UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE ENSINO DISTNCIA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

MOYSS ABRAHAM LARRAT FRES - 43017

KTIA OLIVEIRA DOS SANTOS 408680

CLEILTON PEQUENO SODR - 426044

MIRIANE COSTA DE SOUZA 433838

ITALO MAIA GONZAGA 406854

ELIZEU ARAJO DO NASCIMENTO: TUTOR PRESENCIAL

PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR DE

TECNOLOGIA EM LOGSTICA IV (PROINTER IV)

A IMPORTNCIA DO SCM - SUPPLY CHAIN MANAGMENT S EMPRESAS

BRASILEIRAS.

MANAUS-AM

2014
 MOYSS ABRAHAM LARRAT FRES - 43017

CLEILTON PEQUENO SODR - 426044

KTIA OLIVEIRA DOS SANTOS 408680

MARIANE COSTA DE SOUZA 433838

ITALO MAIA GONZAGA 406854

A IMPORTNCIA DO SCM - SUPPLY CHAIN MANAGMENT S EMPRESAS

BRASILEIRAS.

Projeto Interdisciplinar aplicado ao Curso Superior de

Tecnologia em Logstica IV (PROINTER IV)
apresentado ao Curso Superior de Tecnologia em
Logstica da Universidade Anhanguera - UNIDERP,
como requisito parcial obteno da nota do 4
semestre de 2014.
Orientador: Elizeu Arajo do Nascimento

MANAUS-AM

2014
 RESUMO

O objetivo deste prointer IV saber a importncia do scm - supply chain managment

s empresas brasileiras. Pois, para saber a sua importncia necessrio passar, estudar,
atualizar e adquirir bastante experincia concernente a supply chain managment, conhecer os
fornecedores, empresas nacionais e internacionais, conhecer a infraestrutura de cada pas, para
saber qual o melhor modal de transporte e a moeda de cada um, hoje necessrio incluir a
logstica reversa na scm, com isso, ganha as empresas, ganha o meio ambiente e sem dvida
nenhuma ganha os clientes.

Palavras-chave: supply chain managment, logstica internacional, logstica reversa, estrutura

logstica.
 ABSTRACT

The objective of this Prointer IV knows the importance of SCM - supply chain
managment to Brazilian companies. For to know its importance is necessary to pass, study,
update and acquire enough experience concerning supply chain management, meet suppliers,
national and international companies, meet the infrastructure of each country, to know what is
the best mode of transport and the currency of each day is necessary to include in the reverse
logistics scm thereby win business, the environment wins and no doubt win customers.

Keywords: supply chain management, international logistics, reverse logistics, logistics

structure.
 5

SUMRIO..................................................................................................................................5
1 INTRODUO......................................................................................................................7
2 REFERENCIAL TERICO.................................................................................................8
2.1 DINMICA DA ESTRATGIA LOGSTICA EM EMPRESAS BRASILEIRAS..........8
2.1.1 Poltica de distribuio fsica: Centralizao ou descentralizao......................8
2.1.2 Poltica de produo: para estoque ou contra pedido...........................................8
2.2 PLANEJAMENTO LOGSTICO: UMA FERRAMENTA PARA O
APRIMORAMENTO DO NVEL DE SERVIO..................................................................9
2.2.1 Planejamento logstico como melhoria do nvel de servio...................................9
2.2.2 Nvel de servio.......................................................................................................11
2.2.3 Determinao do nvel de servio..........................................................................12
2.3 COMO DESENHAR A REDE LOGSTICA DO PROCESSO AO SUPPLY CHAIN. .12
2.4 LOGSTICA REVERSA.................................................................................................16
2.4.1 Fatores motivadores e desafios..............................................................................16
2.4.2 Comunicao integrada de marketing..................................................................18
2.5 LOGSTICA INTERNACIONAL..................................................................................21
2.5.1 Infraestrutura logstica Internacional..................................................................21
2.5.2 Infraestrutura de comunicao.............................................................................26
2.5.3 Infraestrutura de servios pblicos.......................................................................28
2.6 MODAIS DE TRANSPORTE........................................................................................29
2.6.1 Areo........................................................................................................................29
2.6.2 Ferrovirio..............................................................................................................30
2.6.3 Hidrovirio..............................................................................................................31
2.6.4 Martimo..................................................................................................................32
2.6.5 Rodovirio...............................................................................................................33
2.7 TCNICAS E ESTRATGIAS PARA AUMENTAR A QUALIDADE E A
PRODUTIVIDADE..............................................................................................................34
2.7.1 Uso de equipamentos e novas tecnologias.............................................................34
2.7.2 O planejamento e o controle da manuteno.......................................................35
2.7.3 Controle de consumo e de custos...........................................................................36
2.7.4 Ambiente empresarial e relao com os usurios................................................36
2.7.5 O planejamento e o gerenciamento da operao................................................37
2.7.6 Controle de receita..................................................................................................38
2.7.7 Treinamento e formao de pessoal......................................................................38
 6

2.8 Supply Chain Managment (Gesto de Cadeia de Suprimentos).....................................39

3 METODOLOGIA..................................................................................................................40
4 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................41
 7

1 INTRODUO
A supply chain managment (SCM) essencial s empresas. Seria muito difcil gerir
uma empresa sem a gesto de cadeia de suprimentos. Pois, para garantir a operacionalidade de
uma organizao necessrio ter fornecedores que garantam a entrega de produtos, como por
exemplos, matria prima para as empresas e produtos acabados para os clientes, alm das
empresas saberem a infraestrutura das localidades e o melhor modal de transporte para aquela
regio, necessrio ter um bom maquinrio e colaboradores treinados e qualificados para o
trabalho. Alm disso, necessrio incluir na (SCM) a logstica reversa, que garante que as
empresas no final da vida til de seus produtos os recolham, ao invs dos clientes jogarem no
lixo, preservando assim o meio ambiente.

As empresas para aumentarem suas receitas esto buscando clientes em outros pases,
tornando mais complicada a exportao e importao.

Por fim, para descomplicar necessrio que as empresas possuam um pessoal que
conhea ou que tenha experincia com a infraestrutura logstica de outros pases, ou seja,
como transporte, moeda, idioma, clima e estilos de vida, fala-se aqui de logstica
internacional.
 8

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 DINMICA DA ESTRATGIA LOGSTICA EM EMPRESAS BRASILEIRAS

2.1.1 Poltica de distribuio fsica: Centralizao ou descentralizao

Wank (2005), aponta algumas caractersticas do produto, da operao e da demanda
que influenciam a deciso de centralizao dos estoques. E segundo o autor a densidade de
custos, destaca-se como caracterstica do produto. Isso representa a razo entre o custo do
produto vendido e o peso ou volume do produto. De modo geral, pode-se afirmar que quanto
maior a densidade de custos do produto, maior a tendncia para a centralizao de seus
estoques (Silver e Peterson, 1985, apud WANK, 2005, p. 23).1
Quanto menor a densidade de custos, maior a tendncia para a descentralizao dos
estoques (Ballou, 1992; Christopher, 1997, apud WANK, 2005, p. 23).2
Por exemplo, quanto menor a densidade de custos, maior a necessidade de minimizar
os custos unitrios de distribuio de modo a assegurar a competitividade do produto. A
descentralizao dos estoques viabiliza a consolidao de carregamentos e a consequente
diluio dos custos fixos de distribuio por uma maior quantidade de produtos (Jayaraman
1998, apud WANK, 2005, p. 23).3
Segundo Silver e Peterson (1985); Zinn e Bowersox (1989); Waters (1992); Mentzer,
Kahn e Bienstock, (1996); Pagh e Cooper (1998), apud WANK, 2005, p. 23). 4 Os autores
falam sobre as caractersticas de demandas que afetam a centralizao dos estoques, dentre
elas destacam-se o giro dos estoques, que a razo entre as vendas anuais e o nvel de estoque
e o coeficiente de variao das vendas, que a razo entre o desvio padro e a mdia de
vendas. Por isso, quanto maior o giro, maior a propenso para a descentralizao dos
estoques, basicamente por que menores so os riscos associados obsolescncia,
perecibilidade ou encalhe de produtos. Por outro lado, quanto maior o coeficiente de variao
das vendas, maior a propenso para a centralizao dos estoques com o intuito de evitar, por
exemplo, alocaes equivocadas por diferentes instalaes, ou seja, enviar o produto errado
para o local errado.
___________________
1
SILVER, E. A.; PETERSON, R. Decision Systems for Inventory Managementand Production Planning.
NewYork: Wiley & Sons, 1985.
2
Cf. BALLOU, 1992; CHRISTOPHER, 1997.
3
Cf. Jayaraman 1998.
4
Cf. Silver e Peterson 1985; Zinn e Bowersox 1989; Waters 1992; Mentzer, Kahn e Bienstock, 1996; Pagh e
Cooper 1998.
 9

