1. Introduo.

Este trabalho tem a finalidade de apresentar o conceito de Comportamento

Organizacional, desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio
profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou
inter grupais, desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e
formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos
produtivos, administrativos e de controle, expressando-se de modo crtico e criativo
diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais, ter iniciativa, criatividade,
determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s
mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio
profissional, desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da
experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao
profissional e diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptvel,
assim como, desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio
profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou
intergrupais, refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo
sua posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento, ter
iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de
aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do
seu exerccio profissional, desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida
e da experincia cotidiana para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao
profissional e diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptvel.

2. Desenvolvimento

2.1. Definio de Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o

impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das
organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria
da eficcia organizacional. um bocado de palavras, por isso vamos examin-las por
partes.
O comportamento organizacional um campo de estudos. Essa afirmao
significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de
conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do
comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento
organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de
estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais
eficazmente.
Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do
comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente
das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a
rotatividade e promover a cidadania organizacional.
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao,
previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao
das causas ou razes que impulsionaram determinados atos/acontecimentos/fenmenos.
A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados
atravs de uma ao especfica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso,
pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual
integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais
valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.
As principais caractersticas do C. O.
Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da
administrao como processo: Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas
organizacionais e inter organizacionais).
Uma cincia aplicada.
Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras
disciplinas.
Representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento.
Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual
(cognitivo)
Com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
Voltada para quatro tipos de comportamento: Produtividade, absentesmo,
rotatividade e cidadania organizacional.
Preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia.
As principais variveis so: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de
trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.
Segundo CHIAVENATO (1987), assim conceitua sistemas fechados: sistemas
fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os
circundam, pois so ocultos a qualquer influencia ambiental. Sendo assim, os sistemas
fechados no recebem nenhuma influencia do ambiente e, por outro lado, tambm no
influenciam o ambiente. A rigor, no existem sistemas fechados, na acepo do termo.
Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo
comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com muito
pequeno intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo
utilizado para os sistemas totalmente estruturados, onde os elementos e relaes
combinam-se de uma maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os
chamados sistemas mecnicos como as mquinas".

2.2. Inovao
O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua
aplicao. De forma sucinta, considera-se que inovao a explorao com sucesso de
novas idias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de
faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros
benefcios.
Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovaes de
produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de
inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos
processos e mtodos organizacionais. Ou, at mesmo, novas fontes de suprimentos.
As pessoas freqentemente confundem inovao e processos de inovao com
melhoria contnua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovao seja
caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto significativo na
estrutura de preos, na participao de mercado, na receita da empresa etc.
As melhorias contnuas, normalmente, no so capazes de criar vantagens
competitivas de mdio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em
termos de custo.
Tipos de Inovao
As diferentes formas de inovao podem ser classificadas de diversas maneiras.
Destacamos aqui duas destas vises, quanto ao objeto focal da inovao e quanto
ao seu impacto.
Objetivos focais da inovao
Inovao de produto
Consiste em modificaes nos atributos do produto, com mudana na forma
como ele percebido pelos consumidores.
Exemplo: automvel com cmbio automtico em comparao ao
convencional.
Inovao de processo
Trata de mudanas no processo de produo do produto ou servio. No gera
necessariamente impacto no produto final, mas produz benefcios no processo de
produo, geralmente com aumentos de produtividade e reduo de custos.
Exemplo: automvel produzido por robs em comparao ao produzido por
operrios humanos.
Inovao de modelo de negcio
Considera mudanas no modelo de negcio. Ou seja, na forma como o produto
ou servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em mudanas no
produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma como que ele levado ao
mercado.
Exemplo: automvel alugado ao consumidor, que passa a pagar uma
mensalidade pelo uso do veculo, com direito a seguro, manuteno e troca pelo modelo
mais novo a cada ano; em comparao ao modelo de negcio tradicional, em que o
veculo vendido.
Impacto da inovao
Inovao Incremental
Reflete pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de produtos.
Geralmente, representam pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo consumidor
e no modificam de forma expressiva a forma como o produto consumido ou o
modelo de negcio.
Exemplo: evoluo do CD comum para CD duplo, com capacidade de
armazenar o dobro de faixas musicais.
Inovao Radical
 Representa uma mudana drstica na maneira que o produto ou servio
consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que
modifica o modelo de negcios vigente.
Exemplo: evoluo do CD de msica para os arquivos digitais em MP3.

