You are on page 1of 10

OS SISTEMAS DE GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E O SEU IMPACTO NAS

ORGANIZAES APRESENTAO DE UM CASO

Anabela Mesquita, sarmento@iscap.ipp.pt,


Paulo Gonalves, pjg@iscap.ipp.pt
ISCAP / IPP

RESUMO
Fruto das constantes e rpidas mudanas, as organizaes procuram adoptar sistemas e tecnologias que lhes permitam criar vantagens competitivas a partir
dos activos intelectuais disponveis e responder com eficincia e eficcia s oportunidades e desafios que lhes so colocados. De entre estes sistemas
destacam-se os Sistemas de Gesto de Processos de Negcio / Sistemas Workflow que se apresentam como uma soluo capaz de melhorar a eficincia e
gesto dos processos organizacionais. As ferramentas que os constituem, alm de permitirem melhorias em termos de comunicao, colaborao e
coordenao do trabalho, possibilitam, igualmente, a automatizao e a reduo de tempos de execuo das tarefas. Alm disso tm potencial para gerarem
aprendizagem e conhecimento organizacional.
Neste artigo pretende-se apresentar os resultados de um estudo de caso onde se averiguou as mudanas ocorridas em vrios domnios organizacionais
resultantes da adopo de um Sistema de Gesto de Processos de Negcios / Sistemas Workflow. Identificam-se, igualmente, as caractersticas
organizacionais que potenciaram tais mudanas.
Palavras chave: impacto, sistemas de gesto de processos de negcio / sistemas workflow, organizao, estudo de caso

1. INTRODUO

Num contexto caracterizado por rpidas e constantes mudanas, onde o conhecimento e a sua gesto adquirem uma
importncia cada vez maior e decisiva para a competitividade das organizaes, assiste-se adopo e implementao, por
vezes desenfreada e pouco reflectida, de sistemas de informao, na expectativa de que estes resolvam alguns dos
problemas fundamentais com que a organizao se depara. No entanto, quando um gestor adopta uma tecnologia,
normalmente tende a focar-se apenas nos aspectos tcnicos e nas funes suportadas por essa tecnologia, no procurando
compreender de que forma as normas e os comportamentos sociais dentro da organizao determinam o modo como essas
tecnologias so utilizadas. Esta incompreenso pode tomar dimenses preocupantes quando se trata de tecnologias com
caractersticas capazes de influenciar a forma como os agentes comunicam e interagem.
De entre as opes disponveis no mercado, destacamos os sistemas de gesto de processos de negcio (SGPN)1 /
sistemas workflow (SW)2. Estes encerram potencial para provocar alteraes a nvel dos domnios da gesto dos processos,
nomeadamente da sua coordenao, controlo, colaborao e comunicao, da gesto do conhecimento e da produtividade.
Aps uma breve descrio das principais caractersticas e potencialidades dos SGPN / SW, apresentamos um
estudo de caso onde se identificam os impactos ocorridos nos diversos domnios organizacionais, bem como os factores que
potenciaram ou inibiram tais mudanas.

2. SISTEMAS DE GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO


2.1.DEFINIO E CARACTERIZAO DAS SUAS POTENCIALIDADES

Os SGPN / SW3 podem ser definidos como sendo um software de gesto, computorizado e proactivo, que gere o fluxo de
trabalho entre os participantes, de acordo com procedimentos pr-definidos, que constituem as tarefas [WfMC, 2004]. Este
tipo de sistema permite o desenho, a anlise, a optimizao e a automao dos processos de negcio. Possibilita, igualmente,
a coordenao dos participantes e os recursos de informao envolvidos. Esta coordenao procura que a transferncia de
tarefas entre os participantes se realize de acordo com uma sequncia de tarefas pr-definida, assegurando que todos os
intervenientes realizam as actividades requeridas e que, quando necessrio, executam outras aces. O foco destes sistemas
est na forma como o trabalho evolui (fluxos) e no na informao.