2.1.2 Poltica de produo: para estoque ou contra pedido

A poltica de produo envolve a escolha entre produzir para estoque ou produzir
contra pedido. Algumas caractersticas do produto, da operao e da demanda podem
influenciar essa deciso, como, por exemplo, o grau de contato entre as operaes e o cliente,
o volume de produo, a durao do ciclo de vida do produto, o tempo de entrega exigido
pelo cliente e o coeficiente de variao das vendas (Wemmerlov, 1984, apud WANK, 2005, p.
23).5
O autor cita exemplos de outros autores para demonstrar os principais obstculos
produo contra pedido. Um deles o coeficiente de variao das vendas, j que as vendas de
um produto em sua configurao bsica so mais previsveis que as vendas de produtos
personalizados (Simchi-Levi e Kaminsky, 2000, apud WANK, 2005, p. 24). 6 O outro o custo
adicionado por unidade: produtos em sua configurao bsica implicam menor custo de
manuteno de estoques que produtos personalizados.
Os autores Stalk, 1988; Inman 1999; Cooper, 1993 e Pagh e Cooper 1998,
confirmaram atravs de evidncias realizadas de experincias, ratificam Wemmerlov (1984)
ao apontar quatro fatores que deveriam ser observados para a produo contra pedido. O
primeiro deles a razo entre o tempo de entrega do produto acabado para o cliente final e o
tempo de entrega da matria-prima mais crtica pelo fornecedor (razo entre prazos). Quanto
maior essa razo, maior a propenso para a produo contra pedido. Por exemplo, quanto
maior a razo entre esses prazos, maior o tempo de entrega dos produtos para o cliente em
comparao ao tempo de entrega das matrias-primas pelo fornecedor. Esses elementos
favorecem a produo contra pedido na medida em que h maior folga para a acomodao do
tempo de resposta da produo no tempo de entrega para o cliente. O segundo fator o custo
do produto vendido (Lambert, Stock e Ellram, 1998, apud WANK, 2005, p. 24).7
O terceiro o coeficiente de variao das vendas (Pagh e Cooper, 1998, apud WANK,
2005, p. 24).8
O quarto fator est relacionado obsolescncia e perecibilidade dos estoques.

________________
5
WEMMERLOV, U. Assemble-to-order manufacturing implications for materials management. Journal of
Operations Management, v. 4, n. 4, p. 347-368, 1984.
6
Cf. SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P. 2000.
 10

7
Cf. Lambert, Stock e Ellram, 1998.
8
Cf.PAGH, J. D.; COOPER, M. C1998.
2.2 PLANEJAMENTO LOGSTICO: UMA FERRAMENTA PARA O APRIMORAMENTO
DO NVEL DE SERVIO.

2.2.1 Planejamento logstico como melhoria do nvel de servio

A logstica envolve todas as operaes relacionadas com planejamento e controle de
produo, movimentao de materiais, embalagem, armazenagem e expedio, distribuio
fsica, transporte e sistemas de comunicao que, realizadas de modo sincronizado, podem
fazer com que as empresas agreguem valor aos servios oferecidos aos clientes e tambm
oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrncia. (Ballou ,2001, apud
Giacobo e Ceretta, p. 3).
O objetivo central da logstica o de atingir um nvel de servio ao cliente pelo menor
custo total possvel buscando oferecer capacidades logsticas alternativas com nfase na
flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um nvel de
desempenho que implique um servio perfeito. (Bowersox e Closs, 2001, apud Giacobo e
Ceretta, p. 3)10.
Giacobo e Ceretta cita o autor Ballou (2001), onde, diz que o planejamento logstico
tem por objetivo desenvolver estratgias que possam resolver os problemas de quatro reas de
destaque em empresas de transporte que so: o nvel de servios oferecido aos clientes;
localizao das instalaes de centros de distribuio; decises de nveis de estoque e decises
de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo.
Segundo Giacobo e Ceretta diz que as quatro reas em destaque no pargrafo anterior
so de fundamental importncia para a empresa, suas funes e atividades devem ser
planejadas de forma integrada, buscando oferecer um resultado operacional dentro das
necessidades que o mercado exige de seus participantes.

Levantar informaes sobre o mercado no qual se est inserido e suas respectivas

necessidades so de grande validade no processo de planejamento da empresa, bem como, na
definio de como sero utilizados os recursos disponveis, alocando-os da melhor maneira
possvel.

___________________
8
PAGH, J. D.; COOPER, M. C. Supply chain postponement and speculation
strategies: how to choose the right strategy. Journal of Business Logistics, v.
19, n. 2, p. 13-33, 1998.
 11

9
Cf. Ballou ,2001.
10
Cf. Bowersox e Closs, 2001.
Giacobo e Ceretta mostra na (FIG. 1), a tomada de decises logsticas.

FIGURA 1 Tringulo da tomada de decises logsticas.

Estratgia de estoques Estratgia de transporte

Nveis de estoque Modais de transporte
Disposio de estoques
Roteirizao/programao
Mtodos de controle Objetivos do transportador
de servios Tamanho/consolidao

ao cliente do embarque

Estratgia de localizao
Nmero, tamanho e localizao
das instalaes
Designao de pontos de
estocagem para pontos de
fornecimento
Designao de demanda para
pontos de estocagem ou pontos de
fornecimentos

Armazenagem pblica/privada

Fonte: Ballou, 2001.

Giacobo e Ceretta diz que analisando a Figura 1, pode-se verificar que, no contexto
das quatro reas, a definio dos servios a serem oferecidos aos clientes o que afeta
drasticamente toda a viabilidade do negcio. Ele ser o indicador pelo qual o cliente tomar a
deciso de utilizar ou no os servios da empresa. Desta forma, atravs do planejamento
logstico, a empresa deve estruturar toda sua plataforma de operao, definindo seus padres
de nveis de servios que sero oferecidos aos seus clientes.
Para definir sua importncia a logstica responsvel por oferecer mercadorias ou
servios esperados pelos clientes, nos locais apropriados em relao s suas necessidades, nos
prazos acertados ou esperados e nas melhores condies fsicas possveis, a fim de atender as
necessidades dos clientes, proporcionando o mximo de retorno financeiro para a empresa.
(Ballou ,2001, apud Giacobo e Ceretta, p. 4).11
 12

Segundo Giacobo e Ceretta O mercado sofre mudanas rpidas e, muitas vezes, as

empresas no esto preparadas para absorver estas mudanas dificultando sua adaptao ao
novo ambiente de negcios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, de
importncia extrema para a empresa, pois um planejamento logstico, orientado para atender
as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse
controle advm do equilbrio dos recursos financeiros disponveis e da oferta de servios
especializados, de forma que se agregue valor aos mesmos e, tambm, oportunizando um
diferencial competitivo perante a concorrncia sem afetar a rentabilidade da empresa.
Giacobo e Ceretta dizem que os gestores das empresas devem elaborar planejamentos
logsticos flexveis de forma que possam ser ajustados aos elementos crticos logsticos,
estabelecendo aes apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado
venha ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por no
terem sido cumpridas as aes programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras
de contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.

2.2.2 Nvel de servio

Segundo Giacobo e Ceretta o transporte de carga tradicional tratava de deslocar
produtos e insumos entre diversos pontos, considerando a escala do tempo de forma
secundria. Assim, o transportador tradicional se incumbia de levar determinada carga de um
ponto A para um ponto B, mas, geralmente, no assumia o compromisso de entreg-la no
destino dentro de um prazo preestabelecido.
Com a evoluo do mercado e com a preocupao das empresas em relao ao nvel
de
servio oferecido aos seus clientes, procurou-se identificar e quantificar os fatores necessrios
para a elaborao de novos nveis de servio como: prazo de execuo e respectivo nvel de
confiabilidade; tempo de processamento de tarefas; disponibilidade de pessoal e dos
equipamentos solicitados; facilidade em sanar erros e falhas; agilidade e preciso em fornecer
informaes sobre os servios em processamento; agilidade e preciso no rastreamento de
cargas em processamento ou em trnsito; agilidade no atendimento de reclamaes e no
encaminhamento de solues; estrutura tarifria fcil de entender e simples de aplicar.
A meta da empresa de transportes prover servios que satisfaam os clientes com
maior efetividade e eficincia que seus concorrentes.