A importncia de inovar
Considerando que as inovaes so capazes de gerar vantagens competitivas a
mdio e longo prazo, inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e
dos pases no futuro.
Aqueles que inovam ficam em posio de vantagem em relao aos demais.
A inovao tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa,
diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela ainda
mais importante em mercados com monetizados. Ou seja, com alto nvel de competio
e cujos produtos so praticamente equivalentes entre os ofertastes. Aqueles que inovam
neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de
negcio, ficam em posio de vantagem em relao aos demais.
Dessa forma, um conjunto de instituies forma o que conhecemos como
sistema de inovao: universidades, centros de pesquisa, agncias de fomento,
investidores, governo e empresas com seus clientes, fornecedores, concorrentes ou
outros parceiros.
Uma tendncia que est se tornando cada vez mais forte um modelo inovao
aberto (ou open innovation), onde as empresas vo buscar fora de seus centros de P&D
ideias e projetos que podem ajud-las a agregar diferenciais competitivos.
Como inovar
Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro
lugar, tomem conscincia da importncia de inovar no cenrio competitivo vigente. Nao
h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema.
No h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida
importncia ao tema.
Em seguida, as empresas devem entender o que inovao e qual a sua
dinmica. A partir da, elas podem definir uma estratgia que deve estar alinhada aos
objetivos da organizao e sua viso de futuro. Assim, possvel identificar outro
conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a ateno para o futuro
uma premissa para a empresa inovar.
O prximo passo desenvolver e internalizar ferramentas de gesto do processo
de inovao. Essas solues devem ser customizadas para cada realidade. Para isso,
devem ser levados em considerao o tamanho da empresa, o setor de atuao, a cultura
e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela est inserida, a viso de
futuro e suas ambies.
O tema em torno da inovao complexo. Permite interpretaes e tambm
adaptaes. Inovar envolve uma srie de competncias tecnolgicas, mercadolgicas e
gerenciais.
Entender o conceito de inovao e pratic-lo demanda tempo, dedicao e
investimentos. Entretanto, o que se pode perceber que as empresas que se tornam
verdadeiramente inovadoras no se arrependem de ter tomado esse caminho.
Inovao pode ser diferenciada em tipos de inovaes, entre outros
Inovao do produto (mais amplo: inovao tecnolgica): introduo no
mercado de novos ou significativamente melhorada, produtos ou servios. Incluem
alteraes significativas nas suas especificaes tcnicas, componentes, materiais,
software incorporado, interface com o utilizador ou outras caractersticas funcionais;
 Inovao do processo: implementao de novos ou significativamente
melhorados, processos de produo ou logstica de bens ou servios. Inclui alteraes
significativas de tcnicas, equipamentos ou software;
Inovao organizacional: implementao de novos mtodos organizacionais na
prtica do negcio, organizao do trabalho e/ou relaes externas;
Inovao de marketing: implementao de novos mtodos de marketing,
envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preo,
distribuio e promoo.
Alm disso, e dependendo da origem, inovao pode ser distinguida entre Open
Innovation (em portugus: inovao aberta) e o correspondente opsito Closed
Innovation (inovao fechada). Closed Innovation refere-se ao processo de limitar o
conhecimento ao uso interno de uma empresa e no fazer uso ou somente um pequeno
uso do conhecimento exterior enquanto a Open Innovation refere-se ao processo de usar
tambm fontes e informaes externas (como licenas, patentes, etc.), melhorando
a gesto do conhecimento e, entre outros, o conhecimento tcito da empresa, com o
objetivo de acelerar o processo de inovaes.
A inovao tanto pode ocorrer por meio de uma ao perfeitamente planejada
quanto por simples acaso. No entanto, empiricamente verifica-se que poucas inovaes
brotam do acaso. A maior parte das inovaes, em especial as mais bem-sucedidas,
resulta de uma busca consciente e intencional de oportunidades para inovar, dentro e
fora da empresa. Tipicamente, as inovaes podem acontecer pela ocorrncia, conjunta
ou isolada, de sete principais situaes: a) Em conseqncia de fatos inesperados; b) Por
incongruncias; c) Por necessidade; d) Por mudanas na indstria ou no mercado; e)
Mudanas demogrficas; f) Mudanas de percepo; g) Novos conhecimentos.
A inovao fundamental, pois atravs dela as organizaes tornam-se capazes
de gerar riqueza contnua e, assim manterem-se ou tornarem-se competitivas nos seus
mercados. Contudo, na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base
de referncia para as suas prprias iniciativas de inovao. Com isso, as estratgias
competitivas tendem a ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a
empresa que se afasta do grupo competitivo de empresas, consegue cumprir seu papel
de aumento de competitividade e conseqente gerao de riqueza. Para que se crie um
ambiente corporativo propcio gerao de inovao, necessrio que os lderes das
organizaes promovam a inovao, sendo que a melhor forma de faz-lo trabalhar
para que os conceitos e estratgias de inovao sejam assimilados por todos os
colaboradores, clientes e fornecedores. Isso, provavelmente, provocar a
"contaminao" da cultura organizacional pelo "vrus" da inovao. A inovao numa
empresa ou organizao, passvel de gerar ou aumentar a competitividade da mesma
pode verificar-se a vrios nveis, nomeadamente: Produtos e servios:
Desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos; Processos:
Desenvolvimento de novos meios de fabricao ou de novas formas de prestao de
servios; Negcios: Desenvolvimento de novos negcios que forneam vantagem
competitiva e sustentvel; Gesto: Desenvolvimento de novas estruturas de poder e
liderana. Como se observa a inovao no ocorre apenas nos processos finais de
fabricao. Esta pode ocorrer em todo e qualquer ponto da organizao. No apenas
fazer coisas diferentes, mas, tambm, fazer as mesmas coisas de formas diferentes,
criando, como refere Drucker (2002, p. 211), novos potenciais de satisfao. Mas que
tipo tipos de inovao existem? Segundo Simantob (2003, p. 20), as inovaes podem
ser classificadas em dois grandes grupos:
a) Inovao Radical ou de Ruptura
 Este tipo de Inovao caracteriza-se pela incessante busca, por parte da
organizao que a leva a cabo, de ruptura e quebra de paradigmas. Tipicamente, os
princpios que regem as tecnologias de rupturas so os seguintes: As empresas
dependem de clientes e investidores para obter recursos; Pequenos mercados no
resolvem as necessidades de crescimento de grandes empresas; Mercados que no
existem no podem ser analisados; Fornecimento de tecnologia pode no se igualar
procura do mercado.
Como tal, tipicamente, as empresas/organizaes com maior potencial de levar a
cabo inovao de ruptura conducente ao aumento de competitividade so aquelas cujos
clientes necessitam das tecnologias de ruptura para fazer fluir os recursos,
empresas/organizaes pequenas o bastante para se entusiasmarem com ganhos
modestos, empresas/organizaes que ao planejarem as inovaes consideram a
possibilidade de fracasso, isto , que pensam sobre os esforos iniciais em comercializar
uma nova tecnologia de ruptura como oportunidade de aprendizagem e garantiria que
essa aprendizagem assimilada pela base de conhecimento da empresa.
b) Inovao Incremental
Inovao Incremental ou Inovao por Processo de Melhoria Contnua
caracteriza-se por uma busca de aperfeioamento constante e gradual. Por norma as
empresas bem geridas so excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais.
Estas melhoram o desempenho dos seus produtos nas formas que realmente fazem a
diferena junto dos seus clientes. Este fato, habitualmente, ocorre porque suas prticas
de gesto esto baseadas nos seguintes princpios
"Ouvir" os Clientes; Investir agressivamente em tecnologias que ofeream
queles Clientes real satisfao das suas necessidades; Focalizar os mercados maiores
ao invs dos menores.
Existe um conjunto de caractersticas inerentes ao conceito de inovao que vo
definir a sua eficcia:
Gesto da oportunidade, risco e mudana: a inovao imprevisvel com
elevado risco associado, pode tambm ter grandes custos associados, deve por isso
haver um acompanhamento de perto da inovao quer de bens ou servios, ou processos
produtivos, de forma a evitar fracassos e riscos no calculados;
A localizao de meios tcnicos e humanos fundamental para um perfeito
desenvolvimento, que leve a uma transferncia da inovao para os locais correctos da
sua aceitao e utilizao. Inovao fora de timming ou de local pode originar a falha de
todo um processo.
Interaco com consumidor: procura de novos nichos de mercado faz com que
seja necessrio pesar bem custos, benefcios e timing para se envolver consumidores
nos processos de inovao, para dessa forma potenciar o sucesso da mesma ao levar-se
em conta o interesse do consumidor;
Resistncia cultural mudana: havendo predisposio para a mudana o
sucesso de inovaes ser superior. Deve haver presso na gesto da inovao para
prevenir rigidez na forma de pensar e haver atitudes permeveis h existncia de
ambientes propcios inovao e mudana;
Desenvolvimento de novos negcios: inovao faz com que empresas se
afastem da estabilidade e controlo, da sua zona de conforto, desviando-as dos seus
processos normais de steady-state. Recursos usados na inovao so usados na possvel
criao de novos produtos e possivelmente novas reas de negcio, mas que tem risco
associado e podem no ter no futuro no ter o retorno esperado. Logo existe um custo
