Introduccin: El Diccionario de la Real Real Academia Espaola recoge el

trmino como la capacidad de competir o como la rivalidad para la consecucin

de un fin. En trminos generales, se entiende por competitividad a la
capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La
competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que
estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de
su competencia. Por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas
competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia.
En el mbito econmico y social, la competitividad es actualmente la
caracterstica o cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de
los mercados saturados. Si una empresa no es competitiva est condenada a la
desaparicin. La mayora de las veces podramos sustituir competitividad por la
palabra eficiencia. La eficiencia es el paso previo para la consecucin de la
otra. Sin eficiencia nunca la alcanzaremos. Por ejemplo, si no somos eficientes
en la asignacin de los recursos no podremos ser competitivos en costes. Es
necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque
si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad; una empresa
productora de tomates en el desierto puede ser muy eficiente en la asignacin
de sus recursos como el agua o el trabajo manual, pero nunca ser competitiva
porque aunque estos recursos estn utilizados del modo ptimo posible, se
necesitarn gran cantidad de los mismos; Mientras que una 1 empresa
productora de tomates en Murcia, aunque est no sea eficiente en la
asignacin de los recursos, necesitar muchos menos recursos que la otra. La
competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura
econmica fundamental y va ms all del comportamiento de sus
competidores actuales. Causas que hacen necesaria la competitividad en la
empresa: Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos
que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas: La
globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos; cada
da es ms fcil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos
aos tenan vetado el acceso a empresas y productos extranjeros. La
proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin tarda
y al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora; al
desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente
mercado para muchas empresas. La diferenciacin de la demanda; que,
adems, exige cada vez mejores productos y productos especficos segn sus
necesidades. Adems, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede
reducir, la demanda slo tolera su aumento. El acortamiento de los ciclos
de produccin. La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas
(microelectrnica, biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y
nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnolgicos
que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas. Debido a
estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una
organizacin se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en
da. Los distintos niveles dnde hay competitividad: En economa de la
empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el mbito de
las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos obviar
que debe existir tambin competitividad a unos niveles macroeconmicos. Los
niveles son tres: Competitividad del pas. Competitividad de la regin.
Competitividad de la propia empresa. En primer lugar es necesaria la
competitividad del pas, que incluye variables como la estabilidad
macroeconmica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la
complejidad de la regulacin para el sector empresarial. Una nacin
proteccionista puede favorecer temporalmente a las empresas autctonas,
pero con el tiempo, esta economa conseguir que sus empresas no puedan
competir fuera del pas. Las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda
o en los tipos de inters conllevan que una empresa que es competitiva en el
momento, no lo sea en el posterior debido a la falta de estabilidad y
continuidad de la economa que representa su entorno. Un segundo nivel de
competitividad se refiere a la infraestructura regional, en donde se encuentran
carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicacin, infraestructura educativa y
servicios, por mencionar algunos de los ms importantes. La empresa necesita
buenos sistemas de comunicacin que hagan llegar los productos rpidamente
a los mercados. As como tambin faciliten la llegada de las mercancas de los
proveedores de otras zonas, que pueden reportarnos ventajas en calidad o en
costes con respecto a los proveedores de la zona. Podemos elegir el proveedor
que ms nos interese sin estar obligados por razones externas a la empresa a 2
elegir aquellos de la regin. No debemos tampoco olvidar la formacin, pues
tener mano de obra cualificada y bien formada es la base para que las
empresas de la regin cuenten con personas competentes que crean empresas
competitivas. Un tercer elemento que explica la competitividad de las
empresas tiene que ver con lo que ocurre dentro de la propia empresa: la
capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnolgico, la calidad de sus
productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculacin con otras
empresas o la informacin de que se dispone al interior. Este tercer elemento
se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del mismo.
Existen algunas teoras que tratan un cuarto nivel que incluira la
competitividad dentro de cada departamento de la empresa. stas se
encuentran actualmente en desuso debido a que no considera la empresa
como un todo y se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un
departamento de mrketing competitivo si no se apoya con una productividad
eficiente. Si todas las subdivisiones son eficientes la empresa ser competitiva.
Cmo se consigue hoy ser competitivo? Existen muchas teoras al respecto,
pero existen una serie de siete pautas o principios sobre los que suelen
coincidir la mayora de los autores. stas son: Mantenerse en la cima de las
tendencias. Mantener la empresa sobre el pulso del cambio. Llegar a ser un
campen del cambio. Prepararse fsicamente y psicolgicamente para la
realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio tendr un profundo
impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.
Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores.
Los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar
un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y
premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro
del mercado laboral. Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnologa de
la informacin est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por