_______________
 13

11
Cf. Ballou ,2001.
Portanto, o nvel de servio pode ser um instrumento promocional da mesma forma
como os descontos de preo, a propaganda, as vendas personalizadas ou os termos de vendas
favorveis. Transporte especial, processamento mais rpido, tempo de entrega reduzido,
embalagem padronizada, entre outros, afetam diretamente a venda do servio, tornando a
empresa mais competitiva, pois est agregando valor ao servio oferecido. ( Lai et al. 2002,
apud Giacobo e Ceretta, p. 4).12

2.2.3 Determinao do nvel de servio

Segundo Giacobo e Ceretta antes visto como centro de custos, a logstica hoje atua
com foco no cliente permitindo avanar, alm das formas tradicionais de movimentao de
materiais, em direo a uma ferramenta poderosa na agregao de valor aos servios
oferecidos e, tambm, conquistando vantagens competitivas perante a concorrncia.
O nvel de servio a ser oferecido pela empresa aos seus clientes ainda um fator
altamente complexo. Os gestores encontram enormes dificuldades para adapt-lo a sua
estrutura de distribuio de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de seus
clientes e tambm
dos acionistas. O fator de maior dificuldade determinar quais os servios que os clientes
realmente desejam e necessitam.
Desta forma, o nvel de servio pode ser medido pelo tempo de entrega, ou seja, o
tempo de transporte a partir do depsito at o endereo do cliente ou como porcentagem das
ordens entregue dentro de certo prazo aps o recebimento do pedido. Outra forma de
avaliao atravs de um questionrio que, respondido pelos clientes, trar informaes teis
para analisar o desempenho logstico da empresa.

2.3 COMO DESENHAR A REDE LOGSTICA DO PROCESSO AO SUPPLY CHAIN

Segundo Schlter (2004), as tcnicas de anlise e conceituao de processo so
exploradas de forma mais intensa no estudo da administrao da produo. Uma descrio de
um processo logstico que possa ser comum a todo o fluxo de produto da empresa difere da
descrio de um processo de produo em um aspecto bsico que a incluso do
deslocamento como parte integrante desse processo. Ao visualizar-se um ambiente logstico
em toda a sua abrangncia pode se verificar que o produto possui um padro de fluxo do tipo
stop and go.
 14

Existem algumas excees a este padro, que encontrado em empresas com processos de
produo contnuos, que o caso da indstria do setor qumico, ou de empresas com
processos
________________
12
LAI, KEE-HUNG, NGAI, E.W.T., CHENG, T.C.E. Measures for evaluating supply chain performance in
transport logistics. Transportation Research Part E. V. 38, pp 439-456, 2002.
de produo onde o operador executa as tarefas acompanhando o deslocamento do produto.
Mesmo estas excees podem ser simplificadas por ocasio da descrio de um processo
logstico, assumindo-se que todo e qualquer beneficiamento exercido nos processos logsticos
do subsistema de produo deste tipo de indstria seja definido como um procedimento do
tipo stop. Com relao ao deslocamento do produto entre duas paradas no existem
excees conhecidas.
Um processo logstico composto portanto de um procedimento esttico (stop), e um
procedimento dinmico (go). Este conjunto de procedimentos que formam um processo
logstico devem exercer as suas atividades dentro dos conceitos da logstica, isto fornecer o
produto certo e sem defeitos, no local da demanda do prximo processo, dentro dos tempos
certos, ao menor custo possvel e com garantia e/ou melhoria dos nveis de servio. Esta tica
a mesma adotada pelos preceitos de Controle de Qualidade Total. Assume-se com esta
definio que um ambiente logstico possui, alm de clientes externos, clientes internos e
portanto, os fornecedores internos e externos devem estar conectados com os conceitos e
objetivo da logstica. Com base nessas premissas, possvel conceituar o processo logstico
como sendo a conjuno de um procedimento esttico e um procedimento dinmico, que
buscam a minimizao dos custos e melhoria dos nveis de servio, utilizando as informaes
da demanda para apoiar as decises que interferem no processo.
Schlter (2004), cita exemplos de procedimentos estticos e procedimentos dinmicos,
como por exemplos, o procedimento esttico pode ser definido como uma parada que o
produto sofre para execuo de natureza de beneficiamento ou de disponibilidade do produto
para demanda futura. Como exemplos pode se citar os procedimentos de solda (produo),
estocagem no almoxarifado (suprimento) e exposio nas gndolas de um ponto de venda
(distribuio). A nica diferena entre procedimentos estticos de produo e de estocagem,
encontra-se na dependncia que a estocagem tem em relao a demanda do prximo processo.
O procedimento dinmico pode ser definido como o deslocamento do produto entre
dois procedimentos estticos. Este deslocamento poder ser realizado em qualquer dos trs
subsistemas abrangidos pela logstica. Como exemplos destes procedimentos, pode se citar o
 15

transporte de um container (case) de partes de um produto para um processo logstico de

montagem, ou ento o deslocamento de matrias primas do almoxarifado para a produo.
Nas (FIGS. 2 e 3) mostram a representao de um processo logstico que pode ser
semelhante a um processo de rede.

FIGURA 2 Processo logstico

Procedimento Procedimento dinmico

Esttico de Estocagem
Fonte: Schlter, 2004.

FIGURA 3 Processo logstico

Procedimento esttico Procedimento dinmico

de beneficiamento
Fonte: Schlter, 2004.

Na (FIG. 4) mostra um conjunto de processos logsticos representado atravs de

diagrama.
Segundo Schlter (2004) um conjunto de processos logsticos pode ser representado
como um subsistema logstico (suprimento, produo ou distribuio).
FIGURA 4 - Diagrama de subsistema logstico

suprimento, produo ou distribuio

Fonte: Schlter, 2004.
 16

Schlter (2004) diz que o conjunto de processos logsticos de um subsistema de

armazenagem de matrias primas, composto de trs processos logsticos. O primeiro processo
composto pelas atividades de desembarque, conferncia, etc., deslocamento at o local de
armazenagem. O segundo processo abrange a estocagem do produto e o seu deslocamento at
o picking de produo e o terceiro processo composto pelos procedimentos de separao de
ordens de produo e deslocamento at o primeiro processo de estocagem pr-manufatura do
subsistema produo, conforme (FIG. 4).
Na (FIG. 5) representa um conjunto de subsistemas logsticos forma um sistema logstico de
uma empresa.
FIGURA 5 Conjunto de subsistemas logsticos.

Suprimento Produo Distribuio

Fonte: Schlter, 2004.

Segundo Schlter (2004), a figura acima mostra a composio de um sistema logstico

de uma empresa sob a tica do fluxo de produto, atravs do conjunto de subsistemas, que por
sua vez composto por um conjunto de processos.
Um conjunto de empresas que produzem matrias primas, partes, subconjuntos e
conjuntos de um determinado produto de consumo final formam uma cadeia de suprimentos
(supply chain), e pode ser representado analogamente da mesma forma que uma rede de
processos logsticos. Percebe-se que o processo logstico o componente bsico de qualquer
cadeia de suprimento, mas que tambm pode ser visto em vrios nveis de agregao, como
por exemplo um conjunto de empresas de uma cadeia de suprimentos, que pode ser vista
como um diagrama de redes logsticas contendo vrios macroprocessos logsticos (sistemas
logsticos), conforme (FIG. 6).
FIGURA 6 - Diagrama de redes logsticas contendo vrios macroprocessos logsticos
(sistemas logsticos).
SUPRIMENTO

PRODUO

DISTRIBUIO
FORNECEDO CD
RA
 17

SISTEMA LOGSTICO
VAREJO

FORNECEDO
RB

Fabricante de bem de consumo final

Schlter (2004) mostra tcnicas de desenhar uma rede logstica:

1. A simbologia da rede pode ser utilizada para desenhar qualquer tipo de rede, desde
um pequeno processo de produo, at a cadeia como um todo.
2. O desenho da rede deve expressar o interesse do ambiente de estudo. Voc dever
desenhar somente o ambiente que voc est interessado em estudar, seja ele um simples
processo, um subsistema, um sistema ou toda a cadeia.
3. O desenho deve ser realizado a partir do cliente, seja ele interno, externo, ou at
mesmo o consumidor final (da frente para trs).
4. Os contornos de uma rede de uma empresa tm o seu desenho assemelhado a um
tringulo coma sua base voltada para a esquerda.
5. A rede de um supply chain deve ser feita por produto, iniciando com o produto de
consumo final, at chegar aos fornecedores de matrias primas bsicas.
6. Os processos devem estar nominados. Via de regra, utilize o nome do procedimento
esttico que todos conhecem (a informao deve ser acessvel a todos).
7. Cada processo possui sete custos e perdas que so comuns a todos, so cumulativos
(somam-se de processo em processo), e so compensatrios (possuem trade-offs), entre si e
em relao aos outros processos (anteriores e posteriores).
8. Os custos de cada processo possuem a mesma formulao matemtica, seja ele de
uma vaca pastando no campo, seja ele o de um consumidor realizando a aquisio de um litro
de leite em um ponto de varejo.

