo e interno que las estructuras piramidales.

Facilitan la delegacin de autoridad y participacin el proceso de toma de

decisiones.
El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y los dems

trabajadores, al facilitarse la interaccin entre ellos.

Permite la especializacin del trabajo, pero con mayor enriquecimiento del

cargo para los trabajadores.

La comunicacin ascendente y descendente se facilita gracias a la cercana de

los directivos y los trabajadores.

Desventajas.
 Similar a las estructuras jerrquicas, por la especializacin del trabajo en la que

prima el inters de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la

organizacin como sistema.

Aunque facilitan la coordinacin del trabajo por reas, similar a las estructuras

piramidales, dificulta la coordinacin entre ellas.

Estructuras organizacionales horizontales. Es aquella organizacin en la que

definen procesos (no funciones o tareas) a partir de proyectos desde l

generacin de la idea hasta la obtencin de los recursos, facilita la flexibilidad de

movilidad entre especializaciones para responder a las exigencias del entorno.

Ventajas.
La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte

entre los directivos y los responsables de los proyectos.

Facilita las sinergias (unin de aportes) entre los diversos especialistas para la

optimizacin de recursos y el logro de resultados.

Estimula el trabajo en equipo como estrategia de trabajo.
Logra estimular la actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de

trabajo.
Hay mayor capacidad de respuesta y adaptacin a los cambios en el entorno

por parte de las organizaciones.

El trabajo se realiza ms por motivacin en el logro de resultados que por el

desempeo de funciones frente al ejercicio de autoridad.

Facilitan la formacin de directivos generales y la visin de los proyectos y de

la organizacin como un todo.

Desventajas.
Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseo del

trabajo, la filosofa de los directivos y los sistemas de informacin.

Requieren excelentes competencias inter personales para evitar conflictos en la

interaccin del trabajo multiespecialista.

Requieren una definicin muy clara de los proyectos y sus objetivos para una

adecuada coordinacin de actividades y consecucin de dichos objetivos.

 Estructuras por equipos. Es un tipo de diseo de estructura organizacional en

la que toda compaa se estructura por grupos de trabajo, conformadas por

personas que tienen varias especializaciones funcionales y se renen como

equipo para desarrollar actividades de proyectos especficos.

Ventajas.
La responsabilidad en el logro de los objetivo se comparte entre la direccin

general de la organizacin y los grupos o equipos de trabajo.

Hay una mayor motivacin y compromiso por parte de las personas en el logro

de los objetivos, por su participacin en todo el proceso del desarrollo de los

proyectos que las involucran.

Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos.
Disminuyen las barreras entre las reas funcionales y promueven su

interaccin (Robbins y Coulter, 2008).

Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonoma en la

toma de decisiones en el grupo o equipo para desarrollo de los proyectos.

Facilitan la visin de conjunto en los proyectos y el logro de sus resultados.
Desventajas.
Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo armnico en los

grupos o equipos.
Requieren cambio significativos en la cultura organizacional, el diseo del

trabajo, la filosofa de los directivos y los sistemas de informacin (Daft, 2005).

Requieren una definicin muy clara de los proyectos y de sus objetivos para

una adecuada coordinacin de actividades y la consecucin de dichos

objetivos.
Estructuras por redes o modulares. Es una de los diseos ms recientes en la

forma de organizar el trabajo en las empresas e incluye el concepto de

coordinacin horizontal y actividad ms all de las fronteras de alguna

organizacin. Se utiliza cuando una compaa subcontrata varias de sus

 operaciones principales con otras compaas y la coordinacin de dichas

actividades se realiza desde su sede principal, con el apoyo de las TIC.

Ventajas.
Permiten a la organizacin centrase en las actividades fundamentales en las

cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias

para el desarrollo de su misin.

Estimula la creacin de redes entre compaas para cada una realice parte de

un proceso del conjunto de una industria o sector.

Optimizan el uso de los recursos y capacidades por parte de una compaa al

realizar lo que mejor sabe hacer y al contratar dems actividades necesarias

para el desarrollo de su misin.

Desventajas.
Pueden generar desmotivacin entre las personas al considerar que en

cualquier momento la compaa puede contratar a otra compaa para que

realice las actividades que las personas realizan.

