Etica en Las Administraciones Públicas Contemporaneas

LOS CDIGOS TICOS EN EL MARCO DE LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS CONTEMPORNEAS.

VALORES PARA UN BUEN GOBIERNO.
OSCAR DIEGO BAUTISTA (*)
(*) El autor es licenciado en administracin pblica por la UNAM, Maestro en Cien-

cia Poltica por la Universidad Internacional de Andaluca (UIA) y Doctor por la Universi-
dad Complutense de Madrid (UCM). Ha publicado el libro La tica en los servidores
pblicos y escrito diversos artculos sobre temas afines a estas disciplinas. Ha sido profe-
sor en la UNAM y en la Universidad Pedaggica Nacional (UPN).
No habr un nuevo orden mundial sin una nueva
tica mundial, una actitud tica global o planetaria.
Hans Kng
INTRODUCCIN
Este trabajo tiene por objetivo mostrar la importancia de los valores

dentro de la poltica y la administracin pblica contempornea. Dichos
valores corresponden a un marco cultural y se plasman, en las institu-
ciones, mediante los Cdigos de tica. Asimismo, se identifican los
valores ms relevantes dentro de las administraciones pblicas contem-
porneas. Finalmente se presentan algunas caractersticas respecto de
los tipos de Cdigos existentes.
La estructura del trabajo se divide en tres apartados. En la primera,

se presentan los momentos clave que han contribuido a dar importan-
cia al tema de la tica en el servicio pblico. En el segundo apartado se
identifican aquellos valores ms comunes en las distintas administra-
ciones pblicas tomando, por un lado, la experiencia de diversos pa-
ses, y por otro, los distintos modelos utilizados en los asuntos de
gobierno como el Weberiano o el de Nueva gestin Pblica. El ltimo
apartado se dedica a los Cdigos de tica.
LOS CDIGOS TICOS EN EL MARCO DE LAS ADMINISTRACIONES 125
1. EL PROCESO DE GESTACIN DE LA TICA EN LAS ADMINISTRACIONES

PBLICAS
La tica pblica existe desde antao para formar la conducta de los

hombres de gobierno. A pesar del descuido al que ha sido sometida, en
las ltimas dcadas se ha vuelto a convertir en un tema de anlisis fun-
damental entre los principales estudiosos del gobierno y administracin
pblica. El compromiso de la tica en el mbito pblico cobra impor-
tancia en los aos setenta en los Estados Unidos a raz del escndalo
Watergate que termin con la renuncia del presidente Richard Nixon.
Este hecho demostr al pblico que algunos gobernantes y funcionarios
practicaban conductas inmorales o antiticas. Es entonces cuando se
crean mecanismos para el fomento de la tica, como por ejemplo la Ofi-
cina de tica y la Ley de tica en el Gobierno, ambas creadas en 1978.
Si bien la tica por s misma es importante, no se situaba en el foco

de atencin de investigadores y estudiosos de los asuntos pblicos en
virtud de que se parta de la creencia de que aquellos que ocupan car-
gos pblicos son personas respetables per se y que la tica es inheren-
te en ellos. No obstante, en 1976, un grupo de trabajo sobre tica per-
teneciente a la Asociacin Internacional de Escuelas e Institutos de
Administracin Pblica (IASIA), organismo que agrupa a directores de
Escuelas e Institutos de Administracin Pblica de distintas partes del
mundo, acord instar a varios centros acadmicos a que incluyesen la
tica como asignatura esencial para la formacin de los gestores pbli-
cos. En 1979 esta misma asociacin llev a cabo un estudio para cono-
cer lo que se estaba realizando en diversas instituciones encargadas de
la formacin y el perfeccionamiento de funcionarios pblicos. Un ao
ms tarde, los resultados de dicho estudio sealaron que la tica y los
valores, como rea de conocimiento, no estaban incluidas en las Escue-
las e Institutos de Administracin Pblica. En 1981, la IASIA convoc
una reunin para tratar ampliamente el comportamiento tico y la res-
ponsabilidad en el servicio pblico. En dicha reunin se acord desarro-
llar programas de tica para funcionarios y se insisti en la necesidad de
reforzar cdigos de tica y medidas anticorrupcin.
En 1983, se celebr en Washington D. C. el Primer Congreso Inter-

nacional de tica pblica. Estuvo organizado por la Oficina de tica
126 REVISTA DE LAS CORTES GENERALES
Pblica y por la Agencia de Informacin de los EEUU. Este congreso,

el primero de alcance mundial en la materia, congreg a ms de ochen-
ta participantes procedentes de cincuenta y cinco pases de los cinco
continentes (1).
En 1987, en Estados Unidos, la Asociacin Nacional de Escuelas

de Administracin Pblica (NASPAA, por sus siglas en ingls) dispu-
so que los programas de formacin de las Escuelas e Institutos de
Administracin Pblica potenciasen los valores, los conocimientos y
las capacidades de los servidores pblicos para una atencin adminis-
trativa tica y eficaz. Un ao ms tarde, los copresidentes de un grupo
de trabajo de la NASPAA, dedicado a la enseanza de tica en la admi-
nistracin pblica, elaboraron un informe en el que se solicit que los
programas universitarios de preparacin a la funcin pblica incluye-
ran, para todos los alumnos, contenidos de tica y que la tica pblica
fuera una asignatura obligatoria y autnoma que se proyectase, adems,
sobre otras asignaturas igualmente obligatorias.
El 6 de noviembre de 1995, se llev a cabo la Conferencia sobre

probidad y tica civil organizado por la OEA. Durante el acto inaugu-
ral, el presidente del Banco Interamericano de Desarrollo, Enrique Igle-
sias, seal que el Estado, al modificar el carcter de sus intervencio-
nes y su relacin con el mercado y los agentes econmicos y sociales,
ha originado nuevas relaciones de poder. Durante el evento se recono-
ci que la corrupcin tambin se encuentra en el sector privado y que
impide el desarrollo de los Estados, por lo que es impostergable el com-
promiso de los dirigentes polticos en su confrontacin.
Durante la dcada de los noventa se realizaron de manera bianual

diferentes Conferencias Internacionales Sobre tica en el Gobierno.
En 1997 se realiz en Lima (Per) la Octava Conferencia Internacio-
nal de tica en el Gobierno; en 1999 se celebr en Durbn (Sudfrica)
la novena conferencia; en 2001, se realiz la dcima en Praga (Rep-
blica Checa) mientras que en el 2003 fue Sel (Corea del Sur) la sede
de la undcima. En esta dcada tambin comienzan a surgir diversas
(1) Garca Mexa, Pablo, Reflexiones al hilo del I Congreso Internacional de tica
Pblica, En: Revista de Administracin Pblica No. 136, enero-abril 1995 p. 497.
manifestaciones en los gobiernos por instrumentar la tica en sus res-

