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Cmo seleccionar la

estrategia de mantenimiento
adecuada?

D eterminar la estrategia de mantenimiento correcta para los


activos de una empresa puede ser una tarea desalentadora. Existe
una fina lnea entre la rentabilidad y la confiabilidad por lo que,
muchas veces, la estrategia de una empresa normalmente favorece
una o la otra. Cuando hay una inclinacin marcada para que los
equipos funcionen ms all de su capacidad y para lo que han sido
diseados, puede darse como resultado intervenciones no planificadas
frecuentes con costos asociados de mano de obra, materiales y
prdida de produccin. Tomando como ejemplo las oscilaciones de un
pndulo, cuando el arco se aleja demasiado hacia el mantenimiento
de los activos, la disponibilidad de estos activos puede verse
gravemente obstaculizada y puede impactar en la rentabilidad. Es
importante encontrar ese punto ptimo entre estos dos enfoques
para garantizar que haya una cantidad adecuada de mantenimiento
que al mismo tiempo impulse la rentabilidad. La pregunta es cmo
encontrarlo.

Los equipos en la industria refinadora y petroqumica (como por


ejemplo bombas, tanques e intercambiadores) son claramente
diferentes a los equipos que se encuentran en una instalacin de lnea
de ensamblado de automotores o en el sector de alimentos y
embotellados. Esta diferencia afectar la toma de decisiones para una
estrategia de mantenimiento. Sin embargo, los mtodos de cuidado de
algunos equipos son universales. Este artculo desglosa el proceso
para analizar, desarrollar, establecer e implementar una estrategia de
mantenimiento nueva o mejorada en cinco fases.

FASE 1
Establecer un equipo
Para crear los cimientos para una estrategia de mantenimiento
lucrativa se debe establecer un equipo si no existe uno an. Se debe
reunir a un grupo de personas especializadas que sean miembros de
los grupos de confiabilidad, mantenimiento, produccin e ingeniera.
Contar con personas de distintos departamentos ayudar a aportar
diferentes perspectivas y a cubrir todas las bases.

Este proceso no puede considerarse un proceso a corto plazo que se


hace rpidamente. Cada miembro del equipo debe comprometerse
con su rol en el plan de accin de mantenimiento. Para garantizar que
se implemente una estrategia precisa y efectiva este equipo
multidisciplinario de asociados debe poseer cierto nivel de autonoma
de la gerencia. Al otorgarles ms libertad, los miembros del equipo de
mantenimiento estarn mejor equipados para pensar libremente y
realizar el trabajo adecuadamente.

FASE 2
Anlisis crtico
Primero, el equipo debe establecer la importancia de un activo en la
cadena de produccin definiendo si el activo es: crtico, vital o
secundario para la produccin. Este es un paso crucial y sin dudas
ser el primer desafo para obtener el consenso del grupo. Los
miembros del equipo de estrategia de mantenimiento pueden tener
opiniones encontradas sobre cules son los activos ms crticos,
dependiendo de su perspectiva y sus posiciones respectivas dentro de
la organizacin. Afortunadamente, hay herramientas para ayudar al
equipo a dejar atrs sus opiniones y tomar decisiones objetivas.

Si estn disponibles las reparaciones de datos histricas del sistema


de gestin de mantenimiento computarizado (CMMS, por sus siglas en
ingls) y la informacin de la eficiencia general de operaciones (OOE,
por sus siglas en ingls), estas ayudarn a guiar el anlisis y asistirn
en la resolucin de opiniones divergentes. Basndose en la medida de
tiempo entre fallos de un sistema (MTBF/R, por sus siglas en ingls),
se pueden identificar y acordar cules son los problemas ms
urgentes. Si estos activos en particular son crticos o no, se
determinar a medida que el ejercicio progresa. Por favor note que los
activos que tienen un repuesto generalmente no se definen como
crticos y podran ser quitados de la lista inicial y ser examinados ms
tarde.
La matriz de criticidad o riesgo crtico (Figura 1) es una herramienta
especialmente til para evaluar, categorizar y priorizar la necesidad de
un activo. En el ejemplo de la Figura 1, cualquier cosa que tenga un
puntaje de 15 o ms, sera considerado crtico. Las puntuaciones
medias de entre 5 y 9 podran ser consideradas vitales, mientras que
los niveles ms bajos se asignaran a la categora de secundarios.