de oportunidade associado.
 No contexto da cincia econmica a palavra inovao foi introduzida
pelo economista austraco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econmico)
na sua obra Business Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e
Democracia(1942), ele descreve o processo de inovao, a chamada destruio
criadora. Para muitos, Schumpeter considerado o pai da inovao como uma
disciplina, que faz j parte do currculo de muitas e prestigiadas universidades.
Segundo o autor, a razo para que a economia saia de um estado de equilbrio e
entre em um processo de expanso o surgimento de alguma inovao, do ponto de
vista econmico, que altere consideravelmente as condies prvias de equilbrio.
Exemplos de inovaes que alteram o estado de equilbrio so: a introduo de um novo
bem no mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo ou de comercializao
de mercadorias; a conquista de novas fontes de matrias-primas, ou, por fim, a alterao
da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monoplio. A introduo de uma
inovao no sistema econmico chamada por Schumpeter de ato empreendedor,
realizada pelo empresrio empreendedor, visando a obteno de um lucro.
Uma empresa para ter sucesso deve ser competitiva. A competitividade e a
inovao esto estritamente ligadas, pelo que ento de todo interesse de uma empresa
ser inovadora. A ambiente empresarial deixa nos dias de hoje de ser local para ser
global, e s os mais fortes sobrevivem. A gesto empresarial deve ter a capacidade de
criar vantagens competitivas, no s nica, mas tambm de difcil replicao. A
inovao por fora da competitividade ou estratgia cada vez mais global e
convergente, criando no mbito da investigao e complexidade um novo mundo de
oportunidades, que levam as empresas a serem sustentveis em longo prazo.
A investigao e desenvolvimento (I&D) podem e devem ser usadas para as indstrias
desenvolverem melhores produtos, de acordo com preferncias dos clientes; para as
empresas de servios melhorarem nos processos, e para de uma forma geral haver
melhorias nos processos internos e organizacionais da empresa, que permitam redues
de custos e criao de valor. Aliado a este conceito est tambm todo o conhecimento
tcito existente na empresa, nos colaboradores, no conhecimento explcito nas suas
patentes e marcas, que so motores das vantagens competitivas que se possam criar.
Inovar ou morrer uma clebre frase muito aplicada ao mundo empresarial. A primeira
regra da competitividade industrial internacional a inovao. Existem algumas regras
que devem ser consideradas quando se inova na empresa. A inovao est carregada de
incerteza, o futuro imprevisvel, uma fraca orientao ou organizao pode levar todos
os esforos ao fracasso, principalmente quando a inovao se foca nos processos
tecnolgicos e na engenharia de ponta. Mas nesse campo que a inovao tem os seus
maiores trunfos, que permite uma melhor resposta aos consumidores e que acrescenta
um maior valor empresa, e, por conseguinte economia, como o caso das novas
tecnologias de informao e comunicao (TIC) nas ltimas dcadas. O tipo de
estratgia da empresa, o seu financiamento e liquidez, a sua organizao vai influenciar
a forma como a inovao realizada na empresa. Um ambiente empresarial que permite
a colaborao dos seus colaboradores nos processos de deciso, que incentiva a partilha
de informao e a pro-actividade e com o uso eficiente de meios tecnolgicos vai
permitir incubao de conhecimento, a transmisso de conhecimento, e logo a
propenso para a inovao. Para inovar e aumentar a sua competitividade a empresa
deve:
Incentivar criatividade e experimentao: deve proporcionar aos seus
colaboradores um ambiente onde estes possam desenvolver e partilhar idias; sair de
um paradigma esttico.
 Investir em novas tecnologias, I&D e melhorias: ao usarem vantagens do
que mais recente existe a nvel tecnolgico no mercado nos diversos sectores de
atividade, isto , a empresa no deve apenas investir no desenvolvimento de novos
produtos, mas tambm melhorar os processos e produtos existentes; a empresa tem
assim melhores hipteses de se impor num mercado em evoluo.
As empresas devem, ainda, para serem bem sucedidas no processo de inovao,
conhecer os tpicos fatores inibitrios da inovao. Estes relacionam-se com os
seguintes aspectos: Aspectos Comportamentais: nesse item, o que mais inibe a
inovao a crtica e a punio. Quando pune, a empresa destri a confiana do
colaborador que v seu instinto de sobrevivncia suplantar tudo mais e cessa qualquer
contestao. As empresas precisam aprender a recompensar o fracasso e para isso
devem partir do pressuposto que seus colaboradores so honestos, esforados e
competentes; Aspectos de Gesto: um grande investimento anterior que no tenha
dado resultados reduz a disposio da empresa de apoiar outro projeto inusitado.
Tambm a sinalizao de corte de pessoal cria um ambiente de insegurana e as pessoas
que temem pelo emprego, geralmente, evitam fazer propostas arriscadas. Novas
matrias-primas podem alterar significativamente o custo dos produtos e podem barrar a
inovao, bem como incidentes que alterem o andamento normal da organizao. O
tempo de maturao do projeto constitui outro importante e adverso fator: quanto maior
for o prazo de retorno, maior tende a ser a resistncia ao projeto. Considera-se adequado
o prazo aproximado de 6 a 12 meses para que o projeto possa apresentar resultados
concretos; Aspectos Conjunturais: a indefinio poltica e econmica tambm causa
freqente de inibio da inovao, uma vez que as empresas necessitam de ter alguma
condio de prever o comportamento futuro da micro e macroeconomia. Quando o
cenrio est encoberto ou excessivamente voltil, as empresas, em geral, tende a no
realizarem apostas em inovaes.
De todos os fatores citados o mais crtico e danoso o comportamental. Isto
porque se as pessoas se sentirem tolhidas ou perceberem que os seus esforos so
interpretados como aes cujos riscos envolvidos no so compartilhados com a
empresa, elas simplesmente no faro inovao. preciso que os gestores estejam
preparados para encorajar e motivar as iniciativas de inovao. fundamental que os
colaboradores se sintam seguros e apoiados em suas iniciativas de inovao. Os
eventuais fracassos e riscos inerentes, assim como os "louros" dos sucessos obtidos,
devem ser igualmente compartilhados.
A inovao deve cada vez mais resultar de uma abordagem sistemtica e
programada nas empresas as quais devem aproveitar no s as sinergias internas como
tambm as bolsas de conhecimento espalhadas pelo mundo, que os avanos
tecnolgicos (Web) hoje proporcionam de forma fcil, e que permitem a insero de
novos saberes no contexto empresarial que conduzam a novos produtos ou servios.
A inovao numa empresa s pode ser considerada um sucesso se o valor criado
com ela for superior aos custos incorridos no seu desenvolvimento. Peter F. Drucker na
sua obra The Essential Drucker, defende que existem pelo menos trs condies que
tm que ser cumpridas para que uma inovao tenha sucesso.
As trs so bvias, mas freqentemente negligenciadas.
1. Inovao trabalho.
Exige conhecimento. Muitas vezes exige um grande engenho. E h claramente
inovadores de maior talento do que o resto de ns. Alm disso, os inovadores raramente
trabalham em mais do que uma rea. Apesar de toda a sua enorme capacidade
inovador Edison apenas trabalhava na rea da eletricidade. Na inovao, assim como em
qualquer outra iniciativa, h talento, h engenho e h predisposio. Mas, no final, a
inovao transforma-se num trabalho difcil, centralizado e intencional que faz grandes
exigncias de diligncia, persistncia e de empenho.
Se isto no existir, no haver talento, engenho ou conhecimento que ajudem.
2. Para ter sucesso, os inovadores tm que se basear nos seus pontos fortes.
Os inovadores de sucesso analisam um conjunto vasto de oportunidades. Mas
depois perguntam: Qual destas oportunidades adequada para mim, para esta empresa,
utiliza aquilo em que ns (ou eu) somos competentes e mostramos ter capacidades em
termos de desempenho? Obviamente, quanto a isto, a inovao no diferente de
qualquer outra iniciativa. Mas pode ser mais importante na inovao basearmo-nos nos
nossas pontes fortes devido aos riscos da inovao a ao aumento do conhecimento e da
capacidade de desempenho que da resulta. E na inovao, como em qualquer outro
empreendimento, tambm tem que haver uma adequao temperamental. As empresas
no tm um bom desempenho numa coisa que no respeitam. Os inovadores, da mesma
forma, tm que estar temperamentalmente em sintonia com a oportunidade inovadora.
Tem de ser importante para eles e tem de fazer sentido.
De outra forma, no estaro disponveis a investir trabalho persistente, rduo e
frustrante que a inovao de sucesso exige sempre.
3. A inovao um efeito da economia e da sociedade.
Uma mudana no comportamento dos clientes, dos professores, dos agricultores,
dos cirurgies, das pessoas em geral, normalmente est associado a uma mudana no
processo, i.e., forma como se trabalha e produz alguma coisa.
A inovao, por conseguinte, tem de estar sempre prxima do mercado, tem de
se centrar no mercado, sem dvida tem de ser impulsionada pelo mercado.
Ao nvel da inovao do processo, exemplos de novos mtodos de produo so
a implementao de novo equipamento de automao numa linha de produo ou a
implementao de um design assistido por computador para desenvolvimento de
produtos. A introduo de mecanismos de monetarizao GPS para servios de
transporte e a implementao de um novo sistema de reserva numa agncia de viagens
so tambm exemplo de inovao ao nvel do processo.
Um exemplo de inovao organizacional na estruturao de atividades
comerciais a introduo, pela primeira vez, dos sistemas de produo build-to-
Inovao