1
Business Management Processes
2
Workflow Systems
3
Nos anos 90 os sistemas com estas caractersticas eram designados por sistemas workflow. Mais recentemente, surgiram os sistemas de gesto de
processos de negcios, que tm a sua gnese nos sistemas workflow, e cujas caractersticas e tipos so semelhantes s dos sistemas workflow. Por esse
motivo, no mbito deste trabalho, decidimos utilizar ambas as designaes.

1
A classificao mais comum de SW a que distingue trs categorias4: (1) sistemas Ad hoc; (2) sistemas
Administrativos; (3) sistemas de Produo (Transaco). Os SW de produo ajudam a suportar as regras do processo pr-
definido, executando-as de uma forma muito rgida e rigorosa. Este tipo de sistemas adequado para o suporte de misses
crticas dos processos de negcio, onde nada pode falhar e tudo deve ser executado de acordo com os modelos de processos
pr-definidos. No outro extremo surgem os SW colaborativos, cujo enfoque no tanto o processo em si, mas sim a partilha
de informao entre os actores envolvidos no processo, permitindo que estes trabalhem em conjunto. Este tipo de sistemas
pode ser aplicado em reas de negcio como a criao e aprovao de documentos, o desenho de engenharia ou de
arquitectura, entre outros. A categoria administrativa envolve, essencialmente, os processos administrativos, como por
exemplo ordens de compra, relatrios de qualidade, relatrios de despesas, entre outros.
Em termos gerais, reconhecido por diferentes autores [Plesums, 2002; Sarmento, 2002] que o SW uma
tecnologia capaz de ajudar uma organizao a melhorar a coordenao, a comunicao e a colaborao entre os seus
elementos, promovendo o conhecimento organizacional. Ao nvel da coordenao, as caractersticas deste sistema permitem
optimizar a gesto das tarefas ao longo de um processo de negcio, entregando o trabalho pessoa certa, no momento
exacto [Sarmento, 2002]. Isto contribui para o processamento e gesto da informao, uma vez que em cada momento existe
uma interpretao da informao enviada para cada unidade, com um baixo nvel de incertezas e equvocos. O facto destes
sistemas pressuporem a existncia de regras pr-definidas e a alocao de recursos e pessoas para a execuo de
determinada tarefa, contribui para a diminuio de ambiguidades, assegurando maior qualidade na tomada de deciso da
decorrente.

2.2.CONTRIBUTO PARA A GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

A gesto do conhecimento pode ser definida como sendo a gesto de actividades e processos de alavancagem para melhorar
a competitividade organizacional, atravs da criao e melhor utilizao dos recursos de conhecimento individual e
colectivo [CEN, 2004]. Por seu lado, Nonaka e Takeuchi [1995] referem que a reunio de pessoas com experincia e
conhecimentos diferentes uma das condies necessrias criao de conhecimento. Esta ideia secundada por
Davenport e Prusak [1998] que afirmam que o conhecimento gerado nas interaces que se estabelecem nas redes
informais e auto-organizadas, as quais podem ser formalizadas com o tempo. Afirmam, ainda, que a transferncia efectiva
do conhecimento se d atravs da comunicao, processo vital para o sucesso da organizao. a partir do conhecimento
que os indivduos e organizaes avaliam novas situaes, aprendem e gerem a mudana. O conhecimento no nasce de
gerao espontnea, pelo que necessrio que a sua criao seja fomentada de forma consciente e intencional atravs da
realizao de actividades e iniciativas com o objectivo de aumentar o patrimnio de conhecimento organizacional. O
conhecimento deve, tambm, estar acessvel para quem dele precise. Para alm disso, a criao de conhecimento deve ser
encarada como uma actividade central de qualquer organizao, sendo necessrio identific-lo e geri-lo de forma explcita e
sistemtica, tornando-se evidente a necessidade de o partilhar entre todos os colaboradores.
As caractersticas dos SGPN / SW conferem-lhes um estatuto de ferramenta de comunicao, com capacidade para suportar
encontros ou trabalho cooperativo, sem constrangimentos de tempo e de espao [Sarmento, 2002]. A possibilidade de
alargamento da rede de contactos abrangendo um nmero elevado de indivduos, permite a criao de redes para trocas de
experincia e de conhecimento e, deste modo, uma partilha mais rica de informao. Alm disso, estes sistemas facilitam a
ligao entre unidades dentro da mesma organizao, e at entre organizaes distintas, contribuindo para o alargamento da
autonomia das unidades organizacionais e para a eliminao das "ilhas" dentro da organizao [op.cit.], suportando a
partilha de informao.
Refira-se, ainda, o potencial destes sistemas para armazenarem informao e para a constituio de repositrios de
informao sob a forma de nmeros, de factos e de regras, bem como conhecimento explicitado, experincias, anedotas,
incidentes crticos, artefactos e detalhes sobre decises estratgicas.

