INTRODUCCIN:

Vivimos en un tiempo de grandes cambios del entorno producto de la globalizacin, la

apertura econmica, la orientacin a los cambios tecnolgicos y la tendencia de la
internacionalizacin y este es cada da ms competitivo, una forman de hacer frente a
estos cambios es el desarrollo de la cultura organizacional en las empresas lo que le
permitir crecer, sobrevivir y mantenerse y llegar a la excelencia, alcanzar niveles altos
de productividad y el xito.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo que debe ser asumido por la gerencia de

las empresas, involucrando todos los recursos humanos de la organizacin lo que le
permitir lograr los objetivos y metas.

La organizacin debe ser un sistema que haga posible la interaccin de todos los
elementos que la forma, que debe estar basada en principios corporativos que la
identifican y la definen en los cuales podemos encontrar: su misin, visin y valores.

Existe variada teora respecto al concepto de cultura organizacional y nuestro punto

de partida ser encontrar y aprender un concepto sencillo (de todos los existentes) por
el cual podamos entender de manera clara y directa este significado. Yo me quedo
con esta simple y clara definicin: La cultura es el conjunto de valores comunes,
smbolos, creencias y comportamientos de una organizacin. A partir de este
concepto, podremos entender cules son los aspectos formales y abiertos e
informales y ocultos de una organizacin (El Iceberg de la Cultura Organizacional).
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy en da, uno de los problemas ms comunes en las empresas peruanas, es la baja
productividad, alta rotacin y poca innovacin de sus empleados, derivado de una
cultura organizacional disfuncional con los siguientes sntomas:
Baja moral de los empleados.
Liderazgo dbil e inmaduro.
Frustracin y enfado generalizado de sus integrantes.
Expectativas no claras.
Falta de lealtad.
Poca empata.
Problemas de comunicacin.

Medio ambiente no placentero y estresante.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Adems de estudiar el
cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las
organizaciones, as mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestin
de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa sta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organizacin funcional.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse as como
organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante.
Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de
poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la
organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, el cual
permite que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de
comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el
cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios
para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rpido proceso de
globalizacin y un marco de agresiva competitividad.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico; o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de

la organizacin y ofrece las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en
sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
organizacin.

MARCO TERICO

Qu es la cultura organizacional?

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un
marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las
prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman. A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la
cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es
un sistema que se encuentra en interaccin con un sistema ms amplio del cual
forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que
considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los
mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura
organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para interpretar la vida
de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las dems organizaciones.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno

compartido por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su
condicin de relativamente estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la
idea de reconfiguracin como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean
compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente
aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuracin particular de
elementos, el equilibrio de este sistema est en permanente tensin, la cual puede
ser til de visualizar en una fase diagnstica. Por eso, sostener que tiene una
relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organizacin no implica
decir que es algo estanco o esttico. El movimiento caracterstico de los
componentes culturales es, por lo tanto, resultante de la sntesis de antagonismos.
En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha
coexistencia sea posible no deben entrar en contradiccin con la identidad propia
de la organizacin. Es posible reconocer distintas categoras de sistemas
culturales, a saber:

Fuertes o dbiles: segn la intensidad con que los rasgos culturales

impulsan las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos,
se impondrn ms firmemente sobre las conductas, no slo de los
integrantes de la organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras
organizaciones.
 Concentradas o fragmentadas: segn el grado de autodeterminacin de
la cultura por parte de las unidades componentes de una organizacin.

Tendientes al cierre o a la apertura: segn la permeabilidad del sistema a

los cambios del entorno.

Autnomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitacin

de un modelo externo.

Algunas clasificaciones de culturas:

Nacional

En redes

Comunicativa

Reactiva

Internacional

AisladaProactiva

Tipos de cultura:

La cultura del PODER:

Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y

coaliciones en conflicto. Fuente central de poder.
 El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de la
persona que est en el centro.

Organizacin politizada.

Cultura orgullosa y fuerte.

Motivacin por dinero o smbolos.

La cultura de la FUNCIN:

Tpica de las burocracias.

Es lgica y racional.

Coexisten funciones especializadas.

Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin.

Poder = posicin formal.