2.4 LOGSTICA REVERSA

Processo de planejar, implementar e controlar fluxos reversos de matria-prima, em
processos de estocagem, embalagem e produtos finais, das fases de produo, distribuio e
consumo para sua recuperao ou disposio apropriada. (RUBIO, CHAMORRO,
MIRANDA, 2008, apud Demajorovic et al, 2011, p. 167).13
 18

2.4.1 Fatores motivadores e desafios

Demajorovic et al, (2011) diz que a logstica reversa implica que o enfoque restrito de
encontrar as alternativas mais eficientes para levar os produtos aos consumidores seja
__________________
13
RUBIO, S; CHAMORRO, A; MIRANDA, F. J. Characteristics of the research on reverse logistics (1995
2005). International Journal of Production Research, v. 46, n. 4, p. 1099-1120, 2008.

substitudo por um fluxo que assegure a destinao segura, privilegiando a reinsero do

material no processo produtivo da prpria empresa ou a comercializao em mercados
secundrios, conforme a (FIG. 7).
FIGURA 7 Esquema da logstica reversa.
Matrias-Primas Matrias-primas Mercados secundrios
secundrias

Fabricao Reuso, desmanche,

reciclagem industrial

Destinao Distribuio reversa

Varejo Varejo-reverso

Coleta
Consumidor

Destino seguro Produtos ps-consumo Destino no seguro

Fonte: Demajorovic et al, (2011).

A logstica reversa potencializa os benefcios econmicos e ambientais das atividades

de reuso e reciclagem, uma vez que a maior parte dos materiais ps-consumo apresenta valor
agregado no mercado secundrio. (Leite, 2003, apud Demajorovic et al, 2011, p. 168).14
Segundo Demajorovic et al, (2011) a implantao de um sistema de logstica reversa,
quando acompanhada de inovao em produtos e processos, pode gerar novas fontes de
receita, compensando, muitas vezes, o custo com o investimento inicial feito.
As empresas que caminham nessa direo esto antecipando as mudanas na
legislao ambiental e adequando seus processos ao novo perfil do consumidor, propiciado
 19

pela revoluo do marketing verde. Alm disso, ao priorizar a reutilizao e a reciclagem de

produtos, reduzem-se o consumo de matria-prima e a disposio final de resduos. (Stock e
Mulki, 2009, apud Demajorovic et al, 2011, p. 168).15
Um exemplo de como inovao e logstica reversa podem conciliar objetivos
________________
14
LEITE, P. R. LR: meio ambiente e competitividade. So Paulo: Prentice-Hall, 2003.
15
Cf. Stock e Mulki, 2009.
econmicos, ambientais e sociais a indstria de carpetes Interface. A grande inovao do
processo da empresa foi o desenvolvimento dos carpetes modulares, possibilitando a retirada
de mdulos isolados reciclveis em casos de troca do produto ou da realizao de servios de
manuteno. O reaproveitamento desse material gerou uma reduo de custos de US$ 372
milhes em 12 anos (DEMAJOROVIC e MATURANA, 2009, apud Demajorovic et al, 2011,
p. 168).16
O potencial econmico e socioambiental para empresas que adotam um sistema de
logstica reversa associado inovao em seus processos e produtos. Ainda assim, muitas
empresas acreditam que os custos e a complexidade de se estabelecerem fluxos reversos no
compensam o possvel retorno financeiro. (JAYARAMAN e LUO, 2007, apud Demajorovic et
al, 2011, p. 168).17
Essa complexidade est associada necessidade de se estabelecerem novas relaes
entre os diversos atores da cadeia produtiva, o que exige esforos de coordenao por parte
das
empresas. Algumas razes para o desinteresse em implantar sistemas de logstica reversa so:
a dificuldade das empresas em medir o impacto efetivo do retorno de produtos e de o fluxo
reverso ser entendido como uma atividade de alto custo paralela s operaes usuais da
empresa. (BRAGA et al, 2006, apud Demajorovic et al, 2011, p. 168).18
Demajorovic et al, (2011) argumenta que uma forma de aumentar a eficcia de
programas de logstica reversa pode estar em planejar e implementar programas de
comunicao orientados pelos princpios da comunicao integrada de marketing (CIM),
objetivando mudanas no comportamento dos consumidores.

2.4.2 Comunicao integrada de marketing

A CIM (do ingls integrated marketing communications IMC) representa o esforo
da organizao em promover, por meio de ferramentas mltiplas e de maneira unificada, uma
mensagem nica (SHIMP, 2002, apud Demajorovic et al, 2011, p. 169).19
 20

A CIM considera-se uma tendncia prevalecente e irreversvel na abordagem de

negcios e no planejamento de comunicaes de marketing. Pratic-la no seria mais uma
escolha, mas uma necessidade para as empresas no mundo todo (KIM, HAN, SCHULTZ,
2004, apud Demajorovic et al, 2011, p. 169).20
_______________________
16
DEMAJOROVIC, J; MATURANA, L. M. Desenvolvimento de produtos sustentveis: purificadores de gua
Brastemp e carpetes Interface. Revista de Gesto Social e Ambiental, v. 3, n. 3, p. 102-119, 2009.
17
Cf. JAYARAMAN e LUO, 2007.
18
Cf. BRAGA JUNIOR, S.S; COSTA, P. R.; MERLO, E. M, 2006.
19
Cf. SHIMP, 2002.
20
Cf. KIM, HAN, SCHULTZ, 2004.
Demajorovic et al, 2011 diz que a CIM adicionalmente, permitiria gerar uma imagem
forte da organizao na memria do pblico ao criar conscincia, influenciar atitudes e gerar
intenes comportamentais. Portanto, possvel que a comunicao de um programa de
logstica reversa fundamentada nos princpios da CIM contribua com a sua efetividade,
alcanando os resultados almejados. A CIM um processo de gesto estratgica da
comunicao orientado pela audincia e baseado em quatro pilares, como mostra a (FIG. 8).
FIGUEA 8 Pilares da CIM.
Pilares da comunicao integrada de marketing

Stakeholders Contedo Canais Resultados

Gesto estratgica de programas de comunicao

Fonte: Demajorovic et al, (2011).

Conforme a FIG. 8 o primeiro pilar de comunicao temos os Stakeholders, refere-se

aos mltiplos pblicos com os quais a empresa interage, incluindo as audincias interna e
externa (SCHULTZ e SCHULTZ, 1998, apud Demajorovic et al, 2011, p. 169).21
Segundo Demajorovic et al, 2011 a audincia externa engloba clientes, consumidores,
clientes potenciais e outras entidades fora da organizao, como rgos do governo,
intermedirios e pblico em geral. J a audincia interna formada por empregados, gerentes,
diretores, entre outros. O objetivo da comunicao de um programa de logstica reversa seria
criar conscincia, influenciar atitudes e gerar comportamentos, por isso todos os stakeholders,
representados pelas audincias, deveriam ser considerados.
 21

O pilar contedo refere-se aos conceitos, ideias ou associaes e todos os outros

valores e percepes transmitidos aos consumidores. Os incentivos so ofertas de curto prazo
ou recompensas ao consumidor por ter feito algo de valor para a empresa e para ele prprio.
(Demajorovic et al, 2011, p. 169).
Demajorovic et al, 2011 diz que o contedo da mensagem para comunicar um
programa de logstica reversa deveria ser permeado por essas caractersticas.
_______________
21
SCHULTZ, D. E; SCHULTZ, H. F. Transitioning marketing communication into the twenty-first century.
Journal of Marketing Communications, v. 4, n. 1, p. 9-26, 1998.

J o contedo no planejado ou espontneo, como o boca-boca, deveria ser gerido e

incentivado.
O pilar canais segundo Demajorovic et al, 2011 ao tentar atingir a audincia por todos
os canais possveis, deve-se optar pelos que sero mais efetivos para alcanar o pblico-alvo.
Tratando-se da comunicao de um programa de logstica reversa, diversos canais, como
website da empresa, televiso, rdio, revistas e canais de comunicao direta, como o Servio
de Atendimento ao Consumidor (SAC), poderiam ser utilizados.