Figura 1: Matriz de criticidad o riesgo crtico

Esta matriz incluye tanto el costo de mantenimiento como el costo


asociado con la prdida de produccin. A pesar de ser vital, los
ingresos de produccin perdidos muchas veces se ignoran cuando se
evala la urgencia de las tareas de mantenimiento. Este valor
monetario podra ser potencialmente mucho mayor que el costo de la
mano de obra y los materiales de mantenimiento y, por lo tanto, no
debe ser omitido de la clasificacin. El costo potencial de la prdida de
produccin por s solo puede poner a un activo en un puesto ms alto
del que estaba inicialmente. Si una empresa ya tiene una matriz,
actualizarla puede brindar resultados ms precisos. Sin embargo, es
importante sealar que empezar desde cero aadir tiempo a la
progresin de trabajo y retrasar la definicin de la estrategia a utilizar.
FASE 3
Anlisis de estrategia actual vs. Mantenimiento
preventivo y reparaciones de datos
Una vez que el equipo ha llegado a un acuerdo sobre la clasificacin
de criticidad, el prximo paso a seguir es evaluar la estrategia de
mantenimiento existente, en caso de haber una, para ese activo en
particular. En esta revisin inicial, se notan las discrepancias entre las
reparaciones y la estrategia de mantenimiento para llevar a cabo una
investigacin adicional y mejoras en el futuro. Desde este punto, el
equipo debe decidir cmo agrupar equipos para su anlisis. Hay tres
formas de hacer esto: primero, compilar una lista integral de todos los
datos que hayan sobre el activo en el sitio antes de avanzar a la
siguiente fase; segundo, abordar cada activo individualmente, llevar a
cabo el anlisis de discrepancias, definir e implementar una estrategia
alterada como prueba y monitorear los resultados; y tercero, llevar a
cabo el anlisis grupal de equipos de diferentes departamentos.

Luego, se pueden aplicar diferentes procesos para verificar los


resultados de la matriz y confirmar las clasificaciones iniciales. Por
ejemplo, un anlisis modal de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en
ingls) brinda un anlisis cualitativo para determinar la confiabilidad
del sistema. Un anlisis de causa raz (RCA, por sus siglas en ingls)
o un anlisis de los cinco por qu? puede tambin ser utilizado por
el equipo para ayudar a determinar las relaciones de causa y efecto.
Usar un rango de herramientas puede ayudar a identificar fallas,
consecuencias o circunstancias potenciales que no se hayan
considerado durante la clasificacin de criticidad.

Considere los siguientes desafos que una refinera puede


enfrentar:

Los rodamientos del activo A tienen un historial de deterioro


cada siete u ocho meses. Se ha establecido una tarea de
mantenimiento preventivo para reemplazar automticamente estos
rodamientos cada seis meses para impedir la falla anticipada. Sin
embargo, no ha habido un anlisis adecuado que se haya realizado
para saber por qu los rodamientos estn fallando.

El activo B tiene una tarea para reemplazar el aceite lubricante


del engranaje cada dos aos, pero el equipo de mantenimiento est
preocupado de que este sea un caso de sobre mantenimiento de la
unidad. Jams se ha detectado un problema cuando se drena y
reemplaza el aceite.

El activo C tiene una tarea anual para romper y limpiar un


acoplamiento y confirmar que est alineado adecuadamente; aunque
nunca se ha detectado un desalineado en las inspecciones pasadas.

El activo D tiene una tarea anual para revisar el cableado y sus


terminaciones en el centro de control de mantenimiento (MCC, por sus
siglas en ingls) para detectar conexiones sueltas y aislamientos
quemados. Durante cinco aos slo se han identificado dos problemas
y ambos fueron insustanciales.
En este punto, cualquier estrategia de mantenimiento existente y
cualquier control para prevencin y deteccin actual deben ser
reevaluados. Las fallas histricas como las potenciales deben listarse
por componentes, incluyendo sus controles y estrategias respectivas,
para identificar qu est funcionando y qu no. Una vez que esta lista
ha sido compilada, el equipo puede progresar a la fase 4.

FASE 4
Definir y crear la nueva estrategia
Usando la lista creada en la fase 3, el equipo se embarca en la que
posiblemente sea la tarea ms ardua de todo el ejercicio: desarrollar y
establecer una estrategia de mantenimiento nueva o modificada. En
este punto, el equipo debe decidir qu actividades pueden aumentar la
confiabilidad, la productividad y la eficiencia general de los equipos
(OEE, por sus siglas en ingls) y qu actividades pueden reducir las
fa-llas. Hay cinco rutas principales que se pueden explorar y aplicar
para llegar a una estrategia de mantenimiento adecuada para un
equipo determinado y sus componentes.