pectivas administraciones. En 1991, en los Estados Unidos, se esta-
bleci el Consejo Presidencial para la Integracin y la Eficiencia; en
1992, el Ministerio de Justicia y Administracin Gubernamental de No-
ruega design un grupo operativo para la investigacin del estado de la
tica en el servicio pblico; en 1992, el Ministerio del Interior de Holan-
da situ como uno de los puntos esenciales de su programa de trabajo el
de la integridad en la administracin pblica; en 1994, el Reino Unido
crea el Comit Nolan, que a su vez elabor el documento titulado Nor-
mas de Conducta para la vida pblica; en 1996, el gobierno de Australia,
estableci una Gua de los Elementos Clave sobre la Responsabilidad
Ministerial, la cual sirve de referencia para los principios, convenciones y
reglas de conducta de las personas situadas en puestos ministeriales y ese
mismo ao, el Consejo Asesor de Gestin, public el informe titulado
Normas y valores ticos en el servicio pblico australiano para aumentar
la conciencia y el conocimiento sobre cuestiones ticas y proporcionar a
los altos directivos un marco conceptual de conducta honesta.
Paralelamente, se crean en distintos pases del mundo organismos

responsables del fomento de la tica. En Australia se crea el Consejo
Asesor de Gestin y la Comisin de Proteccin de Mrito en el Servi-
cio Pblico; en Nueva Zelanda, la Comisin de Servicios del Estado; en
Noruega, un Grupo de Trabajo, dependiente del Ministerio de la Admi-
nistracin, para la educacin y formacin tica de los funcionarios; en
los Estados Unidos se fortalece la Oficina de tica del Gobierno; en los
Pases Bajos no existe un organismo en concreto, la tarea de promover
la tica se halla directamente en manos de los funcionarios que dirigen
un rea, y se lleva a cabo de manera descentralizada; en Finlandia se
cre un grupo de trabajo para fomentar la tica dependiente del Minis-
terio de Hacienda. (OCDE, 1997).
En materia jurdica, en este mismo periodo, aparecieron por un lado

leyes de tica, y por otro, cdigos de conducta. Entre las leyes se
encuentran: en Finlandia, la Ley de Funcionarios del Estado; en Aus-
tralia, la Ley del Servicio Pblico; en Noruega, la Ley de Funcin
Pblica; en Dinamarca la Ley de Personal de la Administracin Central
y Local; en Holanda, la Ley de la Funcin Pblica; en Japn, la Ley
sobre tica de los Servidores Pblicos.
Respecto a los Cdigos de Conducta: En 1990, en Nueva Zelanda

se dio a conocer el Cdigo de Conducta del Servicio Pblico; en 1991
en Portugal, el Cdigo de Conducta del Servicio Pblico; en 1992, en
Estados Unidos, las Normas de Conducta de los Funcionarios del Poder
Ejecutivo; en 1995, en el Reino Unido se publicaron las Normas de Con-
ducta de la Vida Pblica as como el Cdigo de la Funcin pblica; en
1996, en Canad, se dio a conocer el Cdigo de conflictos e intereses y
de post-empleo para el servicio pblico. Tambin se crearon cdigos
especficos, ya sea por organismos o departamentos. En este sentido
los Pases Bajos cuentan con cdigos descentralizados; en Noruega, los
organismos pblicos han elaborado normas de conducta que incluyen la
misin y los valores respectivos de cada institucin; el Reino Unido
cre el Cdigo Ministerial, mientras que el Tesoro Britnico (1994)
estableci un cdigo para los consejeros de organismos pblicos que
operan en el entorno del gobierno. (OCDE, 1997, 77).
A mediados de la dcada de los aos noventa del siglo XX la Ofici-

na de Gestin Pblica de la OCDE elabor un primer estudio sobre la
situacin tica en algunos pases. La informacin recibida permiti ela-
borar un diseo de Infraestructura tica el cual se propuso como
modelo para la gestin pblica.
2. VALORES COMUNES EN EL MARCO DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS
Los valores en la administracin pblica son indispensables al ser

parte de la cultura organizativa, la cual es vital en la conducta del per-
sonal, ayudndole a crecer y a desarrollarse en armona con la institu-
cin. Son los centinelas de la poltica y de la gestin pblica. Un
gobierno que basa su relacin con los ciudadanos en la falsedad cons-
truye una relacin frgil y endeble. En tanto que si se construye sobre
la verdad es una relacin fuerte. Los valores dan sentido y orientacin
haca lo que es conveniente en un momento preciso. En una organiza-
cin, adquieren una gran importancia pues son pilar en cualquier
esfuerzo por transformar el estilo de gestin en la administracin pbli-
ca. Los valores ticos acompaan en cada actuacin que se hace en el
trabajo y permiten orientar, no dictar o imponer, el comportamiento.
Un verdadero cambio cultural en las organizaciones pblicas no se

reduce a la simple modificacin de normas y leyes, ignorando la trans-
misin y asimilacin de valores. La implementacin de valores es lenta,
no se manifiesta en forma inmediata, requiere de tiempo. Tampoco es
homognea, es decir, no es uniforme en todas las personas. Los valores
establecidos en documentos de alcance pblico proveen la base para un
ambiente donde los ciudadanos conocen la misin y la visin de orga-
nizaciones pblicas.
Para lograr la eficiencia, por un lado, del mbito institucional y, por

otro, de parte de las personas que trabajan en ellas, es decir, los servi-
dores pblicos, se requiere integrar los valores personales con los valo-
res institucionales. De esta manera, individuos y organizaciones pueden
caminar juntos haca objetivos comunes.
En esta idea coincide el profesor Muoz Machado al decir: Las

instituciones actuales permiten afirmar que aquellas culturas en las que
los empleados se identifican con los objetivos de la empresa, se traba-
ja en grupo, se tiene en cuenta el bienestar de los empleados a la hora
de tomar decisiones, se confa en el bien hacer del empleado al que se
convierte en participe y a quien se le remunera de manera equitativa,
donde se permite la iniciativa de los empleados, donde se busca como
origen de toda actividad la satisfaccin de los clientes, y donde se basa
la gestin en los procesos, de modo que se haga ms eficiente la cade-
na de valor y, a la vez, se eviten las rupturas en el tejido social, suelen
aparecer, con mucha ms frecuencia, en las organizaciones con buenos
resultados y son, casi las nicas posibles en empresas u organizaciones
que emplean tecnologas sofisticadas y personas con un alto grado de
preparacin (2).
La figura del funcionario annimo es cosa del pasado. Hoy en da

es necesario identificar a cada uno por la responsabilidad que tiene en
sus tareas y por su conducta. Se requiere conocer su nombre, saber
dnde opera y cmo se comporta. La mejor transparencia en sus activi-
dades incluye la claridad y explicacin de la informacin que maneja,
(2) Muoz Machado, Andrs, Las Infocomunicaciones y la nueva cultura organiza-

tiva. Importancia de la persona y del trabajo en equipo, En: Economa Industrial n. 331.
respondiendo a los planteamientos que se soliciten demostrando que