Pueden hacer que se pierda el control sobre parte de las actividades

necesarias para el desarrollo de la misin de la compaa.

Requieren una buena coordinacin para que las actividades contratadas

armonicen con las realizadas por la compaa y para que respondan a las

necesidades y expectativas de los clientes.

Pueden crear dependencia de las compaas a las cuales se contratan las

actividades no fundamentales de la organizacin.

Estructuras con enfoque virtual. Son organizaciones sin instalaciones fsicas

que llevan a cabo sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas y

tiene una estructura que consiste en un diseo de divisin de trabajo altamente

empoderado (delegacin, otorgamiento de autonoma a los trabajadores) para

ser realizado sin necesidad de una oficina, pero con fundamento en el uso de las

TIC.
 Ventajas.
Las organizaciones no requieren espacios fsicos permanentes.
Optimizan las ventajas que ofrece el uso de las tecnologas de la informacin y

las comunicaciones para la actividad administrativa y de negocios.

Permiten realizar un gran volumen de actividades comerciales sin necesidades

de encuentros fsicos entre las personas de la compaa y los clientes.

As como no se requieren espacios fsicos para realizar las actividades de

organizacin, estas se pueden llevar a cabo en cualquier momento y desde y

para cualquier parte del mundo.

Permite que desaparezcan las barreras de tiempo y espacio.
Desventajas.
Requieren una excelente formacin el uso de las tecnologas de la informacin

y las comunicaciones para realizar negocios y actividades administrativas.

Requieren altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan

para la compaa.
Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto para las personas de la

organizacin como en la cultura del uso de las tecnologas de la informacin y

las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organizacin.

11. Explique la diferencia entre organizaciones mecnicas y orgnicas.

DIFERENCIAS ENTRE
ORGANIZACIONES MECNICAS ORGANIZACIONES ORGNICAS
Alto grado de especializacin de Una divisin de trabajo especializada
trabajo. pero flexible y poli funcional.
Departamentalizacin rgida. Equipos interjerrquicos.
Alto grado de formalizacin de las Bajo grado de formalizacin de las
normas y procedimientos. normas y procedimientos.
Red de informacin limitada y escaza Red de informacin que se comparte y
participacin de los empleados en la estimula a la participacin de los
 toma de decisiones.
Amplitudes de control reducidas.
Poco conocedora de los entornos
cambiantes y complejos, y poco
adaptable a ellos.
trabajadores en las decisiones de la
organizacin.
Gran amplitud de control.
Es dinmica y flexible, conocedora de
los cambios del entorno y adaptable a
ellos.

CONCLUSIONES
INTRODUCCIN
 CUESTIONARIO CAPTULO 5

1. Explique la importancia de la funcin de direccin en el proceso

administrativo y la relacin con las actividades de planeacin,

organizacin y control, as como con las tareas de produccin, finanzas,

marketing, desarrollo humano.

La importancia de la funcin directiva es llevar el liderazgo sobre los

empleados o miembros de la empresa, haciendo que conjuntamente contribuyan al

logro de los objetivos y metas de la organizacin. Cabe resaltar que dentro de las

funciones los directivos tengan claro la importancia del trabajo en equipo, es decir
 que todos los esfuerzos tengan como propsito el mismo objetivo obteniendo un

beneficio mutuo.

Por medio del liderazgo se logran tomar decisiones y una mejor

comunicacin. La relacin que existe con la planeacin es que se logra definir los

objetivos a realizar y gracias a la organizacin se coordina correctamente el

trabajo, logrando un control efectivo de lo que se est realizando y finalmente es

con la direccin donde se ejecuta el proceso administrativo.

Ilustracin 2
Organizacin

Planificacin Direccin
Proceso
Administrativo

Control

2. Comente el significado de la funcin directiva.

Cabe resaltar que la funcin directiva tiene como propsito involucrar a las

personas en el proceso de la compaa convirtindolas en personas claves para as

cumplir las metas y objetivos de la empresa. En la funcin directiva existen tres

factores importantes que son: la toma de decisiones, el liderazgo y la comunicacin.

Estos trminos son el complemento necesario para lograr los mejores resultados

entre s, obteniendo una direccin adecuada, es decir el liderazgo y la motivacin

estn estrechamente interrelacionados.