Conocimiento de las normas y especializacin.

Yo soy mi puesto.

La cultura de la PERSONA:

El individuo es el eje principal.

Diseada para servir a sus miembros.

Aplicable a organizaciones de profesionales.

 Existe gran autonoma decisoria individual.

Sus integrantes se destacan por s mismos.

Cuesta lograr la identificacin con la organizacin.

Influencia y negociacin uno a uno. La cultura de la TAREA:

La capacidad tcnica es la fuente del poder.

Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.

Se comparte el conocimiento.

Apta para la resolucin de problemas.

Manejo de proyectos complejos e innovadores.

No existen privilegios (edad, antigedad, etc.)

Cultura de equipo y muy adaptable.

La cultura organizacional como activo.

La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos aos por los
antroplogos culturales, que han desarrollado diversas teoras de variada
complejidad. Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema
sociocultural. Otros la ven como un sistema de ideas, mental y subconsciente
(Allaire y Firsirotu, 1992, p. 5). Estos estudios destacaron los aspectos de la
cultura de una sociedad y sus efectos sobre el comportamiento, pero poco se
ocuparon de las caractersticas culturales de las organizaciones.

A comienzos de los aos ochenta, las diferencias de productividad entre el modelo

de gestin empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despert el
inters por la cultura organizacional. El liderazgo de Japn, en cuanto a calidad, y
funcionalidad de sus productos, se atribuy a las caractersticas de su cultura, lo
que llev a muchos investigadores a estudiarla como un activo estratgico
relevante en el desempeo de las organizaciones. En 1973, William Ouchi (1982)
comenz a estudiar las prcticas directivas de las empresas japonesas, los
principios propios de la cultura y las posibilidades de transferencia a las empresas
norteamericanas. Peters y Waterman (1982) realizaron una investigacin en
organizaciones calificadas como excelentes en un perodo completo de veinte
aos -1961 a 1980- y concluyeron en que no slo los japoneses tenan una cultura
original y que estas empresas se movilizaban alrededor de valores clave. A partir
de estos primeros estudios se increment el inters por el estudio de la cultura
para entender mejor el comportamiento en las organizaciones y la posibilidad de
efectuar intervenciones sobre la misma.

Recientemente, grandes xitos y fracasos (por ejemplo General Electric o Enron)

han sido atribuidos a la cultura.

El tema comienza a instalarse en la agenda directiva en la dcada de los noventa,

en la que empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para agregar
valor y establecer ventajas competitivas.

En la actualidad se percibe a las organizaciones como pequeas sociedades con

caractersticas culturales y con capacidad para crear valores y significados. Desde
esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las organizaciones
tienen una cultura. La cultura es as una variable o un medio que podra ser
administrado para mejorar el desempeo y el logro de los objetivos (Smircich,
1983). La direccin de una organizacin puede entonces, formular una estrategia
interna para aumentar la identificacin y la cohesin de los integrantes alrededor
de los valores escogidos como clave para la estrategia externa.

Una estrategia de socializacin, adoctrinamiento o culturizacin de los

integrantes, debe verse como parte de la praxiologa, que abarca todos los
mtodos para relacionar medios con fines y realizar valores (Frischknecht, 1983,
pp 289-306). Si se trata de una variable, la cultura organizacional podra ser un
recurso o medio para alcanzar objetivos. Y si ese recurso agrega valor, es
diferente en sus caractersticas a la cultura de otras organizaciones y no es
fcilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva
y en un activo estratgico que sustente el xito (Barney, 1986).

De igual manera, una estrategia y su implementacin a travs de estructuras y

sistemas, no alineada con el sistema cultural -creencias y valores- podra llevar a
ineficiencias, un deterioro en el desempeo y la prdida de eficacia en el logro de
objetivos. La consecuencia de estos pensamientos ha impulsado al management a
crear tcnicas destinadas a cultivar creencias, supuestos y valores que puedan
movilizar conductas alineadas con las estrategias organizacionales.