posee tica. La actuacin de los servidores pblicos est sujeta a la visi-
bilidad de los ciudadanos y de los medios de comunicacin, los cuales
estn atentos a sus errores y comportamientos por lo que es posible decir
que stos se han convertido en vigilantes de los servidores pblicos.
La Nueva Gestin Pblica rescata e introduce una serie de nuevos

valores. Ya no se considera a la administracin como simple instru-
mento ejecutor de las rdenes polticas. Se reorienta la actividad admi-
nistrativa haca el logro de resultados, haca una cultura con calidad de
servicio, haca mayores niveles de autonoma y responsabilidad de los
directivos y de los funcionarios. Esta nueva situacin plantea el papel
de la cultura organizativa y de la tica pblica como instrumentos de
control de las burocracias pblicas.
La administracin pblica actual descansa, por un lado, en los prin-

cipios del modelo racional weberiano y, por otro, en la incorporacin
de nuevos valores representados por la realizacin prctica de actua-
ciones eficaces y eficientes que den respuesta a las necesidades socia-
les de forma satisfactoria y con calidad adecuada y, adems, con el
menor coste posible. Para Martnez Bargueo (1997, 24) los valores
especficos de una tica de la funcin pblica contempornea seran:
la profesionalidad, la eficiencia, la eficacia, la calidad en el producto
final, la atencin y el servicio al ciudadano, la objetividad, la transpa-
rencia, la imparcialidad y la sensibilidad suficiente para percatarse de
que el ciudadano es el centro de referencia de toda actividad, quien da
sentido a la existencia. En tanto que, Victoria Camps sostiene que los
valores del servidor pblico son: El servicio al inters general, la
imparcialidad, la transparencia, el uso adecuado de los bienes pblicos,
la responsabilidad profesional, la lealtad a la administracin as como
la humanizacin de la administracin. (Camps, 1997, 58).
En el proceso de bsqueda de identificacin de valores para la

administracin es posible establecer dos corrientes. En primer lugar,
aquella que seala que cada pas tiene una historia, unas costumbres,
una naturaleza, una cultura y, por lo tanto, unos valores especficos que
en ocasiones no se comprenden desde un punto de vista externo. Este
criterio rechaza la idea de la existencia de principios universales para
los servidores pblicos, negando as la posibilidad de la existencia de

una tica universal. Esta corriente reconoce diferentes ticas en el
mundo y sostiene incluso que cada pas cuenta con una tica propia. La
segunda corriente afirma que es posible identificar valores universales
para la administracin pblica argumentando la existencia de estos en
diversos pases. Algunos de estos valores universales de la tica pbli-
ca son: la lealtad a los principios constitucionales, la honestidad, el res-
peto, la defensa de los bienes y el patrimonio pblico, la responsabili-
dad, el buen trato a los ciudadanos. Todas ellas estn presentes en las
normas sobre tica en diversos pases del mundo. Ya sea en Oriente u
Occidente, los gobiernos y administraciones pblicas manejan princi-
pios comunes para sus gobernantes. Asimismo, los encuentros, foros,
congresos internacionales sobre combate a la corrupcin e impulso de
valores ticos son testimonio de que es posible percibir situaciones
homogneas que evocan principios y valores similares en los gobiernos.
Un estudio aplicado por la OCDE (1997) a los pases miembros, relati-
vo a la tica pblica demostr que la mayora de estos pases contaban
con leyes, cdigos o normas en los que incluan ciertos principios comu-
nes para sus servidores pblicos tales como: imparcialidad, honestidad,
responsabilidad, integridad, respeto, fiabilidad, lealtad.
Ambos criterios no se contraponen, por el contrario interactan, es

decir, as como existe la disciplina jurdica (derecho) cuya dimensin es
amplia teniendo que dividirse por reas especficas (derecho adminis-
trativo, civil, penal, laboral) y cada pas tiene su legislacin y esta puede
variar segn la poca y las circunstancias histricas. De la misma mane-
ra la tica es una disciplina nica que se divide, para efectos de estudio,
en tica y poltica, administracin, biologa, medicina, tcnica, nego-
cios, religin, pudiendo referirse tambin a una sociedad en particular o
a una etapa histrica determinada. Un ejemplo es la llamada tica pro-
testante expuesta por Max Weber. De esta manera, la tica en cualquier
poca o tipo no cambia su objetivo logrando que el hombre se incline
haca las virtudes y en consecuencia acte haciendo el bien.
Con base en los cdigos de gobierno de Estados Unidos, Reino

Unido, Espaa, Mxico y Argentina se elabor el siguiente cuadro el
cual permite comparar los valores que en cada uno de stos se conside-
ran fundamentales para un Buen Gobierno.
VALORES DE LOS SERVIDORES PBLICOS POR PASES

CONFORME A SUS CDIGOS
Estados Unidos Reino Unido Espaa Mxico Argentina

Abstenerse de intereses Desinters Austeridad Bien comn Aptitud
personales Humildad Accesibilidad Entorno cultural Capacitacin
Conservacin del Integridad Confidencialidad y ecolgico Colaboracin
patrimonio Liderazgo Credibilidad Generosidad Declaracin
Dedicacin Objetividad Dedicacin al servicio Honradez patrimonial
Denuncia de actitudes Responsabilidad Ejemplaridad Igualdad Decoro
antiticas Imparcialidad Denuncia de actitudes
Transparencia Eficacia
Ejecutar sus deberes Integridad antiticas
(responsabilidad) Honradez
Igualdad de gnero Justicia Dignidad
Evitar apariencias Discrecin
indebidas Imparcialidad Liderazgo
Integridad Rendicin de cuentas Ejercicio adecuado
Honor y mrito del cargo
Lealtad a la constitucin Neutralidad Respeto
Transparencia Equidad
No comerciar con Objetividad
Equilibrio
el cargo Promocin cultural y
medioambiental Evaluacin
No aceptar regalos
ni sobornos Responsabilidad Honor
No comprometer al Transparencia Idoneidad
gobierno Igualdad de trato
No lucrarse (integridad) Independencia
Imparcialidad de criterio
Obediencia Justicia
Legalidad
Obediencia
Probidad
Prudencia
Responsabilidad
Templanza
Tolerancia
Transparencia
Uso adecuados
de los bienes
Uso adecuado del tipo
de trabajo
Uso adecuado de la
informacin
Veracidad
Fuente: Cdigos de Gobierno de los respectivos pases. 1) Estados Unidos, Normas de

