COTEC es una ACCIONA INFRAESTRUCTURAS

La persona protagonista de la innovación

fundación de origen
empresarial que
ADER (LA RIOJA)
AGENCIA DE INVERSIONES Y SERVICIOS (CASTILLA Y
LEÓN)
AGENCIA NAVARRA DE INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
ALMA CONSULTING GROUP E
l papel esencial que desempeñan las personas en el proceso de
innovación y los diferentes enfoques de su gestión dirigidos a
maximizar su creatividad y rendimiento, constituyen el núcleo
La persona E
l duodécimo Encuentro Empresarial de Gijón,
organizado por el Ayuntamiento de Gijón, el
Club Asturiano de la Innovación y la Fundación
tiene como misión
contribuir al
ALMIRALL
ALSTOM ESPAÑA
APPLUS +
ASOCIACIÓN INNOVALIA
ATOS ORIGIN ESPAÑA
de este documento en el que se resumen los temas tratados y los deba-
tes que tuvieron lugar durante el XII Encuentro Empresarial de Gijón.
El éxito de la actividad innovadora depende de la capacidad de la
protagonista Cotec, centrado en “La persona protagonista de la inno-
vación”, tuvo lugar en Gijón los días 25 y 26 de mayo

de la
AYUNTAMIENTO DE GIJÓN
AYUNTAMIENTO DE VALENCIA de 2006.
desarrollo del país BILBAO BIZKAIA KUTXA
CAJA DE AHORROS Y MONTE DE PIEDAD DE MADRID
empresa para encontrar y formar adecuadamente a las personas En el Encuentro se reflexionó y debatió sobre el papel
mediante el CAJA DE AHORROS Y PENSIONES DE BARCELONA
CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID encargadas de desarrollarla, y de conseguir que tanto la creatividad de la persona como eje central del modelo de innovación
fomento de la
innovación
CENTRO TECNOLÓGICO DE AUTOMOCIÓN DE GALICIA
CIDEM
CLARKE, MODET & Co
CONSEJERÍA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA (CASTILLA-LA
MANCHA)
como la experiencia y el conocimiento adquiridos por las personas
sean fructíferos y compartidos, interiorizados y utilizados de mane-
ra eficiente por toda la organización. Después de un resumen del
innovación de las empresas; se abordó la gestión de la capacidad
creativa y el talento innovador de los recursos humanos
tecnológica en la CONSEJERÍA DE INNOVACIÓN, CIENCIA Y EMPRESA (JUNTA
DE ANDALUCÍA) como responsables del éxito o del fracaso de los progra-
CONSULTRANS concepto de innovación en sentido amplio y de varios ejemplos mas de innovación en la empresa y, finalmente, se pro-
empresa y en la DELOITTE
DEPARTAMENTO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA Y empresariales de su puesta en práctica, se describen distintas for-
UNIVERSIDAD DEL GOBIERNO DE ARAGÓN fundizó en cómo las administraciones pueden contribuir
sociedad españolas. DIRECCIÓN GENERAL DE UNIVERSIDADES E mas de abordar la gestión del capital humano en la estrategia inno-
INVESTIGACIÓN DE LA COMUNIDAD DE MADRID con multitud de acciones a que la empresa disponga de
DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN DE LA XUNTA DE GALICIA
vadora de diferentes empresas. El documento continua con una las personas con el know-how adecuado para rentabili-
EADS ASTRIUM-CRISA revisión del papel que las distintas administraciones hacen para
ELIOP zar su esfuerzo en innovación.
ENDESA ayudar a las empresas a disponer del personal más adecuado, revi-
ENRESA
EUROCONTROL En el Encuentro, organizado en tres sesiones, intervinie-
EUROPRAXIS sión complementada con las experiencias reales de varias comuni-
EUSKALTEL ron profesionales de diversas empresas españolas prin-
EVERIS dades autónomas.
FREIXENET cipalmente implicados en la gestión del capital humano,
FUNDACIÓ CATALANA PER A LA REÇERCA I LA INNOVACIÓ
FUNDACIÓN BANCO BILBAO-VIZCAYA ARGENTARIA del sector académico e investigador conocedores de los
FUNDACIÓN BARRIÉ DE LA MAZA
FUNDACIÓN CAMPOLLANO
FUNDACIÓN FOCUS-ABENGOA
programas de formación del personal necesario en las
FUNDACIÓN IBIT
FUNDACIÓN LILLY
empresas innovadoras, y de distintas administraciones
FUNDACIÓN RAMÓN ARECES
FUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA (central, regionales y locales), que debatieron sobre
FUNDACIÓN VODAFONE
FUNDECYT (EXTREMADURA) todos los temas mencionados, teniendo siempre presen-
GRUPO ACS
GRUPO ANTOLÍN IRAUSA te a la persona como protagonista de la innovación.
GRUPO LECHE PASCUAL
GRUPO MRS Con este documento, que resume lo tratado en el
GRUPO PRISA
GRUPO SPRI
HIDROCANTÁBRICO
Encuentro, Cotec agradece a todos los participantes su
HISPASAT
IBERDROLA
entusiasta contribución al resultado del mismo.
IBM
IMADE
IMPIVA
IMPULSO
INDRA
INSTITUTO DE FOMENTO DE LA REGIÓN DE MURCIA
INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL
PRINCIPADO DE ASTURIAS
INTEL CORPORATION IBERIA
INTELLIGENT DATA
MERCADONA
MERCAPITAL
MIER COMUNICACIONES Ayuntamiento de Gijón
OHL
O-KYAKU

Cotec
PATENTES TALGO
PROEXCA (CANARIAS)

Cotec
REPSOL YPF
SADIEL
SEPES
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Encuentros
13
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protagonista
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 La persona
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ISBN: 978-84-95336-71-2
Depósito legal: M. 21.288-2007
Índice

Presentación - 11

Introducción - 13

CAPÍTULO 1
La innovación en sentido amplio - 15
1.1. El concepto de innovación en sentido amplio - 17
1.2. Los motivos que tienen las empresas para innovar: la oportunidad de
las amenazas - 18
1.3. Las diferentes clases de innovación - 19
1.4. En qué se manifiesta la innovación - 20
1.5. El sistema empresarial de la innovación - 21
1.5.1. Las bases para la innovación - 22
1.5.2. La innovación como operación - 22
1.5.3. Valorización de la innovación - 22
1.6. Utilidad del sistema empresarial de innovación - 23

CAPÍTULO 2
La persona protagonista de la innovación - 25
2.1. La persona ante la innovación - 28
2.1.1. Creatividad, invención e innovación - 28
2.1.2. La creatividad individual - 29
2.1.3. Barreras a la creatividad - 32
2.1.4. Innovación y género - 33
2.2. Innovación en el grupo de trabajo - 34
2.2.1. Principios básicos de fomento de la creatividad - 34
2.2.2. Técnicas de estímulo y aprovechamiento de la creatividad - 36
2.3. La innovación en la empresa - 40
2.3.1. Cultura innovadora - 40
2.3.2. Estrategia para explotar las ideas - 42
2.3.3. Estructura organizativa para la innovación - 43
2.4. Bibliografía - 47

7
CAPÍTULO 3
Experiencias empresariales - 53
3.1. Arcelor - 55
3.1.1. La I+D+i en Arcelor - 55
3.1.2. El papel de las personas - 57
3.1.3. La gestión de la innovación - 57
3.1.4. Consideraciones finales - 60
3.2. La experiencia de everis - 61
3.2.1. El impacto de la innovación - 61
3.2.2. Principios de actuación - 62
3.2.3. El ecosistema interno de innovación de everis - 63
3.2.4. La Fundación everis - 64
3.3. La experiencia de Ibermutuamur - 65
3.3.1. La gestión de la innovación en Ibermutuamur - 65
3.3.2. Innovación para las personas - 66
3.3.3. Innovación en los servicios - 66
3.3.4. Innovación en servicios y en gestión - 67
3.3.5. Innovación con las personas - 68
3.4. La captación y retención del talento innovador. GS Hydro - 68
3.4.1. Decálogo de la innovación de GS Hydro - 69
3.5. Las redes de innovadores. Infonomia - 71
3.6. La gestión y el desarrollo de los innovadores. Telefónica de España - 72
3.7. El reconocimiento para los innovadores. Indra - 78
3.8. El factor humano como factor de la innovación. La experiencia de
Enresa - 81
3.8.1. Las responsabilidades empresariales - 81
3.8.2. La actividad de I+D - 82
3.8.3. El factor humano - 83
3.8.4. La gestión del cambio: los medios - 84
3.8.5. El plan de formación de Enresa - 84

CAPÍTULO 4
La preocupación de la Administración - 87
4.1. El papel de la universidad - 89
4.2. Los desafíos de la universidad - 90

8
 4.3. Los condicionantes de los resultados innovadores - 92
4.4. Las políticas de innovación - 93
4.5. ¿Cuál debería ser el papel del Gobierno sobre los recursos
humanos? - 94
4.6. Rigideces en el mercado de trabajo - 95
4.7. ¿Cómo casar la oferta y la demanda de doctores, ingenieros y
licenciados?: mejorando la información a los estudiantes y sus
familias - 96
4.8. Desajuste entre la oferta y la demanda de doctores, ingenieros y
licenciados - 97
4.9. Aspectos para el debate - 98
4.10. Conclusiones - 99

CAPÍTULO 5
Los programas europeos y nacionales - 101
5.1. El Programa Torres Quevedo - 103
5.1.1. Descripción del Programa - 103
5.1.2. Resultados del Programa - 105
5.2. Acciones Marie Curie - 107
5.2.1. Acciones del Programa Marie Curie dentro del desarrollo de
potencial humano del VI PM - 108
5.2.2. Continuación del fomento del potencial humano
en el VII PM - 110
5.2.3. Solicitud de las ayudas Marie Curie - 114

CAPÍTULO 6
Las experiencias regionales - 115
6.1. La experiencia en la gestión de los recursos humanos del Servicio
Público de Empleo de Asturias - 117
6.1.1. La situación de partida - 118
6.1.2. El proceso de cambio - 118
6.1.3. Definir procesos y procedimientos - 119
6.1.4. Implicar a las personas en el proceso de cambio - 120
6.1.5. Las tecnologías de la información y la comunicación - 120
6.1.6. La visión del cliente - 121
6.1.7. Evolución prevista - 122

9
6.2. La experiencia de la Región de Murcia - 122
6.2.1. Datos generales de la Región de Murcia - 122
6.2.2. I+D+i de la región - 123
6.2.3. Objetivo del proyecto - 124
6.2.4. Programa de movilidad de los tecnólogos - 124
6.3. La experiencia de la Xunta de Galicia - 125
6.3.1. Las etapas del programa - 126
6.3.2. Línea de formación de tecnólogos - 127
6.4. Fomento del capital humano en el Principado de Asturias - 128
6.4.1. La importancia de que haya recursos humanos formados - 128
6.4.2. Los programas de I+D+i del Principado - 128
6.4.3. Acciones de fomento de los recursos humanos para la
innovación en Asturias - 129

ANEXOS
Anexo 1
Modelo COTIM para la Gestión de la Innovación - 135
Anexo2
Programa del XII Encuentro Empresarial de Gijón
«La persona protagonista de la innovación» - 141

10
Presentación

n esta publicación se reúnen las principales ideas aportadas en la

E duodécima edición de los Encuentros Empresariales de Gijón, dedi-

cados en esa ocasión a La persona protagonista de la innovación y
organizados por la Fundación Cotec en colaboración con el Club Asturia-
no de la Innovación y el Ayuntamiento de Gijón.
En ninguno de los encuentros anteriores había quedado reflejada de forma
tan clara y directa la vinculación de las personas en todas las etapas del
proceso innovador, desde el origen creativo de la idea hasta el destino del
producto o servicio, con un detallado análisis de las características que fa-
vorecen la innovación en el individuo y en sus agrupaciones.
También, y sobre todo, la persona es protagonista de la innovación como
destinataria de los avances tecnológicos que modifican su calidad de vida,
objetivo muy sensible para la Administración, tanto en lo que supone la
mejora de los trámites administrativos como en otras áreas de especial in-
cidencia como la sanidad, con las que la sociedad es más exigente en su
efectividad.
El concepto de innovación como aplicación del conocimiento es una clave
para entender la historia de la evolución de la humanidad, pero en estos úl-
timos años está alcanzando una difusión extraordinaria en los ámbitos em-
presariales, desde los foros económicos hasta los medios de comunicación,
como impulsora de las empresas a través de la mejora de su competitividad,
hasta el punto de considerla un factor crítico para su supervivencia en el
mercado.
La incorporación de las prácticas innovadoras a la vida cotidiana está pro-
duciendo un salto cualitativo y cuantitativo de importantes efectos sociales
y económicos, un gran cambio global, con una incorporación masiva de
tecnología que a su vez abre nuevos campos para la innovación, con in-
fluencia en el desarrollo empresarial y en el empleo.

11
Podemos decir que estamos inmersos en una espiral de innovación, con una
aceleración imparable, que tenemos que orientar hacia la solución de las
necesidades sociales y que en muchos casos va a producir un beneficio eco-
nómico a través de las empresas.
Considero un acierto el debate anual sobre la innovación que venimos cele-
brando anualmente en Gijón y su posterior reflejo en el libro, que nos da
la oportunidad de reunir a los mejores especialistas en esta materia, a los
que agradezco su colaboración, así como a la Fundación Cotec y al Club
Asturiano de la Innovación por ayudarnos a obtener una reflexión sobre el
alcance de este fenómeno, a fin de que nuestras actuaciones sean las más
adecuadas.