As empresas devem estar preparadas para, por meio de diversos canais, oferecer o
contedo que a audincia procura. Ou seja, o indivduo interessado em informaes sobre
descarte de produtos ps-consumo de um programa de logstica reversa deveria encontr-las
facilmente. (Demajorovic et al, 2011).
O pilar resultado Do ponto de vista financeiro, os resultados so
mensurados pelo retorno sobre investimento no consumidor ou ROCI (do
ingls returns-on-customer investments), ou seja, pelas vendas
incrementais alcanadas em funo do investimento em comunicao
voltada a consumidores especficos. Por outro lado, as respostas
comportamentais no implicam necessariamente a compra de um
produto. Por exemplo, ao se comunicar um programa de logstica reversa,
no se espera que o consumidor faa uma compra, mas sim que adote um
determinado comportamento. Por isso, nesse caso, a avaliao dos
resultados da comunicao de um programa de logstica reversa estaria
na avaliao da mudana de comportamento dos consumidores.
(Demajorovic et al, 2011).
 22

Baseado nos quatro pilares, o objetivo da CIM produzir uma campanha global
visando um resultado sinrgico entre a imagem construda da marca e a resposta
comportamental do pblico-alvo (KLIATCHKO, 2005, apud Demajorovic et al, 2011).22
Sendo assim, planejar a comunicao de um programa de logstica reversa de acordo
com os princpios da CIM parece ser a estratgia mais adequada. Isso, aliado ao pouco
conhecimento sobre como as empresas comunicam seus programas de logstica reversa no
Brasil, faz com que seja oportuno o levantamento de dados empricos. (Demajorovic et al,
2011).
_______________
22 KLIATCHKO, J. Towards a new definition of integrated marketing communications (IMC). International
Journal of Advertising, v. 24, n. 1, p. 7-34, 2005.
2.5 LOGSTICA INTERNACIONAL
Logstica Internacional o ramo da Logstica cujo objetivo principal melhorar a
importncia dos "sistemas logsticos externos" que ligam o fabricante aos seus parceiros da
rede industrial, como fornecedores, transportadores e operadores. (Logstica Internacional,
artigo).
Segundo David e Stewart (2013), a logstica internacional o processo de planejar,
implementar e controlar o fluxo e a armazenagem de mercadorias, servios e informaes
relacionadas a ela, do comeo ao fim, ou seja, do ponto de origem ao ponto de consumo,
localizado em outro pas.

2.5.1 Infraestrutura logstica Internacional

Para prosseguir com o assunto de infraestrutura logstica necessrio conceituar o que

infraestrutura. David e Stewart (2013), conceituam como um termo coletivo que se refere a
todos os elementos disponveis, ou seja, de propriedade pblica, para facilitar os seguintes
recursos: transporte, comunicao e trocas comerciais.
O estudo da infraestrutura importante porque o movimento de mercadorias e
documentos, assim como o movimento de dinheiro e informao, depende desses
componentes. (David e Stewart, 2013, p. 32).

2.5.1.1 Infraestrutura de transportes

Sem um bom entendimento da infraestrutura de transportes disponvel para uma
determinada remessa, o gestor poder embalar o produto de modo inadequado, enfrentar
atrasos ou mesmo ser surpreendido por uma mercadoria danificada. A infraestrutura que mais
 23

obviamente afeta o movimento de mercadorias no contexto internacional a de transportes.

(David e Stewart, 2013, p. 32).

2.5.1.1.1 Infraestrutura Porturia

Compreende vrios itens, em sua maioria interconectados, e obviamente acarreta o
tipo de navio que pode atracar em determinado porto, bem como o tipo de mercadorias que
pode transitar por ele.

Com o aparecimento dos navios cargueiros, de tamanhos bastante elevados, os portos

passaram a enfrentar vrios desafios. O tamanho dessas embarcaes exige que os portos
capacitem-se especificamente, ou seja, umas so mais largas, outras mais longas, tm mais
altura acima do nvel da gua, possuem um calado muito maior. Com esse porte podero ser
carregados e descarregados at 4 mil contineres de 13,5 metros, ou seja, 40 ps em um nico
porto significativamente. (David e Stewart, 2013, p. 32).

Navio atracado em um dos atuais beros dedicados a contineres no porto de

Paranagu (FIG. 9).

FIGURA 9 Porto de Paranagu.

Fonte: Ponto a Porto.

2.5.1.1.2 Infraestrutura de canais e vias navegveis

Segundo David e Stewart (2013), o transporte martimo tambm bastante dependente
da existncia e da manuteno adequada de canais e outras vias martimas. A extenso dessas
vias e o tamanho de suas eclusas tm bastante influncia no comercio internacional. Por
 24

exemplo, navios de tamanho adequado para atravessar o canal de Suez so chamados de Suez-
Max e os que podem atravessar o canal do Panam so chamados de Panamax.

Do ponto de vista da logstica internacional, a disponibilizao de vias navegveis

importante, fundamental e estratgica. Contudo, essas vias perderam seus monoplios a
medida que desenvolveram outras alternativas para contornar suas limitaes.

O canal do Panam um dos principais canais martimos (FIG. 10).

FIGURA 10 Canal do Panam.

Fonte: Logstica descomplicada.com.

2.5.1.1.3 Infraestrutura aeroporturia

David e Stewart (2013) dizem que os aeroportos tambm so parte fundamental da
infraestrutura de transporte. H menos fatores crticos na gesto de um aeroporto internacional
do que na administrao de um porto, mas eles podem ser igualmente limitantes.

Na (FIG. 11) mostra o embarque e desembarque de mercadorias e passageiros em um

aeroporto.

FIGURA 11 Embarque e desembarque de mercadorias e passageiros.

 25

Fonte: Veja.

2.5.1.1.4 Infraestrutura ferroviria

Segundo David e Stewart (2013), um dos elementos da infraestrutura de transporte de
um pas sua rede ferroviria. Nos sculos XVIII e XIX, as ferrovias se tornaram o mais
importante meio de transporte terrestre de longa distncia. Nos continentes Americano,
Africano e Asitico foram construdas densas redes ferrovirias, muitas das vezes sob mpeto
de colonizadores, cujo objetivo era fazer deslocamento de tropas rapidamente. Com essas
circunstncias levaram a certas decises que, 150 anos depois, causam problemas
significativos. A Espanha, Brasil e Rssia, para evitar que possveis invasores usassem sua
rede ferroviria, desenvolveram bitolas, ou seja, espaamento entre os trilhos diferentes,
ficando assim incompatveis com os da Europa. Realmente isso evitou o uso das ferrovias,
mas ainda causava problemas para qualquer tipo de transporte ferrovirio entre seus pases
vizinhos.

No Brasil, o custo das locomotivas mais alto, j que vages e locomotivas,

independente do fato de serem comprados novos ou usados, precisam ser adaptados para
bitolas no convencionais, os trens precisam trafegar em baixa velocidade devido os vages
serem muito largos do que o desenho dos trilhos permite, por isso, possuem menos
estabilidade.
 26

Na medida que suas economias foram crescendo, a maioria dos pases remodelaram
sua malha ferroviria.

Enquanto estrada e caminhes eram aperfeioados, as ferrovias de muitos pases

perderam gradualmente, seu objetivo no transporte de mercadorias e passaram a desenvolver
transporte de passageiros em alta velocidade.

Na (FIG. 12), mostra um trem carregado de contineres e minrios.

FIGURA 12 Trem de cargas.

Fonte: blogspot.

2.5.1.1.5 Infraestrutura rodoviria

Para David e Stewart (2013). Alm da infraestrutura de portos, aeroportos e ferrovias,
boa parte das cargas transportada por rodovias, especialmente no ltimo trecho do trajeto,
do porto, aeroporto ou terminal ferrovirio at seu destino final.

A infraestrutura rodoviria de um pas avaliada um pouco diferente das demais

modalidades de infraestrutura de transporte. No h nenhum pas com falta de estradas, por
exemplo; no entanto, certamente existem questes relativas qualidade e manuteno da
malha, ao seu grau de congestionamento, bem como a existncia de conexes de alta
velocidade entre as principais reas metropolitanas. A preocupao, portanto, no com a
densidade, mas com as condies de uso.

Na (FIG.13) mostra uma estrada pavimenta em boas condies de trfego. Diferente

da maioria das estradas de todo o Brasil.

FIGURA 13 Estrada pavimentada.

 27

Fonte: EBA.

2.5.1.1.6 Infraestrutura de armazenagem

Segundo David e Stewart (2013) bvio que o transporte depende uma infraestrutura
que permita movimento de mercadorias. Todavia, igualmente importante entender que, com
frequncia, a carga fica estacionada enquanto espera o prximo meio de transporte disponvel.
Logo, importante o fretador tenha informaes sobre a infraestrutura de armazenagem dos
locais por onde a carga dever passar.
As principais questes que giram em torno da infraestrutura de armazenagem dizem
respeito proteo das mercadorias quando esto e, espera, durante o trnsito. Elas estaro
protegidas da chuva, do sol, de possveis inundaes, do frio, ou seja, habitualmente? O gestor
de logstica internacional precisa ser precavido, pois, procura determinar as condies em que
as mercadorias sero mantidas e, em seguida define se esto embaladas corretamente ou se
precisam ser remetidas por um itinerrio diferente.
Na (FIG. 14) mostra uma infraestrutura de armazenagem.
 28

Fonte: Isma.