Conducta para los empleados del rgano Ejecutivo. Orden ejecutiva 12674 12 de abril de
1989 y los reglamentos de la parte 2635 del Ttulo 5 del Cdigo de Reglamentos Federa-
les. 2) Reino Unido, Normas de Conducta para la vida Pblica, Informe Nolan 1995. 3)
Espaa, Cdigo de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los Altos Cargos de
la Administracin General del Estado, Boletn Oficial del estado, n 56, 7 de marzo de
2005. 4) Mxico, Cdigo de tica de los Servidores Pblicos de la Administracin Pbli-
ca Federal, Diario Oficial de la Federacin del 31 de julio de 2002. 5) Argentina, Cdigo
de tica de la Funcin Pblica, Decreto 41/99, Boletn Oficial de 3 de febrero de 1999.
De la misma manera, un estudio llevado a cabo por la OCDE en

1997, sobre los principales valores para el servicio pblico en un grupo
de pases, dio por resultado los siguientes:
VALORES EN EL SERVICIO PBLICO POR PAS SEGN LA OCDE
Australia Pases Bajos Portugal Nueva Zelanda
Compromiso Cualificacin Competencia Actitud innovadora y sentido comn

Honradez Fiabilidad Integridad Actuar con verdadero espritu de la ley
Hincapi en los resultados Imparcialidad Legalidad Funcionarios que se atengan al inters colectivo
Integridad Lealtad Neutralidad Liderazgo y juicio crtico fundado
Mejora Continua Profesionalidad Responsabilidad Medio ambiente de trabajo equitativo y estimulante
Mrito Transparencia Servicio pblico Normas ticas que susciten confianza y respeto
Responsabilidad Personal con formacin cualificada
Receptividad a las administraciones
Fuente: OCDE, La tica en el servicio pblico.
En el ao 2000 el estudio sobre valores de la OCDE se ampli a

todos los pases miembros de este organismo. Estos cuadros muestran
un conjunto de valores comunes en diferentes administraciones pbli-
cas a pesar de provenir de diferentes pases y pertenecer a distintas
regiones geogrficas y poseer una cultura diferente.
Las siguientes declaraciones de estudiosos de la tica coinciden con

la idea de que existen valores ticos que pueden ser considerados como
universales: a) Kluckhohn escribi: Todas las culturas poseen el con-
cepto de asesinato distinguindolo del de ejecucin, muerte en guerra y
otros homicidios justificables. Las nociones de incesto y otras reglas
relativas al comportamiento sexual, y la prohibicin de mentir en cir-
cunstancias definidas, las nociones de restitucin y reciprocidad, de
obligaciones mutuas entre padres e hijos, stos y otros muchos con-
ceptos son absolutamente universales (3). b) Kohlberg sostiene que
(3) Kluckhohn, Ethical Relativity: Sic et Non, Journal of philosophy, LII, 1995, p. 67.
Hay una universalidad en la secuencia de los estados de la evolucin

moral (4). c) La filsofa Anna Wierzbicka escribi: La verdad sobre
la comprensin humana est basada en un universal y presumible-
mente innato alfabeto de pensamientos humanos, y este alfabeto de
pensamientos humanos es el que nos ofrece una clave para compren-
der a otros pueblos y a otras culturas (5) d) Ralph Linton, sostiene
que La universalidad se da en los valores bsicos, que normalmente
se asocian con la satisfaccin de las necesidades bsicas de los indi-
viduos, tanto fsicas como psicolgicas, y la realizacin de las condi-
ciones necesarias para la supervivencia y el funcionamiento eficaz de
las sociedades (6), e) Para J. A. Marina Los antroplogos admiten
que determinadas caractersticas de un sistema cultural son esenciales
para el mantenimiento de la vida, y que es inevitable que haya en toda
sociedad un conjunto de valores, normas e instituciones que las confi-
gure. Por ejemplo, toda sociedad debe asegurar algn modo de orga-
nizacin familiar, y tambin la educacin de la descendencia para rea-
lizar las tareas imprescindibles. Adems, hay que conseguir la seguridad
del grupo, etc. No es, pues, extrao que existan en todas las socieda-
des normas referidas a la familia, a sus responsabilidades respecto a
la educacin de los nios, a los deberes de la comunidad (Marina,
1995, 66).
Los valores que se aplican dentro de la funcin pblica contempo-

rnea son resultado de la evolucin y desarrollo de los modelos Webe-
riano y de Nueva Gestin Pblica para los asuntos de gobierno, sta
ltima, mezcla de elementos del sector pblico y privado as como de
la incorporacin de aquellos valores provenientes de la participacin
social. El siguiente cuadro aclara esta idea al clasificarlos por su pro-
cedencia.
(4) Kohlberg, L., Psicologa del desarrollo moral, Descle de Brouwer, Bilbao
1992, p. 87.
(5) Wierzbicka, Semantics, Cultura, and Cognition, Oxford University Press, Nueva
Cork, 1992, p. 67.
(6) Linton, Ralph, The problem and perspectiva in Anthropology, En: R. F. Spen-
cer <ed.>: Method and Perspectiva in Anthropology, University of Minnesota Press, Min-
neapolis, 1954, p. 67.
PROCEDENCIA DE LOS VALORES

EN LA FUNCIN PBLICA CONTEMPORNEA
Valores de Modelo Valores del Modelo Valores del

Burocrtico Weberiano Gerencial Privado Sector Social
Autoridad Aprovechamiento de tiempo Capacidad crtica
Capacidad Calidad Civismo
Continuidad Cambio Colaboracin
Diligencia Capacidad de accin Dilogo
Disciplina / obediencia Competencia Equidad
Espritu de servicio Economa Justicia
Imparcialidad Eficiencia Movilizacin
Integridad Eficacia Participacin
Jerarqua Especializacin Respeto
Lealtad Flexibilidad Solidaridad
Legalidad Innovacin/iniciativa Tolerancia
Mrito Movilidad de personal Transparencia
Neutralidad Productividad
Permanencia en el empleo Racionalidad
Parsimonia en el servicio Rapidez
Profesionalidad Transparencia
Respeto
Responsabilidad
Seguridad
Fuente: elaboracin propia.
Dentro de la funcin pblica contempornea existe una mezcla de

valores que impulsados y fortalecidos de manera adecuada pueden
generar logros importantes. El modelo de Weber se niega a morir y el
modelo gerencial no termina de consolidarse. A todo ello hay que aa-
dir, sin duda, los valores promovidos por los ciudadanos.
Resulta de inters conocer una tipologa de valores para el servicio

pblico conforme a la disciplina tica.
TIPOLOGA DE VALORES PARA LA GESTIN PBLICA
Amabilidad / Buen trato /Cortesa Honestidad /Honradez /Integridad