Paz Fernández Felgueroso

Alcaldesa de Gijón

12
Introducción

ste libro es el resultado de la reflexión de un grupo de expertos que,

E convocados por Cotec, participaron en el XII Encuentro Empresa-

rial de Gijón, que se celebró en Gijón los días 25 y 26 de mayo de
2006. En el mismo se abordó el papel de las personas en los procesos de in-
novación.
La participación de las personas en la innovación se produce en todos los
elementos del proceso, desde que se conciben las ideas, hasta que se realizan
los trabajos para poner en valor sus resultados. Asimismo, esa participa-
ción se produce también en planos diferentes: en el plano estrictamente in-
dividual como protagonista; en el plano de pertenencia a un equipo de tra-
bajo o a una organización y, también, en el plano de sujeto social integra-
do en una sociedad, con una cultura y valores determinados.
El libro comienza con un capítulo en el que se habla de la innovación en un
sentido amplio, donde se describen los aspectos más conceptuales de la in-
novación, con sus características y sus componentes, con los que se trata de
fijar los conceptos y ayudar a crear una base común que ayude a entender
los capítulos siguientes. A continuación, en el capítulo 2, se trata el tema
central del libro y de las jornadas, que es el de «la persona como protago-
nista de la innovación». En él se aborda el papel del individuo y el perfil
que tienen las personas innovadoras, las características de los equipos in-
novadores, la dirección de equipos innovadores y los aspectos culturales
que favorecen u obstaculizan la innovación en una empresa u organización.
Se indican las políticas de gestión de los recursos humanos que se realizan
en las empresas y que tienen como objetivo favorecer la innovación en su
seno. Este capítulo incorpora una importante bibliografía que lo enrique-
ce notablemente.
En el capítulo 3 se describen experiencias concretas de gestión de la inno-
vación en algunas empresas y modelos de gestión de los recursos humanos

13
que se están aplicando con éxito en casos de empresas españolas. En el ca-
pítulo 4 se reflexiona sobre el impacto que las políticas públicas tienen en
el desarrollo de la innovación de un país. En el capítulo 5 se describen al-
gunos de los programas europeos y nacionales más importantes que están
en marcha. Y por último en el capítulo 6 se exponen algunas experiencias
regionales de fomento de los recursos humanos en el tejido productivo.
Finalmente en el anexo 1 se describe el modelo COTIM de Gestión de la In-
novación, de utilidad práctica para su aplicación en el ámbito empresarial
y en la Administración.

14
 CAPÍTULO 1

La innovación en sentido amplio*

* El contenido de este capítulo está basado en la ponencia de M.ª José Montejo.

 uando hablamos de innovación en el siglo XXI, nos estamos refirien-

C do esencialmente a la innovación en la empresa y, en concreto, a

cualquier cambio propiciado por ella basado en conocimiento y que
genera valor.
En la innovación la generación de valor es la meta; si esta no se logra, po-
drá hablarse de que se han realizado quizás actividades innovadoras, pero
nunca de innovación. El cambio es la vía que permite conducir hacia ese
valor añadido y el conocimiento es la base que permite concebir y llevar a
buen término el cambio.
Existen varias clasificaciones de la innovación: una de las más usuales es la
que se basa en el tipo de conocimiento que fundamenta la innovación. Así,
dependiendo de si éste tiene una mayor componente tecnológica, de gestión
o mercantil, se puede hablar de innovaciones tecnológicas, organizativas o
comerciales. Sin embargo, algunas innovaciones pueden tener un carácter
mixto y, por ejemplo, ser comerciales y, a la vez, apoyarse en la tecnología.

1.1. El concepto de innovación

en sentido amplio
De forma sucinta se puede decir que la innovación es todo cambio que se
basa en el conocimiento y genera valor.
Esta definición, que se aplica a la innovación en sentido amplio impulsada
por las empresas, se fundamenta en torno a tres ejes: el valor como su meta,
el cambio como su vía y el conocimiento como su base.
El valor esperado es el móvil que tiende a desencadenar en la empresa un
proyecto innovador y la aplicación de conocimiento a su desarrollo. Si el

17
proyecto tiene éxito y realmente genera valor, entonces es cuando verdade-
ramente se puede hablar de que ha habido innovación.
Es lógico que la empresa persiga una valoración intrínseca de su actividad
innovadora, algo que incida positivamente en su cuenta de resultados, bien
sea directamente por un aumento de sus ventas o una reducción de sus cos-
tes, o bien por efectos indirectos, como pudiera ser un aumento de su acti-
vo inmaterial o la potenciación de su buena imagen en el mercado, lo que
le facilitaría la captación de clientes e inversores. Pero, además, el valor de-
rivado de la innovación alcanza habitualmente a los distintos actores que
se ven envueltos en su desarrollo y sus resultados: a los empleados, los su-
ministradores y colaboradores, los clientes y, en general, a todo el entorno
interno y externo de la empresa.
El cambio es la vía en la que se sustenta la innovación. La empresa puede
decidir realizar ese cambio en sus procesos o en sus productos o servicios y,
en cualquier caso, es lo que le va a permitir una diferenciación respecto al
presente, de la que pretende obtener valor.
Los cambios propiciados por la innovación están basados en conocimiento
y éste puede ser de diversa naturaleza. Las innovaciones que suelen produ-
cir mayor valor son las derivadas de la aplicación de conocimiento tecno-
lógico que a menudo se combina con otras clases de conocimiento, como el
gerencial o el mercantil o sociológico. Puede haber innovaciones basadas
mayoritariamente en alguno de estos últimos tipos de conocimiento, pero
en casi todas las innovaciones aparece de alguna u otra forma la tecnolo-
gía, en especial a la hora de su implementación.

1.2. Los motivos que tienen las empresas

para innovar: la oportunidad
de las amenazas
La razón primordial por la que las empresas innovan es la consecución de
un mayor éxito en el mercado, que les procure mejores resultados econó-
micos.
Se puede decir que dos son las claves en las que radica el éxito de las empre-
sas en el mercado: su diferenciación positiva en relación con sus competi-
dores actuales y potenciales, y la perdurabilidad de su valor añadido. Esto

18
vale para todas las empresas, sea cual sea su tamaño y cualquiera que sea el
sector en el que operen.
En el contexto actual, estos retos empresariales son especialmente difíciles
de superar. El dinamismo de los cambios del entorno regulatorio y tecno-
lógico, que desencadenan un aumento de competidores y un mercado ines-
table de tecnologías, exige a las empresas una previsión de posicionamien-
to en continua revisión para transformar las amenazas en nuevas oportuni-
dades de negocio, lo que implica una necesidad imperiosa de innovar y
hacerlo de forma sostenible.
Otro efecto de mercado debido a las tecnologías, y en particular a su con-
vergencia, es la aparición de nuevos sectores de actividad que constituyen
una oportunidad para las empresas que saben gestionar el cambio.

1.3. Las diferentes clases de innovación

Existen diferentes clasificaciones de las innovaciones. Una primera es la la
que atiende al criterio del tipo de conocimiento en el que se sustenta la in-
novación, distinguiéndose así innovaciones tecnológicas, organizativas y
comerciales.
Las innovaciones tecnológicas se basan en la utilización de nuevo conoci-
miento tecnológico o de nuevas tecnologías; también pueden asentarse en
nuevos usos o combinaciones de conocimiento o tecnologías ya existentes.
Estas innovaciones se materializan en productos o servicios tecnológica-
mente nuevos o mejorados que tienen éxito en el mercado, y se concretizan
también en procesos tecnológicamente novedosos que han sido incorpora-
dos a la producción o al suministro de forma eficiente.
Las innovaciones tecnológicas de servicios pueden referirse a mejoras sus-
tanciales en la manera de provisión, a la incorporación de nuevas funciones
o características en servicios ya existentes, o a la introducción de servicios
completamente nuevos.
Las innovaciones organizativas están basadas en conocimiento gerencial y
consisten en la implementación de un nuevo método de organización de las
prácticas del negocio de la empresa, de reparto de responsabilidades o de
conducción de las relaciones externas de la empresa con proveedores, cola-
boradores o clientes.

19
Las innovaciones comerciales, basadas en conocimiento del mercado, con-
sisten en la implementación de un nuevo método de marketing que conlle-
ve cambios significativos en la apariencia del producto o servicio, en sus ca-
nales de venta, en su promoción o en el método de asignación de precios.
Otra forma habitual de clasificar las innovaciones es según el grado de no-
vedad. Se distinguen así las innovaciones radicales, que suponen la imple-
mentación de algo totalmente nuevo, de las innovaciones incrementales,
que comportan mejoras significativas de algo ya existente. Evidentemente
las primeras son las más difíciles de generar, pero también las que conlle-
van mayor liderazgo en el mercado.
El mismo criterio anterior permite también distinguir entre las innovacio-
nes que son nuevas para la empresa de aquellas que son nuevas para el mer-
cado en el cual ésta opera y de las que son nuevas en el ámbito mundial. Si
bien en las encuestas de innovación basta con que la innovación sea nueva
para la empresa, para que en general se considere como tal, son las otras
dos clases, y en mayor grado la última, las que otorgan a las empresas ma-
yor poder de mercado.

1.4. En qué se manifiesta la innovación

La innovación se manifiesta siempre en una mejora en los resultados de la
empresa, bien por un aumento de beneficios debido a un incremento de los
ingresos por ventas de nuevos productos o servicios, o a una reducción de
costes por nuevos procesos productivos o logísticos, organizativos o comer-
ciales.
La mejora sustentada por un incremento de ventas potencia la imagen
competitiva de la empresa en el mercado. Sus nuevos productos o servicios
se convierten en una referencia imitable por sus competidores, por lo que la
empresa ha de desarrollar mecanismos de defensa de su valor diferencial
mediante la adecuada gestión de la propiedad industrial e intelectual gene-
rada en la innovación y, sobre todo, ha de mantener su capacidad de inno-
var, si no quiere que su éxito tenga un límite temporal.
La reducción de costes tiene un efecto directo en el aumento de la produc-
tividad de la empresa. Sin embargo, esta estrategia de innovación suele ge-
nerar un valor poco sostenible, si no se ve acompañada de innovaciones
más ambiciosas ligadas a un objetivo de aumento de ventas.

20
1.5. El sistema empresarial de la
innovación
El sistema que se plantea persigue ayudar a las empresas a familiarizarse
con la innovación, y no sólo con la innovación tecnológica, pero también
con ésta. Además pretende poner de manifiesto que la innovación, lejos de
ser una opción sólo al alcance de las grandes empresas, es un medio para
subsistir, crecer y liderar, en la medida que se diseñe una estrategia, se pon-
ga el empeño y los medios y se sepa en definitiva articular un sistema em-
presarial de innovación propio en el que el encaje entre sus distintos ele-
mentos será clave de éxito sostenido.
El sistema empresarial de la innovación, así ideado, comprende tres subsis-
temas dinámicos que interactúan entre sí y cada uno de los cuales agrupa a
su vez tres elementos. Los tres subsistemas son: «las bases para la innova-
ción», que integra estrategia, planificación y cultura; «la innovación como
operación», que reúne personas y medios, procesos, y herramientas; y «la
valorización de la innovación», que aúna mejora de productos y servicios,
eficiencia interna y capitalización.

LA EMPRESA INNOVADORA
Productos/servicios
Personas/medios

Capitalización
Herramientas
Planificación
Estrategia

Eficiencia
Procesos
Cultura

Bases para La innovación Valoración de

la innovación como operación la innovación
FIGURA 1
Modelo de innovación de Cotec

En la figura se plantean tres elementos esenciales que caracterizan la apro-

ximación a la innovación de una empresa claramente innovadora.

21
Las bases para la innovación, o sea, los aspectos que demuestran que la
empresa opta por la innovación como elemento clave de su competitividad
y está en una permanente actitud innovadora evidenciada por tres aspec-
tos: planificación, estrategia y cultura.
La operación de la innovación, o sea, los procesos, herramientas y medios
que permiten interiorizar la innovación en la empresa como cualquier otra
operación y por tanto someterla a las métricas adecuadas a su gestión.
La valorización de la innovación, lo que significa tener una clara concien-
cia de que la innovación aporta un valor que se puede medir en la mejora
de los productos ofrecidos, la eficiencia interna de los procesos y la capita-
lización para la empresa de los resultados conseguidos.

1.5.1. Las bases para la innovación

Las bases para la innovación constituyen el motor de inducción de la inno-
vación en la empresa. Se asientan en la estrategia, la planificación y la cul-
tura, tres conceptos de amplia aplicación en la empresa, que conforman su
modo de operación y son signos distintivos en el mercado. En los tres la in-
novación juega un papel fundamental.

1.5.2. La innovación como operación

La innovación es una operación empresarial, al igual que lo son, por ejem-
plo, el marketing, la logística, la producción o las ventas. A diferencia de
éstas, sin embargo, es una operación que impregna a toda la empresa y no
se restringe a un área específica. Esta característica radica en su carácter
sistémico, tanto desde el punto de vista de su interacción con el entorno,
como desde su percepción y desarrollo intrínsecos en la empresa. En cual-
quier caso, como toda operación empresarial, la innovación se desarrolla a
partir de procesos, personas y medios y herramientas.

1.5.3. Valorización de la innovación

La innovación sostenible demanda a la empresa la puesta de manifiesto del
valor generado en las diferentes innovaciones, como palanca de continui-

22
dad y mejora de su sistema empresarial de innovación, clave de su creci-
miento futuro. El valor generado por medio de las innovaciones se eviden-
cia en uno o varios de los siguientes aspectos: crecimiento de ingresos, re-
ducción de costes, capitalización o lo que es lo mismo aumento de activos.

1.6. Utilidad del sistema empresarial

de innovación
Los elementos hasta aquí descritos conforman un sistema. No son eslabo-
nes aislados de una cadena, sino componentes que interactúan unos con
otros. Sobre ellos y sobre sus interacciones conviene que las empresas refle-
xionen para comprenderlos mejor, optar por el diseño del sistema que me-
jor se adapte a sus ambiciones y posibilidades, y actualizarlo permanen-
temente según varíen sus condiciones internas y las del entorno, en un pro-
ceso de mejora continua por incorporación del valor obtenido en la opera-
ción de su innovación.
El sistema empresarial de innovación se presenta pues como una ayuda a la
comprensión, la reflexión y la toma de decisiones en lo que respecta a la in-
novación. No es una solución en sí y, por tanto, no un modelo imitable,
sino un sistema que hay que hacer funcionar dotándole de una dinámica
propia que cada vez le confiera mayor sostenibilidad.
Los sistemas empresariales de innovación adoptados por las empresas de
un mismo sector podrán coincidir en muchos aspectos que tengan especial
relevancia para su mercado, sin embargo, serán muy diferentes en otros,
precisamente en aquellos en los que cada empresa base su diferenciación.
El tamaño de las empresas también puede ser determinante en el diseño del
sistema empresarial de innovación apropiado, como también la base tecno-
lógica de que dispongan o la etapa de desarrollo de su negocio. Son pará-
metros a tener en cuenta, pero en ningún modo condicionantes excluyentes
para el aprovechamiento del sistema.
En el anexo 1 se describe una metodología concreta, el modelo COTIM de
Gestión de la Innovación, de utilidad práctica para su aplicación en el ám-
bito empresarial y en la Administración.