4
Encontra-se na literatura uma classificao de SGPN que os divide em: processo-para-processo, destinados a processos pouco complexos e de curta
durao, discretos, com nfase na transformao de dados; processos centrados em transaces, destinados a processos repetitivos, podendo, a dada altura,
incluir a interveno de algum utilizador, e pessoa-a-pessoa, destinados, sobretudo a trabalhos que envolvam colaborao. Uma comparao entre os tipos
aqui descritos e os enunciados relativamente aos SW, permite-nos constatar os pontos de semelhana existentes entre ambas as classificaes.

2
A implementao destes sistemas feita com base em processos previamente analisados e aos quais se associam regras
claras pressupondo a optimizao dos recursos existentes (mquinas e homens), um acesso mais facilitado informao
(passa a estar disponvel atravs de meios electrnicos, centralizada, e no em documento de suporte em papel) e a
reconstituio do historial dos processos, contribuindo, desta forma, para uma melhor gesto do conhecimento
organizacional.

3. ESTUDO DE CASO

3.1. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

A empresa Beta pertence a uma sub-holding que actua no sector da INDUSTRIA, de uma das mais importantes
empresas portuguesas industriais de produtos em madeira. O seu objectivo produzir produtos qumicos que depois so
utilizados nas restantes empresas do grupo que se dedicam a actividades industriais e comerciais relacionadas com a
produo de laminados decorativos.
A empresa Beta est organizada numa estrutura matricial. Este tipo de estrutura combina a estrutura funcional e
divisionada, que se cruzam e exercem funes complementares [Cardoso, 1997]. Por um lado, facilita a distribuio de
poder e o despoletar de novos projectos e, por outro lado, pode conduzir a conflitos de responsabilidade, pois funciona como
duas estruturas hierrquicas entrelaadas. Nesta empresa, os servios administrativos so partilhados por vrias fbricas.
Assim, por exemplo, o departamento de Recursos Humanos no tem apenas de gerir os recursos humanos da empresa Beta,
tendo de faz-lo para as restantes empresas da sub-holding INDUSTRIA. Tal situao pode revelar-se problemtica uma
vez que as fbricas esto geograficamente distribudas, algumas das quais no estrangeiro. Para gerir todas as fbricas
(distribudas por 10 pases), os gestores viajam bastante pelo que a gesto dos fluxos do trabalho dirio e a comunicao
podem apresentar problemas.

O quadro seguinte apresenta uma sntese das principais caractersticas desta organizao.

Tabela 1 Sntese das principais caractersticas da organizao

Aspectos Aspectos Aspectos Polticos Aspectos Humanos Aspectos


Estruturais Tecnolgicos Culturais
Estrutura PC em todas as Descentralizao No existem equipas formais; Preocupao
matricial; seces; do poder; Grande parte dos funcionrios com com a
Utilizao das Chefes tm 1 Projectos formao inicial elevada; qualidade;
tecnologias de PC; necessitam de Pessoas aparentemente satisfeitas com o A Famlia
informao Intranet baseada aprovao pelo trabalho na empresa; palavra chave;
para em Web; Conselho de 40 funcionrios, 25 dos quais na fbrica Realizao de
comunicar; Acesso Administrao; e os restantes 15 pertencendo ao sector actividades
Os canais e Internet; Iniciativas de administrativo (gerindo, igualmente, as sociais ao longo
circuitos de Utilizam o mudana podem restantes empresas da INDUSTRIA); do ano;
comunicao Lotus Notes; partir dos quadros Trabalho por turnos no mais de 15 Importncia do
so claros e Conhecimento intermdios. funcionrios em simultneo na lder (fundador
bem definidos. sobre como empresa; da organizao)
desenvolver um Mdia de idades de 30 anos; que detm um
sistema Qualificao mnima para entrar na perfil
workflow e fbrica 12 ano. Grande parte dos carismtico
como o funcionrios continuou a estudar tendo junto dos
implementar. concludo a licenciatura; H alguns funcionrios;
funcionrios com o 4 e 6 ano Existncia de
Maior parte dos funcionrios sabe Certificao de
utilizar os computadores. Qualidade.