todo el globo. Pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte. Innovar. Aquello que se hace actualmente, se
debe hacer mejor, ms barato y ms rpido. Si no s esta preparado para
innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin. El dinero gastado en
tecnologa, gente, y en capacitacin no es un coste, es una inversin. Luchar
contra la complacencia del xito. El xito es una barrera para cambiar. Si la
empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para
mejorar. Cuando uno sea el lder en su mercado, no nos debemos sentir
satisfechos ni por un minuto por el tamao de la brecha entre nuestra empresa
y la empresa en segundo plano. Las tres estrategias genricas para alcanzar
la competitividad: Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos
para crear una posicin defendible en un sector, sin embargo, podemos
identificar tres estrategias competitivas genricas, internamente consistentes
(que pueden ser usadas una a una o en combinacin) para crear dicha posicin
defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el
sector: Liderazgo general en costes. Diferenciacin del producto. Enfoque
o alta segmentacin. El liderazgo en costes consiste en que estos sean lo ms
bajos posibles. Se consigue a travs de una eficiente asignacin de recursos
apoyado en una adecuada divisin de trabajo. Unos costes reducidos con
respecto a la 3 competencia conllevan una ventaja competitiva muy
importante para poder fijar bajos precios. Una buena poltica en costes nos
acercar hacia la optimizacin de los costes. Diferenciar el producto es otra
estrategia bsica. Si la demanda considera nuestro producto igual que otro,
puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro,
producto de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se considera
diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no
considera sustitutivo a ningn otro producto; seremos competitivos porque la
demanda no consumir otros productos que considera diferentes al nuestro. En
la diferenciacin del producto predominan las actuaciones de los
departamentos de mrketing. La economa mundial actual se caracteriza por la
saturacin de los mercados. Es difcil encontrar mercados que no estn
saturados o muy desarrollados. Por esa misma razn las empresas ya no
buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentacin. Es
necesario concentrarse en algn segmento del mercado para competir mejor
sin tener que andar diversificando esfuerzos. La empresa debe asentarse en el
nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse
en l. Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deber
tratar de conseguir estos tres aspectos. Lo ideal para la misma sera que
tuviese las tres caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado
convierte una organizacin en una organizacin medianamente competente. El
factor humano dentro de la competitividad: As como las grandes empresas
deben enfrentar los cambios que se van sucediendo, de manera de no perder
vigencia y continuar satisfaciendo las necesidades de los consumidores, todo
cambio en el mbito personal implica una modificacin de las relaciones, de las
responsabilidades o del comportamiento de las personas que son miembros de
ella, requiriendo un significativo ajuste o alteracin de su ambiente cotidiano
de trabajo, modificando sus hbitos, procedimientos y relaciones funcionales.
Se construye desde el mismo individuo; si este es competitivo, las
organizaciones en las que participe sern competitivas y as sucesivamente. El
conocimiento de este concepto y otros relacionados es imprescindible en la
formacin de cualquier profesional, pues estar sujeto a este de alguna forma.
Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a
travs de tres modos diferentes: En los patrones de comportamiento. En las
actitudes personales. En la adaptacin social. Lo importante es que las
organizaciones se adapten a los cambios ambientales para tener xito; estos
cambios afectan de manera directa a sus trabajadores. Por lo tanto, el papel de
la Empresa consiste en crear condiciones organizacionales y ambientales para
que el cambio pueda aceptarse por todos sus miembros. La competencia: Si no
hubiera competencia la empresa no necesitara dirigentes. Simples peones
bastaran. Ellos asignaran pasivamente los recursos de la empresa segn el
plan elaborado por sus directores. Si no hubiera competencia la empresa
tendra planes, pero no estrategia. Las nociones de estrategia y de
competencia estn indisolublemente ligadas. Toda estrategia guarda relacin
con la competencia. Por eso el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de
la empresa ante sus competidores. Hay que descartar desde un principio el
concepto simplista segn el cual las organizaciones que nos hacen
competencia son aquellas que producen el mismo producto que nosotros. T.
Levitt llama miopa de 4 mrketingel error comn que consiste en preocuparse
nicamente de la competencia obvia, la de las empresas que fabrican la misma
cosa, para finalmente ser derrotados por la introduccin de productos
substitutivos. Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de
conseguir simultneamente el presupuesto limitado de un comprador. Esta
definicin que suena poco cientfica pero que tiene la ventaja de ligar la nocin
de una competencia al acto de compra y a la conciencia de una eleccin por
parte del comprador. As es como si un librero y un agente de viajes tratan
simultneamente de convencernos de que pueden satisfacer nuestra
necesidad de evasin, se encuentran de hecho en competencia. Existen
momentos de competencia entre las empresas. La competencia es limitada en
el tiempo. Es limitada tambin en el espacio de los mercados y de los
productos. Rara vez se enfrentan dos compaas en toda la lnea de productos
que poseen, es decir, con los mismos productos en los mismos mercados. El
caso ms frecuente es el de dos empresas que pelean con algn producto en
un frente limitado en algunos mercados. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: Los
competidores del sector. Las relaciones con los proveedores. La aparicin
de productos sustitutivos. Las relaciones con los clientes potenciales. La
aparicin de competidores potenciales. Cada una de estas fuerzas influyen en
mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de
alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen
muchos competidores en l, la organizacin deber tener varias ventajas
competitivas pasa sobrevivir. stas tambin son necesarias en el caso de que
puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del
sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores
(mrketing de relaciones) elevan la competitividad del grupo.