2.5.2 Infraestrutura de comunicao

Segundo David e Stewart (2013) alm da infraestrutura de transporte, a infraestrutura
de comunicao tem grande importncia na logstica internacional. A capacidade de se
comunicar com clientes e fornecedores, por correio, telefone ou por meios eletrnicos,
muito importante para facilitar as operaes em qualquer negcio internacional. Infelizmente,
h diferentes expectativas quanto aos servios prestados e ao desempenho dos meios de
comunicao de um pas para o outro.

2.5.2.1 Servios postais

De acordo com David e Stewart (2013), na maioria dos pases desenvolvidos, a
entrega pontual e confivel da correspondncia pelos correios um fato inquestionvel.
Contudo, h vrios registros de situaes que indicam no ser esse o caso em todo lugar.
Muitas das vezes, h erros e atrasos inaceitveis.

Outra questo a segurana da correspondncia. Ser que a encomenda chegar ao seu

destino, ou ser perdida, danificada ou roubada no caminho? Como os servios postais
costumam ter muitos funcionrios, difcil rastrear todos eles efetivamente. So numerosos
os casos documentados de funcionrios dos correios que roubam encomendas, retiram o
contedo de envelopes, principalmente se for dinheiro, cheques ou cartes de crdito, antes
que eles cheguem ao destino. Nos pases em desenvolvimento esse problema torna-se mais
 29

grave, pois, os salrios desses funcionrios, em geral so muito baixos, e as tentaes so

muitas.

2.5.2.2 Servios de telecomunicao

David e Stewart (2013), dizem que os servios de telecomunicao enfrentam
problemas ligeiramente diferentes; alm do aumento de mais ou menos 10% ao ano da
demanda por servios de telecomunicao de voz, a demanda por servios de transmisso de
dados praticamente dobrou a cada ano nos ltimos 10 anos, e no mostra sinais reduo dessa
velocidade de crescimento. Alguns pases conseguiram construir uma infraestrutura domstica
de porte suficiente para suportar essa carga de aumentada, frequentemente usando sua prpria
estrutura j existente.

De acordo com David e Stewart (2013), o servio telefnico obviamente pouco

confivel, a conversao e interrompida, so frequentes as chamadas para nmeros errados e
muitas das vezes no h sinal de discar.

David e Stewart (2013), falam que outras infraestruturas de telecomunicaes tambm

so vulnerveis; a internet, embora considerada robusta, ainda muito dependente dos
chamados servidores de raiz, que mantm a lista de endereos da rede mundial.

2.5.3 Infraestrutura de servios pblicos

Segundo David e Stewart (2013), dizem que h outra rea de preocupao para o gesto
de logstica internacional a infraestrutura de servios pblicos. Se bem que esses servios;
eletricidade, gua, esgoto, gs, estejam disponveis, de modo garantido, na maioria dos pases,
a experincia mostra que frequentemente h falta de uma ou mais dessas commodities em
muitos pases, incluindo em pases desenvolvidos. Embora os servios de utilidade pblica
no tenham impacto direto sobre o transporte, podem assumir importncia crtica quando uma
empresa considera a possibilidade de operar um depsito ou montar um escritrio
administrativo.

2.5.3.1 Eletricidade
Segundo David e Stewart (2013), o problema mais comum em relao aos servios
pblicos a oferta e confiabilidade da energia eltrica. Em pases onde a taxa de crescimento
 30

econmico excede a taxa de crescimento da produo de energia eltrica comum ocorrerem

apages durante parte do dia.

Por sua vez, alguns pases tm recursos eltricos abundantes, como por exemplo,
Brasil e Paraguai compartilham a barragem de Itaipu, que oferece 82% das necessidades de
energia eltrica do Paraguai e 26% das necessidades dos Brasil. Apesar disso, nas reas
brasileiras geograficamente mais distante de Itaipu ainda ocorrem racionamento de energia e
apages temporrios

2.5.3.2 gua e esgoto

Para David e Stewart (2013), o abastecimento de gua tambm uma preocupao em
muitos pases que sofrem com interrupo, racionamento e falta de gua recorrentes. No
raro haver racionamento de gua em algumas cidades, em pleno perodo de seca, o que, em
algumas ocasies, reduz o suprimento a algumas horas por dia, alguns dias por semana.
medida que a populao das cidades aumenta, a infraestrutura de abastecimento de gua
sobrecarregada, o que o que pode levar a situaes potencialmente catastrficas, em especial
nas cidades em que a infraestrutura est ultrapassada.

Segundo David e Stewart (2013), a qualidade da gua tambm preocupa. Em muitas

cidades, a infraestrutura de distribuio no bem protegida, o que aumenta a contaminao
bacteriana, forando os usurios a ferverem gua para us-la. Esse um procedimento
comumente recomendado aos viajantes internacionais.

David e Stewart (2013), informam que do outro lado do sistema, a infraestrutura para
remover a gua usada tambm crtica. Vrios pases possuem coleta de esgoto inadequada
ou sobrecarregada, o resultado disso a poluio de mananciais e massas de gua adjacentes,
ou problemas com retorno do esgoto em perodos de chuva forte, por exemplo. Se bem que,
os servios de esgotos sejam menos crticos que suprimento de gua para operao adequada
de um armazm ou centro de distribuio, ele pode ser um problema se obrigar os
funcionrios a lidar com mau cheiro ou limpezas frequentes.

2.5.3.3 Linhas de transmisso de energia

Para David e Stewart (2013), a infraestrutura de acesso energia tambm
importante. Como a maioria dos campos de gs e petrleo de fcil acesso est prximo do fim
do seu ciclo de vida, os recursos energticos tm vindo de reas mais distantes, de difcil
 31

operao e de onde trabalhoso transportar energia. A construo de linhas de transmisso de

energia que tem origem nessas reas um desafio, e os obstculos incluem condies
climticas.

David e Stewart (2013), informam que, todavia, a infraestruturas das linhas de

transmisso est crescendo para permitir um percentual cada vez maior das necessidades de
energia do mundo deixe de ser transportado em navios, caminhes e ferrovias.

2.6 MODAIS DE TRANSPORTE

Os transportes de cargas possuem cinco tipos de modais, cada um com custos e
caracterstica operacionais prprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de
operaes e produtos. Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Escolha a
melhor opo, analisando os custos, caractersticas de servios, rotas possveis, capacidade de
transporte, versatilidade, segurana e rapidez. (FIESP).

2.6.1 Areo
o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes
ou com urgncia na entrega. (FIESP).
O transporte areo possui algumas vantagens sobre os demais modais, pois mais
rpido e seguro e so menores os custos com seguro, estocagem e embalagem, alm de ser
mais vivel para remessa de amostras, brindes, bagagem desacompanhada, partes e peas de
reposio, mercadoria perecvel, animais, etc. (FIESP).

2.6.1.1 Vantagens
o transporte mais rpido. No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais
cuidadoso). (FIESP).

2.6.1.2 Desvantagens
Menor capacidade de carga. Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.
(FIESP).

2.6.1.3 Frete
A base de clculo do frete areo obtida por meio do peso ou do volume da
mercadoria, sendo considerado aquele que proporcionar o maior valor.
 32

Frete a remunerao pelo servio contratado de transporte de uma mercadoria. O

pagamento do frete pode ocorrer de duas formas:
Os custos do transporte so influenciados por diversas caractersticas, tais como: tipo
da carga, peso e volume; fragilidade; embalagem; valor; distncia e localizao dos pontos de
embarque e desembarque. (FIESP).

2.6.2 Ferrovirio
A malha ferroviria brasileira possui aproximadamente 29.000 km e no Estado de So
Paulo cerca de 5.400 km. Os processos de privatizao do sistema iniciaram-se em 1996, e as
empresas que adquiriram as concesses de operao desta malha, assumiram com grandes
problemas estruturais. A transferncia da operao das ferrovias para o setor privado foi
fundamental para que esse setor voltasse a operar. (FIESP).

2.6.2.1 Vantagens
Adequado para longas distncias e grandes quantidades. Menor custo de seguro;
menor custo de frete. (FIESP).
2.6.2.2 Desvantagens
Diferena na largura de bitolas; menor flexibilidade no trajeto; necessidade maior de
transporto. (FIESP).