Os motivos que levaram implementao do SGPN / SW prendem-se, sobretudo, com o facto das fbricas desta sub

holding estarem distribudas geograficamente por 10 pases. Mesmo em Portugal, elas no esto localizadas em apenas um

3
local, o que significa que necessrio assegurar que o fluxo dos processos no pra por falta de uma assinatura de um

superior hierrquico.

O primeiro processo onde se implementou o sistema, em 1988, foi o de seleco e recrutamento de pessoal. A sua

escolha ocorreu devido ao facto de no ser um processo crucial, pelo que se algo corresse mal, no teria implicaes para o

negcio central da empresa. As expectativas relativas ao projecto eram (1) uniformizar, optimizar e aumentar a velocidade

dos fluxos de trabalho e do processo de negcio; (2) reduzir o volume de papel em circulao e a sua manipulao; (3)

assegurar a confidencialidade da informao; (4) melhorar a recolha e gesto da informao para cada pedido relativo ao

processo; (5) registar a informao e disponibiliz-la para todas as actividades que dela necessitassem.

Esta implementao servia, igualmente, propsitos de aprendizagem que seriam utilizados, mais tarde, na

implementao de sistemas semelhantes, noutros processos. Seguiram-se o processo de certificao da qualidade, o

processo de pedido de autorizao de viagem, o processo de preveno e correco de situaes na fbrica e o processo de

pedidos de ausncia e trabalho suplementar.

O SW utilizado foi o Lotus Notes pois j era anteriormente utilizado na empresa, pelo que os encargos financeiros seriam

mnimos. Os aspectos mais relevantes que contriburam para a adopo do SW nesta organizao foram:

A existncia do Lotus Notes na empresa, no sendo necessrio investimento numa aplicao nova;

Os recursos humanos seria um estagirio a desenvolver a aplicao;

O trabalho por turnos na fbrica o que significa que, no mximo, esto em simultneo na fbrica 15 funcionrios.

Esta situao facilita o perodo de formao e reduz o nmero de computadores necessrios para operar;

A empresa estava a passar pelo processo de certificao da qualidade os processos estavam a ser analisados e

(re)desenhados, o que facilitou a anlise para a implementao do sistema.

3.2. METODOLOGIA PARA RECOLHA DE INFORMAO

A recolha de dados foi feita entre Maio de 2001 e Novembro de 2001. Utilizaram-se a anlise documental e a

entrevista como instrumentos principais de recolha de dados. Foram recolhidos diversos documentos sobre a empresa e

sobre os processos onde o sistema j havia sido implementado. Realizaram-se seis entrevistas que abrangeram desde a

Directora de Recursos Humanos, a Directora de Produo, a responsvel pelo Departamento de Informtica, um responsvel

da fbrica e dois elementos operacionais. A durao mdia das entrevistas foi de cerca de 60 minutos. Foram todas gravadas

e totalmente transcritas. A anlise dos dados foi feita recorrendo a mtodos qualitativos [Miles e Huberman, 1994].