Para muchos la cultura organizacional ha pasado a ser la base del funcionamiento

organizacional y una fuente invisible de energa. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la direccin para cambiar la
cultura motriz de la empresa a tiempo y de acuerdo con las estrategias, las
estructuras y los sistemas formales (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 163). Pero como
se ver ms adelante, otros autores no son tan optimistas a la hora de cambiar los
modelos mentales de los integrantes de una organizacin. Las diferencias en el
pensamiento se originan en distinta ponderacin de las siguientes caractersticas
de un sistema cultural:

Sistema complejo que ejerce fuerte influencia sobre los comportamientos

del grupo social.

Construccin social no legal- formada por las interconexiones y conexiones

entre los miembros.

Intangible, pero con propiedades comunicativas y formativas.

Visible a travs de las producciones culturales y conductas observables.

Su percepcin es subjetiva y depende de las conjeturas del observador.

No es fcilmente medible.
 No siempre las creencias y valores son compartidos y aceptados por todos
los miembros del grupo social.

Establecer y cambiar un sistema cultural no es sencillo.

Origen de las pautas culturales

La cultura se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactan y se

relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades
compartidas. Existen culturas en naciones, regiones, organizaciones, familias,
comunidades religiosas, profesiones, sectores de negocios y muchos otros tipos
de grupos sociales.

La antropologa, como la ms bsica y comprensiva de todas las ciencias sociales,

se ha ocupado de estudiar todos los aspectos del comportamiento social y se ha
interesado como tema central en la cultura, como uno de los subsistemas de toda
sociedad. Las investigaciones antropolgicas se han referido a cualquier tipo de
grupo social pero con propsitos principalmente descriptivos

La culturologa, por su parte, se ha ocupado de estudios sociolgicos,

econmicos, polticos e histricos de los sistemas culturales tambin con
propsitos cientficos.

La administracin, como disciplina, a diferencia de las ciencias mencionadas,

estudia la cultura de las organizaciones con el propsito de disear modelos de
organizacin para mejorar el desempeo, pero sobre la base de los
conocimientos adquiridos en sus propias investigaciones y experiencias
adquiridas. Para algunos pensadores, la administracin no es una ciencia, porque
sus objetivos por ejemplo en este campo- no son solamente entender y describir la
realidad cultural, sino construir tcnicas destinadas a desarrollar o transformar en
algn sentido las pautas culturales con propsitos utilitarios y no cognitivos.
Mientras los antroplogos buscan comprender y describir las culturas de los
grupos sociales, la administracin se propone diagnosticar la cultura
organizacional para manejarla, cambiarla, reorientarla, mejorarla y hasta destruirla
si es necesario, para lograr los objetivos y estrategias fijados por su direccin. Esto
no significa que sus mtodos de estudio no sean tan cientficos como los de otras
tcnicas de base cientfica como la ingeniera o la medicina (Bunge, 1999, p. 417).
Por tal razn la administracin de la cultura deber siempre fundarse en
investigaciones cientficas, para optimizar en algn aspecto su alineamiento con el
desempeo deseado

Formacin del sistema cultural

El estudio del origen de los elementos culturales y su dinmica de cambio, ha sido

abordado por distintas teoras del campo del liderazgo, la teora del aprendizaje y
la din- mica de grupos, enmarcados en factores sociolgicos e histricos. Su
consideracin en profundidad, excede los propsitos de este trabajo y puede
consultarse en desarrollos especficos (Schein, 1988, cap. 7). Como una
aproximacin simplificada al tema podemos sealar fuentes de formacin de
origen interno y de origen externo, que se grafican de manera simplificada en la
figura que sigue.
 Figura 1. Niveles de cultura y relaciones

En el nivel superior, el ms visible de la cultura organizacional, estn las

producciones culturales del grupo social como instalaciones, tecnologa utilizada,
el lenguaje utilizado, la indumentaria y los sistemas formales establecidos por la
direccin como objetivos, estrategia, polticas, estructuras y procedimientos.

Son fcilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte superior del

sistema cultural. Estos productos culturales reflejan los valores del grupo social
que dirige a la organizacin y que son declarados en forma explcita para guiar las
conductas de todos los integrantes. Los valores determinan las formas de pensar y
actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar
los comportamientos.
Cuando estos valores son aceptados y compartidos por los miembros del grupo
social, se van convirtiendo en creencias y presunciones bsicas, que configuran la
mente colectiva del grupo social. Estos supuestos se van arraigando en la mente
de los integrantes de manera tal que se vuelven inconscientes y sus miembros las
consideran como indiscutibles para orientar la conducta.