2.6.2.3 Frete Ferrovirio

O transporte ferrovirio no to gil e no possui tantas vias de acesso quanto o
rodovirio, porm mais barato, propiciando menor frete, transporta quantidades maiores e
no est sujeito a riscos de congestionamentos. O frete ferrovirio baseado em dois fatores:
quilometragem percorrida: distncia entre as estaes de embarque e desembarque; peso da
mercadoria. O frete ferrovirio calculado por meio da multiplicao da tarifa ferroviria
pelo peso ou volume, utilizando-se aquele que proporcionar maior valor. O frete tambm pode
ser calculado pela unidade de continer, independentemente do tipo de carga, peso ou valor da
mercadoria.
No incidem taxas de armazenagem, manuseio ou qualquer outra. Podem ser cobradas
taxa de estadia do vago. (FIESP).
 33

2.6.3 Hidrovirio
A Hidrovia Tiet-Paran tem papel importante na logstica das matrias primas
produzidas no Estado, particularmente no caso da movimentao de graneis e seus insumos.
Com a interligao entre os rios Tiet e o Paran, concluda 1999 em direo ao sul e vice-
versa atravs da Eclusa de Jupi, a Hidrovia ampliou seu raio de ao em mais de 700 km,
totalizando 2.400 km entre rotas principais e secundrias, possibilitando, a baixo custo, o
transporte de mercadorias entre os pases do bloco do Mercosul. Alm disso, obras de
sinalizao, recuperao e proteo de pontes, balizamento, dragagens, retiradas de pedras e
controle eletrnico, realizadas nos ltimos anos, tm possibilitado ampliar o volume
transportado.
Embora o transporte na Hidrovia Tiet-Paran apresente grandes taxas de crescimento,
da ordem de 15% ao ano, com algumas iniciativas se poder crescer a taxas ainda maiores,
aumentando sua contribuio para o equilbrio da matriz de transporte.
Principais produtos transportados: soja, leo vegetal, trigo, milho, acar, cana de
acar, sorgo, madeira e outros. (FIESP).

2.6.4 Martimo
O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional ou longo
curso refere-se ao transporte martimo internacional. Inclui tanto os navios que realizam
trfego regular, pertencentes a Conferncias de Frete, Acordos Bilaterais e os outsiders, como
aqueles de rota irregular, os tramps. (FIESP).

2.6.4.1 Vantagens
Maior capacidade de carga; carrega qualquer tipo de carga, menor custo de transporte.
(FIESP).

2.6.4.2 Desvantagens
Necessidade de transbordos nos portos; distncia dos centros de produo; maiores
exigncias de embalagens, Menor flexibilidade nos servios aliado a frequentes
congestionamentos nos portos. (FIESP).
 34

2.6.4.3 Frete Martimo

A tarifa do frete martimo composta basicamente dos seguintes itens:
- frete bsico: valor cobrado segundo o peso ou o volume da mercadoria (cubagem),
prevalecendo sempre o que propiciar maior receita ao armador;
- ad-valorem: percentual que incide sobre o valor FOB da mercadoria. Aplicado
normalmente quando esse valor corresponder a mais de US$ 1000 por tonelada. Pode
substituir o frete bsico ou complementar seu valor;
- sobretaxa de combustvel (bunker surchage): percentual aplicado sobre o frete
bsico, destinado a cobrir custos com combustvel;
- taxa para volumes pesados (heavy lift charge): valor de moeda atribudo s cargas
cujos volumes individuais, excessivamente pesados (normalmente acima de 1500 kg),
exijam condies especiais para embarque/desembarque ou acomodao no navio;
- taxa para volumes com grandes dimenses (extra length charge): aplicada
geralmente a mercadorias com comprimento superior a 12 metros;
- sobretaxa de congestionamento (port congestion surchage): incide sobre o frete
bsico, para portos onde existe demora para atracao dos navios;
- fator de ajuste cambial - CAF (currency adjustment factor): utilizado para moedas que se
desvalorizam sistematicamente em relao ao dlar norte-americano;
- adicional de porto: taxa cobrada quando a mercadoria tem como origem ou destino
algum porto secundrio ou fora da rota. (FIESP).

2.6.5 Rodovirio
No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim, o que
aumenta os custos com manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga
(aproximadamente 18 anos) e sujeita a roubo de cargas.
O transporte rodovirio caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento. (FIESP).

2.6.5.1 Vantagens
Adequado para curtas e mdias distncias; simplicidade no atendimento das demandas
e agilidade no acesso s cargas; menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem;
servio porta-a-porta: mercadoria sofre apenas uma operao de carga (ponto de origem) e
outra de descarga (local de destino); maior frequncia e disponibilidade de vias de acesso;
maior agilidade e flexibilidade na manipulao das cargas; facilidade na substituio de
 35

veculos, no caso de acidente ou quebra, ideal para viagens de curta e mdia distncias.
(FIESP).

2.6.5.2 Desvantagens
Fretes mais altos em alguns casos; menor capacidade de carga entre todos os outros
modais; menos competitivo para longas distncias. No entanto, importante lembrar a menor
capacidade de carga e maior custo operacional, comparado ao ferrovirio ou aquavirio e a
diminuio da eficincia das estradas em pocas de grandes congestionamentos. (FIESP).

2.6.5.3 Frete Rodovirio

As tarifas de frete so organizadas individualmente por cada empresa de transporte e o
frete pode ser calculado por peso, volume ou por lotao do veculo. A composio do frete
rodovirio a seguinte: frete bsico: tarifa x peso da mercadoria. Se a carga for "volumosa",
pode-se considerar o volume no lugar do peso; taxa de ad-valorem: percentual cobrado sobre
o valor da mercadoria; seguro rodovirio obrigatrio - os percentuais so aplicados sobre o
preo FOB da mercadoria.
O usurio deve consultar a transportadora para conhecer quais clusulas da aplice de
seguro do cobertura e quais ele deve complementar com sua seguradora. (FIESP).

2.7 TCNICAS E ESTRATGIAS PARA AUMENTAR A QUALIDADE E A

PRODUTIVIDADE
Segundo Valente et al., (2008), em conformidade com a formao de recursos
humanos, as empresas vm introduzindo modernas tcnicas de gesto e de administrao,
fazendo uso sistemtico das tcnicas computacionais no seu dia-a-dia. So diversas as
empresas que desenvolvem mtodos de automatizao nas reas operacionais e de
manuteno, destacando-se a importncia da computao no recebimento das prestaes de
contas, no controle da demanda e nas vendas de crdito, ou seja, sistema de bilhetagem
eletrnica, no controle estatstico dos dados operacionais, na programao de linhas, no
gerenciamento dos servios na rea de manuteno, controle de peas, de pneus,
movimentao dos componentes do almoxarifado, controle das revises preventivas dos
veculos.
 36

2.7.1 Uso de equipamentos e novas tecnologias

Valente et al., (2008), cita vrias tcnicas e estratgias para aumentar a qualidade e a
produtividade do transporte urbano de passageiros, que so:

- Adoo do Tacomax (ou sistema equivalente), que limita o giro do motor para
otimizao da faixa de torque e controle de velocidade (controle noturno na garagem, pelo
manobrista.

- Adoo do Drive-Master (ou sistema equivalente) para registros de freadas e curvas

bruscas, com identificao da linha, do horrio e do motorista.

- A adoo de Tacgrafo para controle de irregularidades em operao: excesso de

velocidade, tempo parado e cumprimento de horrio.

- Avaliao de utilizao de veculos movidos a gs ou biodiesel, como alternativa

para a reduo dos custos operacionais.

- Uso de sistemas de bilhetagem eletrnica para controle e sistematizao de

informaes operacionais e de arrecadaes.

Valente et al., (2008), Diz que depois de alguns anos de hesitao causada pela
incerteza quanto seu custo benefcio e aos efeitos sobre a operao, a automao da
arrecadao tarifria comea a ser adotada pelas empresas de transportes urbano no Brasil,
diante da necessidade do aumento de produtividade e da coibio da evaso de receita. A
bilhetagem eletrnica, implantada em muitas cidades, ou seja, e em processo de implantao
em outras, reflete a busca da modernizao e da melhoria da qualidade dos servios.

2.7.2 O planejamento e o controle da manuteno

Valente et al., (2008), mostra como fazer o planejamento e o controle da manuteno:

- Controle, por carro, dos servios de manuteno preventiva, com acompanhamento

estatstico peridico.

- verificao noturna diria da presso dos pneus de 25% da frota.

- Acompanhamento dirio de quebras, ocorrncias em relao a frota.

- Controle dirio de resservios, por veculo e por mecnico.

 37

- Acompanhamento sistemtico da vida dos pneus e dos motivos de troca, retirada,

com anlise individualizada por marca.

- Anlise de consistncia dos registros de bomba, auferindo periodicamente os

instrumentos de registros de consumo.

- Controle dirio do estado de limpeza, avarias dos nibus, pelo manobrista, na

garagem.

- Formao de monitores de qualidade (ex-motoristas) para testar, in loco, o estado dos

veculos.

- Definio do carro-padro da empresa, com todos os requisitos de limpeza e

conservao.

- Adoo de ficha de socorro de rua, com registro por tipo de ocorrncia e

identificao do motorista.