O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua

aplicao. De forma sucinta, a Inventta considera que inovao a explorao com
sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de
faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros
benefcios.
Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovaes de
produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de
inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos
processos e mtodos organizacionais. Ou, at mesmo, novas fontes de suprimentos.
As pessoas freqentemente confundem inovao e processos de inovao com
melhoria contnua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovao seja
caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto significativo na
estrutura de preos, na participao de mercado, na receita da empresa etc.
As melhorias contnuas, normalmente, no so capazes de criar vantagens
competitivas de mdio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em
termos de custo.
 Tipos de Inovao
As diferentes formas de inovao podem ser classificadas de diversas maneiras.
Destacamos aqui duas destas vises, quanto ao objeto focal da inovao e quanto
ao seu impacto.

Objetivos focais da inovao

Inovao de produto
Consiste em modificaes nos atributos do produto, com mudana na forma
como ele percebido pelos consumidores.
Exemplo: automvel com cmbio automtico em comparao ao
convencional.
Inovao de processo
Trata de mudanas no processo de produo do produto ou servio. No gera
necessariamente impacto no produto final, mas produz benefcios no processo de
produo, geralmente com aumentos de produtividade e reduo de custos.
Exemplo: automvel produzido por robs em comparao ao produzido por
operrios humanos.

Inovao de modelo de negcio

Considera mudanas no modelo de negcio. Ou seja, na forma como o produto
ou servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em mudanas no
produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma como que ele levado ao
mercado.
Exemplo: automvel alugado ao consumidor, que passa a pagar uma
mensalidade pelo uso do veculo, com direito a seguro, manuteno e troca pelo modelo
mais novo a cada ano; em comparao ao modelo de negcio tradicional, em que o
veculo vendido.

Impacto da inovao

Inovao Incremental
Reflete pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de produtos.
Geralmente, representam pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo consumidor
e no modificam de forma expressiva a forma como o produto consumido ou o
modelo de negcio.
Exemplo: evoluo do CD comum para CD duplo, com capacidade de
armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovao Radical

Representa uma mudana drstica na maneira que o produto ou servio

consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que
modifica o modelo de negcios vigente.
Exemplo: evoluo do CD de msica para os arquivos digitais em MP3.

A importncia de inovar

Considerando que as inovaes so capazes de gerar vantagens competitivas a

mdio e longo prazo, inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e
dos pases no futuro.
 Aqueles que inovam ficam em posio de vantagem em relao aos demais.
A inovao tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa,
diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela ainda
mais importante em mercados com monetizados. Ou seja, com alto nvel de competio
e cujos produtos so praticamente equivalentes entre os ofertastes. Aqueles que inovam
neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de
negcio, ficam em posio de vantagem em relao aos demais.
Dessa forma, um conjunto de instituies forma o que conhecemos como
sistema de inovao: universidades, centros de pesquisa, agncias de fomento,
investidores, governo e empresas com seus clientes, fornecedores, concorrentes ou
outros parceiros.
Uma tendncia que est se tornando cada vez mais forte um modelo inovao
aberto (ou open innovation), onde as empresas vo buscar fora de seus centros de P&D
ideias e projetos que podem ajud-las a agregar diferenciais competitivos.

Como inovar
Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro
lugar, tomem conscincia da importncia de inovar no cenrio competitivo vigente. Nao
h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema.
No h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida
importncia ao tema.
Em seguida, as empresas devem entender o que inovao e qual a sua
dinmica. A partir da, elas podem definir uma estratgia que deve estar alinhada aos
objetivos da organizao e sua viso de futuro. Assim, possvel identificar outro
conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a ateno para o futuro
uma premissa para a empresa inovar.
O prximo passo desenvolver e internalizar ferramentas de gesto do processo
de inovao. Essas solues devem ser customizadas para cada realidade. Para isso,
devem ser levados em considerao o tamanho da empresa, o setor de atuao, a cultura
e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela est inserida, a viso de
futuro e suas ambies.
O tema em torno da inovao complexo. Permite interpretaes e tambm
adaptaes. Inovar envolve uma srie de competncias tecnolgicas, mercadolgicas e
gerenciais.
Entender o conceito de inovao e pratic-lo demanda tempo, dedicao e
investimentos. Entretanto, o que se pode perceber que as empresas que se tornam
verdadeiramente inovadoras no se arrependem de ter tomado esse caminho.