1
Mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en ingls):
reparaciones, reemplazos, inspecciones, limpieza y lubricacin
estndar que se llevan a cabo de forma regular.
2
Mantenimiento predictivo (PdM, por sus siglas en ingls): uso de
tecnologas de monitoreo basado en condiciones, como anlisis de
vibraciones, termografa, tribologa, anlisis acstico, anlisis de
partculas de desgaste (ferrografa) o rayos x.
3
Mantenimiento proactivo: usa los resultados de los datos derivados
del manteminiemto predictivo (PdM) para asignar el trabajo en el
momento oportuno preventivamente, llevando a cabo un anlisis
modal de falla y efecto y un anlisis de causa raz (FMEA/RCA, por
sus siglas en ingls) luego de cualquier falla subsecuente para
determinar la causa y tomar medidas correctivas para reducir o
eliminar una posible recurrencia.
4
Rediseo y/o mejora: ocasionalmente, hay un componente de un
activo que no puede ser mantenido fcilmente o que simplemente no
puede ser mantenido. Puede tratarse de un rodamiento ubicado en un
lugar poco conveniente o un componente que no es ade- cuado para
cumplir con las demandas que se le hacen. En este caso, se podra
implementar una mejora o un rediseado del objeto en cuestin,
posiblemente trabajando con el equipo de manufactura original.
5
Operar hasta que falle: no hacer nada, esperar a que una falla ocurra
y luego corregirla.

El equipo debe determinar cul de estos mtodos, o una combinacin


de ellos, debe usarse para el trabajo. Tendrn que considerarse una
va- riedad de factores. Por ejemplo, si una compaa necesita obtener
nuevas herramientas o la implementacin es difcil, los empleados
pueden necesitar capacitacin adicional, lo que costara tiempo
valioso. Entre los factores que influenciarn la decisin se encuentran
la relacin costo-beneficio, la rentabilidad sobre la inversin, y el
tiempo que transcurre entre la aplicacin y la mejora anticipada de una
estrategia. La situacin ideal sera si una empresa puede aumentar la
productividad y la confiabilidad sin que haya una interrupcin de la
produccin.

Soluciones posibles a los desafos de la fase 3:


Activo A: En el ejemplo de las fallas en los rodamientos, un anlisis
modal de falla y efectos o un anlisis de causa raz (FMEA o RCA, por
sus siglas en ingls) puede determinar la causa de la falla prematura.
La razn podra ser cualquier cosa, incluyendo: un mal diseo;
lubricacin incorrecta, insuficiente o excesiva; lubricante inadecuado;
instalacin incorrecta o desalineacin; la aplicacin incorrecta de
partes; u operar el activo ms all de la cobertura para la que ha sido
diseada. Una vez que se ha identificado la causa raz, se debe poner
en marcha la estrategia, el rediseo o la mejora adecuada. En este
caso, la solucin podra ser mejorar un pedestal de un rodamiento al
que le falta la rigidez necesaria para amortiguar una frecuencia
harmnica natural inherente.

Activo B: La disputa del reemplazo de aceite lubricante en el


engranaje hace que este activo sea un candidato ideal para someterse
a una combinacin de tribologa y anlisis de vibraciones. La
estrategia podra ser reemplazar el aceite inmediatamente o en el
siguiente ciclo de calendario y luego comenzar a llevar a cabo un
anlisis de aceite, comenzando tal vez con una frecuencia trimestral.
Un anlisis de vibracin podra llevarse a cabo para buscar desgaste
interno o dao. El proveedor que suministra el aceite para el engranaje
puede llevar a cabo un anlisis de aceite como parte de sus servicios.
Esto puede ser una alternativa muy viable a un reemplazo automtico
de aceite cada dos aos; sin embargo, todo depender del costo del
aceite, el trabajo para reemplazarlo y la produccin que se pierde
mientras la unidad est fuera de funcionamiento para el cambio de
aceite.

Activo C: Se podra llevar a cabo una revisin de vibracin mensual


en el motor y los rodamientos de la unidad para identificar cualquier
desalineamiento mediante las lecturas axiales de las vibraciones ca-
ractersticas. Esto evitara desmontar un acoplamiento del que no se
ha reportado problemas. A pesar de esto puede que an as se
necesite una lubricacin anual. Sin embargo, el tiempo de parada de
produccin para llevar a cabo esto sera ms corto, y reemplazar el
lubricante solo necesitara el trabajo de un engrasador y no el de dos
tcnicos.