La cultura organizacional refleja los rasgos distintivos aprendidos a travs de la

experiencia grupal. Son compartidos por los integrantes, en el marco de la
existencia de diversas subculturas operantes dentro de la unidad social que se
identifica como la organizacin. A juicio de Schein y con un criterio ms limitado
que las teoras antropolgicas, la cultura organizacional se encuentra en el nivel
ms profundo de las presunciones bsicas compartidas. Los valores y los
artefactos son producciones o manifestaciones de los niveles ms superficiales
de la cultura.

En sntesis, los artefactos y creaciones reflejan una cultura organizacional pero no

su verdadera esencia subyacente.

Funcionalidad y fortaleza de la cultura organizacional

Funcionalidad

Distintos autores han considerado el tema de la funcionalidad de la cultura

organizacional. Schein (1988, p. 64) considera funcional una cultura
organizacional que contribuya a la integracin interna mediante la cohesin de
sus miembros o a la adaptacin externa a los cambios contextuales. Su
acercamiento funcionalista permite comprender lo que la cultura hace para
resolver los problemas bsicos de un grupo social.
 La construccin de relaciones externas para la supervivencia y adaptacin
en el medio que lo rodea.

La integracin de sus procesos internos para afianzar su capacidad de

supervivencia y adaptacin

La clave es convertir las intenciones individuales de los fundadores, lderes o

inspiradores de un nuevo grupo o empresa, su visin de situacin, presunciones y
valores en un conjunto de creencias compartidas y legitimadas por todos los
integrantes. La cultura organizacional es entonces funcional cuando est alineada
con la estrategia y conjuntamente crean una identidad organizacional. Los valores
que la sostienen aumentan la cohesin de los integrantes con la identificacin y el
compromiso. Tambin crean una fuerte imagen positiva hacia afuera y se aumenta
la posibilidad de instalacin de estos valores nuevos en la sociedad. En apretada
sntesis una cultura funcional logra:

Otorgar a sus integrantes un claro sentido de identidad

Especificar qu es importante y cmo hacer las cosas, reduciendo la

ambigedad, la inseguridad y la ansiedad de los integrantes

Actuar como mecanismo de control subconsciente.

Sustituir normas y reglamentos escritos

Reforzar el compromiso y la identificacin

Crear una imagen institucional distintiva

Instalar supuestos, creencias y valores

Una cultura funcional, adems de proporcionar una fuerte cohesin entre sus
miembros, debe ser flexible y estimular la motivacin, el compromiso y la
creatividad hacia los cambios necesarios para la adaptacin de la organizacin a
nuevas condiciones y desafos del entorno. En el extremo opuesto, una cultura
organizacional disfuncional descansa en creencias, convicciones y valores que
producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan negativamente
el buen desempeo. Esta disfuncionalidad puede manifestarse en conflictos,
decisiones errticas o equivocadas y potenciales prdidas.

Una caracterstica fundamental deseable de una cultura organizacional es

entonces su capacidad de autocrtica y autoevaluacin de la funcionalidad, para no
transformarse en un freno de las propuestas de mejoras o transformaciones.

Fortaleza

La fuerza de una cultura organizacional se manifiesta en el grado de presin que

ejerce sobre los integrantes de la organizacin y la influencia sobre sus
comportamientos.

La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza. Ser mayor si la

extensin y aceptacin abarca a toda la empresa y comprende creencias y valores
en muchos aspectos de las relaciones humanas, adems de las interacciones
especficas laborales dentro de la organizacin. La fortaleza y la amplitud son
menores si la cultura comprende slo ciertos aspectos de las relaciones laborales
y existen otras creencias y valores que se comparten en distintas subculturas que
coexisten en la misma organizacin.

Los beneficios de una cultura fuerte son:

 Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente.

Un fuerte vnculo de cohesin que sirve de gua para los comportamientos y

el desempeo de las funciones

Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientacin de los valores

compartidos.

Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e

identificacin

Mayor identidad cultural y mejor implementacin de la estrategia. Una

cultura fuerte tambin origina riesgos que deben ser considerados:

La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al

cambio, lo que dificulta la adaptacin a nuevas condiciones contextuales.

La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios y los

problemas que puedan derivar de la falta de adaptacin.

Una cultura fuerte pero disfuncional, est sustentada por creencias y

valores no alineados con la estrategia y puede llevar al fracaso.

La fortaleza puede derivar en un fundamentalismo ideolgico que potencie

los conflictos con otras culturas.

Las respuestas de los miembros estn orientadas al pasado y a las

tradiciones e ignoran nuevas realidades

Cundo intervenir?
Una cultura organizacional originariamente funcional puede convertirse en
disfuncional para la estrategia competitiva. Una buena estrategia y una cultura
funcional estn expuestas al envejecimiento y a la prdida de alineamiento cuando
conservan formas de pensar y actuar que fueron positivas en el pasado, pero que
podran haber perdido su eficacia en el presente y en el futuro predecible.

Las razones para cambiar una cultura organizacional pueden ser diversas (Garca
y Dolan, 1997, p. 86):

a) Razones estratgicas que piensan en el cambio cultural como una

circunstancia para aprovechar oportunidades de penetracin en los
mercados, desarrollo, diversificacin o tan slo adaptar la cultura para
poder sobrevivir en un contexto cambiante. El propsito es cerrar la brecha
existente entre la cultura actual y la requerida por la visin de negocios, y
lograr un modelo mental colectivo de creencias y valores centrados en las
ventajas competitivas buscadas. Esta visin colectiva debe lograr la
adhesin y el compromiso de los integrantes y la aceptacin de los grupos
interesados.

b) Razones optimizadoras de los sistemas organizativos, para lograr una

mejor adaptacin a nuevas tecnologas, disminuir costos o implementar
procesos de mejora como por ejemplo, el de calidad total. Las creencias y
valores a instalar son de carcter ms operacional o instrumental y pueden
estar relacionados, por ejemplo, con los intereses de clientes, proveedores
y trabajadores internos.

c) Razones normativo-legales que requieren la adaptacin de los valores

internos a cambios en las normas reguladores de las actividades del sector
(por ejemplo normas de calidad de carcter internacional).
 d) Razones tico-sociales basadas en creencias y valores de carcter ms
humanista que de racionalidad tcnica o econmica, requeridas para
sustentar cambios en procesos, como por ejemplo los orientados a la
proteccin del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad en el trabajo o
un mayor respeto a los derechos de los clientes y de la comunidad en
general. Esta cultura sustenta las actividades socialmente responsables.

En apretada sntesis, la direccin estratgica de las organizaciones debera pensar

en intervenir en el sistema cultural cuando:

Existe un bajo alineamiento o disfuncionalidades entre la cultura actual y la

estrategia competitiva.

Se hayan producido cambios significativos en los marcos de referencia

culturales (pol- ticos, legales, econmicos, tecnolgicos o sociales)

Se haya ingresado en nuevos negocios con nuevos valores laborales.

Existan conflictos significativos y baja armona entre las subculturas

internas.

Se hayan formalizado alianzas estratgicas con otras organizaciones que

tengan cultura diferente.

Se deba enfrentar crisis que amenazan la supervivencia y que requieren

transformaciones importantes en estructuras y procesos.

La Figura 3 muestra los distintos niveles de compatibilizacin entre las creencias y

valores de la cultura organizacional y la importancia de las formas de pensar y
actuar para el xito de la estrategia. El riesgo cultural de las distintas maniobras
estratgicas, depende de su ubicacin en la grfica que combina:
 En el eje vertical, la importancia de la maniobra para el xito de la
estrategia.

En el eje horizontal, el grado de compatibilizacin y fortaleza de las pautas

culturales con las maniobras estratgicas.

Figura 2. Funcionalidad de la cultura organizacional

En el segmento inferior izquierdo, estn las acciones y maniobras que combinan

pautas culturales fuertes y de alta compatibilidad con la estrategia pero en
aspectos de escasa importancia y relevancia para el xito. El riesgo de
incompatibilidad es poco preocupante precisamente porque se refiere a acciones
poco significativas para la estrategia organizacional.

En la zona central los grados de compatibilidad y alineamiento con relacin a la

importancia de las acciones, son aceptables.
En el segmento medio, en la zona superior izquierda el alineamiento es alto
respecto a las pautas culturales importantes para la estrategia. La
compatibilizacin disminuye pero en aspectos de menor relevancia.

Estas combinaciones permiten calificar el riesgo de estas acciones o maniobras

como manejable.

En el segmento superior derecho se incluyen las maniobras que son crticas para
la estrategia pero que tienen un grado bajo de compatibilidad con las pautas
culturales. Si adems estas pautas culturales son fuertes, existir un riesgo
elevado e inaceptable y deber analizarse el modo de resolver este peligro
potencial.

El tema del cambio cultural es el centro de este trabajo y la preocupacin esencial

de los tratadistas del management que buscan aumentar la eficacia de la gestin
de las organizaciones. Los enfoques y perspectivas acerca de las posibilidades de
los directivos de implantar, transmitir, mejorar, adaptar y transformar las
presunciones y supuestos bsicos con acciones conscientes y deliberadas, son
variados y se consideran en el siguiente punto.

Pensando en la cultura organizacional

Pensar acerca de la cultura organizacional combina aspectos racionales y lgicos

con creativos y emocionales; enfoques descriptivos objetivos con interpretaciones
valorativas subjetivas. Esta potencial confusin se manifiesta en las mltiples
definiciones existentes de la cultura organizacional y las distintas perspectivas de
los distintos estudiosos en el abordaje del complejo sistema cultural.

Como aproximacin simplificadora al tema hemos aplicado el modelo de De Bono

(1988) de los seis sombreros para pensar, para destacar seales de la
orientacin del pensamiento y la especial atencin de cada autor seleccionado
sobre algunas perspectivas respecto a otras. Este autor ha realizado importantes
aportes acerca de los procesos de pensamiento como el pensamiento lateral (De
Bono, 1986) y el pensamiento triangular (De Bono, 1990). En su anlisis del
pensamiento con la tcnica de los distintos sombreros, el autor representa con
cada color una forma distinta de pensar. Su propsito es optimizar el uso de la
inteligencia a travs del uso secuencial y nico, canalizando el pensamiento de los
integrantes de un grupo en la misma direccin.

En este trabajo el propsito ha sido categorizar el pensamiento acerca del cambio

cultural y las posibilidades de la direccin de moldear creencias y valores para
lograr mayor compromiso y alineamiento de los integrantes con la estrategia
formulada.

Perspectiva del sombrero blanco

La perspectiva del sombrero blanco sugiere un pensamiento neutral y objetivo en

el abordaje del tema cultural. Muestra hechos relevados empricamente en las
organizaciones. La administracin siempre utiliz los hechos para realizar un
diagnstico situacional cultural objetivo. Sin embargo, la objetividad comienza a
diluirse cuando los hechos son analizados, interpretados y presentados como
argumentos para realizar una intervencin. Por ello el pensamiento de sombrero
blanco es siempre observable en las investigaciones cientficas de la
antropologa, la sociologa y otras disciplinas sociales con objetivos de descripcin
del fenmeno cultural.

Existen numerosos estudios desde esta perspectiva. Dentro del campo de la

administracin, a ttulo de ejemplo y por la trascendencia del estudio podemos
mencionar el trabajo del investigador holands Geert Hofstede (1983), publicado
en 1980. Presenta los resultados de su investigacin sobre los valores
relacionados con el trabajo y los estilos de administracin en la empresa IBM, con
filiales localizadas en cuarenta pases. Se clasificaron 116.000 cuestionarios en
ms de 50 pases, entre 1968 y 1972, considerando cuatro dimensiones
principales de las culturas nacionales que fueron denominadas:

Percepcin de la desigualdad del poder (power distance)

Rechazo a la incertidumbre

Individualismo vs. colectivismo

Culturas masculinas vs. culturas femeninas

Posteriormente Hofstede incorpor una quinta dimensin relacionada con la

concepcin del tiempo de las acciones, que sintetiz como Visin de largo plazo.
Algunos de sus hallazgos fueron evidencias que mostraban que la cultura de un
pas es, entre otras cosas, un conjunto de reacciones posibles de ciudadanos que
poseen una programacin mental comn.

Una tipificacin de las culturas nacionales puede facilitar la comprensin de los

comportamientos y valores de un sector de negocios y de las pautas culturales de
las organizaciones que operan en el mismo. Otro estudio con fines descriptivos
similares es el de Gordon (1991) que muestra la fuerte influencia de las
caractersticas de una industria, sobre la cultura de las organizaciones que operan
dentro de ella. La utilidad de estos trabajos que proporcionan informacin de
culturas diferentes es la descripcin de los sistemas que las personas
probablemente han construido.

Los pensadores de sombrero blanco en la administracin tambin se han ocupado

de la elaboracin de metodologas de investigacin organizacional cultural y del
diseo de tcnicas como entrevistas clnicas iterativas, enfoques etnogrficos o
cuestionarios para facilitar un codiagnstico de la cultura organizacional
(Rodrguez, 1999, p. 144)

Otros han enfatizado en la auditora de la cultura (Krieger, 2001, p.355) con el

propsito de evaluar la cultura organizacional vigente o actual pero como una
etapa previa de una posible intervencin para producir un cambio cultural. Tambin
se utiliza la auditora de valores para detectar las creencias y valores existentes
en un determinado momento en una organizacin.

Estos estudios son de corte ms positivista o funcionalista que fenomenolgico.

Los propsitos son descriptivos o explicativos y referidos a los distintos
componentes del sistema cultural de una organizacin. El pensamiento de
sombrero blanco se caracteriza por la presentacin de informacin sin opiniones,
que luego toman pensadores con otros sombreros y con otros objetivos como los
de revitalizacin o de transformacin cultural.

Perspectiva del sombrero verde

Los pensadores de sombrero verde utilizan la creatividad para encontrar nuevas
perspectivas e ideas para generar cambios y mejoras en el desempeo por medio
de la cultura organizacional.

El color verde simboliza la fertilidad y el crecimiento de las plantas. Nuevas ideas

aportan nuevas perspectivas a los enfoques tradicionales

Dos investigaciones mencionadas en el punto 1 de este trabajo, instalaron la idea

del cambio cultural como tecnologa de gestin. Ouchi (1982) dispar la atencin
del pensamiento de sombrero verde al describir la cultura organizacional de las
empresas japonesas y sugerir que era posible transferir algunas de sus
caractersticas esenciales a las empresas norteamericanas. Como respuesta,
Peters y Waterman (1982) investigaron las razones del xito de empresas que
consideraron excelentes. Definieron los atributos del xito y la excelencia a partir
de medidas de rendimiento financiero sobre activos y ventas y de la creacin de
riqueza a largo plazo, como el crecimiento de los activos y el valor de la empresa
en el mercado. Algunas de sus conclusiones:

Las empresas excelentes tenan tradiciones tan slidas como las

organizaciones japonesas

La calidad y el servicio eran rasgos distintivos.

Los atributos de la excelencia descansaban en una cultura limitada a pocos

valores.

Todas las empresas consideradas excelentes, tenan incorporado los

valores y las prcticas de sus grandes lderes y haban desarrollado una
cultura basada en valores compartidos que sobrevivieron a la desaparicin
de los lderes fundadores.
 El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administracin de los
valores de la organizacin.

Los valores pueden y deben formarse y administrarse. Esta ltima

afirmacin y las dems conclusiones se difundieron por todo el mundo de
los negocios, despertando e impulsando la idea de la factibilidad de
intervenir en la cultura organizacional para lograr la excelencia y el xito.

A partir de estos aportes, la administracin comenz a reconocer la cultura

organizacional como una caracterstica importante de poderosa influencia sobre el
funcionamiento de las organizaciones y como un factor potencial de ventaja
competitiva. Algunos destacaron la importancia de los smbolos, como el lenguaje,
y su rol integrador de creencias y valores para el alineamiento de procesos,
polticas y estrategia (Barley, 1983). Otros realizaron diversos estudios para
demostrar el efecto de la cultura organizacional sobre el desempeo y la
efectividad (Denison y Mishra, 1995). La perspectiva del sombrero verde es propia
de los pensadores creativos. La bsqueda de alternativas es un aspecto esencial
de este pensamiento y ven la cultura organizacional como una oportunidad para
implementar sistemas consistentes con la estrategia, ms all de lo conocido y
satisfactorio.