Inovao pode ser diferenciada em tipos de inovaes, entre outros

Inovao do produto (mais amplo: inovao tecnolgica): introduo no

mercado de novos ou significativamente melhorada, produtos ou servios. Incluem
alteraes significativas nas suas especificaes tcnicas, componentes, materiais,
software incorporado, interface com o utilizador ou outras caractersticas funcionais;
Inovao do processo: implementao de novos ou significativamente
melhorados, processos de produo ou logstica de bens ou servios. Inclui alteraes
significativas de tcnicas, equipamentos ou software;
Inovao organizacional: implementao de novos mtodos organizacionais na
prtica do negcio, organizao do trabalho e/ou relaes externas;
 Inovao de marketing: implementao de novos mtodos de marketing,
envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preo,
distribuio e promoo.
Alm disso, e dependendo da origem, inovao pode ser distinguida entre Open
Innovation (em portugus: inovao aberta) e o correspondente opsito Closed
Innovation (inovao fechada). Closed Innovation refere-se ao processo de limitar o
conhecimento ao uso interno de uma empresa e no fazer uso ou somente um pequeno
uso do conhecimento exterior enquanto a Open Innovation refere-se ao processo de usar
tambm fontes e informaes externas (como licenas, patentes, etc.), melhorando
a gesto do conhecimento e, entre outros, o conhecimento tcito da empresa, com o
objetivo de acelerar o processo de inovaes.
A inovao tanto pode ocorrer por meio de uma ao perfeitamente planejada
quanto por simples acaso. No entanto, empiricamente verifica-se que poucas inovaes
brotam do acaso. A maior parte das inovaes, em especial as mais bem-sucedidas,
resulta de uma busca consciente e intencional de oportunidades para inovar, dentro e
fora da empresa. Tipicamente, as inovaes podem acontecer pela ocorrncia, conjunta
ou isolada, de sete principais situaes: a) Em conseqncia de fatos inesperados; b) Por
incongruncias; c) Por necessidade; d) Por mudanas na indstria ou no mercado; e)
Mudanas demogrficas; f) Mudanas de percepo; g) Novos conhecimentos.
A inovao fundamental, pois atravs dela as organizaes tornam-se capazes
de gerar riqueza contnua e, assim manterem-se ou tornarem-se competitivas nos seus
mercados. Contudo, na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base
de referncia para as suas prprias iniciativas de inovao. Com isso, as estratgias
competitivas tendem a ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a
empresa que se afasta do grupo competitivo de empresas, consegue cumprir seu papel
de aumento de competitividade e conseqente gerao de riqueza. Para que se crie um
ambiente corporativo propcio gerao de inovao, necessrio que os lderes das
organizaes promovam a inovao, sendo que a melhor forma de faz-lo trabalhar
para que os conceitos e estratgias de inovao sejam assimilados por todos os
colaboradores, clientes e fornecedores. Isso, provavelmente, provocar a
"contaminao" da cultura organizacional pelo "vrus" da inovao. A inovao numa
empresa ou organizao, passvel de gerar ou aumentar a competitividade da mesma
pode verificar-se a vrios nveis, nomeadamente: Produtos e servios:
Desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos; Processos:
Desenvolvimento de novos meios de fabricao ou de novas formas de prestao de
servios; Negcios: Desenvolvimento de novos negcios que forneam vantagem
competitiva e sustentvel; Gesto: Desenvolvimento de novas estruturas de poder e
liderana. Como se observa a inovao no ocorre apenas nos processos finais de
fabricao. Esta pode ocorrer em todo e qualquer ponto da organizao. No apenas
fazer coisas diferentes, mas, tambm, fazer as mesmas coisas de formas diferentes,
criando, como refere Drucker (2002, p. 211), novos potenciais de satisfao. Mas que
tipo tipos de inovao existem? Segundo Simantob (2003, p. 20), as inovaes podem
ser classificadas em dois grandes grupos:
a) Inovao Radical ou de Ruptura
Este tipo de Inovao caracteriza-se pela incessante busca, por parte da
organizao que a leva a cabo, de ruptura e quebra de paradigmas. Tipicamente, os
princpios que regem as tecnologias de rupturas so os seguintes: As empresas
dependem de clientes e investidores para obter recursos; Pequenos mercados no
resolvem as necessidades de crescimento de grandes empresas; Mercados que no
existem no podem ser analisados; Fornecimento de tecnologia pode no se igualar
procura do mercado.
Como tal, tipicamente, as empresas/organizaes com maior potencial de levar a
cabo inovao de ruptura conducente ao aumento de competitividade so aquelas cujos
clientes necessitam das tecnologias de ruptura para fazer fluir os recursos,
empresas/organizaes pequenas o bastante para se entusiasmarem com ganhos
modestos, empresas/organizaes que ao planejarem as inovaes consideram a
possibilidade de fracasso, isto , que pensam sobre os esforos iniciais em comercializar
uma nova tecnologia de ruptura como oportunidade de aprendizagem e garantiria que
essa aprendizagem assimilada pela base de conhecimento da empresa.
b) Inovao Incremental
Inovao Incremental ou Inovao por Processo de Melhoria Contnua
caracteriza-se por uma busca de aperfeioamento constante e gradual. Por norma as
empresas bem geridas so excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais.
Estas melhoram o desempenho dos seus produtos nas formas que realmente fazem a
diferena junto dos seus clientes. Este fato, habitualmente, ocorre porque suas prticas
de gesto esto baseadas nos seguintes princpios
"Ouvir" os Clientes; Investir agressivamente em tecnologias que ofeream
queles Clientes real satisfao das suas necessidades; Focalizar os mercados maiores
ao invs dos menores.
Existe um conjunto de caractersticas inerentes ao conceito de inovao que vo
definir a sua eficcia:
Gesto da oportunidade, risco e mudana: a inovao imprevisvel com
elevado risco associado, pode tambm ter grandes custos associados, deve por isso
haver um acompanhamento de perto da inovao quer de bens ou servios, ou processos
produtivos, de forma a evitar fracassos e riscos no calculados;
A localizao de meios tcnicos e humanos fundamental para um perfeito
desenvolvimento, que leve a uma transferncia da inovao para os locais correctos da
sua aceitao e utilizao. Inovao fora de timming ou de local pode originar a falha de
todo um processo.
Interaco com consumidor: procura de novos nichos de mercado faz com que
seja necessrio pesar bem custos, benefcios e timing para se envolver consumidores
nos processos de inovao, para dessa forma potenciar o sucesso da mesma ao levar-se
em conta o interesse do consumidor;
Resistncia cultural mudana: havendo predisposio para a mudana o
sucesso de inovaes ser superior. Deve haver presso na gesto da inovao para
prevenir rigidez na forma de pensar e haver atitudes permeveis h existncia de
ambientes propcios inovao e mudana;
Desenvolvimento de novos negcios: inovao faz com que empresas se
afastem da estabilidade e controlo, da sua zona de conforto, desviando-as dos seus
processos normais de steady-state. Recursos usados na inovao so usados na possvel
criao de novos produtos e possivelmente novas reas de negcio, mas que tem risco
associado e podem no ter no futuro no ter o retorno esperado. Logo existe um custo
de oportunidade associado.
No contexto da cincia econmica a palavra inovao foi introduzida
pelo economista austraco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econmico)
na sua obra Business Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e
Democracia(1942), ele descreve o processo de inovao, a chamada destruio
criadora. Para muitos, Schumpeter considerado o pai da inovao como uma
disciplina, que faz j parte do currculo de muitas e prestigiadas universidades.
 Segundo o autor, a razo para que a economia saia de um estado de equilbrio e
entre em um processo de expanso o surgimento de alguma inovao, do ponto de
vista econmico, que altere consideravelmente as condies prvias de equilbrio.
Exemplos de inovaes que alteram o estado de equilbrio so: a introduo de um novo
bem no mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo ou de comercializao
de mercadorias; a conquista de novas fontes de matrias-primas, ou, por fim, a alterao
da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monoplio. A introduo de uma
inovao no sistema econmico chamada por Schumpeter de ato empreendedor,
realizada pelo empresrio empreendedor, visando a obteno de um lucro.
Uma empresa para ter sucesso deve ser competitiva. A competitividade e a
inovao esto estritamente ligadas, pelo que ento de todo interesse de uma empresa
ser inovadora. O ambiente empresarial deixa nos dias de hoje de ser local para ser
global, e s os mais fortes sobrevivem. A gesto empresarial deve ter a capacidade de
criar vantagens competitivas, no s nica, mas tambm de difcil replicao. A