/Probidad/ Rectitud
Armona / Concordia / Acuerdo Honor
Asistencia / Presencia Humildad /Modestia /Sencillez
Atencin al ciudadano Iniciativa /Actitud innovadora
Autoridad Justicia
Benevolencia Lealtad /Fidelidad /Adhesin
Calidad Mrito /Merecimiento
Capacidad /Aptitud /Suficiencia / Moderacin
Idoneidad
Comunicacin /Dilogo Objetividad
Confianza /Credibilidad /Fiabilidad Paciencia /Tranquilidad /Calma
Confidencialidad /Sigilo profesional Previsin
Cooperacin /Participacin Profesionalidad /Aptitud /Competencia
Cuidado /Esmero Prudencia /Cordura
Decoro /Decencia /Dignidad Pulcritud /Buena presencia /Aseo
Dedicacin plena o exclusiva Puntualidad
Diligencia /Rapidez /Presteza /Prontitud Renovacin /Actualizacin
Disciplina /Obediencia /Orden Respeto
Discrecin /Reserva /Cautela Responsabilidad /Cumplimiento
Discrecionalidad Sabidura /Buen juicio /Tino
Ecuanimidad /Ponderacin Sencillez en la tarea
Eficiencia Sensibilidad /Delicadeza /Intuicin
Ejemplaridad Solidaridad
Fortaleza /Firmeza Templanza /Moderacin /Continencia
Franqueza /Sinceridad Tolerancia /Condescendencia
Equidad /Imparcialidad / Transparencia /Claridad
No discriminacin /Neutralidad
Espritu de servicio /Compromiso Urbanidad /Educacin /Respeto
Flexibilidad Valenta /Temple
Generosidad / Liberalidad Veracidad /Realidad
Fuente: elaboracin propia.
El objetivo de los valores en la Gestin Pblica se refiere a obtener

mejores resultados. Cuando el servidor pblico posee valores ticos se
torna ms prudente, mantiene el dominio sobre s mismo, cumple con las
obligaciones propias de su condicin en cualquier ocasin y ante cual-
quier circunstancia. En relacin con su orientacin normativa la gestin
pblica parece incorporar una mayor preocupacin por temas como la
democracia y la responsabilidad, o por valores como los de equidad, con-
sistencia, o igualdad: temas y valores que son ms relevantes en el sector

pblico que en el mbito privado o empresarial. (Gunn, 1996, 43).
La aplicacin adecuada de los valores conlleva el buen gobierno.

Un gobierno que se mantiene en sanos principios proporciona un bene-
ficio en la comunidad. Si un gobernante ignora u olvida los valores y
no los practica, jams podr exigir, ni esperar, que los miembros de la
organizacin los posean. Por lo tanto, es un deber moral de todo indi-
viduo, sea funcionario o no, recordar e invitar a quien gobierna a la
prctica de valores, y disuadirle de cometer cualquier acto deshonroso.
Lo que concierne a la tica, no es la adhesin a principios abstractos,
sino la puesta en prctica de los mismos, lo importante es la accin, que
es el modo de convertir en realidad las irrealidades que pensamos. El
comportamiento tico se traduce en actos concretos orientados haca el
inters pblico. El solo conocimiento de los valores es intil si no se
ponen en operacin. Toda discusin terica respecto a la tica slo tiene
sentido si se logra hacerla operativa mediante la conducta de los servi-
dores pblicos. El deber ser y las intenciones son buenas pero la ejecu-
cin, la actuacin, sin duda, siempre ser mejor.
Los valores requieren aliados, una virtud jams conseguir sobrevi-

vir si se encuentra aislada. Necesita estar defendida por otras virtudes.
Para obtener un nivel tico deseable se requieren garantas. Nunca es
suficiente una buena intencin para gobernar. Incluso la ley sola care-
ce de fuerza, necesita apoyos. Slo si un porcentaje amplio de personas
posee valores es posible hacer frente a los vicios y contravalores en el
sector pblico. Una sola persona buena evidentemente fracasara en
medio de tantas personas que no lo son, su intencin se diluira.
Tendencias recientes en la administracin pblica (OCDE, BID,

CLAD, Transparencia Internacional, Unin Europea) sugieren que los
pases reconozcan la necesidad de ajustar sus valores para promover la
integridad y contrarrestar la corrupcin en el servicio pblico. Tanto
gobernantes como gobernados consideran, cada vez ms, la necesidad
de prevencin de antivalores debido a que se ha reconocido que cuanta
ms atencin se otorgue a la prevencin, menos se necesitar ejercer la
autoridad. La prevencin es una inversin menos costosa a largo plazo,
con un impacto positivo en la cultura del servicio pblico favoreciendo
la relacin con los ciudadanos.
3. LOS CDIGOS DE TICA EN LOS ASUNTOS DE ESTADO
Todo gobierno verdaderamente preocupado por el fomento de la

tica en sus miembros y en sus instituciones pblicas precisa de una
serie de instrumentos bsicos para ello, tales como: incluir programas
dentro de los planes de gobierno, establecer un rea para el fomento y
vigilancia de de la tica, asignar expertos dedicados a esta tarea, ade-
cuar la norma jurdica incorporando una Ley tica, as como un marco
que norme la conducta de sus miembros mediante los Cdigos de tica.
Histricamente, los cdigos han sido importantes en los gobernan-

tes tanto para fomentar en ellos los valores deseables como para evitar
actitudes antiticas. Los cdigos de tica son un instrumento funda-
mental en el impulso de la tica pblica al ser parte del marco norma-
tivo que regula la actuacin de los miembros que operan dentro de las
instituciones pblicas. En los cdigos se sealan los valores que debe
poseer todo servidor pblico para hacer de ellos principios de su actuar.
Los hay generales para todos los miembros del gobierno y especficos
dirigidos, bien a algn cuerpo en particular (funcionarios, ministros,
diputados), bien a algn organismo que realiza una funcin especfica
(Justicia, Educacin, Hacienda). Algunos cdigos cuentan con un apar-
tado en el que se analizan casos de dilemas ticos a los que los servi-
dores pblicos suelen enfrentarse. Aunque no todos los pases cuentan
con este instrumento es importante sealar que cada vez ms gobiernos
lo incorporan como herramienta de trabajo.
El cdigo de conducta en el servicio pblico es una declaracin en

la que se definen las actitudes esperadas por parte de los servidores
pblicos sealando adems principios ticos aplicables en su mbito
laboral. Abarca tambin un compendio de valores y antivalores as
como una lista de responsabilidades y obligaciones jurdicas. Ya sean
de carcter legal o administrativo, los cdigos desempean un papel
orientador y de control al establecer las restricciones de comporta-
miento. Es conveniente que en la elaboracin de estos cdigos partici-
pen los propios ejecutores de las tareas, es decir, los servidores pbli-
cos, aunque la redaccin y emisin final debe ser elaborada por un
experto en la materia. As, los contenidos de dichos cdigos sern pro-
ducto de la conviccin de aquellos que van a ponerlos en prctica.
La tica ofrece un sistema de reglas de accin que predeterminan la

conducta y muestran cmo hay que actuar en casos determinados.
Obrar bien significa obedecerlas. Las normas ticas imponen respeto y
establecen un equilibrio.
En la normalizacin de la conducta pblica existen dos tipos de