La cultura como recurso organizacional ha despertado el inters de los

pensadores de sombrero amarillo a partir del reconocimiento de su potencialidad
para influir y orientar las conductas de los integrantes de una organizacin.

Perspectiva del sombrero amarillo

Este tipo de pensamiento es positivo, constructivo y optimista. Evala la posibilidad

de cambio de la cultura organizacional de manera positiva y procura aumentar su
valor y potenciales beneficios para el desempeo. Abarca los aspectos lgicos y
prcticos, y busca la generacin de propuestas concretas y fundadas.

El color amarillo simboliza la luminosidad y el brillo del sol y el optimismo. No cae

en las emociones del pensador de sombrero rojo ni en la creacin de ideas nuevas
del pensador de sombrero verde El optimismo es constructivo y se ha manifestado
en distintos estudios realizados para verificar la relacin directa entre la cultura
organizacional y el buen desempeo de la organizacin.

Una importante parte de la teora de la administracin -en especial la estratgica-

es optimista acerca de la posibilidad de moldear la cultura organizacional para
alinearla con la estrategia de negocios.

cuanto a lograr una cultura que potencie las ventajas competitivas. Los
pensadores de sombrero amarillo destacan los posibles beneficios de una cultura
funcional y enfatizan en las formas de encarar un cambio cultural para reorientar,
revitalizar y si es necesario transformar la cultura organizacional. Un estudio,
mediante encuestas a directivos de 207 empresas de 22 industrias concluy en la
conveniencia estratgica de una cultura fuerte y de su adaptabilidad a los cambios
contextuales (Kotter y Heskett, 1992) Otro relacion, en 150 organizaciones que
cotizaban en la bolsa, la cultura con los resultados (Sorensen, 2002) Este tipo de
pensamiento afirma que la cultura que impulsa una organizacin, ejerce una
influencia decisiva sobre su desempeo. Su visin es optimista pues afirma que el
cambio cultural es posible y se pueden reemplazar las pautas culturales negativas
para instalar otras alineadas con la estrategia de negocios. Para algunos autores,
la clave es hacer lo que se dice y dar continuamente el ejemplo del
comportamiento que se desea (Taylor, 2006, p. 213). Son los lderes quienes
deben modificar exitosamente una cultura organizacional, y la va es el
alineamiento de su propio comportamiento con el requerido por la cultura deseada.
La socializacin organizacional es considerada como un proceso sistemtico para
incorporar nuevos miembros a la cultura existente y puede lograrse a travs de
declaraciones de valores y supuestos bsicos y del establecimiento de normas
especficas. La fuerza de estos supuestos, valores, normas y prcticas es
responsabilidad de la alta direccin. Su refuerzo a travs de productos culturales
como smbolos, lenguaje, historias, leyendas, ritos, ceremonias, sistemas,
procedimientos y otros componentes visibles es tambin deber de los directivos.
Garca y Dolan (1997, p. 265) enfatizan la promocin e instalacin de valores
esenciales compartidos, pocos, simples y fciles de recordar, pero significativos
para la estrategia de la empresa. Sugieren que sean participativamente escogidos
e importantes para las necesidades de los empleados, para aumentar la
identificacin y la percepcin como propios. De esta forma se incrementa el
impulso al compromiso y la sensacin de no ser impuestos como guas
normativas de comportamiento usadas para el adoctrinamiento. Destacan la
importancia de la conducta ejemplificadora de los directivos y el refuerzo positivo a
travs de su evaluacin permanente y asociacin con el sistema de recompensas.
Schein(1988, p.224) examina el proceso de implantacin de las pautas culturales y
propone mecanismos primarios y de articulacin secundaria o reforzamiento. Entre
los primeros menciona:

El ejemplo de los lderes frente a situaciones crticas.

La planificacin de las funciones, la socializacin y el adiestramiento.

Los criterios para la distribucin de recompensas y jerarquas.

Los criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin y la

segregacin de sus miembros.