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RESUMEN
Captulo 15
pg. 1
Green Belt. Yellow Belt.
ESTRUCTURA DIRECTIVA Y TECNICA DE 6
Lder ejecutivo. Direccin del comit
directivo. Suele tener una
jerarqua solo por debajo del
mximo lder ejecutivo de la
organizacin.
Champion. Gerentes de planta y
gerentes de rea, son los
dueos de los problemas y
establecen problemas y
prioridades. Responsables de
garantizar el xito de la
implementacin en sus reas
respectivas.
Master Black Belt. Dedicados al 100% a seis
(MBB)
sigma, brindan asesora y
tienen la responsabilidad de
mantener la cultura de la
calidad dentro de la empresa.
Dirigen o asesoran proyectos
claves. Mentores de los BB
Black Belt. Gente dedicada de
tiempo completo a 6 sigma,
realizan y asesoran proyectos.
Green Belt. Ingenieros, analistas
financieros, expertos tcnicos
en el negocio; atacan
problemas de sus reas,
dedicados de tiempo parcial a
6 sigma. Lideran equipos de 6
sigma.
Yellow Belt. Personal de piso que
tiene problemas en sus reas.
SE APOYA EN UNA TECNOLOGA ROBUSTA.
Los proyectos se desarrollan de forma rigurosa con metodologa de
cinco fases;
Definir:
Problemas y mtricas.
Sealar como afecta al cliente y
precisar los beneficios esperados del
proyecto, los propietarios y el
equipo.
Medir:
Comprender mejor el proceso,
validar mtricas, verificar que
pueden medir bien y determinar
la situacin actual.
Controlar: Analizar:
Disear un sistema para mantener Identificar fuentes de variacin
mejoras logradas (controlar X (las X), como se genera el
vitales). problema y confirmar
las X vitales
Cerrar proyecto (lecciones con datos.
aprendidas)
Mejorar:
Evaluar e implementar soluciones.
Asegurar que se cumplen los
objetivos.
Etapas de un Proyecto 6
I. Definir el proyecto (D)
II. Medir la situacin actual. (M)
III. Analizar las causas raz. (A)
IV. Mejorar (M)
V. Controlar para mantener la mejora (C)
Puede ser til en este proceso la metodologa de las Por qu? ,
para poder ayudarnos a encontrar la causa raz del problema.
As podremos acordar acciones de control en los tres niveles que
son los siguientes:
Estandarizar el proceso: Se deben llevar permanentes en los
procesos y en sus mtodos de operacin.
Documentar plan de control: La estandarizacin va documentacin
contempla procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo
bien ilustradas.
Monitorear el proceso: Los monitoreos pueden realizarse sobre
entradas claves del proceso, as como sobre variables de salida
crtica.
Bibliografa
Pulido, H. G. (2001). CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. CDMX: Mc Graw Hill.
CUESTIONARIO.
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987, en Motorola, por un
equipo de directivos encabezados por el presidente de la compaa Bob
Galvin, con el propsito de reducir los defectos de productos electrnicos.
2.- Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis
Sigma y comente su respuesta.
Motorola
Allied Signal
General Electric.
Mabe.
Motorola. Logr aproximadamente 1000 millones de dlares en ahorros
durante tres aos, as como el premio a la calidad Malcolm Baldrige en
1988.
Allied SignaJ. Gener ms de 2000 millones de dlares en ahorros entre
1994 y 1999.
GE. Alcanz ms de 2 250 millones de dlares en ahorros en dos aos
(1998-1999).
3.- Quin fue Jack Welch y qu papel desempeo en la iniciativa Seis
Sigma?
Fue uno de los presidentes de General Electric (GE), quin se propuso
junto con Larry Bossidy a que esta empresa aplicara la herramienta de la
calidad desde 1995 hasta la fecha; encabezando de manera entusiasta y
firme el programa en sus organizaciones. Gracias a el aporte de estos
seores General Electric, alcanzo ms de 2,250 millones de dlares des
en ahorros en dos aos (1998-1999).
4.- Comente algunas de las caractersticas o principios ms importantes
de Seis Sigma
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo, es una estrategia que va
desde los niveles ms altos de la direccin de la organizacin hacia todos
los niveles inferiores.
Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo, no es una actividad
marginal y complementaria. Por el contrario su liderazgo es un enfoque
que busca la perfeccin en la produccin.
Orientada al cliente y se enfoca a los procesos: se busca que todos los
productos cumplan con los requerimientos del cliente en calidad, tiempo
y servicio.
Seis Sigma se dirige con datos, es decir las mejoras no pueden ser solo al
azar, por lo tanto se ocupa el apoyo a travs de los datos que
demuestran que la diferencia ser notoria para el cliente.
Se apoya en una metodologa rigurosa, en los proyectos se desarrolla una
metodologa de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
Los proyectos realmente generan ahorro o aumento en las ventas: es
decir se seleccionan proyectos claves que atienden a las verdaderas
causas, que generen duraciones verdaderas.
El trabajador por Seis Sigma se Reconoce: sostiene a lo largo del tiempo
reforzando y reconociendo a los lderes en los que se apoya el programa.
Seis Sigma es una iniciativa con futuro, por lo que se desplaza a otras
iniciativas estratgicas, por el contrario las integra y las refuerza.
5.- Seale quienes son y el rol que desempean en 6 cada uno de los
siguientes actores:
Champions:
Black belts:
Controlar para mantener la mejora (C): Una vez alcanzadas las mejoras
deseadas, aqu se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas,
esto sirve para prevenir, impedir que las mejoras y conocimientos
obtenidos se olviden, mantener el desempeo, alentar la mejora continua.
9.- Seale los principales aspectos que debe contener el marco de un
proyecto 6.
10.- Qu son las mtricas de un proyecto 6?