 3. Explique la relacin entre la funcin directiva y el desarrollo del potencial

humano en las organizaciones.

Ilustracin 2
Relacin entre
El desarrollo del potencial humano La funcin directiva
Tiene como obligacin motivar y
Son las condiciones de vida y liderar al personal para lograr las
bienestar que cada persona tiene metas propuestas en la empresa,
derecho para su desarrollo individual dirigir y controlar todas las ideas
y social. que se tienen para una mejora
continua acerca de los objetivos
La importancia que representa la funcin gerencial o directiva para el logro de
los objetivos organizacionales, dado que diversos estudios muestran que las
empresas donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran
mejores resultados y ms capacidad competitiva, entonces es evidente la
necesidad de contar con directivos con excelente competencias o habilidades
directivas. Sin embargo vale sealar que el progreso de cmo adaptarse y como
orientar los asuntos relacionados con el desarrollo del potencial humano en las
organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafo para los directivos.

4. Enuncie de forma clara las habilidades o competencias interpersonales

que requiere aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad.

El buen desarrollo de los directivos es saber llevar a la prctica los

conocimientos adquiridos, habilidades o competencias de esta manera lograra

motivar e involucrar a todas las personas en la compaa, cumpliendo de esta

manera con los objetivos propuestos. Para tener estas habilidades es necesario
acceder a factores como la tecnologa, el mercado, el entorno econmico en el que

se encuentra la empresa por medio de estas herramientas.

Motivacin.

Liderazgo.

Comunicacin.

Trabajo en Equipo.

Gestin del cambio.

Manejo de conflictos.

CONCLUSIONES
INTRODUCCIN
 CUESTIONARIO CAPITULO 6

1. Explique la importancia de la motivacin humana y la relacin de esta

con la competitividad de las organizaciones.

La motivacin son las razones que impulsan a una persona a realizar cierta tarea,

esta comprende algunos factores que provocan y dirigen la conducta a lograr un

objetivo. Hay muchas cosas que pueden lograr motivarnos a algo de pronto una

persona, una actividad, un logro y sin duda una persona motivada es ms feliz.

La motivacin es en la actualidad un tema muy importante dentro de las

organizaciones. Podemos decir que la motivacin es lo que impulsa a las personas

a actuar de cierta manera. Desde hace mucho tiempo se viene trabajando en

mostrar el tema de motivacin dentro de las empresas como una herramienta

fundamental.

Las organizaciones motivan a sus empleados de diversas maneras, econmicas, en

tiempo, bonos, viajes. Los beneficios de un personal motivado es mucho ms

productivo en sus tareas diarias lo que para las empresas es una gran ganancia,

aparte de ello se logra una fidelizacin de los mismos para con la compaa.

2. Describa y comente las diferentes teoras de la motivacin humana en

el trabajo.

Teoras de la motivacin humana

Teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow: es el
que da orden jerrquico de las
necesidades del ser humano.
Teora ERC de Alderfer: hace
referencia a la existencia,
relacin y crecimiento para
satisfacer las necesidades de
las personas.
Teora bifactorial de
Teoras Herzberg: la relacin de las
Impulsan o motivan a las
personas con su trabajo es
de personas a manifestar
bsica y que la actitud que se
contenid determinado comportamientos
adopte frente al mismo
para satisfacer las necesidades
o determina el xito o el fracaso.
Teora de necesidades de
McClelland: los seres humanos
actan por las necesidades de
un logro, afiliacin y poder a la
hora de desempear las
actividades.
Teora de la equidad: Adoptan
comportamientos que las
motivan a seguir aportando sus
capacidades para un buen
 Explican como las personas en desempeo laboral
el Teora de las expectativas: La
el trabajo escogen
Teoras
comportamiento para la fuerza de motivacin de una
de persona es una situacin
satisfaccin de las necesidades
proceso y determinan si la decisin es determinada equivale al

acertada. producto entre el valor a que la

persona la recompensa y a la
expectativa de su posible logro
que le asigna.
Reforzamiento positivo: son
las recompensas satisfactorias
por la realizacin del
comportamiento.
Logra que las personas que Aprendizaje de evitacin:

producen con calidad sigan en elimina una consecuencia

Teoras
buen desempeo de trabajar negativa como respuesta a una
del conducta deseada.
con calidad y alas que no las
Castigo: da un estmulo
Refuerzo induce mediante llamados de
negativo ante una conducta
atencin para que comiencen a
indeseada.
producir con calidad.
Extincin: consiste en retirar
un esfuerzo positivo ante una
conducta que se quiere evitar.
Simplificacin del trabajo.
Es la aplicacin de las teoras Permite concentrarse en una
Teoras
motivacionales a la estructura determinada tarea que les
del
del trabajo para mejorar la genera satisfaccin.
diseo productividad y la satisfaccin. Rotacin de puestos.
Rotndolas por varios cargos
de
con previa capacitacin.
puestos Ampliacin del puesto.
Permite realizar varias tareas
sobre los cuales tienen inters
 Enriquecimiento del trabajo.
Incorpora a los puestos
autonoma, mayor
responsabilidad,
reconocimiento y oportunidades
de aprendizaje.
Fijacin de metas: se pueden
alcanzar con un esfuerzo que
tiene un grado de dificultad
razonable.
Empoderamiento: cuando las
personas se les facilita para
tomar decisiones relativas a su
desempeo y para escoger la
forma de realizar su trabajo,
sienten motivacin para llevarlo
Es la necesidad de empoderar a cabo de la mejor manera.
Teoras Sentido del trabajo: significa
a las personas para que
que cada persona comprende
moderna asuman sus propias
que toda actividad o trabajo
responsabilidades frente al
s humano contribuye al bienestar
desempeo laboral.
de la humanidad.
Automotivacin: afirma que es
necesario que las personas nos
demos cuenta de que nosotros
mismos somos los autores de
nuestras propias acciones y los
responsables de alcanzar
nuestros objetivos.
 3. Explique los temas actuales sobre la motivacin humana en las

organizaciones y la complejidad de la misma.

Temas actuales de motivacin humana en el trabajo y la complejidad de la

misma.

Diferencias individuales

Son necesidades, valores, competencias y otras caractersticas personales que los

empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varan de persona a persona. A una tal

vez le motive ganar ms dinero y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A

otra acaso la seguridad y, por tanto prefiera un empleo que comprenda menos riesgo

de desempleo. A otra ms podra sentarle bien los desafos y buscar un puesto que

lleve a su lmite sus competencias y le ayude a desarrollar nuevas habilidades.

Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto

de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos

conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno.

Cultura organizacional

Una cultura organizacional positiva, que mantenga a los empleados felices y

comprometidos tendr efectos positivos en las ventas. Un empleado feliz,

comprometido y satisfecho con su trabajo se fusiona con sus labores, con los productos

y servicios de la empresa, se compromete con los objetivos de la compaa y se

preocupa por innovar y por mejorar la manera de hacer su trabajo, incrementando la

productividad de sus actividades.

Entorno organizacional y externo

 Es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la organizacin y que no

pertenecen al sistema. Este entorno a su vez est dividido en dos secciones que

permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y

Microambiente; el ptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera

que se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de

toda organizacin.

Proyecto de vida

As es, la motivacin son esas ganas que tienes de salir y seguir adelante, a

pesar de cualquier tipo de dificultad que se te presente en tu camino. Bsicamente es

la energa que te saca a flote a pesar de las circunstancias negativas que puedas estar

atravesando, ya que tienes un compromiso contigo mismo, el de alcanzar tus metas,

tus sueos. No existe la motivacin necesaria para hacer las cosas o mejor dicho si la

tienes de manera suficiente, podrs tener un buen comienzo al iniciar alguna actividad,

pero al primer obstculo lo primero que hars ser desistir. Por ello, es que uno debe

tener toda la motivacin al ciento por ciento para poder concluir lo que uno ha pactado

consigo mismo.

4. Elabore un mapa conceptual sobre la motivacin humana en el trabajo.

MOTIVACIN
Factores capaces Teoras
Tipos

Provocar Mantener Dirigir Tendencia Afuera del

natural individuo

Determina la conducta
No requiere Requiere

Maslow del
Necesidades individuoExterno
Conducta
Incentivo Reforzamiento Logro
SkinnerIntereses de metas
personales
Fomentarla Incentivo
Calificacione MetasExterno
Locke Fomentarla Adams
Equidad
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA