SI LO PODEMOS MEDIR..

LO PODEMOS CONTROLAR
Los indicadores de desempeo como medios esenciales de informacin, en el diseo de los proyectos de
desarrollo

Jorge E. Bittar
EDAN, Asuncin, Paraguay
jbittar@rieder.net.py

La evaluacin de la gestin o la implementacin de los proyectos y programas pblicos, se encuentra hoy da en el

centro de las preocupaciones de aquellos individuos encargados de tomar las decisiones en dicho sector. Esto se debe
claramente a la necesidad de optimizar todos los niveles de eficiencia y eficacia en la utilizacin de los escasos recursos
por un lado y por otro la necesidad de mejorar o clarificar los sistemas de rendiciones de cuentas y resultados a los
ciudadanos y los involucrados en las distintas intervenciones que realiza el gobierno con o sin asistencia de los
organismos financieros internacionales.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato:

Jorge E. Bittar Si lo podemos medir..lo podemos controlar: Los indicadores de desempeo en el diseo de los
proyectos de desarrollo" en Contribuciones a la Economa, noviembre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

Existen varias definiciones de indicadores de seguimiento pero aqu solamente se citar una que a mi criterio es concisa
pero bastante elocuente y es la siguiente:

El indicador de desempeo o de seguimiento, es un instrumento de medicin de las principales variables

asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o cualitativa
de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico establecido[1].

Lo que se busca con los indicadores de desempeo es ayudar o colaborar con los tipos de evaluacin, a responder
interrogantes claves sobre como se ha realizado una determinada intervencin, si se han cumplido los objetivos, el nivel
de satisfaccin de la poblacin objetivo, etc. En definitiva lo que se busca es ver en que magnitud fue eficiente y eficaz un
organismo ejecutor al implementar determinada intervencin buscando cambiar una situacin problemtica inicial.

En base a lo expuesto arriba se puede afirmar entonces que los indicadores deben estar formados por varios elementos
muy importantes:

La calidad y la utilidad del indicador, estarn determinadas por la claridad y relevancia de la meta que tiene
asociada.

El requisito fundamental para cualquier indicador es bsicamente el establecimiento de los objetivos, metas,
parmetros y puntos de referencia, es decir lo que se va a medir.

El resultado de medir un indicador establece un valor de comparacin, el cual est relacionado a alguna meta
establecida y asociada. Esta meta asociada para la comparacin puede ser una meta nueva establecida o las
cifras o caractersticas que se tomen de la lnea de base[2].
 El indicador deber medir solamente los aspectos claves, para lo cual es importantsimo establecer con claridad
cual es el outcomes o propsito del proyecto, as como tambin los objetivos ms relevantes perseguidos por
cada institucin ejecutora.

Todo indicador de desempeo debe reunir ciertas caractersticas fundamentales, para poder llevar adelante con
satisfaccin su cometido. Estas caractersticas son las siguientes:

Deben ser objetivos: cuando se habla de un indicador objetivo, se est haciendo referencia al indicador
expresado en cantidad, calidad y tiempo. A estos tambin se los conoce como indicadores CCT. Estas
cualidades que deben tener todo indicador son fundamentales para poder medir los distintos objetivos del
informe narrativo.

Deben ser prcticos: esto hace referencia a que los indicadores, como tienen que necesariamente ser
utilizados para establecer comparaciones con distintos parmetros, tienen que ser fciles de aplicar y de bajo
costo.

Deben ser verificables: esto significa claramente, que todo indicador debe poder ser corroborado o
comprobado a travs de un anlisis racional, es decir por una metodologa cientfica cualquiera sea la ciencia.
Detrs de todo indicador sea este cuantitativo o cualitativo, existe un anlisis o un estudio, cuyo resultado es
precisamente el indicador utilizado.

Deben ser independientes: se entiende por independencia de indicadores, al hecho por el cual se utilizan los
indicadores correspondientes a cada jerarqua de objetivos; es decir para el FIN indicadores de fin, para el
propsito indicadores de propsito, para los componentes del proyecto indicadores de componentes. Lo que se
tiene que evitar es la utilizacin de indicadores mezclando los distintos niveles de objetivos y los indicadores
correspondientes a cada nivel.

Es muy importante que todos los indicadores utilizados tengan estas caractersticas citadas anteriormente, debido a que
esto facilita enormemente la medicin y control del objetivo; de otra forma sera imposible calibrarlo.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO

En realidad no existe un procedimiento tipo o una metodologa estndar, para la elaboracin de indicadores, sin embargo
todos los entes del financiamiento al desarrollo aconsejan tener siempre en cuanta determinados tems o pasos a seguir,
de manera a crear estos indicadores con la coherencia necesaria.

Todo indicador de desempeo debe no solamente construirse conforme a determinados pasos, sino que los mismos
deben tambin estar establecidos o construidos en base a la estructura estratgica de la institucin dentro de la cual se
lo va aplicar, es decir debe siempre tener en cuenta todo un sistema de control de gestin e informacin para la gestin,
que le permita hacer el seguimiento de las metas y el cumplimiento de todos los objetivos diseados o establecidos por la
institucin. Entre otras cosas se deben tener perfectamente en cuenta aspectos relevantes como por ejemplo:

o Identificar afinadamente la misin (productos, usuarios, clientes), los objetivos estratgicos (largo plazo).
 o Establecer las medidas de desempeo claves como los resultados intermedios, eficacia final, eficiencia de los
procesos, etc.
o Establecimiento de las responsabilidades, es decir indicadores en cada nivel de la organizacin. Cules son las
reas responsables por los resultados logrados?
o Establecer referentes comparativos, hace referencia al hecho de tener en cuenta sobre que aspectos
comparamos los indicadores para saber si nos acercamos o alejamos del objetivo.
o Construir frmulas, todas las variables de medicin utilizadas en los indicadores deben necesariamente estar
verificadas racionalmente.
o Recolectar datos e informaciones; se deben tener en cuenta todos los datos actuales o histricos que nos
permitan construir los indicadores.
o Se deben comunicar e informar acerca de los resultados a la organizacin, usuarios, ministerio, oficinas de
presupuesto, al Congreso, u otra institucin interviniente.
o Claramente debemos interpretar los resultados obtenidos para llegar a una conclusin de cmo se han producido
los mismos.
o Por ltimo se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar criterios tcnicos y requisitos varios de
modo a comprobar que los indicadores construidos miden efectivamente la gestin y los resultados. Entre
algunos criterios tcnicos se pueden citar a los siguientes:

Pertinencia

Relevancia

Homogeneidad

Independencia

Costo

Confiabilidad

Simplicidad

Oportunidad

No- redundancia

Focalizado en reas controlables

Participacin

Hay adems otros requisitos generales que se mencionan tales como el hecho que los indicadores sean revisados cada
ao, dado los cambios en las condiciones tecnolgicas, prioridades en el mbito estratgico y operativo, etc.

PANIFICACIN ESTRATEGICA E INDICADOERES

Uno de los aspectos ms resaltantes con relacin a los indicadores de seguimiento, es el hecho de que los mismos en su
aplicacin casi siempre van acompaados por el proceso de Planificacin Estratgica. Esta parte de la ciencia de la
administracin tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el
contexto que la misma colabora en la determinacin de los objetivos de algn proyecto, sea este privado o pblico. Entre
las definiciones que me han parecido ms relevantes puedo citar las siguientes:

Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una organizacin y las estrategias que permitirn
alcanzarlas y desde esta perspectiva la planificacin estratgica fija los lmites dentro de los cuales tiene lugar
el control y la evaluacin de gestin.[3]

El planeamiento estratgico, es el proceso administrativo que proporciona sustento metodolgico para poder
establecer una mejor direccin a ser seguida por la empresa o un proyecto, visualizando y optimizando el grado
de interaccin con el ambiente, actuando en forma innovadora y diferenciada.[4]

Es un proceso de acumular las fortalezas de la organizacin y oportunidades ambientales, al tiempo que se

minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y las amenazas de ambiente.[5]

De todo esto, se puede decir resumiendo que la planificacin estratgica de la misma forma que la metodologa del
marco lgico (EML) o que el cuadro de mando integral, son elementos complementarios que determinan y gestionan los
objetivos de los proyectos a travs de la determinacin correcta de los mismos y posterior elaboracin y eficaz
interpretacin de los indicadores de seguimiento.

De esta manera cuando se presenta una oportunidad de solucionar una problemtica o aprovechar una ventaja
comparativa para tentar un mejoramiento en las condiciones de vida, se establecen por medio de la planificacin
estratgica algunos aspectos muy importantes los cuales deben siempre estar monitoreados a travs de los indicadores
verificables. Estos aspectos son:

Desarrollar los objetivos, planes e indicadores de seguimiento.

Identificar los problemas estratgicos o los llamados nodos crticos.

Ayudar a la asignacin de los recursos estratgicos.

Coordinar e integrar los distintos objetivos de la empresa o proyecto.

Ayudar a predecir el desempeo futuro.

Identificacin de los niveles concretos de responsables del logro de las metas.

Contribuir a evaluar a los gerentes del proyecto de niveles medios y bajos en la jerarqua de objetivos.

Ampliar el pensamiento estratgico dentro del cual se desenvuelve el proyecto o programa a ser desarrollado.

Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidos las responsabilidades en
toda la organizacin por el cumplimiento de las metas, as como tambin los procesos de retroalimentacin para
las tomas de decisiones, muy importantes en la gestin de los proyectos.

La vinculacin del presupuesto institucional al cumplimiento de los objetivos perseguidos.

 Determinacin de los incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de
desempeo establecidos (gestin por resultados).

En resumen la planificacin estratgica en el mbito de los proyectos es un proceso que antecede al control de gestin,
el cual permite hacer el seguimiento (mediante los indicadores) de los objetivos establecidos para el logro de los
resultados de mayor jerarqua (Fin, Propsito y Componentes).

En otras palabras la planeacin estratgica, monitoreada en cuanto a sus objetivos se refiere por los indicadores
verificables (CCT), tiene como ideal bsico relacionar y medir todos los objetivos dentro del ciclo de vida de los
proyectos, mediante la complementacin de los planes direccionales a corto plazo, planes ms especficos a mediano
plazo, planes especficos a largo plazo y nuevamente los planes direccionales a corto plazo; completando de esta forma
el ciclo de vida compuesto por un Inicio, Crecimiento, Consolidacin y Declinacin, respectivamente.

EL MARCO CONCEPTUAL Y METODOLGICO

Las dos escuelas de planificacin estratgica, a las que se debe la mayor formacin de recursos humanos y que
registran la mayor cantidad de produccin bibliogrfica, son la escuela de diseo y la escuela de planificacin. La escuela
de diseo es la creadora de la idea de Virtudes y Flaquezas de la organizacin a la luz de las Oportunidades y
Amenazas en su entorno (VFOA), comnmente conocido en Amrica Latina como FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). La escuela de diseo, como dicen Minzberg, Ahlstrand y Lampel, ... propone un modelo de
creacin de la estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas... Sus premisas entre otras .son:

a) La formacin de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente, en el sentido de que la
accin debe fluir de la razn.

b) La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo de mxima jerarqua, el CEO (Chief
Executive Officer),...y

c) Slo despus que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han sido completamente formuladas, puede
procederse a su aplicacin.

En este mismo sentido, la escuela de planificacin coetnea con la escuela de diseo postulaba, segn estos mismos
autores, que la estrategia deba ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un
departamento especializado en planificacin estratgica con acceso al directivo principal.

Existen cientos de modelos de este tipo. Pero la mayora de ellos se reducen a las mismas ideas bsicas: tomar el
modelo FODA, dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de stas con muchos listados, tcnicas y brindar
especial atencin a la fijacin de objetivos primero y a la elaboracin de presupuestos y planes operativos al final.

En este contexto, los tericos de la escuela de planificacin del management estratgico[6] postulan que hay que
preguntarse si el proyecto se est moviendo en la direccin correcta? y Cul es esta direccin correcta para el
proyecto o programa, en este mundo moderno con tantos factores exgenos?. Como ellos sealan cada proyecto tiene,
por supuesto, una direccin, tal como un velero en el ocano. Al dejar el velero sin direccin, ste sigue la direccin del
viento. Pero si el capitn, sus oficiales y tripulacin tienen un destino en mente y toman control del velero, ste se
convierte en el vehculo para alcanzar el futuro y en un vehculo para realizar los sueos, Bradford y Duncan plantean
que los principios guas de la escuela de la planificacin estratgica son: El pasado ya ocurri y en esta poca de
cambios crecientes hay que preocuparse del futuro. Hoy es y ser, el pasado del futuro. Hay que planificar porque
quien no enfrenta el futuro planificadamente ser vctima de la competencia Darwiniana del mundo de los negocios.
Otros planificarn por l. El mundo moderno es complejo y no puede resolver un problema con un enfoque
unidimensional aunque est revestido de nombres de marca: calidad total, management, reingeniera, cambio de
liderazgo u otros.[7]
Debe hacerse sentir que toda la tripulacin est en el velero ya que la visin emerger del trabajo colectivo. La
planificacin estratgica no es slo la elaboracin de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana con una visin de
futuro. La planificacin estratgica debe alentar la decisin de decidir.[8] La planificacin estratgica comienza dando
respuesta a estas tres preguntas:

Dnde estamos hoy?

Anlisis de la situacin.

Anlisis del entorno.

Anlisis interno.

Anlisis de competencia.[9]

Dnde queremos ir?

Objetivos y metas a largo plazo.

Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el mercado.[10]

Comprender la competencia del negocio.[11]

Disear las estrategias apropiadas.

El ciclo formal de la planificacin estratgica es bastante complejo y en cada una de sus etapas no participan los mismos
niveles jerrquicos. En el nivel corporativo se define la misin de la empresa en funcin de la visin adoptada, se disean
las instrucciones de planificacin para cada uno de los niveles jerrquicos, se maneja la cartera de negocios, se
establecen prioridades para la asignacin de recursos, se asignan los recursos y se realiza la consolidacin del
presupuesto y la aprobacin de fondos operacionales. En el nivel de las gerencias de negocios se identifican las formas
de competir, se formula la estrategia de negocios con sus programas especficos y se prepara el presupuesto para cada
uno de ellos. En el nivel de las gerencias operacionales funcionales se realizan las actividades ms operativas:

1. Visin: a) misin, segmentacin de outputs, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa a seguir, tpicos
especiales con significacin estratgica y b) infraestructura de gestin, cultura de la corporativa (equipo del proyecto) y
manejo de personal claves.

2. Postura estratgica y guas (instrucciones de planificacin; directrices estratgicas del nivel corporativo, desafos de
plan a niveles corporativos, de negocios y funcional y objetivos de desempeo.
3. La misin del proyecto: mbito del proyecto, formas de competir e identificacin de segmentos de producto-
mercado[12].

4. Formulacin de la estrategia de negocios y programas generales de accin.

5. Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las

proposiciones de estrategias de negocios, programas generales de accin.

6. Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios del proyecto, manejo de la cartera de negocios y

establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos.

7. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios que el proyecto va abarcar.

8. Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional.

9. Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para control de gestin.

10. Preparacin del presupuesto al nivel de negocios del proyecto.

11. Preparacin del presupuesto en el mbito funcional.

12. Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos operacionales y estratgicos.

Algo muy importante que deseo resaltar y que siempre recomiendo a mis alumnos en la universidad es
precisamente que este concepto de planificacin estratgica aplicado a la empresa, se debera en lo posible
aplicar a los proyectos, tomando estos (proyectos) como justamente una EMPRESA, siendo por ejemplo, los
componentes del proyecto como los departamentos de la empresa. Todo esto se enmarca dentro de los que se
conoce en el mundo de los proyectos como GERENCIA ADAPTATIVA incluyndola a esta dentro de la GESTIN
POR OBJETIVOS.

La etapa crucial de la planificacin estratgica es, como su nombre lo indica, definicin de la estrategia. Para esta
escuela, la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda, en este contexto, a poner en orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones previstas de los oponentes inteligentes.

En general, estas estrategias pueden ser formales o formuladas previamente a las acciones (deliberadas) o pueden
desarrollarse en un proyecto de una organizacin sin que alguien se lo proponga es decir, sin que sean formuladas sino
que resultan del trabajo desarrollado (emergentes). Tanto las estrategias formales como las implcitas pueden ser
generales o especficas y asumir una connotacin diferente.

UTILIZAR EL EML EN LA PLANIFICACIN Y LA GESTIN DE PROYECTOS

El Enfoque del Marco Lgico es una herramienta de planificacin, de monitoreo y de evaluacin. En la planificacin de
proyectos, el EML se utiliza como una manera participativa para armar un proyecto, con dos objetivos principales:

aclarar y definir, ms detallada y lgicamente, los objetivos, los resultados y las actividades del proyecto que
se necesitan para alcanzar los beneficios y el impacto sostenible del proyecto, y visualizar las relaciones mutuas
y los supuestos que estn fuera del alcance del proyecto, pero que pueden incidir para lograr el
xito; Abordamos los problemas y las causas adecuadas con las actividades y los insumos adecuados ? En
otras palabras:Hacemos lo que debemos hacer ?

mejorar la implementacin, la supervisin y el monitoreo del proyecto y la consiguiente evaluacin, con

objetivos claramente definidos e indicadores que puedan ser controlados para determinar si los objetivos han
sido alcanzados (con medidas de xito que se pueden monitorear). Cmo sabemos que tendremos xito
mientras el proyecto avanza? En otras palabras:Hacemos las cosas como se debe?.

El EML, es ms efectivo cuando se emplea en todas las etapas del ciclo del proyecto. Durante las etapas de
identificacin, redaccin y estimacin, el proyecto se disea y se desarrolla, poco a poco, y cada vez con ms detalles,
hasta tener en manos el plan anual.

La esencia de la estrategia de proyectos se basa en su lgica de intervencin, que se resume en una llamada matriz de
planificacin de proyectos (MPP).

La matriz de planificacin de proyectos brinda una base slida para ejecutar, monitorear y supervisar el proyecto y luego,
para evaluarlo.

La fuerza del EML, consiste en el examen de todos los temas relevantes en cada etapa del ciclo del proyecto, incluso de
los supuestos en los cuales el proyecto se funda, y de su transferencia a la prxima etapa. De esto, el EML brinda una
base slida para asegurar la continuidad y la cohesin de las distintas etapas.

Este enfoque sistemtico ayuda a definir el concepto del proyecto y el contexto en que acta y, de este modo permite
mejorar la planificacin, el monitoreo y la evaluacin. Como herramienta, contribuye a mejorar la transparencia en todos
los niveles. Adems, facilita la comunicacin entre las partes interesadas. El marco lgico limita particularmente la
posibilidad de introducir cambios arbitrarios y tomar decisiones subjetivas, porque expone todos los supuestos que
forman la base del proyecto, desde el inicio. Puede ser especialmente til para definir los lmites dentro de los que debe
funcionar el proyecto, por la identificacin de los aspectos que estn fuera del alcance de los sindicatos. Tambin es til
para desglosar el trabajo, para asignar responsabilidades, para definir el cronograma de la implementacin y para
detallar el presupuesto. En cada etapa del ciclo del proyecto, se facilita la presentacin estructurada y sistemtica de los
informes. Esto aumenta la consistencia de los diferentes documentos del proyecto y facilita su lectura.

El EML permite mantener la coherencia y la integridad en las sucesivas etapas del ciclo del proyecto, aun si es que las
partes desempean un papel distinto en las distintas etapas.

En conclusin de este trabajo, y atendiendo a que los indicadores forman parte de la estructura del EML, particularmente
los considero como esenciales y al mismo tiempo parte de una relacin de observaciones, datos, estadsticas y anlisis
socio-econmico. Al mismo tiempo atendiendo a que los mismos pueden ser indicadores simples, compuestos, de
hechos, de percepciones, absolutos y relativos, de eficacia y de eficiencia, cualitativos, cuantitativos, intermedios y
finales; se puede afirmar categricamente que son hechos relacionados con la sociedad expresados en las formas arriba
citadas, que implican una interpretacin del adelanto o atraso en relacin a los objetivos establecidos en el proyecto o
programa.
BIBLIOGRAFA

Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de
los proyectos. Marzo de 1997.

Direccin de estadsticas, encuesta y censos de Paraguay. Los indicadores sociales en Paraguay. Noviembre
de 2003.

Enfoque para la medicin de la pobreza. Enero de 2001.

Administracin con enfoque estratgico. Joaqun Rodrguez Valencia. 2000.

Evaluacin de decisiones estratgicas. Patricio del Sol. 1999.

Evaluacin Social de Proyectos. Ernesto Fontaine. 1999.

[1] Definicin del Ministerio de Economa y Finanzas del Per.

[2] Se refieren a datos de la situacin existentes antes de la intervencin. Describen esta situacin cuantificando, de
manera que se puedan volver a examinar ms tarde la situacin para verificar los avances del proyecto o realizar una
evaluacin. Proporcionan un piso desde el cual se podr medir el cambio.

[3] Anthony, 1.998.

[4] Reboucas de Oliveira, 2.004.

[5] Joaqun Rodrguez Valencia, 2.000.

[6] Tambin se lo utiliza modernamente el en diseo y posterior gestin de proyectos sociales, precisamente formando
parte de la gestin o implementacin del proyecto o programa.

[7] Aspectos fundamentales en la gestin del programa o proyecto.

[8] Se hace referencia en este punto fundamentalmente a los gerentes superiores y gerentes por componentes.

[9] En caso de proyectos que generen ingresos, es lo que conocemos en la evaluacin ex - ante como anlisis comercial.

[10] dem punto 9.

[11] dem punto 9.

[12] Proyectos que generan ingresos a travs de la venta de bienes y servicios (Anlisis Comercial).