inovao por fora da competitividade ou estratgia, cada vez mais global e
convergente, criando no mbito da investigao e complexidade um novo mundo de
oportunidades, que levam as empresas a serem sustentveis a longo prazo.
A investigao e desenvolvimento (I&D) podem e devem ser usadas para as indstrias
desenvolverem melhores produtos, de acordo com preferncias dos clientes; para as
empresas de servios melhorarem nos processos, e para de uma forma geral haver
melhorias nos processos internos e organizacionais da empresa, que permitam redues
de custos e criao de valor. Aliado a este conceito est tambm todo o conhecimento
tcito existente na empresa, nos colaboradores, no conhecimento explcito nas suas
patentes e marcas, que so motores das vantagens competitivas que se possam criar.
Inovar ou morrer uma clebre frase muito aplicada ao mundo empresarial. A primeira
regra da competitividade industrial internacional a inovao. Existem algumas regras
que devem ser consideradas quando se inova na empresa. A inovao est carregada de
incerteza, o futuro imprevisvel, uma fraca orientao ou organizao pode levar todos
os esforos ao fracasso, principalmente quando a inovao se foca nos processos
tecnolgicos e na engenharia de ponta. Mas nesse campo que a inovao tem os seus
maiores trunfos, que permite uma melhor resposta aos consumidores e que acrescenta
um maior valor empresa, e por conseguinte economia, como o caso das novas
tecnologias de informao e comunicao (TIC) nas ltimas dcadas. O tipo de
estratgia da empresa, o seu financiamento e liquidez, a sua organizao vai influenciar
a forma como a inovao realizada na empresa. Um ambiente empresarial que permite
a colaborao dos seus colaboradores nos processos de deciso, que incentiva a partilha
de informao e a pro-actividade e com o uso eficiente de meios tecnolgicos vai
permitir incubao de conhecimento, a transmisso de conhecimento, e logo a
propenso para a inovao. Para inovar e aumentar a sua competitividade a empresa
deve:
Incentivar criatividade e experimentao: deve proporcionar aos seus
colaboradores um ambiente onde estes possam desenvolver e partilhar ideias; sair de
um paradigma esttico.
Investir em novas tecnologias, I&D e melhorias: ao usarem vantagens do
que mais recente existe a nvel tecnolgico no mercado nos diversos sectores de
actividade, isto , a empresa no deve apenas investir no desenvolvimento de novos
produtos, mas tambm melhorar os processos e produtos existentes; a empresa tem
assim melhores hipteses de se impor num mercado em evoluo.
As empresas devem, ainda, para serem bem sucedidas no processo de inovao,
conhecer os tpicos factores inibitrios da inovao. Estes relacionam-se com os
seguintes aspectos: Aspectos Comportamentais: nesse item, o que mais inibe a
inovao a crtica e a punio. Quando pune, a empresa destri a confiana do
colaborador que v seu instinto de sobrevivncia suplantar tudo mais e cessa qualquer
contestao. As empresas precisam aprender a recompensar o fracasso e para isso
devem partir do pressuposto que seus colaboradores so honestos, esforados e
competentes; Aspectos de Gesto: um grande investimento anterior que no tenha
dado resultados reduz a disposio da empresa de apoiar outro projecto inusitado.
Tambm a sinalizao de corte de pessoal cria um ambiente de insegurana e as pessoas
que temem pelo emprego, geralmente, evitam fazer propostas arriscadas. Novas
matrias-primas podem alterar significativamente o custo dos produtos e podem barrar a
inovao, bem como incidentes que alterem o andamento normal da organizao. O
tempo de maturao do projecto constitui outro importante e adverso factor: quanto
maior for o prazo de retorno, maior tende a ser a resistncia ao projecto. Considera-se
adequado o prazo aproximado de 6 a 12 meses para que o projecto possa apresentar
resultados concretos; Aspectos Conjunturais: a indefinio poltica e econmica
tambm causa frequente de inibio da inovao, uma vez que as empresas necessitam
de ter alguma condio de prever o comportamento futuro da micro e macroeconomia.
Quando o cenrio est encoberto ou excessivamente voltil, as empresas, em geral,
tende a no realizarem apostas em inovaes.
De todos os factores citados o mais crtico e danoso o comportamental. Isto
porque se as pessoas se sentirem tolhidas ou perceberem que os seus esforos so
interpretados como aces cujos riscos envolvidos no so compartilhados com a
empresa, elas simplesmente no faro inovao. preciso que os gestores estejam
preparados para encorajar e motivar as iniciativas de inovao. fundamental que os
colaboradores se sintam seguros e apoiados em suas iniciativas de inovao. Os
eventuais fracassos e riscos inerentes, assim como os "louros" dos sucessos obtidos,
devem ser igualmente compartilhados.
A inovao deve cada vez mais resultar de uma abordagem sistemtica e
programada nas empresas as quais devem aproveitar no s as sinergias internas como
tambm as bolsas de conhecimento espalhadas pelo mundo, que os avanos
tecnolgicos (Web) hoje proporcionam de forma fcil, e que permitem a insero de
novos saberes no contexto empresarial que conduzam a novos produtos ou servios.
A inovao numa empresa s pode ser considerada um sucesso se o valor criado
com ela for superior aos custos incorridos no seu desenvolvimento. Peter F. Drucker na
sua obra The Essential Drucker, defende que existem pelo menos trs condies que
tm que ser cumpridas para que uma inovao tenha sucesso.
As trs so bvias, mas frequentemente negligenciadas.
1. Inovao trabalho.
Exige conhecimento. Muitas vezes exige um grande engenho. E h claramente
inovadores de maior talento do que o resto de ns. Alm disso, os inovadores raramente
trabalham em mais do que uma rea. Apesar de toda a sua enorme capacidade
inovadora, Edison apenas trabalhava na rea da electricidade. Na inovao, assim como
em qualquer outra iniciativa, h talento, h engenho e h predisposio. Mas, no final, a
inovao transforma-se num trabalho difcil, centralizado e intencional que faz grandes
exigncias de diligncia, persistncia e de empenho.
Se isto no existir, no haver talento, engenho ou conhecimento que ajudem.
2. Para ter sucesso, os inovadores tm que se basear nos seus pontos fortes.
Os inovadores de sucesso analisam um conjunto vasto de oportunidades. Mas
depois perguntam: Qual destas oportunidades adequada para mim, para esta empresa,
utiliza aquilo em que ns (ou eu) somos competentes e mostrmos ter capacidades em
termos de desempenho? Obviamente, quanto a isto, a inovao no diferente de
qualquer outra iniciativa. Mas pode ser mais importante na inovao basearmo-nos nos
nossos pontes fortes devido aos riscos da inovao a ao aumento do conhecimento e da
capacidade de desempenho que da resulta. E na inovao, como em qualquer outro
empreendimento, tambm tem que haver uma adequao temperamental. As empresas
no tm um bom desempenho numa coisa que no respeitam. Os inovadores, da mesma
forma, tm que estar temperamentalmente em sintonia com a oportunidade inovadora.
Tem de ser importante para eles e tem de fazer sentido.
De outra forma, no estaro disponveis a investir trabalho persistente, rduo e
frustrante que a inovao de sucesso exige sempre.
3. A inovao um efeito da economia e da sociedade.
Uma mudana no comportamento dos clientes, dos professores, dos agricultores,
dos cirurgies, das pessoas em geral, normalmente est associado a uma mudana no
processo, i.e., forma como se trabalha e produz alguma coisa.
A inovao, por conseguinte, tem de estar sempre prxima do mercado, tem de
se centrar no mercado, sem dvida tem de ser impulsionada pelo mercado.
Ao nvel da inovao do processo, exemplos de novos mtodos de produo so
a implementao de novo equipamento de automao numa linha de produo ou a
implementao de um design assistido por computador para desenvolvimento de
produtos. A introduo de mecanismos de monitorizao GPS para servios de
transporte e a implementao de um novo sistema de reserva numa agncia de viagens
so tambm exemplo de inovao ao nvel do processo.
Um exemplo de inovao organizacional na estruturao de actividades
comerciais a introduo, pela primeira vez, dos sistemas de produo build-to-order
(integrando vendas e produo) ou a integrao de engenharia e desenvolvimento com
produo.
Por ltimo, exemplos de inovaes de marketing so a introduo, pela primeira
vez, de um sistema de franchising ou venda directa ou a retalho e de licenciamento de
produto.[5]
O Sistema de Innovation Scoring um instrumento de auto-diagnstico de
capacidade e desempenho das organizaes no domnio da inovao, cujos resultados
devero motivar a reflexo estratgica das organizaes quanto aos seus processos de
inovao, permitindo conhecer de forma mais aprofundada as diferentes dimenses que
sustentam tais processos, identificar reas de potencial melhoria e definir estratgias de
competitividade baseadas no conhecimento e na inovao.