cdigos: a) Cdigos Generales para la funcin pblica, los cuales esta-
blecen los valores que deben ser inherentes a todo poltico o funciona-
rio de la administracin pblica, independientemente del rea en la que
ste se desempee, b) Cdigos particulares, los cuales atienden a la
especificidad de las funciones que realice la institucin a la que se per-
tenezca. Las tareas de un polica, un inspector de aduanas o un funcio-
nario de ventanilla obviamente son diferentes. Respecto a los tipos de
cdigos, los hay no slo nacionales sino tambin de carcter multina-
cional como las Normas de Conducta de la Administracin Pblica
Internacional, de Naciones Unidas, el Cdigo Europeo de Buena Con-
ducta Administrativa, de la Unin Europea o el Cdigo de tica del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Cualquiera que sea la forma de los cdigos, en el fondo deben reu-

nir dos requisitos: primero, potenciar o fomentar siempre los valores y
actitudes positivas y, segundo, proporcionar un criterio slido para
poder adecuar la conducta de las personas al buen ejercicio de la fun-
cin pblica. De esta manera quien haya ledo y asimilado un cdigo
conocer lo que est bien y lo pondr en prctica. Un cdigo eficiente
adems de permitir identificar los vicios o antivalores sienta las bases
o establece un procedimiento para evitarlos o erradicarlos.
Algunas recomendaciones para la elaboracin de cdigos de con-

ducta sealadas por la OCDE son las siguientes: Para ser ms eficaz
debe redactarse en un lenguaje sencillo, con un tono ms positivo que
negativo y dirigido a unos destinatarios determinados (el conjunto del
servicio pblico o un organismo determinado); para evitar problemas
y confusiones, debe hacer mencin a las normas jurdicas aplicables al
puesto y a otros cdigos profesionales o sectoriales vinculantes para
los funcionarios; para evitar los recelos y resistencias de los emplea-
dos la elaboracin y aplicacin de los cdigos requiere una slida
estrategia de gestin que asegure una aceptacin verdadera de los
valores subyacentes y criterios ticos promovidos lo cual supone con-

sultar a los empleados, mantener una comunicacin permanente con
ellos y adoptar medidas de promocin que den a los empleados un
papel participativo, evitando la imposicin. (OCDE, 1997, 76).
Un cdigo de tica posee dos caractersticas que le son inherentes:

por un lado, es un documento normativo, y por otro, es educativo, en
tanto que presenta un conjunto de valores para que las personas asimi-
len. Si bien un cdigo puede ser considerado un instrumento de dere-
cho no es el derecho. Un cdigo tico va ms all de la sola norma,
supone implicarse en la vida de la persona, en sus creencias y en las
costumbres que dan origen a su conducta. En su contenido llevan los
valores que esperados en el actuar de los servidores pblicos.
Cuando los valores se ausentan as como los Cdigos que los

refuerzan, surge de inmediato diversos anti-valores en la conducta de
los servidores pblicos que afectan en lo inmediato a la operacin del
sistema de gobierno.
El hecho de que existan gobernantes carentes de valores genera el

incumplimiento de objetivos en los programas de gobierno. A su vez, la
desviacin de recursos para servicios bsicos generan pobreza, desem-
pleo, enfermedad, hambre, injusticia y, en ocasiones, muerte, lo que se
traduce en distintas formas de sufrimiento humano. Estos sufrimientos
se perpetan e incluso se incrementan. La existencia de tanto dolor y
desesperanza en algunas sociedades demuestra la impotencia e incapa-
cidad de los gobernantes para resolver las demandas ciudadanas as
como una gran ausencia de valores. Por lo tanto, la tica es condicin
fundamental para mejorar el desarrollo humano. El criterio tico en
poltica y en los asuntos de gobierno responde a una filosofa, a una
manera de resolver conflictos y ofrecer resultados con equidad y justi-
cia al satisfacer la pluralidad de intereses contribuyendo al bien social,
es decir, sin perder de vista el objetivo de servir a los ciudadanos. Las
instituciones pblicas funcionan bajo un marco de valores y principios
que permite orientar y potenciar las capacidades de sus miembros, por
lo tanto, requieren personas con un perfil definido.
El hecho de que los pases considerados como ms transparentes

del mundo (segn TI, OLAF, OCDE) cuenten con instrumentos de
aplicacin tica es un indicador de la importancia que los valores tie-

nen en la funcin de gobierno. La responsabilidad sobre la conducta de
los servidores pblicos es un asunto de Estado que debe observar el
buen comportamiento de sus miembros. As como existen una serie de
instrumentos en torno al seguimiento, control y supervisin de los
recursos financieros, es conveniente hacer lo mismo respecto del com-
portamiento de los servidores pblicos. Cuando un Estado cuenta con
servidores pblicos ntegros, stos obran con excelencia y calidad, lo
cual supone poseer y hacer efectivos los medios para satisfacer la plu-
ralidad de intereses de la comunidad poltica.
Reflexiones finales
La causa fundamental que ocasiona que un servidor pblico realice

actos relacionados con los antivalores es la ignorancia. Existe un vaco
de conocimientos en materia de tica que pone en marcha los principa-
les motores de la corrupcin: la codicia, la avaricia y el anhelo de poder.
Por tanto, slo la interiorizacin y la fortaleza de las convicciones ti-
cas pueden cubrir el vaco que el contexto produce. La tica es la mejor
forma de control a los gobernantes y funcionarios pblicos.
La disciplina tica es una herramienta poderosa de la que se vale un

Estado preocupado por el desarrollo y bienestar de sus miembros.
Empleada adecuadamente, conduce a una mayor responsabilidad en los
gobernantes, a la fortaleza del Estado, a la defensa de los intereses ciu-
dadanos. Es un poderoso instrumento de poder poltico, un motor del
desarrollo humano. No obstante, tambin existen corrientes que se han
aprovechado de sta disciplina para fines personales o de grupo al
emplearla como instrumento ideolgico, manipulando la voluntad de
los individuos y beneficiando a intereses especficos, tal como se viene
haciendo mediante una tica corporativa o una tica neoliberal. Es decir,
existe una estrategia internacional que intenta fomentar un determinado
tipo de tica acompaado de determinada ideologa. La globalizacin
permite la llegada de valores externos de carcter econmico-comercial
ajenos a las distintas realidades nacionales, generando confusin y
duda en los servidores pblicos, estimulando la codicia en el cargo al
querer comerciar con los servicios pblicos a fin de obtener ganancias

adicionales. El valor del espritu de servicio est siendo sustituido por
el inters econmico.
En la medida en que se mejoren o perfeccionen los valores de pol-

ticos y funcionarios de alto nivel en los mbitos ejecutivo, legislativo,
judicial, a nivel nacional, estatal o local, estos principios podrn repro-
ducirse en cascada haca los distintos niveles jerrquicos, aplicando
a su vez mayor responsabilidad en el desempeo de las tareas. stos, al
ser figuras pblicas y encontrarse en la mira social y meditica, deben
ser ejemplo a emular en todo acto que realizan. Poltica y Administra-
cin son algo indisoluble.
Existen en el mundo diversos mecanismos para el fomento de valo-