4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

As mudanas ocorridas verificaram-se nos domnios da gesto dos processos, nomeadamente na comunicao,

colaborao e coordenao das tarefas, na produtividade e na gesto do conhecimento. Relativamente gesto dos

processos, referido no terem existido grandes alteraes com a adopo do sistema, uma vez que este manteve a mesma

4
lgica existente com o suporte em papel. No entanto, tendo havido necessidade de questionar os funcionrios sobre as suas

prticas e sobre a realizao dos processos, tentou-se introduzir algumas melhorias. Na verdade, um processo que

executado diariamente, acaba por cair na rotina. As pessoas deixam de questionar se o seu fluxo o mais correcto ou no. A

implementao do sistema obrigou a repensar o fluxo desse processo e, como resultado, procedeu-se a algumas alteraes,

como seja, por exemplo, o acesso informao por parte dos funcionrios.

No que diz respeito aos domnios particulares da comunicao e colaborao vemos que o sistema encarado de

duas formas distintas: (1) para uns ele facilita o acesso ao interlocutor. O emissor no depende de aspectos temporais e

geogrficos para contactar o seu receptor, sendo um aspecto positivo da aplicao; (2) para outros, a aplicao distancia a

relao e o contacto entre emissor e receptor, revelando um aspecto negativo da aplicao.

Antes da implementao do sistema, e dada a frequncia com que alguns Directores se deslocam no pas e no

estrangeiro, havia alguma dificuldade em conseguir dar andamento a determinadas tarefas que requeriam as assinaturas

desses funcionrios. Nessa altura era frequente o processo parar, aguardando o regresso do Director para assinar o

documento. A implementao do sistema e a possibilidade de assinar electronicamente o documento a partir de qualquer

ponto do globo veio obviar as dificuldades referidas e a acelerar o andamento dos processos. Por exemplo, no processo de

pedido de autorizao de viagem, foi referido pelos entrevistados que o sistema veio possibilitar uma comunicao mais

clere e sem distoro da informao nela contida, alm de que o processo e as responsabilidades dos funcionrios na

realizao de cada tarefa ficaram mais transparentes.

Um outro aspecto mencionado pelos funcionrios como sendo uma vantagem da utilizao do sistema o registo

dos eventos e dos contedos, o que constitui uma segurana em caso de dvida.

Apesar das vantagens atrs enunciadas, a utilizao do sistema, e segundo a perspectiva de alguns funcionrios,

encerra inconvenientes. Por exemplo, antes da implementao do sistema, os funcionrios deslocavam-se na fbrica para

entregarem os documentos relativos aos processos acima j referidos. Nesta deslocao e contacto pessoal com o

interlocutor aproveitavam para conversar e trocar opinies e ideias sobre diversos assuntos, profissionais ou particulares. A

utilizao do sistema veio por fim a esta interaco face a face que foi substituda por uma comunicao electrnica e

impessoal. Como resultado, os assuntos tratados versam agora, apenas, aspectos de trabalho.

Decorrente da adopo da aplicao, foi possvel identificar alteraes a nvel da coordenao e controlo das

tarefas e dos processos. Assim, a possibilidade de comunicar sem constrangimento de tempo e de espao confere

flexibilidade e dinamismo ao processo. A sua utilizao permite, igualmente, uma maior coordenao entre as tarefas

desempenhadas pelos subordinados e seus superiores. Um outro aspecto prende-se com o facto do sistema avisar o

utilizador de quando que ele tem de tomar alguma iniciativa ou deciso, o que no acontece com o papel. Esta

caracterstica muito importante em termos de controlo e coordenao dos processos, pois o prprio sistema a alertar para

factos que poderiam passar despercebidos no dia a dia. A coordenao e o controlo tambm surgem, sobretudo, para apoio

da memria individual e para evitar injustias. Isto porque j esto previstas as vrias situaes na aplicao e, por exemplo,

5
quando algum falta preciso seleccionar um cdigo que ser igual para todos os funcionrios naquela situao, permitindo

uma reduo na interpretao individual das situaes e uma uniformizao das respostas possveis. Desta forma, todos os

intervenientes procedem de igual forma e minimizam-se as interpretaes individuais dos eventos.