Competitividad de la industria petrolera venezolana (13/09/2000)

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Comunicado

El precio del petrleo alcanz la semana pasada un nuevo rcord, con lo que el
valor del crudo se ha triplicado desde fines de 1998. Ahora que su precio est
extraordinariamente elevado, Venezuela, el sexto productor mundial de
petrleo, puede esperar una poca de bonanza. El sector petrolero genera ms
del 60% de los ingresos por exportaciones y el Estado depende fuertemente de
esos ingresos, aun cuando estas contribuciones fiscales disminuyeron en los
ltimos aos.

Cun competitiva es esta industria? Qu se requiere para que el cluster

petrolero se potencie y contribuya a fortalecer el sistema productivo nacional
hasta convertirse en el catalizador del desarrollo de la sociedad venezolana? El
estudio La competitividad de la industria petrolera venezolana, de los
consultores Benito Snchez, Csar Baena y Paul Esqueda, publicado por la
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), en el N 71 de su
Serie Desarrollo Productivo, plantea esta interrogante y aporta nutridos
antecedentes sobre el tema.

Venezuela es uno de los mayores abastecedores de petrleo crudo de Estados

Unidos ? el primer consumidor mundial- y sus principales competidores en este
mercado son Mxico y Arabia Saudita. Ms de la mitad de las exportaciones de
Venezuela van hacia Estados Unidos. En los ltimos aos, tambin han
aumentado sus ventas a la regin, donde coloca casi el 40% de su produccin.
Los principales pases de destino en Amrica Latina son Brasil, Chile, Puerto
Rico, Aruba y Curaao.

El estudio de la CEPAL plantea su anlisis desde la perspectiva del cluster

(agrupamiento o constelacin en torno a una industria) para identificar sus
fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas de la industria
petrolera venezolana en un contexto global. El documento incluye un captulo
sobre el entorno internacional y su interrelacin con Venezuela, un anlisis del
sector petrolero y su impacto en la economa nacional, y recomendaciones
para favorecer la competitividad del sector.

Entre otras, destacan las siguientes fortalezas:

Ubicacin geogrfica del pas, que garantiza la seguridad de suministro a los

ms importantes centros de consumo.

Eficaz sistema de distribucin de PDVSA (Petrleos de Venezuela S.A.), ligado a

la red de refineras que posee en sus ms importantes mercados
consumidores.

Cuantiosas reservas.

Capacidad gerencial y tcnica del personal de PDVSA.

Costos de produccin relativamente bajos.

En cuanto a las oportunidades que se le presentan a la industria petrolera

venezolana, el estudio destaca:

Se prev un aumento (casi 2% anual) de la demanda de petrleo a escala

mundial en los prximos aos, la que en 2005 alcanzar los 80 millones de
barriles diarios.