23
 CAPÍTULO 2

La persona protagonista
de la innovación*

* El contenido de este capítulo se basa en el Estudio n.º 30 de Cotec «Creatividad e innovación en

la práctica empresarial» (noviembre de 2005), de M.ª Cinta Gisbert, y en la ponencia de Antolín
Velasco.
 etrás de todo proceso innovador hay personas. La innovación nace

D de ideas y propuestas concebidas y expresadas por personas, se con-

creta en planes o proyectos elaborados por personas, y son perso-
nas las que llevan los proyectos innovadores a la práctica. En todos los ca-
sos, serán personas quienes, de forma individual o colectiva, abordarán
problemas o tomarán decisiones que favorecerán o frenarán la innovación.
Desde el punto de vista empresarial, es por tanto muy importante tener en
cuenta este papel central de la persona para que sus procesos de innovación
funcionen eficazmente.
La intervención de las personas en la actividad innovadora se puede ana-
lizar desde tres diferentes perspectivas o niveles: el nivel individual, el ni-
vel del grupo de trabajo y un tercer nivel como perteneciente a un colec-
tivo mayor, normalmente una empresa o una organización. En el primer
nivel, los principales aspectos a considerar son las cualidades de cada per-
sona, innatas o adquiridas, que la predisponen a la innovación, las carac-
terísticas específicas que hacen que una persona determinada sea más o
menos eficaz en unas u otras fases del proceso innovador, y las barreras
mentales que pueden inhibir su actitud innovadora. En el segundo nivel,
cuando la persona forma parte de un equipo de trabajo, son clave los as-
pectos de tipo organizativo que favorezcan el despliegue eficaz de las ca-
pacidades de cada persona, estimulando, y no inhibiendo, las conductas
innovadoras y logrando el grado adecuado de cooperación-competencia
entre los miembros del equipo. Por último, en el nivel de la empresa o de
la organización, aspectos como la comunicación, la estructura jerárquica
o el conjunto de normas de comportamiento, escritas o tácitas, que cons-
tituyen la «cultura» de esa empresa u organización inciden sin duda, tan-
to a favor como en contra, en la actitud innovadora de las personas que
la integran.

27
2.1. La persona ante la innovación
2.1.1. Creatividad, invención e innovación
La creatividad está en la base y es el ingrediente fundamental de la actitud
innovadora de una persona, lo que da pie a confundir frecuentemente am-
bos conceptos. Sin embargo, la creatividad sola no basta para que haya in-
novación, ni siquiera para que haya actitud innovadora.
Si un paradigma de la creatividad como Picasso marcaba la distancia que
hay entre una idea brillante y una creación con su conocida frase La inspi-
ración existe, pero tiene que encontrarte trabajando, Edison, paradigma a su
vez de la creatividad aplicada a la resolución de problemas prácticos con-
cretos, cuantificaba algo más la distancia entre la idea y el resultado inno-
vador con su no menos conocida frase Genius is one per cent inspiration
and ninety-nine per cent perspiration. Y aun así, es bastante frecuente que
una idea brillante y el trabajo posterior que convierta esa idea en un pro-
ducto o un servicio nuevos o mejorados, no obtengan como resultado una
innovación. Para que la actividad innovadora produzca una innovación,
ese producto o servicio deben, además, tener éxito en el mercado.
Tras la actitud innovadora, además de la creatividad, está por tanto la in-
tención de resolver un problema concreto y de lograr un beneficio. En
cualquier caso, el primer paso es tener la idea, para a continuación traba-
jar sobre ella hasta hacerla cristalizar en algo aprehensible por los demás,
ya sea una obra de arte, una propuesta de diseño o un nuevo plan de nego-
cio. Pero para que la idea ya explicitada revierta en una innovación, el in-
novador, solo o en equipo, deberá demostrar la factibilidad técnica, econó-
mica y comercial de su idea, ejecutar en la mayoría de los casos un proyec-
to para disponer del producto o servicio que ha ideado y finalmente
someterlo a la prueba del mercado.
Esta fase de demostración de la factibilidad técnica y económica es lo que
también distingue al innovador del inventor. La mayoría de las invencio-
nes, incluso las protegidas por patentes, nunca han pasado de la fase con-
ceptual. Probablemente el inventor más famoso, y también paradigma de
creatividad, fue Leonardo da Vinci, cuyos diseños incluyen desde máquinas
herramienta hasta helicópteros, invenciones imposibles de realizar con los
materiales de la época. Otro ejemplo ilustrativo de otra clase de inventores
es Bessemer, quien descubrió y patentó en 1856 que el oxígeno era un agen-

28
te mucho más eficaz que el aire, usado entonces, en su conocido proceso de
refinado del acero. Pero sólo fue en los años veinte del siguiente siglo cuan-
do la destilación fraccionada del aire licuado permitió disponer de oxíge-
no de forma económica y en las cantidades necesarias para poner en prác-
tica su idea, y fueron necesarios a continuación otros treinta años de ensa-
yos y errores hasta lograr soplar eficazmente oxígeno en el hierro fundido,
casi cien años después de la concesión de la patente a Bessemer.
Las múltiples actividades, cada vez de mayor complejidad técnica, necesa-
rias para llevar a cabo una idea desde la concepción de un proyecto hasta
materializarla en una innovación ponen también de manifiesto que, mien-
tras la fase creativa puede tener lugar, y de hecho se produce en muchos ca-
sos, en la esfera individual, muy raramente podrá llevarse a cabo una inno-
vación sin un equipo de trabajo, que normalmente estará encuadrado den-
tro de una empresa u organización.

2.1.2. La creatividad individual

La distinción entre creatividad e innovación no debe hacer olvidar que la
base de la innovación es la creatividad y que será muy difícil que una em-
presa innove si no cuenta con personas creativas. Es importante por tanto
analizar las cualidades y características que hacen creativa a una persona,
así como el modo en que se pueden desarrollar esas cualidades en los em-
pleados.
Las condiciones que determinan el grado de creatividad de una persona
pueden ser internas, propias de cada individuo, o externas, moduladas por
el contexto social que le rodea, desde la familia hasta el entorno de traba-
jo. A su vez, las condiciones internas pueden ser de tipo cognitivo o no cog-
nitivo. Las primeras agrupan, por un lado, las habilidades intelectuales y
espaciales que determinan la complejidad cognoscitiva del individuo, y por
otro, los estilos cognoscitivos, la forma en que los individuos llevan a cabo
sus operaciones mentales. En cuanto a las condiciones internas no cogniti-
vas, éstas tienen que ver con la personalidad y el carácter del individuo,
con los modelos de comportamiento que adoptan las personas como conse-
cuencia del paso del tiempo y del aprendizaje.
Existe una amplia literatura sobre cuáles son las habilidades cognitivas que
inciden en la creatividad de la persona. Aunque la lista, evidentemente, no

29
puede ni pretende ser exhaustiva, las principales de estas características se-
rían:
• Sensibilidad a los problemas, actitudes y sentimientos de otros.
• Flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y fluidez para enfocar
el problema y las soluciones desde perspectivas diferentes.
• Originalidad o capacidad para encontrar soluciones inusuales.
• Utilidad, es decir, no basta con ser original, sino que la idea debe resol-
ver el problema.
• Fluencia o capacidad para aprovecharse de una situación en desarrollo y
tomar cada etapa como punto de partida de la siguiente.

Junto con estas cinco características básicas, los diversos autores hablan de
otras condiciones como capacidad de redefinición, sistemática, capacidad
de análisis y síntesis, capacidad para organizar, comunicación, nivel de in-
ventiva, preferencia por la complejidad, independencia de juicio, etc. Cu-
riosamente, el nivel de inteligencia no aparece en la lista, y aunque existe
diversidad de opiniones, las investigaciones sobre el tema no demuestran
un vínculo causa-efecto entre inteligencia y creatividad. Aunque suele ocu-
rrir que las personas creativas tienen un elevado nivel de inteligencia, esto
no garantiza lo contrario, es decir, hay personas que tienen un alto nivel de
inteligencia y no son nada creativas.
Esto conduce al segundo grupo de condiciones cognitivas para la creativi-
dad. En muchos casos, el hallazgo de la solución innovadora no depende
tanto de la capacidad intelectual o el nivel de conocimientos de la persona,
sino de la forma de enfocar los problemas y de manejar la información dis-
ponible, lo que podría definirse como el «estilo» de pensamiento. Quienes
se han ocupado de clasificar las diferentes tipologías de pensamiento no
han llegado a un acuerdo sobre cuál o cuáles de ellas, si las hay, son las me-
jores para llegar a resultados creativos; más bien parece que lo más reco-
mendable sea recurrir a todas ellas, bien una tras otra, en la cabeza de la
misma persona, o bien formando un equipo de personas especialmente há-
biles en unos u otros tipos de pensamiento.
Una primera clasificación posible sería la del pensamiento convergente, re-
lacionado con la resolución de problemas para los que existe una respuesta
única o un objetivo prefijado, cuya obtención viene determinada por la in-
formación base que se posee. Lógicamente el pensamiento convergente se
contrapone al pensamiento divergente, que se refiere a la resolución de

30
problemas que requieren una diversidad de respuestas, generando opciones
sobre otros objetivos fuera del propuesto. Este último, al combinar dife-
rentes posibilidades, proporciona más alternativas que el pensamiento con-
vergente, por lo que puede considerarse más adecuado para llegar a solu-
ciones creativas.
Otra posible clasificación distingue entre pensamiento vertical y pensa-
miento lateral (De Bono, 1991), cuyas diferencias se pueden visualizar en
la matriz siguiente.

Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Es selectivo.
Se mueve sólo si hay una dirección.
Es analítico.
Se basa en la secuencia de ideas.
Cada paso ha de ser correcto.
Se usa la negación para bloquear
bifurcaciones y desviaciones laterales.
Excluye lo que no está relacionado
con el tema.
Las categorías, clasificaciones
y etiquetas son fijas.
Sigue los caminos más evidentes.
Es un proceso finito.
Es creador.
Se mueve para crear una dirección.
Es provocativo.
Puede efectuar saltos.
No es preciso que sea correcto.
No se rechaza ningún camino.
Se explora incluso lo que parece
completamente ajeno.
Las categorías, clasificaciones
y etiquetas no son fijas.
Sigue los caminos menos evidentes.
Es un proceso probabilístico.

Por último, la personalidad y el carácter de una persona también influyen,

como es lógico, en su creatividad. Aspectos de tipo temperamental con una
incidencia positiva en la creatividad son, entre otros, seguridad en sí mis-
mo, autosuficiencia, carácter impulsivo, despreocupación, intereses estéti-
cos, meticulosidad, dar importancia a las ideas más que a las personas, in-
tuición, diversión, compasión y capacidad para reconocer la creatividad
propia y la de los demás, pasión, soltura, libertad, audacia, etc. En cuanto
a los aspectos de la voluntad, también la lista es larga y no exhaustiva: de-
voción al trabajo y tenacidad, capacidad, fortaleza y voluntad para asumir
responsabilidad, control, búsqueda y observación de nuevas oportunida-
des, tolerancia a la frustración, la complejidad, el caos, el desorden, etc.

31
Cuando se hacen pruebas de selección de personal para encontrar personas
creativas, habría que fijarse, identificar y valorar estas características cog-
nitivas y de personalidad en los candidatos. Para que, una vez en el equipo,
estas personas desplieguen al máximo sus capacidades creativas, será preci-
so, además de configurar los grupos de trabajo de modo que se estimule la
creatividad y la innovación (de lo que se tratará más adelante), tener en
cuenta los elementos motivadores de estas personas, que pueden ser inter-
nos o externos.
Para las personas que llevan a cabo actividades innovadoras, la principal
motivación interna suele ser simplemente la necesidad de satisfacer su cu-
riosidad, satisfacción que logran ejecutando la tarea que se les ha enco-
mendado. Por lo general, este tipo de motivación existe habitualmente en
los trabajadores del conocimiento, de modo que los principales elementos
a tener en cuenta en este caso son los externos, que tienen que ver básica-
mente con el reconocimiento social y los mecanismos premio-castigo. Es-
tudios sobre el tema han puesto de manifiesto que para este tipo de perso-
nas, un mecanismo de motivación externa de tipo recompensa puede ser
incluso negativo, si lleva asociado o es percibido como un sistema de con-
trol o una limitación. «La motivación intrínseca conduce a la creatividad,
la motivación extrínseca basada en el control va en detrimento de la crea-
tividad, pero la motivación extrínseca informativa o permisiva puede pro-
piciar aquélla, particularmente si el nivel inicial de motivación intrínseca
es elevado.» (Amabile, 1996).

2.1.3. Barreras a la creatividad

Existen en ocasiones barreras personales que impiden a la persona salirse
de lo establecido y percibir las cosas desde perspectivas distintas a las tra-
dicionales, para poder expresar todo su potencial innovador. Gran parte
de estas barreras se deben a actitudes y comportamientos desfavorables, así
como a falta de habilidades, y muchas veces se basan más en percepciones
que en realidades. Es importante detectarlas, puesto que todo el esfuerzo
que se haga para ello repercutirá de forma muy favorable en el rendimien-
to innovador de la persona. Como ocurre con la propia creatividad, algu-
nas de estas barreras son de tipo personal y otras son levantadas por el
contexto en el que la persona desarrolla su actividad, que se verán más ade-
lante.

32
Dentro de los obstáculos personales, los denominados cognitivos o cognos-
citivos tienen que ver con los conocimientos que el individuo ha ido adqui-
riendo a lo largo de su vida, que afectan a su forma de percibir y abordar
los problemas. La persona se ve incapaz de encontrar nuevas soluciones, in-
hibida por teorías, conceptos o estereotipos dominantes totalmente defini-
dos. Estos conocimientos y experiencias de la persona actúan como filtros
que impiden percibir otras ideas, ya sean propias o ajenas, y le hacen emi-
tir juicios críticos de manera precipitada. Síntomas de este tipo de bloqueo
son dejar de buscar en cuanto se encuentra la primera respuesta correcta,
pensamientos del tipo «esto no es lógico», seguir las instrucciones al pie de
la letra, necesidad de ser prácticos, de evitar la ambigüedad, etc.
Otro tipo de obstáculos personales a la creatividad son los de tipo emocional.
Angustias, temores, inseguridades hacen que la persona reprima cualquier
manifestación creativa, impidiendo que actúe de un modo innovador. Si se
tiene el convencimiento de que equivocarse es malo, que juguetear es mera fri-
volidad, que no debe opinarse sobre temas en los que no se está especializado,
que lo peor que puede ocurrir es hacer el ridículo, o que la creatividad es cosa
de otros, es poco probable que surjan ideas creativas e innovadoras.

2.1.4. Innovación y género

La innovación no tiene género, se puede decir que hay hombres y mujeres
que son innovadores y otros muchos y muchas que no lo son. No obstante,
hay un tema a considerar respecto a la innovación y las características psi-
cológicas masculinas y femeninas. Peter Lawrence reflexionaba sobre las
causas por las que hay tan pocas mujeres entre los altos cargos y concluía:
«Nuestro sistema de selección laboral prima cualidades masculinas como la
autoconfianza y la agresividad, y es preciso cambiarlo para que las mujeres
ocupen los puestos directivos». También decía que si los valores que se bus-
caran en las empresas fueran la originalidad, la visión panorámica y la
perspicacia, habría más mujeres entre los altos cargos y también más hom-
bres con cualidades típicamente consideradas femeninas (Lawrence, 2006).
Los varones están más predispuestos a sistematizar, analizar y despreocu-
parse de los demás, mientras que las mujeres por lo general lo están a esta-
blecer lazos de empatía y de comunicación. Los hombres tienden a pensar
limitadamente y a profundizar, mientras que las mujeres piensan más pano-
rámicamente y tienden a tener en cuenta argumentos contrapuestos.

33
Visto lo anterior, si la innovación está basada en la creatividad y ésta se
apoya entre otras cosas en la comunicación y en una visión holística, nece-
sita parámetros femeninos y por lo tanto la participación activa de las mu-
jeres, tanto entre las personas que proponen las ideas como entre las que
las evalúan y realizan. La política de incluir más mujeres en los comités de
dirección de las empresas sin duda contribuirá a dotarlos de una perspecti-
va más adecuada para valorar e impulsar la innovación. En el mismo sen-
tido, todas las políticas de igualdad de género marcan el camino correcto
para avanzar también en innovación.

2.2. Innovación en el grupo de trabajo

El entorno social tiene, como es lógico, una importante influencia en el
comportamiento de la persona, tanto para estimular su creatividad como
para inhibirla, desde la cultura y necesidades de cada país o región o los
valores sociales vigentes, hasta el entorno más cercano, como familia y
amigos.
En lo referente a la actitud innovadora, no cabe duda de que uno de los en-
tornos más influyentes es el grupo de trabajo. Aunque el impulso indivi-
dual de la persona es el factor determinante de la innovación, lo normal es
que ésta se realice en equipo. Puede suceder que una persona proponga una
idea y un grupo la ejecute. Otras veces es el grupo el que de forma más o
menos colectiva se pone a trabajar para encontrar una solución innovado-
ra que luego debe llevar a cabo. La influencia entre individuo y grupo es
recíproca, es decir, los individuos creativos influyen en su entorno, creando
un ambiente más estimulante para quienes los rodean, de la misma forma
que también existen entornos de trabajo específicos que refuerzan o inhi-
ben la creatividad.

2.2.1. Principios básicos de fomento de la creatividad

Dada la importancia del tema, existe una amplia literatura sobre las con-
diciones que deben cuidarse para potenciar al máximo la creatividad de un
grupo. En ejemplos específicos, como los círculos de calidad y los de crea-
tividad, se han estudiado con detalle las múltiples interacciones que se pro-
ducen entre el individuo, el grupo y la organización en relación con la ca-

34
pacidad para generar y desarrollar ideas. Aunque la multiplicidad de va-
riantes de grupos de trabajo, desde los que funcionan de forma relativa-
mente aislada hasta los que están integrados por personas que no trabajan
juntas o que ni siquiera pertenecen a la misma empresa, excluye soluciones
universales, sí que hay algunos principios generales que suelen ser aplica-
bles en todos los casos, como los que se citan a continuación, para fomen-
tar la creatividad:
• Recogida de información. Debe enfocarse la atención en la información
que es útil y relevante para la generación de ideas innovadoras, tratando
su obtención como un problema en sí mismo.
• La cantidad produce calidad. A más ideas, más probabilidad de llegar
a las potencialmente mejores. Este principio debe aplicarse hasta cierto
límite, a partir del cual se hará cada vez más patente la ley de los ren-
dimientos decrecientes, empeorando la calidad media de las ideas gene-
radas.
• Variación, combinación, asociaciones y síntesis. Pueden surgir nuevas
ideas si se evitan los razonamientos en línea recta y se procura explorar
todas las direcciones. También suelen surgir ideas nuevas de la combina-
ción de viejas ideas o de la integración de materiales dispersos, relacio-
nando unas ideas con otras a través de analogías o metáforas, tanto por
semejanza como por oposición.
• Sistema y unicidad. Cada problema forma parte de un sistema amplio,
por lo que la comprensión de los distintos elementos que lo componen
será fundamental para el logro del éxito. Por otro lado, pese a la aparen-
te similitud de algunos problemas, debe tenerse en cuenta que cada pro-
blema suele ser único.
• Qué pasa después. El estudio del problema no se debe parar una vez al-
canzada la solución que se pretendía implantar, sino que se deben tener
en cuenta los posibles problemas posteriores que podrían surgir tras la
aplicación de dicha solución.
• Aplazamiento del juicio. Cuanto más original sea la nueva idea que se
plantee, más extraña parecerá a la mayoría y más fácil será destruirla. Si
se pospone el juicio crítico para una fase posterior, se elimina uno de los
principales inhibidores a la hora de plantear nuevas ideas: que las ma-
chaquen nada más plantearlas. Además, si estas ideas se exponen en una
reunión, el aplazamiento del juicio ahorra el tiempo de intervención in-
vertido en destruirlas en vez de emplearlo en aportar más ideas.

35
• Participación de todos los implicados. Si las personas afectadas por el
cambio perciben posibles riesgos, se generarán resistencias. Para que en
vez de riesgos, perciban oportunidades, es útil procurar dar a cada per-
sona involucrada directa o indirectamente en el cambio (en general, a los
denominados stakeholders) la oportunidad de llegar a ser un contribu-
yente válido, participando en la medida de lo posible en el proceso.
• La mejora continuada. El verdadero progreso no consiste en lograr sólo
un cambio puntual, sino en asegurar que se mantengan las condiciones
para el cambio y la mejora continua en el área que concierne.

2.2.2. Técnicas de estímulo y aprovechamiento

de la creatividad
También hay una enorme multiplicidad de técnicas que, basándose en ma-
yor o menor medida en los principios indicados, se aplican para intentar
resolver problemas de forma innovadora, estimulando y potenciando la
creatividad de los componentes de un grupo de trabajo. Aunque no hay un
acuerdo general entre los expertos para clasificar estas técnicas, una posi-
ble clasificación podría basarse en el tipo de objetivo que persiguen: iden-
tificar el problema (plantear adecuadamente la pregunta es fundamental
para encontrar una respuesta correcta), idear posibles soluciones para re-
solverlo y, por último, seleccionar entre las posibles alternativas la más
idónea e implementarla.
En la primera fase del proceso, durante las reuniones de trabajo se utilizan
técnicas para el descubrimiento de problemas, la mayoría de las veces son
técnicas de aplicación. Entre las más importantes, Pokras (1992) señala
la identificación de síntomas, métodos de investigación, entrevistas de re-
colección de datos y reuniones para el intercambio. Dorrego (1986) indi-
ca, por su parte, la defectología, el brainwriting, el grupo silencioso, la visi-
ta y las preguntas estimulantes (¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién? y ¿có-
mo?). En la siguiente fase, se utilizarán otras técnicas para analizar y defi-
nir correctamente los problemas, aspecto fundamental para su resolución.
Para la descripción del problema resultan de interés la ideogramación (De
la Torre, 1991), el análisis de datos, el intercambio de ideas, el análisis del
campo de fuerzas o de la palabra clave (Pokras, 1992); mientras que para
analizar con profundidad las causas, se puede utilizar la tabla de incógni-
tas, el análisis cronológico (Pokras, 1992), el diagrama causa-efecto (tam-

36
bién denominado diagrama Ishikawa o diagrama de pez) (Ishikawa, 1994),
el diagrama de los porqué, así como los patrones cerebrales (Majaro, 1994)
o mapas mentales (Kiely, 1993). Por último, y para lograr una visión glo-
bal e integral del problema o la situación analizada, Koenes (1994) convie-
ne en la necesidad de responder a la pregunta ¿para qué?
Una vez analizadas las causas del problema y antes de iniciar la búsqueda
de soluciones, Robson (1993) aconseja realizar un doble paso intermedio
consistente en la búsqueda de información y de hechos reales más que de
opiniones y, posteriormente, en la interpretación de dichos datos. En este
caso la búsqueda de información está centrada en el problema que hay que
solucionar, a diferencia de la exploración inicial de datos, enfocada a en-
contrar síntomas que identifiquen los problemas. La principal herramien-
ta que se puede utilizar para la recolección de datos, según el autor, consis-
te en las hojas de registros, al constituir una manera muy simple y organi-
zada de recopilar información.
La siguiente fase es la de idear soluciones que den respuesta a los problemas
planteados. Entre las técnicas más representativas de esta fase pueden citar-
se el brainstorming, la sinéctica o las técnicas combinatorias y prospectivas.
Muchos de los procedimientos empleados en esta fase se deben enfocar de
modo que faciliten la fase final, la de selección e implementación.
El brainstorming o tormenta de ideas es una estrategia de bombardeo del
problema con abundantes ideas. Una sesión de brainstorming se desarrolla
normalmente con un grupo de unas doce personas que siguen un conjunto
detallado de pasos, desde la descripción de la técnica hasta la evaluación
crítica y selección de las ideas o soluciones (Osborn, 1963, pp. 63 y ss.).
Durante la sesión, se autoriza cualquier tipo de idea nueva, diferente, in-
cluso «loca» que pueda surgir de la reacción y la libre asociación (Clark,
1958). En opinión de De Prado (1986), este proceso desarrolla la creativi-
dad al aumentar la productividad de ideas, la rapidez de reflejos e ideas y
también, aunque en menor medida, la flexibilidad mental (caracterizada
por la disparidad de enfoques y pensamientos que suelen surgir en torno a
un tema, sobre todo cuando se trabaja en grupos de personas de proceden-
cia social y académica distinta).
El brainstorming por sí mismo no es un método desencadenador de res-
puestas originales, sino que establece el clima de espontaneidad en el que
los individuos pueden expresar ideas originales con mayor libertad. Para
ello es preciso tener en cuenta los principios citados anteriormente: 1) ex-

37
clusión de toda crítica (hasta la fase final en que se retoma el juicio críti-
co); 2) «el libre rodeo» es bienvenido; 3) la cantidad es deseada, y 4) se bus-
ca la combinación y la mejora. Una forma de lograr mayor espontaneidad,
reduciendo posibles presiones que inhiban al grupo, es el denominado
brainwriting, que consiste en presentar las ideas por escrito, incluso de for-
ma anónima. Usado en una red de ordenadores, las ideas pueden compar-
tirse prácticamente en tiempo real, en lo que ya se denomina brainstorming
electrónico, que ha demostrado ciertas ventajas respecto al método clásico
(Gallupe y Cooper, 1993) al aumentar la productividad de los grupos, en
especial cuando el tamaño del grupo es mayor (Gallupe, Bastianutti y Co-
oper, 1991; Gallupe et al., 1992).
La palabra sinéctica viene a significar «la unión de distintos elementos». Es
una técnica utilizable en grupo, aunque puede ser de aplicación individual:
se diferencia de la anterior en que el brainstorming se fundamenta en la con-
secución de la mayor cantidad de ideas, mientras que la sinéctica busca la ca-
lidad. El grupo sinéctico esta compuesto por cinco, seis o siete personas,
preferiblemente con edades comprendidas entre los veinticinco y cuarenta
años, de modo que tengan experiencia sin que todavía se hallen anquilosadas
en sus hábitos y actitudes, procedentes de distintas divisiones de la empresa,
con intereses distintos y sobre todo de personalidad diferente. Se valora po-
sitivamente la interdisciplinariedad, incluso en el mismo sujeto, y su capaci-
dad metafórica; además, el equipo debe ser entrenado en todos los mecanis-
mos sinécticos (Marín, 1984). La selección se realizará preferiblemente a
través de entrevistas largas para conocer a fondo al aspirante, comprobando
así si reúne las cualidades requeridas (Marín, 1977).
Con esta técnica se trata de utilizar de forma consciente aquellos mecanis-
mos inconscientes que utiliza la actividad creadora, consiguiendo que las
personas observen los problemas desde nuevas perspectivas. Este proceso
consta de dos fases (Gordon, 1989). En la primera se trata de «volver co-
nocido lo extraño», para alcanzar una mayor comprensión del problema a
través de tres procedimientos básicos: el análisis, la generalización y la bús-
queda de modelos causa-efecto (Proctor, 1989). En una segunda fase, se
trataría de «volver extraño lo conocido», para lograr una nueva visión del
problema, alejándose de la realidad a través de analogías; una vez lejos,
buscar ideas desde esta nueva perspectiva y, luego, tratar de retornar con
esas ideas a la realidad del problema.
La analogía y, en especial, el juego metafórico constituyen los medios más
potentes para explicar la función creativa y comprender las organizaciones

38
(Getz, 1984; Glynn, Britton, Semrud-Clikeman y Muth, 1989; Gordon,
1989; Shapero, 1987). Los cuatro tipos de analogías que utiliza principal-
mente esta técnica son: la analogía personal (Proctor, 1989), la analogía
directa, en especial la biónica (Marín, 1984 y 1991; Schnarch, 1991); la
analogía simbólica o “título del libro”(Prince, 1989); y la analogía fantás-
tica (Gordon, 1989).
Las técnicas combinatorias parten de la elaboración de una lista de atribu-
tos (Osborn, 1963; Marín, 1984) o análisis funcional (Fresneda, 1991;
Muñoz, 1994). Posteriormente y a partir de la interacción de dos listas
confrontadas, surgen herramientas como la matriz de descubrimiento o
matriz heurística (Moles y Caude, 1977); el análisis morfológico, herra-
mienta denominada también matriz de creatividad, matriz morfológica o
fábrica de ideas (Godet, 1993; Majaro, 1992; Muñoz, 1994; Osborn,
1963); o la técnica de superposición (Kaufmann, Fustier y Drevet, 1973).
Una matriz típicamente utilizada para diseñar la estrategia empresarial y
que constituye un buen ejemplo de técnica de creatividad es el análisis
SWOT (Strengths-Weeknesses-Opportunities-Threats) o DAFO, en caste-
llano, que estudia los puntos débiles y fuertes de la empresa, así como las
amenazas y oportunidades del entorno; resultando lo más interesante de
este análisis no tanto encontrar la solución del problema como facilitar el
pensamiento creativo (Corrales, 1991).
Las técnicas prospectivas son utilizadas cada vez más por la dirección de
empresas con carácter puramente creativo, como es la construcción de esce-
narios (Godet, 1987, 1991 y 1993; Grima y Tena, 1984). Godet (1991 y
1993) describe, además, otras técnicas utilizables en la construcción de di-
chos escenarios. Concretamente, para delimitar el sistema y determinar las
variables esenciales propone el análisis estructural y el MICMAC (Matriz
de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación) y el
MACTOR, para comprender el juego de los actores implicados. Para redu-
cir la incertidumbre y adjudicar probabilidades a las hipótesis, aconseja la
utilización técnicas que confrontan puntos de vista de distintos grupos de
expertos, distinguiendo tres grupos: máquinas de votación, impactos cru-
zados, técnica delphi y minidelphi, además del bloc de notas colectivo (Fer-
nández, 1988).
En la última fase del proceso creativo se retoma el juicio crítico que se re-
lajó en las fases de búsqueda de ideas; por tanto, las técnicas que se utilizan
en esta etapa son las utilizadas habitualmente en cualquier proceso de se-
lección de alternativas. El objetivo es elegir, entre las distintas ideas gene-

39
radas en la fase anterior, aquella que resulte viable y más adecuada. Si, tras
ser analizada, una potencial solución es viable, entonces se puede aceptar
como tal solución; esta viabilidad debe referirse tanto a posibilidad técni-
ca o cognoscitiva como a posibilidad económica.
Leslie y Malcom Munro-Faure (1994) consideran para esta fase distintos
criterios de evaluación y selección; Majaro (1992), por su parte, destaca la
utilización de dos procedimientos: el diagrama del cómo y el análisis del
campo de fuerzas; y Biondi (1977) destaca como una herramienta útil en
este momento la matriz de evaluación creativa. En cuanto a la evaluación
económica, propiamente dicha, ésta se puede realizar a través del análisis
coste-beneficio, bien en términos monetarios, bien en términos de la utili-
dad que puede reportar en cuanto a su aproximación a los objetivos plan-
teados y los costes en que se deberá incurrir para una correcta implanta-
ción de dicha alternativa (Robson, 1993).

2.3. La innovación en la empresa

Para estimular y aprovechar la capacidad innovadora de sus empleados, la
empresa deberá promover globalmente una cultura y un clima empresarial
que potencie la generación de ideas; deberá plantear la actividad innova-
dora desde una perspectiva estratégica que permita aprovechar y explotar
las ideas generadas y establecer unos mecanismos estructurales adecuados
para el soporte y la implantación de la estrategia de innovación.

2.3.1. Cultura innovadora

Diversos autores (Adair, 1992; Amabile, 1998; Andrews, 1996; Ekvall,
1991 y 1996; Ekvall y Ryhammar, 1998 y 1999; Kanter, 1983; Kondo,
1997) han estudiado las características del clima organizativo de la empre-
sas que estimulan la creatividad. Como resumen, podrían citarse las si-
guientes:
1. Los objetivos, operaciones y tareas asignadas a los miembros de la orga-
nización, constituyen nuevos retos que hay que superar. En las organiza-
ciones creativas el trabajo, el desarrollo y la supervivencia de la organi-
zación son importantes para los empleados, pudiéndose establecer un
claro vínculo entre la misión de la organización y las tareas de aquéllos.

40
2. Los partícipes en la empresa sienten libertad para tomar iniciativas, re-
coger información e interactuar con otros dentro y fuera de la organi-
zación, sin sentirse limitados por las normas formales de comunicación.
3. Existe la posibilidad de que los empleados tengan libertad para traba-
jar en aquellas áreas que les resulten de mayor interés, de modo que, a
su vez, la compañía pueda beneficiarse plenamente a través de sus ha-
bilidades y talentos individuales.
4. Las nuevas ideas e iniciativas de cambio encuentran apoyo, se escuchan
unos a otros y se estimula a todos a tomar iniciativas. Dicho apoyo se
facilita a través de la generación de un sistema de reconocimiento y
aprecio del esfuerzo en el desarrollo personal y en la realización de
nuevos proyectos. En tal sentido se puede establecer un sistema de re-
compensas que estimule la búsqueda de cometidos desafiantes y la
asunción de riesgos calculados, además de proporcionar fondos para
abordar tales proyectos y reconocer los logros obtenidos.
5. Los empleados se atreven a proponer ideas y opiniones porque confían
en los demás. Se pueden tomar iniciativas sin temor a las represalias y
al ridículo en caso de fracaso.
6. Se debaten los acontecimientos en un ambiente de libertad y apertura,
sin que los debates estén contaminados por conflictos ni enemistades.
Se fomentan, por ende, los contactos interpersonales, animando al
personal de las diferentes partes de la organización a discutir proble-
mas de forma conjunta, según el método de trabajo en equipo y dan-
do prioridad a las relaciones colaterales sobre las verticales como
fuente de recursos, información y apoyo.
7. Se tolera la incertidumbre, preparando al personal para asumir ries-
gos y poniendo en marcha las oportunidades que emergen. En este
sentido, es importante la asignación de un determinado número de di-
rectivos y personal con puestos poco definidos y cometidos ambiguos,
cuya misión será resolver problemas, defender la obtención de fondos
o, incluso, desarrollar su propio grupo de partidarios.
8. Resulta de interés, asimismo, la creación de centros de poder con de-
terminada flexibilidad presupuestaria para atender las propuestas for-
muladas.
9. Junto con los recursos materiales, destaca la importancia que se da al
recurso tiempo para la creatividad. La asignación de un determinado
tiempo para pensar creativamente permite a los empleados abandonar

41
 sus tareas rutinarias y volcarse en el cuestionamiento y la reflexión
respecto a las posibles mejoras o desarrollo de ideas incipientes que, de
otro modo, no podrían llegar a ningún lado.
10. Implantación de un sistema de comunicación que permita la conexión
entre quienes se enfrenten a problemas importantes y quienes dispon-
gan de los datos que puedan facilitar su solución. Es importante la li-
bre circulación de la información que estimule a los empleados a reu-
nir la que se encuentre fragmentada y facilite el encuentro con quienes
presenten ideas desperdigadas en filones imprevistos.
11. Por último, un ambiente distendido y de humor suele ser un medio en
el que la creatividad fluye con mayor facilidad. Especialmente, en
cuanto al hecho de introducir el humor en el puesto de trabajo, se de-
muestra que las personas que se divierten en su trabajo son más pro-
ductivas y creativas, además de encontrar una mayor satisfacción en el
mismo.

2.3.2. Estrategia para explotar las ideas

El fomento de la creatividad en el ámbito empresarial no tendría sentido si
las ideas no se tradujesen en nuevos productos, procesos o servicios que dis-
tingan a la empresa de la competencia, traduciendo en definitiva las ideas
en innovación. Entre los elementos que reflejan la importancia asignada
por la empresa a la actividad innovadora y la voluntad de basar su compe-
titividad en la innovación, pueden destacarse los siguientes:
1. La vigilancia tecnológica. Hace referencia al grado en que la empresa se
preocupa por analizar y estudiar el desarrollo tecnológico que se pro-
duce en su sector industrial y en el entorno en general, así como el
modo en que dicho desarrollo repercute en su actividad particular. La
vigilancia tecnológica constituye, de este modo, una herramienta bási-
ca para la innovación en esa búsqueda sistemática de nuevas ideas, en
especial cuando la empresa mantiene una actitud ofensiva (Lefebvre y
Lefebvre, 1993; Pavón e Hidalgo, 1997).
2. El establecimiento claro de objetivos empresariales (Galende, 2003) y
objetivos tecnológicos (Barba-Romero, Bárcera y Plaza, 1987; Butler,
et al., 1993 y 1998; Fernández, 1996). Los objetivos delimitan las líne-
as generales de interés para la búsqueda de ideas de mejora y nuevas

42
 oportunidades, canalizando de este modo el esfuerzo creativo para que
sirva de apoyo a la estrategia empresarial; además, facilita la dirección
de aspectos organizativos, como la definición de los requerimientos de
los stakeholders (o personas implicadas en el cambio), la determinación
de la dirección del mismo, la selección de estrategias y de las medidas de
resultados (Dooley y O’Sullivan, 2001).
3. La actitud estratégica de la empresa ante los cambios del entorno. De
forma genérica, esta actitud puede variar desde la actitud más ofensiva,
que implica una estrategia de buscador de nuevas ideas, oportunidades
y de liderazgo estratégico, tratando aprovechar y explotar los cambios
del entorno y generando a su vez nuevos cambios para posicionarse por
encima de sus competidores, hasta estrategias más tradicionales, que
enfatizan la permanencia, y más reactivas, adaptándose sólo ante pre-
siones del entorno (Benavides, 1998; Fernández y Fernández, 1988;
Miles y Snow, 1978).
4. La modalidad de innovación u orientación de la empresa para abordar,
en general, la actividad innovadora y, en particular, la generación de
tecnología (Benavides, 1998; Claver, Gómez y Gisbert, 1991; Galende,
2003; Salavou y Lioukas, 2003).

2.3.3. Estructura organizativa para la innovación

La estructura organizativa tiene una influencia clave en la creación del am-
biente que fomente la creatividad y el espíritu innovador en la empresa,
toda vez que se convierte en el soporte de la estrategia y permite su implan-
tación. Así, la manera en que se organicen los recursos disponibles y el
modo en que se trate de conseguir los no disponibles facilitará o entorpe-
cerá el proceso de innovación.
Para poder funcionar, la empresa debe definir un modelo de interacciones
entre los individuos que la componen, de modo que se distribuyan tareas,
responsabilidades y recursos. Tras adoptar una de las estructuras generales
o primarias, que proporciona el esqueleto básico de la organización, tienen
que dotar a cada una de las unidades, departamentos o divisiones, de una
estructura operativa interna según las características del trabajo que de-
ban realizar. Esta estructura operativa interna suele clasificarse en dos
grandes tipos (Cuervo, 1989; Fernández, 1999): adhocrática (orgánica),
en busca de la innovación y la flexibilidad, o burocrática, cuando persigue

43
la eficiencia y la estabilidad. En una estructura de tipo burocrático son las
relaciones formales, la preponderancia de la jerarquía, la estandarización
de procesos y la centralización de decisiones las que imponen el estilo de
trabajo; en la estructura adhocrática estos aspectos tienen un peso mucho
menor.
Obviamente, el problema para quien debe definir el grado óptimo de buro-
cracia-adhocracia es llegar a un compromiso adecuado entre rigidez y fle-
xibilidad, que debe adoptarse en función del tipo de negocio de la empre-
sa. El exceso de procedimientos, roles jerárquicos y, en definitiva, burocra-
cia, constituye un obstáculo para la toma de decisiones, que puede llegar a
ser muy peligroso cuando se compite en los sectores más dinámicos. Pero,
por otro lado, cuando la estructura es demasiado borrosa para el contexto,
las decisiones podrían ser más eficientes con un mayor uso sistemático de
procedimientos y roles.
En general, la necesidad, ineludible para las empresas, de basar su compe-
titividad en la innovación aconseja adoptar una forma de organización
tendente a la adhocracia, al ser ésta, en opinión de Mintzberg (1982 y
1993), la más adecuada para la organización innovadora, ya que es la úni-
ca que puede actuar en entornos dinámicos, los cuales requieren una es-
tructura orgánica, a la vez que complejos, que exigen una estructura des-
centralizada. Además, precisamente debido a que la adhocracia es orgánica
y descentralizada, puede acoger felizmente a personas creativas a las que
desagrada la rigidez estructural y la concentración de poder. En este senti-
do, a pesar de que ciertos elementos de la planificación, como el orden y la
claridad, están correlacionados positivamente con un buen clima de traba-
jo, aparecen en ocasiones relacionados negativamente con la creatividad
(Ekvall y Rhyammar, 1999), indicando que el orden y la estructura pueden
estar en detrimento de la creatividad en determinadas organizaciones, en
las que por su tipo de actividad los valores de libertad y flexibilidad sobre-
salen. Otros autores, menos tajantes al respecto, a pesar de defender la es-
tructura adhocrática como la más adecuada para la innovación, y la buro-
crática más predispuesta a ofrecer resistencias al cambio, argumentan que,
si bien la primera facilita la generación de ideas y el propósito de su des-
arrollo, son precisamente sus mismas características estructurales, que con-
ducen al origen de la innovación, las que pueden inhibir la decisión de
adopción de la misma y los mecanismos para su implantación (Pierce y
Delbecq, 1977). Los autores defienden que la adopción de las innovaciones
requiere algo de formalización y centralización en la toma de decisiones,

44
para disminuir la aparición de conflictos, y que su implantación exige un
esfuerzo enfocado dentro de un marco de autoridad formal que permitirá
completar la innovación.
En definitiva, como no podría ser de otra manera, el responsable de definir
la estructura de la empresa deberá intentar adoptar las mejores caracterís-
ticas de cada una de las formas de organización en función del trabajo y
grupo concretos de que se trate. En el diseño de esta estructura, además de
la forma de organizar el trabajo en equipo, que ya se ha comentado en la
sección anterior, deberán tenerse en cuenta, entre otros, los aspectos rela-
cionados con el tamaño de la empresa y su influencia sobre la actividad in-
novadora, así como los aspectos relacionados con las características del
trabajo y su evolución hacia tareas más creativas, lo que influirá principal-
mente en el grado de especialización y formalización del puesto de trabajo.
Sobre la influencia del tamaño en la capacidad innovadora de la empresa
existe abundante literatura (Acs y Audretsch, 1988 y 1991; Birchall, Cha-
naron y Soderquist, 1996; Chakrabarti y Halperin, 1991; Iwamura y Jog,
1991; Link y Rees, 1991; Martínez 1985, 1990 y 1994; Waterman y Kirk,
1992). A pesar de la dificultad de llegar a conclusiones categóricas en este
aspecto, la conclusión más general es que en las pequeñas empresas es más
fácil generar buenas ideas, aunque éstas son más fáciles de desarrollar en
las grandes.
Las pymes disfrutan de ventajas evidentes derivadas principalmente de su
reducido tamaño y de su comportamiento, entre las que destacan la flexibi-
lidad y la rapidez de cambio de sus estructuras. Concretamente, la prolife-
ración de relaciones informales y sus esquemas organizativos más flexibles
y orgánicos generan una mayor libertad y estimulan la creatividad y la agi-
lidad de respuesta, favoreciendo la aportación de ideas y con ellas el descu-
brimiento de posibles fuentes de oportunidad. Además, un gran número de
pymes goza del dinamismo e ímpetu del empresario que empieza, quien
normalmente inicia su aventura empresarial a través de este tipo de firmas.
Pero su reducido tamaño y su dificultad de acceso a determinados recursos
menoscaban su capacidad para desarrollar, explotar y rentabilizar el es-
fuerzo innovador y la inversión realizada en tecnología, problema que se
agudiza ante la rápida obsolescencia de esta última, constituyendo tales li-
mitaciones las desventajas principalmente reconocidas para las pymes.
Con todo, a la hora de medir el éxito innovador de las empresas, la litera-
tura existente no llega a conclusiones claras sobre si el tamaño influye en

45
este éxito. Hay investigaciones que concluyen que la influencia es positiva
(Tether, 1998; Buesa y Zubiaurre, 2000; Buesa y Molero, 1996), negativa
(De Pablos, 1999; Martínez, 1994) e, incluso, curvilínea (Arad, Hanson y
Schneider, 1997), lo que redunda en la idea de que el determinante para la
innovación no es el tamaño, puesto que todos los estratos exhiben ventajas
y desventajas relativas a la capacidad innovadora. Se observa en cambio
que tales ventajas y desventajas parecen estar más relacionadas con otros
factores. Mientras en la gran empresa el freno reside principalmente en la
pesadez de sus estructuras, en la pequeña dicho freno normalmente lo tie-
ne en su mano el propio dirigente o dueño de la empresa, quien no siempre
está dispuesto a dar la autonomía necesaria para innovar y compartir la
función de innovación con otros, comportamiento que deja ver claramente
cómo una dirección ineficaz puede bloquear las ventajas naturales de la or-
ganización.
En cuanto al diseño del puesto de trabajo, parte de la literatura destaca al-
gunos aspectos como inhibidores de la innovación (Arad, Hanson y Schnei-
der, 1997; Fernández, 1999; Mumford, Wehetzel y Reiter-Palmon, 1997).
Entre ellos, la especialización del trabajador, el establecimiento de normas
o estándares y la formalización del comportamiento resultan parámetros
más propios de organizaciones que buscan garantizar un proceso de pro-
ducción eficiente y estable, generando estructuras mecánicas caracterizadas
por un conjunto de roles, procedimientos y responsabilidades especializa-
dos, estandarizados y claramente definidos. De forma más específica, deter-
minados parámetros, como el grado de formalización, pueden dificultar el
uso de las fuentes de experiencia, limitando el rol de las personas de mane-
ra que les resulte imposible definir nuevos problemas; mientras que el esta-
blecimiento de normas o estandarización puede desalentar la búsqueda de
nuevos caminos para bordear las restricciones organizativas (Mumford, We-
hetzel y Reiter-Palmon, 1997). De otro lado, frente al diseño de roles exce-
sivamente rígidos, una mayor difusión, flexibilidad y posibilidad de cambio
de los mismos dará lugar a estructuras orgánicas (Fernández, 1999).
Los avances en la tecnología de la información y sus repercusiones en las
relaciones entre los elementos empresariales permiten diseñar los nuevos
puestos de trabajo tratando de incorporar la flexibilidad comentada a tra-
vés de una mayor descentralización de la tarea, autonomía del trabajador
y una mayor polivalencia de los mismos; esto implica a su vez una reduc-
ción del grado de especialización horizontal, formalización y normaliza-
ción del puesto. Lógicamente, las características particulares de cada orga-

46
nización y de cada unidad dentro de la organización, su dimensión, la ac-
tividad a la que se dedique, etc., así como la búsqueda de equilibrio entre
eficacia y eficiencia, seguirán condicionando tales parámetros de diseño.

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52
CAPÍTULO 3

Experiencias empresariales
 n una de las tres sesiones del encuentro se buscó pasar de la teoría a

E la práctica compartiendo la experiencia vivida en varias empresas,

al abordar el papel de la persona en la actividad de innovación. Du-
rante esta sesión se revisó el trabajo realizado y los programas puestos en
marcha durante los últimos años en siete empresas, dirigidos a maximizar
la colaboración y el rendimiento de los empleados en los procesos de inno-
vación. Los casos recogidos pertenecen a sectores muy diferentes, como
acero, consultoría, servicios de salud, sistemas hidráulicos, servicios TIC o
seguridad, y sólo son una muestra de todo el trabajo que se está haciendo
con las personas en una parte importante del tejido empresarial español.

3.1. Arcelor*
Arcelor es uno de los principales productores de acero y operadores del
mundo, que trabaja en un sector tradicional y en un mercado muy compe-
titivo. Es el número uno de la industria siderúrgica mundial, con una cifra
de negocio de 32.600 millones de euros en 2005. En la actualidad, su fac-
turación tiene que ser muy superior, tras la fusión con Mittal. El grupo
ocupa una posición de liderazgo en sus principales mercados: automóvil,
construcción, electrodomésticos, envases y embalajes e industria en gene-
ral. Arcelor tiene 96.000 empleados, en más de 60 países y una producción
de 50 millones de toneladas de acero al año.

3.1.1. La I+D+i en Arcelor

La unidad que realiza la labor de innovación en Arcelor en España
se estructura en torno al Centro de Desarrollo Tecnológico de Avilés,

* Basado en la ponencia de Nicolás de Abajo.

55
que alberga a dos centros de Arcelor, el Innovation Research Center y
el Centro de Investigación, Desarrollo e Innovación. Estos son dos de
los centros que tiene Arcelor y que junto otros tres centros franceses
y dos centros belgas dedicados a atención al cliente, constituyen to-
dos los centros de esta compañía en Europa. El primero está funda-
mentalmente orientado al desarrollo de soluciones industriales en los
entornos local y multinacional para todo el grupo, y el segundo al
desarrollo de soluciones de negocio. En ambos casos, estos centros se
apoyan en la innovación fruto de la colaboración con toda una red
de excelencia científica repartida por toda Europa, y que en España
están principalmente en La Rioja, Madrid, Navarra, País Vasco y Va-
lencia.
Entre los objetivos de innovación asignados a estos centros, se pueden men-
cionar:
• Responder a las necesidades del grupo Arcelor, situándolo como líder
tecnológico y consiguiendo mejorar mediante la innovación continua de
procesos, productos y tecnología, que se traduzca en:
- Reducción de costes de fabricación e inversión.
- Mejora de la fiabilidad de procesos y productos.
- Optimización de los procesos productivos.
- Aumento de la calidad de los productos.
- Desarrollo de nuevos procesos, productos y tecnologías.
- Cooperación con los clientes en sus aplicaciones y productos finales.

• Promover nuevas aplicaciones para el acero.

• Responder a las necesidades de los clientes.
• Constituir un equipo altamente cualificado capaz de mantener e incre-
mentar el prestigio e imagen del grupo Arcelor.
• Participar en los distintos Programas de I+D+i regionales, nacionales e
internacionales.

En Arcelor, que opera en un sector tecnológica y comercialmente tra-

dicional, la innovación se plantea tanto en la mejora de los costes y de
la calidad, como en el desarrollo del mercado y en la búsqueda de nue-
vas aplicaciones para el acero, que solucionen las necesidades de los
clientes.

56
3.1.2. El papel de las personas
Arcelor cuenta con un modelo de innovación (figura 9) que considera a la
persona como parte central y esencial de su éxito. Con este modelo, Arcelor
trabaja para conseguir que las personas aprovechen la componente de crea-
tividad que llevan dentro, que participen en la creación y en la gestión de
proyectos, lo que incluye los aspectos de administración y de financiación, y
finalmente que se esfuercen por conseguir la capitalización de los resultados.

Construcción
de proyecto
Gestión
de proyecto
Creatividad

Administración

Financiera
Capitalización

FIGURA 2
El ciclo de la innovación en Arcelor

3.1.3. La gestión de la innovación

Con respecto a la gestión de la innovación la compañía considera cuatro
puntos clave: motivación, coordinación o capacidad de coordinación, me-
dición de retornos y capitalización de los proyectos. Además, la I+D+i
está considerada en la estrategia de la empresa.

57
a) Motivación
El compromiso real de la empresa para apoyar la innovación constituye
una herramienta esencial para conseguir que la persona se sienta verdade-
ramente motivada. Arcelor está convencida de ello, lo que demuestra inte-
grando la I+D+i en su estrategia, mostrando que la dirección conoce el
marco general de trabajo y más concretamente con un seguimiento de las
líneas de I+D y, como no puede ser de otra manera, apoyando esas líneas
económicamente y, por supuesto, exigiendo resultados.
Una parte importante de las personas que trabajan en I+D tiene una fuer-
te motivación natural que les lleva a enfrentarse con gran entusiasmo a los
desafíos tecnológicos, y a ello contribuye que suelen ser personas jóvenes y
altamente cualificadas. Su curiosidad facilita el trabajo dentro de los equi-
pos de investigación, siendo un factor más de motivación.
Sin embargo y como si fuera la cara opuesta de la moneda, este positivo en-
tusiasmo que allana mucho el camino para convertirse en instrumento de
motivación, puede desviarse con cierta facilidad de los objetivos de la em-
presa. Es necesario canalizar adecuadamente ese entusiasmo para evitar
que se vuelva «agresivo» y se desoriente, concentrándose en reinventar lo
ya inventado o descubierto.
Además de la generación de conocimiento y aplicaciones tecnológicas, el
grupo Arcelor también considera el área de I+D como un vivero interno de
preparación de recursos humanos hacia otras áreas de la empresa, y así lo
tienen establecido en su estrategia. Este planteamiento puede ser muy ren-
table para el grupo, pero también tiene riesgos elevados, pues hará falta
una labor pedagógica intensa de los miembros de los equipos y especial-
mente de los jefes de proyecto, para que estén preparados ante la posibili-
dad de frecuentes cambios en los grupos de trabajo a lo largo de un mismo
proyecto. En otras palabras, el ciclo de los miembros de los equipos de pro-
yectos de I+D puede ser mucho más corto de lo deseado, y para hacerlo
más llevadero se trabaja desde recursos humanos de Arcelor.

b) La coordinación de los equipos

A través de una matriz de recogida de ideas coordinada desde la organiza-
ción de I+D y con entradas realizadas tanto por el personal de I+D como
por los clientes internos y externos, se potencia el análisis de posibles pro-
yectos que en función de su viabilidad, interés para la empresa, posibilida-

58
des de éxito, etc., se prepararán para ser lanzados o ser frenados en caso de
un análisis negativo.
En esta evaluación a priori de las posibilidades de los futuros proyectos de
I+D de Arcelor, además de personas de I+D, están implicados equipos
multidisciplinares internos de la compañía con miembros del área financie-
ra interna y de la encargada de conseguir fondos externos, de los departa-
mentos comercial y de marketing, de ingeniería, de sistemas de informa-
ción, de producción y mantenimiento, y jurídico. Una vez que se inicia un
proyecto, todos estos miembros continúan implicados en el proceso con sus
contribuciones y haciendo un constante seguimiento del mismo, lo que
hace imprescindible una adecuada coordinación, en este caso interna, diri-
gida a asegurar su óptimo desarrollo y la implantación del proceso o pro-
ducto en el calendario establecido.
Esta coordinación afecta también a los participantes externos a la empresa
en los proyectos (coordinación externa), que suelen estar presentes en la
mayoría de los casos, pues en Arcelor Innovación España existe un grado
importante de subcontratación de recursos científicos externos. La mayo-
ría de esta contratación se realiza con la universidad y con los centros tec-
nológicos, y aquí surge un aspecto clave en la coordinación del trabajo, es-
pecialmente con la universidad. Concretamente, las dinámicas de funciona-
miento y los intereses de sus componentes son muy diferentes en la
universidad y en la empresa, siendo su armonización uno de los objetivos
principales de la coordinación, denominada como externa. Otro objetivo
de esta coordinación es asegurar el grado de confidencialidad que la em-
presa requiere, pues por lo general este aspecto no es fácilmente compren-
dido por el mundo universitario.
En la selección de otras empresas para colaborar en sus proyectos, entre sus
criterios de decisión más importantes, Arcelor considera esencial que esas
empresas comprendan en profundidad lo que supone y lo que es un proyecto
de I+D, además de preocuparse de la obtención de subvenciones, su desarro-
llo interno en I+D y su grado de flexibilidad y capacidad de cooperación.
El seguimiento de un proyecto obliga a medir algunos parámetros que sean
fiel reflejo de su evolución y progreso. En Arcelor esto se hace implicando
a jefes de proyecto y a clientes, lo que permitirá conocer en cualquier mo-
mento qué está ocurriendo. Más inútil que el fracaso de un proyecto, con
todo el gasto que pueda suponer, es no saber qué ha fallado para poder
analizarlo y conocer mejor los criterios de éxito del proyecto.

59
c) La capitalización

La valorización o capitalización del conocimiento generado y de sus apli-

caciones desarrolladas es el paso esencial para conseguir que un proyecto
termine traduciéndose en una innovación por su éxito en el mercado. Arce-
lor es muy consciente de la importancia de este paso, aunque también lo es
de la dificultad que tienen las áreas de I+D para comprender esta necesi-
dad en muchas ocasiones y, siendo rigurosos, esta es una tarea que corres-
ponde a otras áreas de la empresa.
El coste de la I+D es elevado y en muchas ocasiones la obtención de retornos
es lenta, por lo que es necesario aumentar el compromiso en investigación y
desarrollo. En este empeño, Arcelor trabaja con intensidad en trasladar a esas
otras áreas de la empresa, como pueden ser producción, marketing o ventas, el
valor añadido que la I+D genera cada día. Lo que se ha hecho en Arcelor In-
novación ha sido incluir, dentro de los contratos internos con los clientes, el
desarrollo de herramientas de capitalización, que se instrumentan a través de
software como buscadores o soluciones de colaboración (tipo Wiki, CMS, So-
cial soft, etc.) para poder compartir los nuevos desarrollos cuanto antes.

3.1.4. Consideraciones finales

Las personas son la clave de Arcelor Innovación. Los proyectos triunfan o
fracasan más por las personas que trabajan en ellos que por las dificultades
tecnológicas encontradas. En un sector tradicional como éste, para conse-
guir motivar a su personal, la empresa debe contar con una estrategia cla-
ra y bien definida que evite la desorientación, que esté muy vinculada a la
I+D y cuente con una fuerte potenciación de la creatividad. También se
debe garantizar la implicación del equipo de proyecto en todas las etapas
del proceso, de forma que se le permita visualizar cuáles son los retornos de
su trabajo, con el fin de evitar la pérdida de motivación. Por último, esta
motivación crecerá si el personal, además, percibe que se está potenciando
la carrera profesional.
Aunque los equipos de Arcelor Innovación están liderados por el equipo de
I+D, éstos son multidisciplinares vinculando, prácticamente, a todas las
áreas de la empresa, tanto del área comercial como de la industrial, y todos
ellos deben conocer con meridiana claridad el valor añadido de sus aporta-
ciones en el proyectos y para la empresa.

60
3.2. La experiencia de everis*
Para una empresa como everis, del sector de la consultoría y especialista en
TIC, la innovación es parte sustancial de la empresa. De hecho, everis reco-
noce que nació gracias a ella, pues los cinco socios fundadores crearon everis
para probar un nuevo enfoque de consultoría basado en un modelo de negocio
y de gestión innovadores. Al cabo de diez años, son más de 4.500 personas en
la empresa, consolidado como un referente en el mundo de consultoría TIC.
everis innova en casi todas las facetas. Por ejemplo, en el modelo de pro-
piedad de la compañía se fomenta dar cabida a todos los empleados de la
misma, para que en vez de pensar como empleados lo hagan como propieta-
rios. En el modelo de relación con los clientes, everis tiene una implica-
ción directa en el negocio del cliente, actuando como socio y no como un
mero proveedor distante. En el modelo de retribución, los directivos de esta
empresa tienen una parte de su salario como variable ligado al crecimiento
y resultados globales de la compañía. El modelo de gestión de personas está
basado en el crecimiento profesional y la gestión individualizada de la ca-
rrera profesional de sus consultores. Asimismo se ofrecen continuamente
nuevos servicios derivados de la experiencia adquirida con los clientes.
A partir de la reflexión propia sobre innovación, la empresa está ofreciendo
a los clientes un servicio denominado COTIM (Cash-Oriented Total Innova-
tion Management en el sector privado, y Citizen-Oriented Total Innovation
Management en el sector público) que se ha explicado con anterioridad.
La innovación gobierna los ciclos empresariales de everis:
• Reinventándose periódicamente al compás de las nuevas realidades del
entorno y de las nuevas realidades internas.
• Permaneciendo siempre fieles a sus valores originales.

3.2.1. El impacto de la innovación

Desde una perspectiva externa la innovación tiene un impacto claro en los

clientes, que perciben que everis está continuamente ofreciendo nuevos
productos y servicios; en los accionistas, con una evidente mejora en los ra-

* Basado en la ponencia de Marc Alba.

61
tios económicos y financieros y, también, en los futuros empleados, al
transmitir una imagen de compañía dinámica en la que merece la pena tra-
bajar. La innovación incide de forma positiva en las alianzas que la empre-
sa se puede plantear y se refleja también en los medios de comunicación y
en la sociedad en general. Con todo ello, lo que se produce es un incremen-
to del valor de la empresa, se fomenta la notoriedad de la misma y se mejo-
ran las relaciones con los socios.
Desde una perspectiva interna, con la innovación se consiguen unos bene-
ficios directos, con mejora de la cuenta de resultados, mediante un incre-
mento de los ingresos, una disminución de los gastos o ambos beneficios si-
multáneamente. También se obtienen los beneficios indirectos de retener
mejor el talento y aumentar el espíritu emprendedor.

3.2.2. Principios de actuación

Los principios generales que rigen la innovación en everis son:
• Combinar los tres tipos de innovación (tecnológica, gerencial u organi-
zativa, comercial), innovando en modelos de negocio en productos
(bienes o servicios) y en procesos.
• Integrar todos los activos que se pueden poner al servicio de la innovación:
estrategia, modelo de gestión, oferta de productos y servicios, capital hu-
mano (de conocimiento, tecnológico, financiero, estructural, operacional).
• Ubicar a las personas en el centro del modelo de innovación, mediante el
fomento de la participación, permitiendo a las personas la posibilidad
de innovar, corresponsabilizando a los empleados y facilitando el reco-
nocimiento.
• Poner el foco en las innovaciones diferenciales y radicales: big ideas, big
services, nuevos modelos de negocio.
• Fomentar la OUT-novación como complemento de la IN-novación, ade-
más de llegar a todo el ecosistema de innovación interno, implicar direc-
ta y activamente a todo el ecosistema de innovación externo.
• Estar plenamente orientados a resultados empresariales: ciclo innova-
tion-to-cash planificado, que se pueda medir y que esté retroalimentado
(aprender de los éxitos y de los fracasos).
• Crear un círculo virtuoso al servicio de la innovación: enfoque por fases,
evolutivo y progresivo.

62
3.2.3. El ecosistema interno de innovación de everis
everis dispone de un modelo completo de sistemas pensados por y para la
innovación. Es lo que se ha llamado el ecosistema interno de innovación de
everis, aglutinado dentro de la unidad «everis innova», que está forma-
do por los siguientes componentes:
• Cultura y disciplina corporativa de innovación.
• Una potente red de innovación, formada por una plataforma de innova-
ción y colaboración que promueva el libre intercambio de ideas, involu-
crando a empleados y agentes externos.
• En el centro de esta red de innovación está la persona, la promotora de
la idea, tal y como se ve en la figura adjunta.
Innovar es importante
o

Me
cóm

COMPROMISO

rec
y sé

CORPORATIVO
ono
par

cen
tici

lo q
par

FOMENTO DE LA RECONOCIMIENTO ue
do

PARTICIPACIÓN Y inn
Pue

ovo
CORRESPONDENCIA
PROMOTOR
DE IDEA
nes

DISCIPLINA Y INFRAESTRUCTURAS
acio

METODOLOGÍA DE APOYO
Sé

nov
cóm

is in
o in

nm
nov

COACHING
lita
ar

ACTIVO
faci
Me

Me guían cuando innovo

FIGURA 3

• Sistema de generación de nuevas ideas:

- Se ha creado un observatorio de innovación, con el objetivo de explo-
rar el entorno de forma continua y sistemática, para identificar antes
que la competencia nuevas tendencias y oportunidades que se puedan
convertir en fuentes de innovación y negocio.

63
 - Se han puesto en marcha el proyecto corporativo de nuevos modelos de
negocio, la incubadora de nuevos servicios y la Incubadora de PIDIS
(Proyectos de I+D+i subvencionados).

Este observatorio se plantea obtener una visión de la innovación en mo-

delos de negocio, en la tecnología, en la innovación en los distintos paí-
ses y territorios, y en la situación de la competencia.
• Metodología de gestión de la innovación (COTIM): everis se ha dota-
do de un modelo de gestión de la innovación, del que ya se ha hablado
anteriormente.
• Infraestructura de soporte a la innovación: Está formada por diferentes
sistemas que ayudan a los innovadores en todo el proceso de la innova-
ción.

FIGURA 4
La unidad de gestión de la innovación: everis innova

3.2.4. La Fundación everis

La Fundación everis nació en 2001 en España para cooperar con la so-
ciedad, primordialmente a través de las instituciones universitarias, des-
arrollando el capital humano y difundiendo el conocimiento sobre tecno-
logías de la información y sus aplicaciones para la empresa, con el objetivo
de impulsar la innovación en un sentido amplio en la sociedad.

64
Su misión es:
• Ayudar a desarrollar el capital humano en las universidades.
• Ayudar a la difusión de las tecnologías de la información.
• Fomentar el espíritu emprendedor.

Desde entonces ha desarrollado una amplia actividad, siendo las principa-

les líneas de actuación las siguientes:
1. Premio de ensayo (dotado con 30.000 euros).
2. Premio emprendedores académicos (dotado con 60.000 euros).
3. Patrocinio de cátedras.
4. Patrocinio de másteres.
5. Publicación de libros.

3.3. La experiencia de Ibermutuamur*

Ibermutuamur, por su naturaleza jurídica, es una entidad colaboradora de
la Seguridad Social. Esta colaboración se realiza desarrollando las cober-
turas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y prestación
económica de incapacidad temporal por contingencias comunes. Enfoca la
innovación para mejorar los procesos de sus servicios (sanitarios, médicos
y prestaciones) y de la acción social, con lo que mejora los que ofrece a las
empresas afiliadas y trabajadores protegidos, y posibilita también ofrecer
nuevos servicios.

3.3.1. La gestión de la innovación en Ibermutuamur

La innovación es considerada como un elemento central de la estrategia de
la Mutua, ofreciendo de forma continua nuevos servicios a nuestros traba-
jadores protegidos y empresas mutualistas, que consigue gestionar con un
aumento también continuo de su eficiencia reflejado en mayores y mejores
resultados.
La actividad innovadora, sustentada en I+D realizada a través del equipo
profesional de Ibermutuamur, produce resultados que benefician a las em-

* Basado en la ponencia de Adolfo Jiménez Reglillo.

65
presas mutualistas, a los trabajadores protegidos, a los distintos agentes y
colectivos sociales, y a la sociedad en general. Esto se materializa en forma
de mejores servicios, de mayor calidad, de más inversión en centros, de me-
nor siniestralidad, de mejoras en la salud de los trabajadores, y de aporta-
ciones para la mejora de prevención y la garantía de las pensiones públicas.

3.3.2. Innovación para las personas

La eficacia social de los programas de innovación de Ibermutuamur se con-
creta en:
• Contribución al sistema de protección social, a la mejora de la preven-
ción de riesgos y las condiciones de trabajo y a la garantía de las pensio-
nes públicas.
• Programas de investigación, desarrollo e innovación.
• Inversión y mejora de los centros: más de 45 millones de euros en tres
años y la renovación del 90% de la red.
• Reducción de la siniestralidad en un 30% superior a la media del país.
• Programas para la reinserción laboral de personas con discapacidad.

3.3.3. Innovación en los servicios

a) Ibermutuamur concreta la innovación en servicios desarrollando
programas específicos que redundan en la mejora de la salud de los tra-
bajadores:

• Programa de investigación del riesgo cardiovascular.

• Programas en materia de tabaquismo en las empresas: UTAF, cómo crear
una empresa sin humo.
• Red de unidades de rehabilitación cardiaca.
• Programa Iberback.
• Escuela de espalda.
• Laboratorios de biomecánica.
• Investigación de la telemedicina.
• Programa de investigación de estrés laboral.

66
b) Inversiones en centros:

• 15 millones de euros invertidos en 2005 para la mejora y ampliación de

la red de centros.
• 45 millones previstos para el trienio 2005-2007.
• Renovación completa del 90% de la red de centros propios.

c) Servicios digitales y tecnológicos.

d) Cibermutua (empresas y colaboradores).
e) Club del prevencionista.
f) Sistemas de medición de calidad.
g) Nuevos servicios en materia de prevención: servicio de información
telefónica en medicina del trabajo.

3.3.4. Innovación en servicios y en gestión

a) La innovación en la gestión y en los procesos también es una preocu-
pación y un objetivo de Ibermutuamur que se manifiesta mediante ac-
ciones como:

• Racionalización de procesos.
• Incorporación de nuevas tecnologías.
• Adopción de sistemas de teletrabajo.
• Telefonía IP y videoconferencia.
• Sistemas de business intelligence.
• Gestión de las prestaciones y del gasto corriente
• Reducción de la siniestralidad
- Las empresas asociadas a Ibermutuamur obtienen los menores costes
por absentismo laboral derivado de enfermedad o accidente.
- Ibermutuamur ha reducido en más del 50% la siniestralidad laboral
entre el colectivo de sus empresas mutualistas.
- Un 30 % de reducción por encima de la registrada en el conjunto de la
actividad del país.

67
b) También la acción social lleva medidas a favor de colectivos con dis-
capacidad, inmigrantes y sus necesidades específicas, sobretodo rela-
cionadas con la prevención de riesgos laborales:

• 14 talleres de empleo, con un 50% de reinserción laboral.

• Plan de accesibilidad web.
• Guías de recursos para personas con discapacidad.
• Guía del Camino de Santiago para personas con discapacidad.
• Programa de ayuda a familiares de nuevos discapacitados (AFNUD) y
aulas de inserción socio-laboral para personas con discapacidad pertene-
cientes a colectivos inmigrantes.
• Empleo directo: se cuenta con un 5,30% de personas con discapacidad
en la plantilla.
• Plan de voluntariado.

3.3.5. Innovación con las personas

Los protagonistas de la innovación en Ibermutuamur son, principalmente
su equipo profesional único, un colectivo de casi dos mil personas que está
motivado y formado, con un canal de sugerencias que recoge las ideas de
clientes y empleados, y un sistema de gestión del conocimiento soportado
principalmente en la Intranet corporativa.

3.4. La captación y retención del

talento innovador. GS Hydro*
GS Hydro es la filial española de una multinacional finlandesa, especializa-
da en sistemas hidráulicos industriales. Sus equipos están instalados en
aviones, trenes, barcos, instalaciones industriales, entornos todos ellos
donde se precisa una gran calidad y fiabilidad.
GS Hydro dispone de una tecnología avanzada en la transmisión de la po-
tencia hidráulica, sin necesidad de soldaduras. En España cuenta con 400 em-

* Basado en la ponencia de Juan Luis Fuentes.

68
pleados. GS Hydro busca a personas con talento innovador, entendiendo
por tal la capacidad que permite a las personas poder hacer cosas de una
forma nueva y exitosa y aportando valor.
Para esta empresa el talento se evidencia precisamente en la acción y en
los comportamientos. En este sentido, el talento innovador requiere tam-
bién este punto dentro del proceso: se necesitan personas con ideas, capa-
ces de aportar valor y, que con sus hechos, aptitudes, caracteres y compro-
misos, lleguen a plasmar esa capacidad en acciones concretas para aportar
ese valor.