Dentro da produtividade, consideraram-se os aspectos relativos ao tempo e ao papel. Relativamente ao primeiro,

identificaram-se duas situaes: (1) h quem diga que o tempo no sofreu alteraes e (2) quem diga que houve mudanas a

este nvel. Esta perspectiva contraditria advm do facto do tempo do processo poder ser encarado de vrias formas: o

tempo que demora a executar uma funo (ex: preencher um documento), o tempo que medeia entre duas funes distintas

(ex: duas pessoas distintas) e o tempo que o processo demora na sua globalidade. Na situao em que o tempo no se

alterou, o entrevistado refere-se execuo de uma tarefa especfica. Vistas de uma forma isolada, as tarefas demoram o

mesmo tempo a serem executadas, quer seja em suporte de papel ou electrnico. O formulrio o mesmo, os campos a

preencher so exactamente os mesmos, pelo que a alterao do seu suporte no altera o tempo de preenchimento. Quando h

referncias a alteraes a nvel do tempo, elas podem acontecer numa mesma funo ou entre funes. Em relao

primeira situao, estas decorrem da eliminao das tarefas sem valor ou da maior rapidez com que se pode aceder

documentao. No segundo caso, um emissor executa a sua tarefa e envia-a para um destinatrio, para execuo da tarefa

subsequente. Existe um hiato temporal que vai desde que o utilizador deu ordem de envio do documento, at altura em que

esse documento aberto e trabalhado pelo seu destinatrio. Antes do sistema, o documento em suporte de papel poderia

demorar dois ou trs dias neste processo. Agora este prazo pode ser encurtado em vrias horas.

Quanto ao papel, o seu volume este diminuiu visivelmente, detectando-se a necessidade de menos espao para

arquivo.

A implementao e utilizao do sistema trouxeram alteraes, igualmente, a nvel da gesto do conhecimento.

Durante o processo de desenvolvimento das aplicaes houve necessidade de se explicitar e partilhar o conhecimento detido

pelos elementos intervenientes em cada processo. Foi necessrio criar uma plataforma de entendimento comum a todos e o

resultado desta explicitao ficou registada e acessvel a quem dela necessitasse. Houve, tambm, a criao de bases de

dados para cada processo, sendo a sua alimentao efectuada por todos os utilizadores (em alguns processos pode, inclusive,

ser feita a partir do exterior da organizao). Todas estas informaes constituem uma parcela da memria da empresa e

ficam em rede, disponveis para quem delas necessitar. As decises passaram a ser tomadas com base em informao

correcta e actualizada, correndo-se menos o risco da existncia de situaes de injustia. O sistema permite que todos

tenham acesso aos mesmos documentos, facilitando a sua distribuio.

A tabela seguinte lista as mudanas verificadas aps a implementao do sistema em todos os processos j

referidos. A primeira coluna representa os domnios de mudana e a segunda coluna a alterao propriamente dita.

6
Tabela 2 Sntese das principais mudanas verificadas nos diversos domnios

Processos Mudana no suporte do processo (de papel a electrnico)


Todas as tarefas passaram a ser realizadas a partir da secretria de cada funcionrio.
Estes no tm mais necessidade de se deslocarem a outro departamento para
entregar um documento
Eliminao de algumas tarefas (e.g. imprimir e distribuir cpias de documentos)
Processo tornou-se mais transparente
Coordenao Possibilidade de se saber o estado dos processos
Facilitao da gesto dos processos
Padronizao dos processos
Registo de eventos
Diminuio da interpretao individual dos eventos
Facilitao da superviso
Comunicao e Diminuio no nmero e durao dos contactos individuais
Colaborao Uso de meios electrnicos para comunicar
Eliminao de barreiras de tempo e espao
Prejuzo das relaes individuais
Alguns dos funcionrios passaram a estar mais acessveis
Produtividade Reduo dos tempos (de execuo e de espera)
Eliminao de papel
Eliminao de tarefas redundantes
Conhecimento Desenvolvimento de bases de dados
As bases de dados so alimentadas a partir de fontes internas e externas
Desenvolvimento de uma memria organizacional electrnica
Esta memria est disponvel para todos os funcionrios (de acordo com nveis de
confidencialidade)
Esta memria facilmente actualizvel e est sempre actualizada
Possibilidade de extrair informao
Conhecimento mais completo de todos os processos envolvidos
Informao mais rigorosa

Aps a identificao das alteraes ocorridas fruto da implementao do sistema, procurou perceber-se de que forma as

caractersticas da organizao condicionaram, inibindo ou potenciando, tais alteraes. Os factores organizacionais

envolvidos foram estruturais, polticos, humanos, tecnolgicos e culturais.