- Cadastro de manuteno por carro, registrando servio e mecnico responsvel; as

ordens de servios so numeradas e sequenciais.

- Pesquisa de opinio com motoristas sobre o atendimento do pessoal de manuteno.

- Projeto Professor Pardal para incentivar inventores.

- Visitas tcnicas peridicas aos fabricantes de carrocerias e chassis.

- Manuteno preventiva do motor, com programao de anlise de leo e

lubrificantes visando a prevenir o desgaste do motor.

- Acompanhamento da vida til de componentes do motor.

2.7.3 Controle de consumo e de custos

Valente et al., (2008), mostra como fazer o controle de consumo de custos:

- Acompanhamento dos custos por carro, diariamente.

- Acompanhamento do consumo de combustvel, por veculo e por motorista.

- Controle dirio de consumo de componentes, por veculo identificando, identificando

a quilometragem do momento da troca.
 38

- Controle de despesas mensais de reposio de peas e acessrios por veculo.

- Manuteno de estoque mnimo no almoxarifado, com software de

acompanhamento, on-line, do fluxo de entrada e sada de peas e acessrios.

- Acompanhamento dirio do custo operacional por quilmetro.

- Controle dirio de horas trabalhadas e de adicional noturno do pessoal de operao.

2.7.4 Ambiente empresarial e relao com os usurios

Valente et al., (2008), mostra como tem que ser o relacionamento entre empresrio e
usurios:

- Projeto SOL (Segurana, Ordem e Limpeza): O objetivo deste projeto reduzir o

nmero de acidentes, ou seja, na empresa e com os veculos, ordenar o espao fsico da
empresa e conscientizar os funcionrios da importncia do saber no sujar e manter ambientes
limpos.

- Execuo peridica de pesquisas de opinio com o usurio e de programas de

esclarecimento ao usurio sobre as caractersticas do servio que ele utiliza e sobre o trabalho
que est por trs do nibus limpo, moderno, pontual, seguro, rpido, conveniente e
confortvel que ele deseja para o seu deslocamento.

- Implantao da central de comunicao com o usurio atravs de ligao gratuita e

monitoramento por ndice de atendimento.

- Sistema de comunicao al usurio, com programa como estou dirigindo?.

2.7.5 O planejamento e o gerenciamento da operao

Valente et al., (2008), mostra como feito o planejamento e o gerenciamento da
operao:

- Implantao de sistemas de bilhetagem eletrnica e, ou tecnologia de informao

mais moderna que permita o controle, em tempo real, da operao.

- Adoo de unidades mveis com radiocomunicao, para controle da operao dos

servios.
 39

- Implantao de pontos de regulao, que orientam os motoristas a controlar o

cumprimento do horrio estabelecido para a linha, em determinado ponto, na tentativa de
melhorar a regularidade e a pontualidade do servio; esse procedimento incorpora a carta de
tempo do motorista, que um guia de orientao contendo os principais pontos que compem
a linha, bem como os horrios programados para o nibus passar naqueles pontos.

- Controle dirio da frota realizado em relao a prevista, por linha.

- Controle dirio de quilometragem til em relao a quilometragem total rodada.

- Controle da frota operante em relao s viagens dirias por linha.

- Controle da mdia de passageiros, veculos, por linha, por dia ou por perodo.

- Acompanhamento dirio da taxa de ocupao mxima.

- Acompanhamento dirio, por faixa horria e por linha, da produtividade da demanda

passageiros transportados, passageiros previstos.

- Acompanhamento dirio do fator de cumprimento de viagens: viagens previstas,

viagens realizadas.

- Aes no rgo de gerncia para resolver problemas de congestionamento e no

sistema virio.

- Aes no rgo de gerncia para alterao da frota, linhas e frequncias de viagens.

- Aes no rgo de gerncia para implantao de sistemas operacionais que visam ao

aumento da produtividade; por exemplo, a implantao de sistemas integrados de transporte
urbano de passageiros.

2.7.6 Controle de receita

Valente et al., (2008), mostra como feito o controle de receitas:

- Implantao de sistemas de bilhetagem eletrnica.

- Controle dirio de arrecadao por linha, por cobrador, por faixa horria, por tipo de
passagem (comparao de mdia prevista com a mdia real).

- Anlise diria de consistncia de catracas.

 40

- Controle de descontos e gratuidades atravs de definio prvia de mdia por linha,

por faixa horria; havendo distores, inicia-se uma fiscalizao durante trs dias.

2.7.7 Treinamento e formao de pessoal

Valente et al., (2008), mostra como feito o treinamento e formao de pessoal:

- Treinamento e conscientizao dos funcionrios, com o objetivo de capacitar o

pessoal em mtodos e tcnicas de gesto que lhe d intimidade com o hbito de identificar,
selecionar, priorizar, controlar e, sobretudo, avaliar os processos mais importantes para o
resultado final do trabalho, que a melhoria da qualidade e da eficincia do transporte.

- Monitoramento da satisfao dos funcionrios; o objetivo formar um quadro de

pessoal que tenha perspectiva de crescimento profissional, que se sinta valorizado atravs de
um bom salrio, da insero correta na funo certa e de maior autonomia para pensar, sugerir
e decidir.

- Projeto motorista acidente zero: com premiao anual.

- Programa motorista, cobrador-padro, com os requisitos de menor nmero de

acidentes, melhor tcnica de operao, melhor disciplina no trnsito, obedincia as normas da
empresa, zelo e moralidade em relao famlia e empresa e assiduidade e pontualidade.

- Treinamento em mecnica, como por exemplo, eixos dianteiros, direo, reparo do

motor, caixa de mudanas, eixos traseiros, sistemas de freio).

- Treinamento em tcnicas de operao (partida de motor, manuseio do cmbio,

rotao, acelerao do motor, freio e conduo econmica).

- Treinamento em direo defensiva, relaes humanas e legislao de trnsito.

- Pesquisa de opinio junto aos motoristas e ao cobrador.

- Pesquisa de opinio com o pessoal de manuteno para colher crticas e sugestes.

- Uso dos registros de equipamentos para premiao.

- Adoo de plano de cargos e salrios.

Para Neto (1994), os planejamentos e tcnicas para aumentar a qualidade e

produtividade do transporte urbano, em alguns pases, como por exemplo, Frana, Alemanha,
Espanha, Itlia, Holanda, Estados Unidos, Canad, Sua, Sucia, Finlndia, Noruega, esses
 41

planejamentos e tcnica so divididos entre o sistema privado e o sistema pblico, em outros

somente privado, e outros somente pblico, ou seja, cada um fica com uma responsabilidade.
Para Neto (1994), a gesto e funcionamento de sistemas de transporte so bastantes diferentes
de um pas para o outro. Segundo o autor, tanto as empresas, tanto o sistema pblico (rgos
responsveis pelo transporte urbano) depende um do outro para a melhoria dos planejamentos
e tcnicas do transporte urbano.

2.8 Supply Chain Managment (Gesto de Cadeia de Suprimentos)

Para David e Stewart (2013), a Gesto da Cadeia de Suprimentos inclui o
planejamento e o gerenciamento de todas as atividades relativas a compra e
aprovisionamento, converso e gerenciamento logstico. Igualmente importante, tambm
inclui a coordenao e colaborao com parceiros de distribuio, que podem se fornecedores,
intermedirios, prestadores de servios terceirizados e clientes. Em essencial, a gesto de
cadeia de suprimentos integra o gerenciamento da oferta e da demanda nas empresas e entre
elas.

Para Christopher (2011), a Gesto da Cadeia de Suprimentos a gesto de relaes a

montante e a jusante com fornecedores e clientes, a fim de entregar ao cliente valor superior
ao menor custo para toda a cadeia de suprimentos.

3 METODOLOGIA

O mtodo de pesquisa foi atravs de livros e sites que tm como assuntos logstica,
logstica internacional e supply chain managment. Alm disso, foram feitas pesquisas em uma
empresa, que ser apresentada no relatrio final do Prointer IV para saber qual a importncia
do scm - supply chain managment esta empresa brasileira.
As pesquisas realizadas foram feitas da seguinte forma:

- Estudo da estrutura da gesto da cadeia de suprimento, tanto nacional como internacional.

- Modais de transporte.

- Fornecedores.

- Clientes
 42

- Logstica reversa.

4 CONSIDERAES FINAIS
A fundamentao terica deste prointer, fora de suma importncia para saber como a
scm - supply chain managment de outros pases, e para saber como a estrutura logstica
internacional.

Com esse estudo necessrio implementar a logstica reversa supply chain

managment.

No relatrio final do Prointer IV ser apresentado como a gesto de cadeia de

suprimentos de uma empresa que possui clientes em outros pases.

Logo os estudos mostraro se necessrio fazer melhorias ou no na supply chain

managment desta empresa.

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