Existen posibilidades de incrementar las exportaciones, tanto a Estados Unidos

como a otros pases del hemisferio, lo que requiere de una poltica
comercializadora ms agresiva y maximizar las redes de distribucin en
Estados Unidos.

Es posible aumentar los volmenes de Orimulsin (mezcla procedente de

crudos extra pesados) exportados a los pases en vas de desarrollo y a Europa.

Si se aplica una poltica coherente, es factible obtener una mayor participacin

del capital privado en las actividades del sector energtico, sobre todo en la
petroqumica.

Es necesario lograr convergencia entre un gran abastecedor de petrleo

(Venezuela) con un gran distribuidor en un gran mercado (Brasil) y establecer
una corporacin energtica integrada, que abrira nuevos espacios para la
colocacin de crudo.

El estudio de la CEPAL alerta tambin sobre las mayores debilidades que

presenta el cluster petrolero:

Restricciones financieras de PDVSA y la alta tasa impositiva -que afecta sus

planes de inversin-, debidos al elevado nivel de dependencia del Estado
venezolano.
Alta dependencia de PDVSA. Para el sector bienes, el 70% de las ventas, en
promedio, est destinado a esta empresa y, por lo tanto, los proveedores de
esta industria no han desarrollado estrategias de mercadeo.

No existe suficiente personal tcnico capacitado (soldadores, torneros,

instrumentistas).

Costos de produccin ms altos que en el rea del Golfo Prsico-Arbico.

Escasa capacidad tecnolgica de los proveedores.

La industria petrolera, que es estatal, enfrenta algunas amenazas que ser

necesario superar:

La interrupcin o transformacin importante de los planes contemplados en la

poltica de Apertura Petrolera, que podra mermar la credibilidad del sector
inversionista internacional y disminuir las posibilidades de inversin del sector
privado nacional conexo al sector petrolero.

La nueva administracin debe mantener la meritocracia y asegurar la

despolitizacin de los cuadros de PDVSA. En un contexto de cambios de junta
directiva y debido al proceso poltico que vive el pas, esto se convierte en una
seria amenaza.

Es necesario evitar que se fortalezcan las caractersticas tpicas de una

empresa del Estado (subordinacin excesiva al Ejecutivo, rgimen fiscal que
slo beneficie al fisco, imposicin de transferencias no previstas de capital).
Esto ira en detrimento de sus estrategias como empresa petrolera
multinacional porque le impedira hacerle frente a la competencia en los
mercados internacionales e incrementar su participacin.

En el lenguaje petrolero corriente los petrleos

 Clasificacin del crudo segn API

Crudos Livianos 30-40

Crudos Medianos 22-29.9

Crudos Pesados 10-21.9

Crudos Extrapesados Menos 10

La gravedad API se usa universalmente para la catalogacin y establecimiento

de diferenciales de precios, considerando otros factores como el contenido de
azufre y/o metales, sal, corrosividad o rendimiento especfico de determinado
producto dado por un crudo determinado.

Otra modalidad para clasificar los crudos es la base de la composicin del

mismo. Esta tipificacin no es muy adecuada y sin embargo, tiene aceptacin.
Es as que el crudo puede ser catalogado como de base aromtica, naftnica o
parafnica, segn los resultados del anlisis qumico por rangos de
temperatura de destilacin y los correspondientes porcentajes de cada base.

La base est ligada al punto de ebullicin de

algunas fracciones y a otras por propiedades
fsicas que infieren en el rendimiento de la
gasolina o de fracciones de bajo punto de
ebullicin (250-275 C a presin atmosfrica)
parafnicas- o las de alta ebullicin lubricantes-
(390-415 C a presin atmosfrica) que se
catalogan como naftnicas.

Cuando un crudo tiene una cantidad considerable de hidrocarburos aromticos

(benceno, tolueno, xileno) se clasifica como de base aromtica. Los crudos de
este tipo son escasos.
 Al seleccionar los hidrocarburos...