Factores estruturais

No foi fcil, para alguns funcionrios da fbrica, comearem a utilizar o sistema, em particular porque as tarefas a realizar

com a nova aplicao so espordicas (por exemplo, o pedido de autorizao de viagem ou o pedido de alterao de turno).

Para o funcionrio tornava-se difcil recordar os passos exactos necessrios para iniciar a aplicao. Tal implicava um

abrandamento no ritmo de realizao das tarefas com recurso ao sistema. Para alm disso, alguns funcionrios no gostavam

da possibilidade da aplicao registar todos os eventos, pois interpretavam isso como estando a ser controlados, vigiados e o

seu desempenho profissional medido. Paralelamente, a comunicao formal mediada por computador pode levar a uma m

interpretao do contedo das mensagens uma vez que estas so apenas escritas no havendo outros mecanismos disponveis

para clarificao do que se pretende dizer.

O facto de se ter seleccionado como primeiro processo a ser alvo da implementao deste tipo de sistema um caracterizado

por ser simples, neutro e no vital para o negcio, pode ter contribudo para uma melhor aceitao da mudana. Um outro

aspecto que pode ter tido algum impacto no resultado parece ter sido o facto da implementao ter sido realizada por cima

7
dos procedimentos j existentes. Os fluxos de trabalho continuaram na mesma forma, apenas se alterando o acesso

informao (agora passa a estar disponvel de acordo com nveis de segurana). Os formulrios electrnicos so tambm

semelhantes aos em papel. Finalmente refira-se o facto dos funcionrios sentirem que o seu superior hierrquico estava

sempre acessvel mesmo durante a sua ausncia da fbrica, o que pode ter contribudo para uma melhor aceitao do novo

sistema.

Factores Polticos

Alguns funcionrios resistiram utilizao do sistema preferindo o processo com o suporte em papel. Sentiam-se mais

importantes quando tinham que entregar o documento em papel aos seus superiores. Agora, uma vez que a comunicao

mediada por computador, sentem-se mais distantes do centro de deciso. No entanto, a possibilidade de terem disponvel

mais informao ajudou, de alguma forma, a ultrapassarem os obstculos sentidos. O facto dos estilos de trabalhos terem

sido uniformizados e ter-se minimizado as interpretaes individuais, conferindo uma maior transparncia e sentido de

justia, tambm contribuiu para uma melhor aceitao do sistema.

Factores Humanos

Um outro obstculo diz respeito ao conhecimento que os funcionrios tm para utilizarem o sistema informtico. Apesar da

maior parte ter uma boa qualificao, h no entanto alguns que a no tm. O que se observou foi que as pessoas com uma

escolaridade menor manifestavam uma maior dificuldade na utilizao do sistema e no reconhecimento das suas

potencialidades, ao contrrio dos operadores com uma escolaridade mais elevada. A formao recebida para utilizarem o

sistema, tambm, foi alvo de crticas. Os funcionrios referiram que esta havia sido reduzida, muito terica e espordica.

Eles referem que era necessrio terem tido mais prtica de forma a melhor memorizarem os procedimentos. Para aqueles

funcionrios que no utilizam o computador para realizarem as suas tarefas dirias, torna-se muito complicado faz-los

compreender a utilidade e as vantagens do novo sistema. Alguns dos entrevistados referiram igualmente que o facto da

utilizao do computador tornar as relaes mais impessoais e distantes, servia como desculpa para evitarem utiliz-lo.

No entanto, verificou-se que os indivduos que j utilizavam o computador nas suas tarefas dirias aceitaram mais

facilmente o novo sistema. O mesmo se passou com os funcionrios mais novos. Parece que as pessoas novas lidam melhor

com a mudana do que as que tm mais idade. Estas ltimas, como executaram as tarefas ao longo dos anos sempre da

mesma forma, tm mais dificuldade em se aperceberem de que existem outras maneiras de as realizar, e mesmo at de as

aceitar.