Activo D: El centro de control de mantenimiento (MCC, por sus siglas


en ingls) del ejemplo debe ser inspeccionando usando una tcnica de
mantenimiento preventivo de termografa. Estas revisiones pueden
llevarse a cabo con muy poco o ningn efecto sobre la produccin
habitual, a la vez que brindan una representacin ms exacta de la
condicin del cableado, las terminales y cualquier otro componente
que est contenido en el MCC. Las medidas correctivas slo deben
llevarse a cabo si la termografa indica que hay problemas potenciales.

La estrategia de mantenimiento menos usada es "operar hasta fallar".


Esta opcin generalmente se usa cuando el costo de trabajo y
materiales no garantiza ninguna estrategia. Por ejemplo, un motor de
de caballos de fuerza con rodamientos sellados en un segmento de
una cinta transportadora trabajara hasta fallar. Este motor
probablemente sera un motor que la compaa tiene en sus bodegas
o un producto que los proveedores locales tienen en existencia. Se
gana muy poco si se realiza mantenimiento en un componente de
pequea importancia.

Antes de implementar una nueva estrategia de mantenimiento para un


equipo, el activo debe haber sido limpiado, lubricado y reconstruido
con anterioridad para que vaya al siguiente paso funcionando a su
capacidad ptima. Si no se hace de esta forma, generalmente la
unidad continuar requiriendo atencin durante apagones no
planificados y no se ganar mucho con el uso de una confiabilidad
mejorada. Por ejemplo, aplicar tribologa a un engranaje con un fugas
o llevar a cabo un anlisis de vibraciones en rodamientos que ya estn
agotados y prximos a fallar sera una prdida de tiempo.

Sin importar cul sea la estrategia seleccionada, todas las actividades


deben ser realizadas por operadores. Las tareas de mantenimiento
preventivo que sean simples y autnomas como limpiar, revisar,
inspeccionar y lubricar, pueden asignarse a miembros del personal
operativo con capacitacin mnima. Este enfoque permite que el
personal capacitado pueda concentrarse en actividades ms crticas
que requieran un conjunto ms amplio de habilidades especficas.

FASE 5
Actualizaciones
Una vez que la nueva estrategia ha sido implementada debe
monitorearse para evaluar su efectividad y exhaustividad. Si se
implementaron soluciones tecnolgicas, como mantenimiento
predictivo (PdM), se debe establecer un punto de referencia con la
inspeccin inicial. Esto provee el denominador contra el cual medir los
avances. Si parece que la nueva estrategia no est cumpliendo con
las expectativas, se deben realizar anlisis adicionales para
determinar las discrepancias de lo que falta en el enfoque actual. Esta
es la seccin verificar-actuar del ciclo de Deming (Figura 2), que
muchas veces se pasa por alto o ignora, y que garantizar que se use
un enfoque dinmico y sensato para extender la vida de los
componentes que constituyen un activo. El equipo puede tener que
regresar a la fase 3 y revisar el proceso para identificar los mtodos
faltantes o inefectivos para cerrar cualquier discrepancia existente.
Figura 2: Ciclo de Deming para la mejora contnua

CONCLUSIN
No existe una estrategia universal para llevar a cabo un
mantenimiento efectivo. Un cierto nivel de flexibilidad es necesario
para lidiar con las adversidades e implementar la estrategia apropiada.
La mejora continua es un proceso incesante que requiere que se
lleven a cabo monitoreos, mantenimientos de registros y
actualizaciones durante todo el ciclo de vida de un activo y sus
componentes. Los miembros del equipo, las circunstancias y las
situaciones dentro de una compaa pueden cambiar con el tiempo;
por tanto, la estrategia de mantenimiento debe estar siempre al da y
seguir perfeccionndose. Garantizar un mantenimiento adecuado y
continuo debe ser una prioridad alta para que la produccin se
maximice y se asegure el desempeo ptimo de los equipos.
Implementar la estrategia de mantenimiento adecuada que garantice
que el trabajo correcto se realice en el momento correcto con la
metodologa menos invasiva, ayudar a obtener mejoras en
confiabilidad y, esto a su vez, estimular una mejor productividad y
aumentar el ciclo de vida de un activo.