El refinador debe conocer el crudo o mezcla de

ellos para su refinera y el patrn de refinacin de
las plantas para obtener determinados productos.
Cmo se produce? Hemos descubierto un
yacimiento! cmo procedemos a
Tipos de pozos la extraccin del crudo? pues bien,
sta es una labor un poco
complicada ya que cada
Tipos de crudos yacimiento posee sus propias
caractersticas.
Recuperacin adicional
Para que nuestro acometido sea
Reservas petroleras exitoso debemos guiarnos por los
mtodos tradicionales de
explotacin o extraccin.
Del hidrocarburo a la
petroqumica
Estos mtodos son dos. El primero
y ms antiguo es la perforacin a
Hidrocarburos y medio
percusin; sta consiste en un
ambiente
conjunto de tubulares que le dan
peso a una mecha de perforacin
(cortadores), que guiados hacia
arriba y hacia abajo mediante el
cable de acero de una torre o
cabria generan el corte y/o
trituracin de las rocas.

Este mtodo es algo lento al

tratarse de rocas duras y poco
efectivo en formaciones blandas.
Es eficaz nicamente en pozos de
poca profundidad por lo que
actualmente est en desuso. Se ha
determinado que la mayor parte
del petrleo se encuentra a una
profundidad entre 900 y 5.000
metros, aunque algunos pozos
llegan a alcanzar 7.000 y hasta
8.000 metros de profundidad.

Debido a las complicaciones del mtodo a

percusin o a cable,
en 1901 el mtodo de perforacin rotatoria, ms
efectivo para penetraciones profundas en el
subsuelo.

Este mtodo difiere por completo del primero; su

innovacin radica en el sistema de izamiento y el
uso del fluido de perforacin para el transporte de
ripios o recortes.

Los especialistas comienzan por construir unos altsimos taladros de

perforacin que miden aproximadamente de 30 a 40 metros y van reforzadas
transversalmente. Estas torres facilitan el manejo de los pesados equipos de
perforacin.

Equipo Rotatorio
 Sitio oficial de Petrleos de Venezuela S.A.
Copyright 2005 PDVSA. Todos los derechos reservados.
INTRODUCCIN
Desde 1958 hasta nuestros das toda la panormica econmica en nuestro pas sigue comportndose
fuertemente inclinada hacia el sector petrolero.
Ello significa que todava seguimos dentro de los esquemas de una economa monoproductora, pero con
tendencias hacia una variada proyeccin, tanto industrial como agropecuaria.
Pero, no obstante esas tendencias, siempre se manifestaron preocupaciones en torno al comportamiento del
negocio petrolero a escala mundial: hoy en da sigue siendo el petrleo importante factor er la economa
nacional por la fuerte entrada de divisas que ese producto nos deja de sus transacciones comerciales con el
Exterior. Mas, el paisaje macroeconmico ya no se presenta slidamente atad a un slo producto pues ya se
ha entrado de lleno en fases de industrializacin y reforzamiento de las actividades agropecuarias; ellas con
el petrleo forman la base triangular para el desarrollo futuro del pas .
ECONOMA ACTUAL VENEZOLANA
1. Consolidacin de la economa

Pero, al margen de cualquier empeo por diversificar nuestra economa, se fueron

estableciendo polticas acertadas en lo referente a la cuestin petrolera y se realizaron programas para la
consolidacin de esa actividad. Ella es la base ms firme de las entradas al Tesoro Nacional y el ms alto
porcentaje para la distribucin de los ingresos en el plano presupuestario.
Con el establecimiento de la Organizacin de los Pases Exportadores y Productos de Petrleo -
OPEP- se lograron normas para la fijacin de los precios del crudo y se termin con la anarqua y
desleal competencia por la que se vena realizando y manejando todo lo referente a la venta del crudo As se
consolid en Venezuela la economa petrolera, porque a raz del nacimiento de la OPEP se lograron
estimados firmes en cuanto a las entradas, por el conocimiento exacto que se tuvo de comportamiento de los
precios del hidrocarburo.
Porque los objetivos precisos de la OPEP obedecen a los siguientes
esquemas: regulacin, coordinacin y modificacin de las polticas petroleras, frente a las situaciones
imprevistas y a la modificacin de los precios.
Con todas estas polticas el petrleo se afianz y pas a ser un importante factor de exportacin, tal cual
puedes ver en el grfico.
Venezuela es rica en petrleo; sus reservas son enormes; est ahora en manos del Gobierno y de los
tcnicos de PDVSA el "saber hacer uso inteligente" del petrleo, de sus fuentes y de sus recursos.
En el Mapa que puedes ver a continuacin se sealan las Cuencas Petrolferas que tiene Venezuela en este
momento. El uso racional del petrleo y de los derivados del petrleo seguir dando a Venezuela la
oportunidad de estar en los primeros puestos, en este rengln, dentro del mercado internacional.
Junto con el petrleo Venezuela tiene grandes reservas energticas: gas, electricidad, carbn y otros
productos que dan esperanza a la economa de Venezuela.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos35/petroleo-venezuela/petroleo-