Da mesma forma, as caractersticas da personalidade tambm parecem influir no sucesso da utilizao do sistema. H

funcionrios curiosos e que querem explorar a aplicao, como tambm h quem o no pretenda fazer. E tal situao

depende mais das caractersticas individuais dos funcionrios, da sua personalidade, do que propriamente de outros aspectos

relacionados com a tecnologias ou com a organizao.

8
Factores Tecnolgicos

Relativamente aos factores tecnolgicos, constatou-se que o equipamento existente pode constituir um obstculo caso seja

obsoleto ou no tenha capacidade suficiente. Para alm disso, algumas das tarefas demoram, mais tempo agora a realizar

(por exemplo, o funcionrio tem de ligar o computador, introduzir o seu login e password, abrir algumas janelas antes de

aceder ao documento electrnico); alguns operadores no reconhecem vantagem alguma no uso do computador para realizar

essas tarefas, pelo que resistem.

No entanto, procurou-se ter algum cuidado com o desenho da interface grfica fazendo com que esta fosse a mais simples e

intuitiva possvel e que no fosse preciso decorar comandos ou nomenclaturas.

Factores culturais

A introduo do sistema criou alguma nostalgia no seio das pessoas mais velhas. Alguns dos entrevistados referiram que

tinham saudades dos velhos tempos uma vez que antigamente sentiam-se mais prximos uns dos outros, o que no

acontece agora. O computador torna as relaes mais distantes e impessoais.

Contudo, o facto de se sentir uma preocupao com a gesto do conhecimento, de se considerar a informao como um

valor acrescentado e de se reconhecer como prova as mensagens electrnicas, contribui para ultrapassar algumas das

resistncias mudana. Acresce ainda o facto da formao dos recursos humanos ser uma prioridade e de existirem

estmulos partilha do conhecimento. Para alm disso, o sistema permitiu uma uniformizao da terminologia do trabalho,

contribuindo para que os processos e a linguagem utilizada deixem de ser produto da vontade de cada um, para ser superior

a todos.

5. CONCLUSES

Procurou-se, neste artigo, descrever um caso ilustrativo da adopo de uma determinada tecnologia e das

consequncias que da podem advir para vrios domnios organizacionais. A identificao dos aspectos organizacionais que

inibiram ou potenciaram a mudana e a aceitao do novo sistema foram, tambm, alvo das nossas preocupaes.

Frequentemente, a adopo de sistemas de informao tem apenas por base as suas potencialidades e caractersticas

tecnolgicas, no se levando em considerao os factores humanos e o seu impacto nas relaes interpessoais. So, no

entanto, as pessoas que os vo utilizar pelo que devem ser envolvidos no processo de mudana desde o incio, explicitando

os seus receios e dialogando sobre as melhores prticas para a realizao da mudana.

6. BIBLIOGRAFIA

Cardoso, L. (1997). Gesto Estratgica das Organizaes ao encontro do 3 milnio. Lisboa: Verbo
CEN (2004). European Guide to good practice in KM (part 1:6) European Committee for Standardisation, Brussels.
Davenport, T. e Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press
Miles, M. e Huberman, M. (1994). Qualitative Data Analysis. London: SAGE

9
Nonaka, I. e Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese companies create the dynamic of innovation. New York: Oxford University Press.
Plesums, C. (2002). Introduction to Workflow, in Fischer, L. (Ed.). Workflow Handbook 2002, 19-38, disponvel em URL:
http://www.wfmc.org/information/introduction_to_workflow02.pdf, acedido 5 de Abril de 2005.
Sarmento, A (2002). Impacto dos Sistemas Colaborativos nas Organizaes: Estudo de Casos de Adopo e Utilizao de Sistemas Workflow. Tese de doutoramento.
Braga: Universidade do Minho
WfMC (2004). Introduction to the Workflow Management Coalition, disponvel em URL: http://www.wfmc.org/about.htm, acedido 5 Abril de 2005.

10

You might also like