res en los servidores pblicos. La instalacin adecuada de un marco
procedimental de instrumentos ticos como funcin institucional per-
mite crear un dique ante quienes expresan una conducta nociva en el
ejercicio de sus funciones. Los valores sealados en los Cdigos ticos
aspiran a tornarse en principios que se antepongan en toda conducta y
decisin que realice cualquier servidor pblico e invita a preparar el terre-
no y establecer los cimientos que permitan crear un edificio tico que
contribuya a su fortaleza moral. No est por dems reiterar la idea de que
el fomento de la tica no slo implica a los funcionarios sino que tambin
involucra a los polticos y a todo aquel que ocupe un cargo pblico.
La implementacin de la tica pblica es un proceso que requiere

tiempo para que se asiente y madure. Los valores slo pueden ser asi-
milados despus de un proceso de comprensin y reflexin. En la adop-
cin de la disciplina tica por parte de los gobiernos se debe tener plena
conciencia de que los resultados de su fomento no se obtendrn inme-
diatamente. Slo mediante una visin de futuro, una inversin a largo
plazo, se podrn obtener resultados benficos para el pas que aplique
una poltica de sta naturaleza.
La implementacin de valores ha de realizarse conforme a la reali-

dad de cada Estado. Requiere un anlisis del contexto histrico, polti-
co, econmico, social y cultural. En su fomento hay que desenvolverse
con prudencia, especialmente en aquellas culturas donde religin y
poltica van de la mano. Cuando las creencias son asunto delicado y

arraigado, la mera sospecha de intervencionismo del exterior puede dar
lugar a violentas crispaciones que den al traste con los objetivos plan-
teados. Pese a que la forma de implementacin de la tica est condi-
cionada por el carcter de cada pas, el fondo, es decir, los valores en
s, no tienen por qu estarlo. La transparencia, la equidad, la imparcia-
lidad, la profesionalidad, la eficiencia, el compromiso o la veracidad
son susceptibles de definirse como universales alcanzando el reconoci-
miento general.
Si bien durante la ltima dcada se han hecho intentos por fomen-

tar la tica pblica en el escenario internacional desarrollndose pro-
gramas y estrategias, muchos polticos y funcionarios estn an muy
lejos de poseer una verdadera tica en su conducta, por lo que hace falta
reforzar los distintos instrumentos de aplicacin para alcanzar una ver-
dadera transformacin.
La mayora de los cdigos de tica en los gobiernos estn dirigidos

principalmente a los funcionarios de la administracin pblica, sin
embargo es vital establecer stos a nivel poltico donde existe un mundo
invadido por situaciones de corrupcin. Polticos y funcionarios son dos
rganos de un mismo cuerpo estatal por lo que no hay que olvidar que
las actuaciones de los segundos dependen de las decisiones de los pri-
meros. De ah la importancia de poner atencin en la conducta poltica
al ser sta la disciplina que centra la atencin al gobernar. No olvidemos
que se gobierna con el ejemplo. Por lo tanto, en la elaboracin y aplica-
cin de los cdigos es necesario incluir a los polticos. Cuando no es as,
se deja un vaco normativo y tico dando amplio margen a la actuacin
de stos. Igualmente, para regular la conducta de los polticos es necesa-
ria la elaboracin de un cdigo tanto para los diputados como senadores.
Pese a que los cdigos de tica son un instrumento o medio para la

promocin y fomento de valores, no son un fin, es decir no basta con
lograr que un gobierno elabore o promulgue un cdigo. Los Cdigos
son un instrumento importante pero incompleto, son una pieza de la
maquinaria tica que debe ir acompaada del resto del equipo (contro-
les internos, externos, instrumentos jurdicos, formacin, etc). Cuando
los cdigos carecen de una estrategia de comunicacin, cuando slo se
quedan en el escritorio y no se traslada al corazn de los servidores

pblicos, a la discusin de valores y a la asimilacin de stos, se con-
vierten en letra muerta. Su aplicacin debe estar acompaada de otros
elementos fundamentales como una Oficina de tica, que coordine la
estrategia para su fomento y aplicacin, as como de expertos o espe-
cialistas que divulguen, siembren y fomenten los valores.
Por otro lado, conviene sealar que existen pases, como los escan-
dinavos, en los que sin existir cdigos ticos los miembros del gobier-
no cuentan con una alta moralidad; por el contrario, tambin los hay
con excelentes cdigos y leyes pero donde los miembros del servicio
pblico estaran reprobados en moral y sumergidos en la corrupcin
(7). La explicacin de esta paradoja se debe a que la conducta de los
seres humanos no radica en las leyes y los cdigos sino en la cultura
social, las costumbres, los hbitos que, sumados a la educacin y al for-
talecimiento de un sistema de valores, da por resultado una vida en
sociedad rica en cultura y buenos hbitos.
Si bien se equipara la tica con la deontologa, conviene sealar que

no es lo mismo un cdigo tico que un cdigo deontolgico. La deon-
tologa no es la tica. El trmino deontologa se us por vez primera en
1825 con la aparicin de la obra Deontologa o Ciencia de la Morali-
dad, de Jeremie Bentham, con el significado de Ciencia de los debe-
res o teora de las normas morales. Las teoras deontolgicas ponen el
acento en los conceptos de deber y obligacin y recalcan que lo
ticamente meritorio es hacer siempre lo que est mandado por
reglas, normas y principios morales legtimos. Las teoras deontolgi-
cas ofrecen un perfil rigorista y jurdico al poner nfasis en que la tica
slo se puede definir mediante las normas y leyes. Contrario a esta
corriente, se encuentran las teoras teleolgicas, las cuales insisten en
las acciones humanas, en los fines o metas que se persiguen y se justi-
fican por los resultados, en razn del fin. Enfatizan en el carcter pro-
positivo de las acciones y conductas humanas y suelen definir explci-
tamente los objetivos y los contenidos que deben guiar las conductas
ticas. No obstante, la realidad en la vida pblica es ms que un instru-
(7) Ver los ndices de corrupcin que pblica ao con ao Transparencia Internacio-
nal. En ellos se muestran aquellos pases considerados como ms corruptos.
mento normativo. Pensar que con el slo incremento de ms leyes se

combate la corrupcin y se eliminan las distintas conductas antiticas
es no comprender la magnitud de los antivalores y la dimensin de la
importancia de la tica.
Existen dos enfoques generales respecto a la tarea de mejorar la con-