venezuela.shtml#ixzz4aPXFIPfU

ipos de petrleo crudo segn grado API (liviano a

extrapesado)
El petrleo se encuentra presente en todos los continentes en concentraciones y
viscosidades. La gravedad API se emplea para catalogar el crudo en liviano,
mediano, pesado y extrapesado.
El petrleo en su estado natural se le denomina crudo y se clasifica segn
su referencia de mercado (origen), su contenido en azufre o su grado API.
La gravedad API (del ingls: American Petroleum Institute) es un mtodo de
clasificacin segn la densidad (viscosidad y fluidez) del crudo en
comparacin con el agua a temperaturas iguales. De esta forma la densidad
API es la medida inversa a su gravedad especfica respecto al agua.
A pesar que se trata de una cantidad sin peso ni dimensiones, la medida se
refiere en "grados" y se mide a travs de un densmetro. Un ndice superior
a 10 implica que el crudo es ms liviano que el agua, por lo que flota sobre
ella. Esta clasificacin es ms prctica que terica, ya que no toma en
cuenta la composicin real u otras caractersticas del crudo (cmo
su contenido en azufre) aparte de su fluidez y viscosidad. Ms bien se utiliza
para catalogar y establecer el precio del crudo considerando factores que
determinan su capacidad para la extraccin, transporte y refinacin.
Mientras mayor sea la viscosidad del crudo (menor gravedad API) es
tambin ms difcil de extraer, transportar y refinar para la obtencin de
sus derivados.

En Venezuela se extraen diferentes tipos de Petrleo segn su gravedad API, pero las
reservas de crudo en su mayor parte consisten en pesados y extrapesados.

Clases de crudo segn gravedad API

Segn sus grados API, el crudo se clasifica en:

1. El crudo ligero o liviano con grado API mayor a 31,1, contiene gran
concentracin de hidrocarburos de bajo peso molecular, lo cual lo
 hace fcil de transportar, con este tipo de petrleo se busca para
obtener la mayor cantidad de combustible posible. en forma de diesel,
queroseno y gasolina.

2. El crudo medio o mediano con grado API entre a 29.9 y 22, contiene
concentracin media de hidrocarburos de bajo peso molecular, lo cual
lo hace fcil de transportar, con este tipo de petrleo se busca para
obtener combustible y materias primas para polmeros y parafinas.

3. El crudo pesado con grado API entre a 21.9 y 10, contiene gran
concentracin de hidrocarburos de mediano peso molecular, lo cual lo
hace complicado de transportar, con este tipo de petrleo se busca
para obtener la mayor cantidad de parafinas, polmeros, aceites,
combustibles, aceites.

4. El crudo extrepesado de API iguales o inferiores a 10,0 Grados API,

contiene menos concentracin de hidrocarburos con mayor peso
molecular, lo cual lo hace ms pesado y difcil de transportar, con este
tipo de petrleo se busca para obtener aceites, parafinas, polmeros y
betunes. La faja petrolfera del Orinco contiene la mayor reserva de
crudo extrapesado en el mundo.

Tabla: Tipos de crudo segn gravedad API

Crudo Escala API Densidad Descripcin

Fcil transporte y extraccin, ideal para refinar en

Ligero 30-40 0.87 - 0.83 g/cm3
combustibles y derivados.

Fcil transporte y extraccin, ideal para combustibles y

Mediano 22-29.9 0.92 - 0.87 g/cm3
derivados.

Fcil transporte y difcil extraccin, ideal para

Pesado 10-21.9 1.00 - 0.92 g/cm3
combustibles y derivados.

Extrapesados Menos 10 > 1.00 g/cm3 Difcil transporte y difcil extraccin, ideal para derivados