Sistema de Gesto das Atividades de Investigao, Desenvolvimento e

Inovao (IDI)

A implementao de um Sistema de Gesto das Atividades de IDI torna mais

eficiente e eficaz a estrutura organizativa, a planificao das atividades, a definio e
atribuio de responsabilidades, a documentao, as prticas, os procedimentos e os
processos necessrios para o desenvolvimento, implementao, reviso e atualizao da
poltica de IDI das organizaes.

Certificao dos Sistemas de Gesto das Atividades de IDI

A Certificao dos Sistemas de Gesto das Atividades de IDI consiste na
verificao de que o Sistema de Gesto das Atividades de IDI implementado por uma
determinada organizao satisfaz os requisitos do quadro normativo, entretanto criado
em Portugal para a IDI: NP 4456:2007, NP 4457:2007, NP 4458:2007 e NP 4461:2007.
 O Barmetro de IDI pretende ser uma plataforma de anlise, medio,
acompanhamento e caracterizao da inovao desenvolvida em Portugal, tendo por
base indicadores estatsticos e mtricas de percepo baseadas em respostas a
questionrios. O Barmetro ser, assim, um instrumento de vigilncia das experincias
nacionais de IDI, podendo ser utilizado como instrumento de estudo e de anlises de
benchmarking.
Este tipo de estratgia empresarial baseada na inovao incremental ou de
melhoria contnua permite s empresas que a praticam, relativamente aos seus pares,
praticar margens mais elevadas.
Personalidade o conjunto de caractersticas psicolgicas que determinam os
padres de pensar, sentir e agir, ou seja, a individualidade pessoal e social de algum. A
formao da personalidade processo gradual, complexo e nico a cada indivduo. O
termo usado em linguagem comum com o sentido de "conjunto das caractersticas
marcantes de uma pessoa", de forma que se pode dizer que uma pessoa "no tem
personalidade"; esse uso, no entanto leva em conta um conceito do senso comum e no
o conceito cientfico aqui tratado.
Existem vrias correntes tericas que preconizam o que a Personalidade e
que genericamente so designadas de Teorias da Personalidade.
Cada grande terico isolou e esclareceu aspectos peculiares da natureza
humana.
De referir que:
Cada um est essencialmente correto na rea que examinou;
O erro s se d quando afirma que a sua rea a melhor e a nica resposta
abrangente
As teorias so fundamentadas e cada uma, precisa de instrumentos conceptuais
e dados empricos para o estudo. De fato, as pessoas tm muitas semelhanas, mas
nem sempre o notam. Pode-se afirmar que as teorias da Personalidade estudam
caractersticas comuns e diferentes (que fazem com que cada indivduo seja nico); e
que a Personalidade o conjunto de pensamentos, motivos, emoes, interesses,
atitudes e capacidades de uma pessoa.

A Personalidade pode, ento, ser definida como as caractersticas relativamente

duradouras que
diferenciam as pessoas comportamentos que tornam cada um de ns nico.
 Teorias da Motivao

Abraham Maslow (1908-1 970)

Auto-actualizao/realizao
Encara o desenvolvimento da Personalidade baseado na motivao a qual pode
ser hierarquizada (ver Pirmide das necessidades)
Psicologia Humanista
A Terceira Fora
 Auto-actualizao e/ou realizao
H autores que consideram que a perspectiva humanista, engloba a psicologia
existencialista, tambm denominada de A Terceira Fora.
Considerada como uma resposta s teorias psicanaltica e da conduta
(comportamental- cognitiva). A sua base racional que as respostas devem ser
procuradas na conscincia ou na experincia. As maiorias dos humanistas preferem os
mtodos fenomenolgicos.

Frederick Herzberg (Lynn, Massachusetts, EUA, 18 de Abril de 1923 - 19 de

Janeiro de 2000, Salt Lake City, Utah) foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que
aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Utilizou tambm a anlise
fatorial para identificar os padres de traos, no entanto chegou a concluses diferentes
sobre a natureza da personalidade.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores";
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os
chamados "fatores higinicos".

Douglas McGregor (1906 - 1964) foi economista e professor universitrio

estadunidense, um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas.
McGregor mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A primeira
assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o
trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no
pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. Um argumento contra as
teorias X e Y o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para contrap-lo, antes da
sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y
nos seguintes princpios: emprego para a vida, preocupao com os empregados,
controle informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do
topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
order (integrando vendas e produo) ou a integrao de engenharia e
desenvolvimento com produo.
Por ltimo, exemplos de inovaes de marketing so a introduo, pela primeira
vez, de um sistema de franchising ou venda directa ou a retalho e de licenciamento de
produto.[5]
O Sistema de Innovation Scoring um instrumento de auto-diagnstico de
capacidade e desempenho das organizaes no domnio da inovao, cujos resultados
devero motivar a reflexo estratgica das organizaes quanto aos seus processos de
inovao, permitindo conhecer de forma mais aprofundada as diferentes dimenses que
sustentam tais processos, identificar reas de potencial melhoria e definir estratgias de
competitividade baseadas no conhecimento e na inovao.