ducta tica en el servicio pblico. El primero se da en el estricto cum-
plimiento con procedimientos administrativos descriptivos, mecanismos
de control y reglas detalladas que definen lo que los servidores pblicos
deben evitar, lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. Esto se conoce
como Administracin de tica basada en el cumplimiento. El otro enfo-
que, basado en aspiraciones, depende de incentivos y fomenta la buena
conducta en vez de perseguir y castigar errores y comportamientos inde-
bidos. Este segundo enfoque se conoce como Administracin de tica
basada en la integridad. La sola creacin de leyes a la espera de que los
servidores pblicos acten por deber, cae en la primera situacin, pero
hay que ir ms all, intentar llegar a una tica integral.
Un aspecto que no debe descuidarse si se quiere garantizar la ope-

racin de los Cdigos de tica es el que se refiere a las sanciones.
Cuando no se sancionan las conductas indebidas cualquier propuesta de
valores mediante los cdigos pierde su fuerza, por lo que toda institucin
pblica necesita contar con medidas sancionadoras aplicadas a su con-
texto. Los cdigos son una pieza del rompecabezas de la tica pblica
cuyo resultado es la sana conducta de polticos y funcionarios pblicos.
Una definicin ms amplia sobre el concepto de tica pblica sos-

tiene que sta no se limita a los asuntos de gobierno sino que abarca a
los sectores privado y social.
Cuando se fomenta la tica en los diversos sectores del Estado y se

establecen los mecanismos de ayuda para apoyar a los Estados ms
dbiles, se estarn construyendo los pilares de una tica global. Se
requiere de una dosis muy alta de valores en el mundo para volver la
mirada a la dignidad humana.
Finalmente, conviene recordar por qu es importante la tica pbli-

ca hoy en da. En palabras de Caiden, Debemos conservar esos asun-
tos en la mente de todos los que dirigen nuestra sociedad y nuestras
organizaciones sociales tanto pblicas como privadas. No realizamos

estas conferencias porque no se han considerado necesarias antes. No
las llevamos a cabo porque la tica del servicio pblico haya disminui-
do radical y sensiblemente en aos recientes, tampoco porque la tica
del servicio pblico sea mucho peor de lo que sola ser ni porque ahora
estemos ms conscientes de las implicaciones de una mala conducta.
Las llevamos a cabo porque son ms necesarias que nunca, pues el
mundo al que estamos por entrar requiere que volvamos a revisar la
tica del servicio pblico y la reformulemos. (...) Las reuniones inter-
nacionales sobre la tica del servicio pblico son necesarias para per-
mitir que los funcionarios se alejen de las rutinas y presiones urgentes,
evalen sus tendencias, echen mano de cualquier iniciativa o inquietud
que tengan para reducir el dao potencial, aumentar el bien que pueden
hacer y permitir que otros tambin lo hagan (8).
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Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Pbli-
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Cdigo de tica de la Funcin Pblica, Argentina, Boletn Oficial 3 de febre-
ro de 1999, decreto 41/99.

Etica en Las Administraciones Públicas Contemporaneas

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LOS CDIGOS TICOS EN EL MARCO DE LAS

ADMINISTRACIONES PBLICAS CONTEMPORNEAS.

OSCAR DIEGO BAUTISTA (*)

(*) El autor es licenciado en administracin pblica por la UNAM, Maestro en Cien-

Este trabajo tiene por objetivo mostrar la importancia de los valores

La estructura del trabajo se divide en tres apartados. En la primera,

1. EL PROCESO DE GESTACIN DE LA TICA EN LAS ADMINISTRACIONES

La tica pblica existe desde antao para formar la conducta de los

Si bien la tica por s misma es importante, no se situaba en el foco

En 1983, se celebr en Washington D. C. el Primer Congreso Inter-

Pblica y por la Agencia de Informacin de los EEUU. Este congreso,

En 1987, en Estados Unidos, la Asociacin Nacional de Escuelas

El 6 de noviembre de 1995, se llev a cabo la Conferencia sobre

Durante la dcada de los noventa se realizaron de manera bianual

manifestaciones en los gobiernos por instrumentar la tica en sus res-

Paralelamente, se crean en distintos pases del mundo organismos

En materia jurdica, en este mismo periodo, aparecieron por un lado

Respecto a los Cdigos de Conducta: En 1990, en Nueva Zelanda

A mediados de la dcada de los aos noventa del siglo XX la Ofici-

2. VALORES COMUNES EN EL MARCO DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS

Los valores en la administracin pblica son indispensables al ser

Un verdadero cambio cultural en las organizaciones pblicas no se

Para lograr la eficiencia, por un lado, del mbito institucional y, por

En esta idea coincide el profesor Muoz Machado al decir: Las

La figura del funcionario annimo es cosa del pasado. Hoy en da

(2) Muoz Machado, Andrs, Las Infocomunicaciones y la nueva cultura organiza-

respondiendo a los planteamientos que se soliciten demostrando que

La Nueva Gestin Pblica rescata e introduce una serie de nuevos

La administracin pblica actual descansa, por un lado, en los prin-

En el proceso de bsqueda de identificacin de valores para la

los servidores pblicos, negando as la posibilidad de la existencia de

Ambos criterios no se contraponen, por el contrario interactan, es

Con base en los cdigos de gobierno de Estados Unidos, Reino

VALORES DE LOS SERVIDORES PBLICOS POR PASES

Estados Unidos Reino Unido Espaa Mxico Argentina

Fuente: Cdigos de Gobierno de los respectivos pases. 1) Estados Unidos, Normas de

De la misma manera, un estudio llevado a cabo por la OCDE en

VALORES EN EL SERVICIO PBLICO POR PAS SEGN LA OCDE

Australia Pases Bajos Portugal Nueva Zelanda

Compromiso Cualificacin Competencia Actitud innovadora y sentido comn

Fuente: OCDE, La tica en el servicio pblico.

En el ao 2000 el estudio sobre valores de la OCDE se ampli a

Las siguientes declaraciones de estudiosos de la tica coinciden con

Hay una universalidad en la secuencia de los estados de la evolucin

Los valores que se aplican dentro de la funcin pblica contempo-

PROCEDENCIA DE LOS VALORES

Valores de Modelo Valores del Modelo Valores del

Fuente: elaboracin propia.

Dentro de la funcin pblica contempornea existe una mezcla de

Resulta de inters conocer una tipologa de valores para el servicio

TIPOLOGA DE VALORES PARA LA GESTIN PBLICA

Amabilidad / Buen trato /Cortesa Honestidad /Honradez /Integridad

Fuente: elaboracin propia.

El objetivo de los valores en la Gestin Pblica se refiere a obtener

sistencia, o igualdad: temas y valores que son ms relevantes en el sector

La aplicacin adecuada de los valores conlleva el buen gobierno.

Los valores requieren aliados, una virtud jams conseguir sobrevi-

Tendencias recientes en la administracin pblica (OCDE, BID,

3. LOS CDIGOS DE TICA EN LOS ASUNTOS DE ESTADO

Todo gobierno verdaderamente preocupado por el fomento de la

Histricamente, los cdigos han sido importantes en los gobernan-

El cdigo de conducta en el servicio pblico es una declaracin en

La tica ofrece un sistema de reglas de accin que predeterminan la