Sistema de Gesto das Atividades de Investigao, Desenvolvimento e

Inovao (IDI)

A implementao de um Sistema de Gesto das Atividades de IDI torna mais

eficiente e eficaz a estrutura organizativa, a planificao das atividades, a definio e
atribuio de responsabilidades, a documentao, as prticas, os procedimentos e os
processos necessrios para o desenvolvimento, implementao, reviso e atualizao da
poltica de IDI das organizaes.

Certificao dos Sistemas de Gesto das Atividades de IDI

A Certificao dos Sistemas de Gesto das Actividades de IDI consiste na
verificao de que o Sistema de Gesto das Actividades de IDI implementado por uma
determinada organizao satisfaz os requisitos do quadro normativo entretanto criado
em Portugal para a IDI: NP 4456:2007, NP 4457:2007, NP 4458:2007 e NP 4461:2007.
O Barmetro de IDI pretende ser uma plataforma de anlise, medio,
acompanhamento e caracterizao da inovao desenvolvida em Portugal, tendo por
base indicadores estatsticos e mtricas de percepo baseadas em respostas a
questionrios. O Barmetro ser, assim, um instrumento de vigilncia das experincias
nacionais de IDI, podendo ser utilizado como instrumento de estudo e de anlises de
benchmarking.
Este tipo de estratgia empresarial baseada na inovao incremental ou de
melhoria contnua permite s empresas que a praticam, relativamente aos seus pares,
praticar margens mais elevadas.
Personalidade o conjunto de caractersticas psicolgicas que determinam os
padres de pensar, sentir e agir, ou seja, a individualidade pessoal e social de algum. A
formao da personalidade processo gradual, complexo e nico a cada indivduo. O
termo usado em linguagem comum com o sentido de "conjunto das caractersticas
marcantes de uma pessoa", de forma que se pode dizer que uma pessoa "no tem
personalidade"; esse uso, no entanto leva em conta um conceito do senso comum e no
o conceito cientfico aqui tratado.
Existem vrias correntes tericas que preconizam o que a Personalidade e
que genericamente so designadas de Teorias da Personalidade.
Cada grande terico isolou e esclareceu aspectos peculiares da natureza
humana.
De referir que:
Cada um est essencialmente correto na rea que examinou;
 O erro s se d quando afirma que a sua rea a melhor e a nica resposta
abrangente
As teorias so fundamentadas e cada uma, precisa de instrumentos conceptuais
e dados empricos para o estudo. De fato, as pessoas tm muitas semelhanas, mas
nem sempre o notam. Pode-se afirmar que as teorias da Personalidade estudam
caractersticas comuns e diferentes (que fazem com que cada indivduo seja nico); e
que a Personalidade o conjunto de pensamentos, motivos, emoes, interesses,
atitudes e capacidades de uma pessoa.

A Personalidade pode, ento, ser definida como as caractersticas relativamente

duradouras que
diferenciam as pessoas comportamentos que tornam cada um de ns nico.

Teorias da Motivao
 Abraham Maslow (1908-1 970)

Auto-actualizao/realizao
Encara o desenvolvimento da Personalidade baseado na motivao a qual pode
ser hierarquizada (ver Pirmide das necessidades)
Psicologia Humanista
A Terceira Fora
Auto-actualizao e/ou realizao
H autores que consideram que a perspectiva humanista, engloba a psicologia
existencialista, tambm denominada de A Terceira Fora.

Considerada como uma resposta s teorias psicanaltica e da conduta

(comportamental- cognitiva). A sua base racional que as respostas devem ser
procuradas na conscincia ou na experincia. As maiorias dos humanistas preferem os
mtodos fenomenolgicos

Frederick Herzberg (Lynn, Massachusetts, EUA, 18 de Abril de 1923 - 19 de

Janeiro de 2000, Salt Lake City, Utah) foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que
aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Utilizou tambm a anlise
fatorial para identificar os padres de traos, no entanto chegou a concluses diferentes
sobre a natureza da personalidade.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores";
 A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os
chamados "fatores higinicos".
Douglas McGregor (1906 - 1964) foi economista e professor universitrio
estadunidense, um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas.
McGregor mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A primeira
assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o
trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no
pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. Um argumento contra as
teorias X e Y o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para contrap-lo, antes da
sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y
nos seguintes princpios: emprego para a vida, preocupao com os empregados,
controle informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do
topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

3. Consideraes finais

Conclumos em poucas palavras que o comportamento organizacional um campo

que estuda o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm dentro de uma
organizao. O foco basicamente solucionar problemas e buscar solues para as
empresas.
uma ferramenta humana em prol do homem. O (C.O) visa em uma melhor
compreenso do comportamento humano, para fazer pessoas mais satisfeitas e
produtivas. Tem a importncia de atuar de forma mais adequada no contexto
organizacional, desenvolvendo a habilidade interpessoal (relacionamento), que muito
importante para haver um trabalho gerencial eficaz, ou seja, funcionrio em alta presso
na organizao pode gerar alta rotatividade na empresa ou gerar srios problemas a vida
pessoal do mesmo. Pode gerar lucros maiores a curto prazo a uma empresa entretanto se
o ndice de rotatividade de uma empresa acabam sendo alto, bons funcionrios podem
se passar e serem desperdiados. Mantendo sempre a qualidade da empresa mediana, e
no o melhor; funcionrio infeliz, toca o servio de qualquer forma para receber o
salrio no final do ms. Um funcionrio infeliz, nada mais faz que o servio de qualquer
forma apenas visando receber o seu salrio e assim que houver uma oportunidade de
remunerao melhor, se desliga da empresa atual ou fora um desligamento.
Segundo CHIAVENATO (1987), assim conceitua sistemas fechados: sistemas
fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os
circundam, pois so ocultos a qualquer influencia ambiental. Sendo assim, os sistemas
fechados no recebem nenhuma influencia do ambiente e, por outro lado, tambm no
influenciam o ambiente. A rigor, no existem sistemas fechados, na acepo do termo.
Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo comportamento
totalmente determinstico e programado e que operam com muito pequeno
intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado
para os sistemas totalmente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de
uma maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados
sistemas mecnicos como as mquinas".
Em relao as teoria conclumos que Inovao significa novidade ou renovao.
A palavra derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idia, mtodo ou
objeto que criado e que pouco se parece com padres anteriores. Hoje, a palavra
inovao mais usada no contexto de idias e invenes assim como a explorao
econmica relacionada, sendo que inovao inveno que chega no mercado.
De acordo com Freeman [quem?], Inovao o processo que inclui as atividades
tcnicas, concepo, desenvolvimento, gesto e que resulta na comercializao de novos
(ou melhorados) produtos, ou na primeira utilizao de novos (ou melhorados)
processos. Inovao pode ser tambm definida como fazer mais com menos recursos,
por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos quer administrativos ou
financeiros, quer na prestao de servios, potenciar e ser motor de competitividade. A
inovao quando cria aumentos de competitividade pode ser considerado um fator
fundamental no crescimento de uma sociedade.