3.4.1. Decálogo de la innovación de GS Hydro

1. Generar una cultura de innovación y reconocimiento
GS Hydro tiene una cultura de respeto por la innovación. Hay un comité
de innovación integrado por cuatro personas, entre las que está el direc-
tor general de la empresa. En ese comité se valoran todas las ideas innova-
doras, que se sugieren por una doble vía: el buzón de sugerencias abierto
a todos y, además, unos registros de ideas en cada departamento. Todas las
personas en la empresa tienen un esquema salarial: el 80% es salario fijo y
el 20% variable. Las ideas que suponen innovaciones para la empresa se
valoran, se puntúan y se traducen en una compensación económica.
2. Crear un buen ambiente de trabajo
Hay en la empresa un concepto, el esmaily, consistente en una cara con
una sonrisa pintada. Se dice que una persona tiene esmaily o se siente
bien, si se siente bien pagada y además está orgullosa de trabajar en la
empresa. Hay otras acciones para mantener un buen ambiente de traba-
jo, como una jornada de puertas abiertas, a la que asisten todas las fa-
milias y pasan el día en la empresa; se enseña lo que se hace dentro de
ella y se esfuerzan por crear ese buen ambiente.
3. Adaptar el puesto a la persona y no a la inversa
El tercer concepto es adaptar, en la medida de lo posible, la posición de
cada persona al puesto que mejor se adapte al perfil del empleado y no
a la inversa. No siempre se puede hacer, pero se intenta en la medida de
lo posible. Cuando a la empresa llega una persona que tiene mucho ta-
lento, si ha sido fichada para un determinado puesto y se ve que su
aportación puede encajar mejor en otra posición de la empresa, contan-

69
 do con la persona interesada, se trata de orientarla hacia esa nueva tra-
yectoria y que se encamine hacia el lugar donde más pueda rendir y
donde más a gusto se pueda sentir.
4. Crear una atmósfera de continuo autodesarrollo
Para los empleados clave hay planes de desarrollo de carrera, y se in-
vierte mucho en formación; en 2005 se obtuvo un ratio de casi seis ho-
ras, persona y mes, en formación.
5. Formación en creatividad y en pensamiento creativo
GS Hydro apuesta mucho por la creatividad, como punto de partida
para la innovación. La innovación es algo que ya está muy interioriza-
do en la compañía, sin embargo, la empresa no sabe muy bien cómo ges-
tionar los procesos creativos, como punto de arranque para precisa-
mente propiciar esa innovación futura.
6. Desarrollar un buen staff directivo que se identifique plenamente con
los valores de la innovación
Con este fin se trabaja con un coach a dos niveles: el de la dirección y
comité de dirección, y el de mandos intermedios, clave dentro de la em-
presa.
7. Estructura organizativa que facilite y promueva la comunicación y la
interrelación personal
El séptimo punto del decálogo es conseguir una estructura organizati-
va con pocos niveles. En GS Hydro, la estructura es muy plana y se fo-
menta mucho la comunicación.
8. Flexibilidad organizativa (horarios, teletrabajo, etc.)
Considerando que las personas que tienen talento pueden aportar valor
a la empresa, tienen que estar a gusto, y es necesario que así se sientan;
a veces los horarios o los métodos de trabajo suponen un corsé, por lo
que en GS Hydro hay flexibilidad de horarios para que cada trabajador
adapte su horario a sus necesidades.
9. Promover el trabajo en equipo
El noveno punto es trabajar en equipo. En la empresa hay tres equipos
estables trabajando en innovación: un comité de dirección; un segundo
equipo dedicado a la mejora continua y a la calidad, que está confor-
mado por miembros de distintas áreas de la empresa; y un tercer grupo
es el comité de innovación.

70
10. Atención especial a los factores motivacionales (nivel de rotación inter-
na adecuado, promociones, relaciones de confianza y trato humano)
Finalmente, no sólo para que haya un buen clima laboral, sino para
que las personas quieran entrar en una organización y para que las
que están en una organización no se quieran marchar, hay que prestar
mucha atención a los factores que las motivan: el trato humano, las
posibilidades de promoción, la vigilancia de los problemas que sur-
jan, el desgaste, los conflictos, etc.

3.5. Las redes de innovadores.

Infonomia*
Infonomia nace para poner en contacto a los innovadores entre sí. Ese con-
tacto se considera esencial en muchas de las fases del proceso de innova-
ción. Desde las primeras fases, en las que se trata de contrastar con otras
personas si la idea inicial merece o no la pena, hasta en las fases finales del
proceso, en las que se trata de medir los efectos.
Internet ha permitido una nueva forma de comunicación y, por tanto, la
colaboración entre personas distantes. En este sentido, ha posibilitado la
creación de miles de comunidades de personas que se agrupan por sus inte-
reses, aficiones, etc. La aparición de los blogs, como una versión moderna
del diario en el que escribíamos nuestras reflexiones sobre cualquier tema,
ha supuesto un escalón más en esa enorme telaraña de personas dispuestas
a intercambiar información y a colaborar incluso de forma altruista.
Infonomia es una empresa pequeña que nació hace diez años, justo cuando
se produjo el boom de Internet. Su finalidad es muy simple: ser un lugar
donde se encuentran los innovadores e intercambiar experiencias.
Infonomia tiene los siguientes objetivos y tareas principales:
• Una red de innovadores en lengua española, para comprender hacia
dónde va la empresa: Cada día una idea®.
• Un espacio para compartir ideas y experiencias sobre la innovación en
las organizaciones, activo desde 1995.

* Basado en la ponencia de Aure Valentin.

71
• Una fuente de ideas sobre hacia dónde va la empresa, en la fusión de per-
sonas, procesos, tecnologías y mercados.
• Un sistema que sintetiza las nuevas ideas que hacen cambiar las mejores
organizaciones del mundo.
• Un espacio para facilitar el contacto de las mentes inquietas.

Infonomia elabora cada semana una Newsletter que se llama Bits de Infono-
mia, que se refiere a una comunicación en papel, que se llama If… En If…
se puede encontrar todo tipo de ideas, personas, encuentros, que organiza
Infonomia con la finalidad de aportar su grano de arena en el camino de la
innovación.
Infonomia tiene como misión convencer a las empresas españolas sobre la
absoluta necesidad que tienen de innovar, si es que quieren sobrevivir.
La red de innovadores está formada por una serie de personas que, de una
manera voluntaria, se han inscrito en la red a través de la página web, en-
tran como usuarios, obteniendo una información a la que cualquiera pue-
de acceder, pero con la posibilidad de interactuar entre ellos.

3.6. La gestión y el desarrollo de los

innovadores. Telefónica de España*
El espíritu innovador y la gestión de procesos de innovación para la mejo-
ra de la competitividad se remonta en Telefónica a hace más de setenta
años. Durante varias décadas de este periodo, el proceso innovador se sus-
tentó principalmente en la investigación pura. Sólo desde finales de los
años ochenta y principios de los noventa la Compañía decidió dar un cam-
bio en su política de innovación iniciándose una etapa que ha durado has-
ta muy recientemente, en que la I+D se fue realizando cada vez más bajo
demanda y a la medida de los clientes, para terminar en la primera mitad
de la década de 2000 haciendo paquetes de I+D, fundamentalmente de
software para servicios de comunicación. Desde 2005 se inició una nueva
etapa en la que se está retornando a una I+D más enfocada a la anticipa-
ción del mercado. Huelga recordar que el entusiasmo y la colaboración

* Basado en la ponencia de Carmen Martínez Hombrados.

72
convencida de los profesionales de I+D en todos estos procesos de cambio
ha sido esencial para el éxito de los mismos, pero es importante resaltar
que también ha sido muy importante asegurarse de que cada cambio de ti-
món fuera adecuadamente comprendido por todo el personal implicado.
El esfuerzo en innovación de Telefónica sufrió un incremento de casi el 21%
entre 2004 y 2005, con el crecimiento relativo más importante en investi-
gación básica, reflejo del cambio mencionado (tabla X). Aunque la figura
utilizada por Telefónica para proteger los resultados de su trabajo en I+D
es fundamentalmente el depósito notarial, la Compañía ha obtenido y so-
licitado 1509 patentes y 1546 derechos de propiedad intelectual.

Esfuerzo innovador de Telefónica entre los años 2004 y 2005

(millones de euros)*

2004 2005 Incremento %

Investigación 14,5 19,0 31,1

Desarrollo 461,0 533,0 15,6
Innovación 2398,0 2900,0 20,9
* Según criterios de la OCDE.

El último enfoque de la I+D hacia proyectos anticipadores del mercado ha

obligado a un proceso de profunda transformación en la empresa, pues a su
vez se trataba de cambiar de una empresa dedicada a dar servicios de tele-
fonía a sus abonados, a otra enfocada a proveer a sus clientes de servicios
de comunicación, con el objetivo de integrarlos en la sociedad de la infor-
mación. Debido a este cambio, se ha iniciado una serie de acciones dirigi-
das a adaptar la mentalidad de los empleados a esta nueva estrategia, para
conseguir de ellos un compromiso de máxima implicación y entusiasmo.
También se ha trabajado intensamente en la carrera profesional de los más
especializados, como los pertenecientes a Telefónica I+D, cuyas áreas son
poco comunes en la industria española. La presencia de doctores ha sido
muy reducida en la empresa hasta el presente, pero con este cambio en la
actualidad se está fomentando la incorporación de recién doctorados o in-
cluso de licenciados que obtendrán el grado de doctor desde la empresa.
Para conseguir este ambicioso objetivo, en el año 2000 se iniciaron formal-
mente los trabajos con el Proyecto Lider.es. Con el fin de estructurar ade-
cuadamente las acciones y procesos necesarios, y de optimizar la eficiencia

73
en la promoción de la cultura deseada, es decir, gestionar con rigor el pro-
grama, en 2005 se creó el comité de innovación que, presidido por dos di-
rectores generales, cuenta con una oficina del comité encargada de realizar
la gestión y a la que llegan las iniciativas de cultura de la innovación, los
resultados del llamado ciclo generador de ideas y los proyectos definidos
como emblemáticos (figura 5).

Comité de
innovación

Oficina del
módulo

Iniciativa de Ciclo
cultura generador Proyectos
innovadora de ideas emblemáticos

FIGURA 5
Organización que gestiona la innovación en Telefónica

Como resultado de los primeros trabajos del comité de innovación, en

2006 el programa se diseñó sobre dos principios básicos:
• Para evitar la dispersión ineficiente con alto riesgo en los temas de inno-
vación, se consideró esencial focalizar los esfuerzos en direcciones claras
y bien definidas.
• Se llegó a la conclusión de que el proceso de innovación exigía la colabora-
ción con otros agentes externos al Grupo Telefónica, para maximizar la efi-
cacia y la eficiencia y minimizar el riesgo de sesgo derivado del aislamiento.
Estos agentes podrían ser los clientes, los proveedores, terceros, etc.

De acuerdo con estos principios básicos sobre los que construir, se seleccio-
naron cuatro áreas temáticas sobre las que trabajar y que permitirían pro-
gresar hacia los objetivos del programa:

74
• Transformación de la red de Telefónica: había que hacer un cambio para
pasar de cubrir las necesidades derivadas de ofrecer un servicio a abona-
dos, a las exigencias de empezar a proveer a sus clientes con un servicio
de comunicación de la Sociedad de la Información.
• Hogar digital: el desarrollo del hogar digital como núcleo y modelo en el
que se generen las soluciones de las comunicaciones entre los ciudadanos.
• Soluciones para las empresas: la búsqueda y desarrollo de soluciones in-
tegrales para las empresas, sean pymes o grandes, constituye un paso de
gran trascendencia para abrir la posibilidad a una de las vías más impor-
tantes para incrementar su productividad.
• Soluciones fijo-móvil: la existencia simultánea de las dos redes, de comu-
nicación en fijo y en móvil, obligará antes o después a la comunicación
entre ellas. El objetivo de estas soluciones deberá orientarse a facilitar el
uso y la comunicación entre ellas y a reducir los costes de las comunica-
ciones.

La contribución del personal de telefónica en estas áreas temáticas y, sobre

todo, el cambio de visión y enfoque que de ellos requiere este programa, se
verían claramente favorecidos con los dos siguientes abordajes:
• Ordenar y estructurar los procesos de innovación del programa.
• Potenciar una cultura innovadora en el Grupo.

Para conseguir alcanzar los objetivos de innovación del programa, Telefó-

nica deberá abordar todas las fases del modelo, desde la creación y genera-
ción de ideas hasta la evaluación de los resultados. En todas esas fases, con-
cretamente cuatro, el Grupo ha impulsado proyectos en los que el papel del
factor humano es central.

a) El ciclo generador de ideas

Esta iniciativa cuenta con dos proyectos esenciales: «Idealab» y «Empren-
dedores».

Proyecto Idealab
Con Idealab se dispone de un programa organizado para recoger y analizar
las ideas de cualquier empleado de Telefónica, con la intención de que no se
pierda ninguna que pudiera ser válida y en el que se entregan premios a las
propuestas mejor valoradas. En el proceso de análisis y evaluación de las

75
posibilidades de cada idea se tiene en cuenta una serie de factores, entre los
que se pueden resaltar como más importantes su originalidad, el grado de
desarrollo en que se encuentra y la previsión de viabilidad de su puesta en
práctica. Toda la gestión y tramitación de las nuevas ideas se realiza on-
line, y el único canal para su presentación está en el portal del empleado. Se
realizan tres ciclos de evaluación dentro de cada año y las ideas preseleccio-
nadas pasan al comité de innovación, donde se deciden las ideas premiadas.
Hasta finales del año 2006, se han recogido en Idealab unas cinco mil qui-
nientas ideas innovadoras, generadas por un total de tres mil seiscientos
noventa empleados, quienes aproximadamente suponen el 12% de la plan-
tilla de Telefónica de España a finales de 2006. Las ideas premiadas han
sido alrededor de trescientas en cinco años.
Proyecto Emprendedores
Este proyecto también está centrado en la recogida y el análisis de nuevas
ideas, pero en este caso los participantes no son personas individuales sino
equipos de más de tres personas. Las condiciones de este programa no per-
miten la presentación de más de tres ideas al año por cada equipo, y cada
idea tiene que estar desarrollada, con un plan de negocio preparado que
debe confirmar la viabilidad económica de la idea y un valor añadido neto
superior a los cuatro millones de euros.
Telefónica proporciona el apoyo de un mentor, que orienta y ayuda al equi-
po a solucionar los problemas que se van produciendo a lo largo de la pre-
paración y el desarrollo del mismo. En este programa, el comité de direc-
ción hace un reconocimiento de los equipos participantes a través de los
medios de difusión internos de la empresa, y se entregan unos importantes
premios que pueden llegar hasta los cien mil euros.
b) Potenciar la cultura de la innovación
El Grupo ha aprobado una metodología favorecedora de la innovación que
orienta los pasos a seguir en el desarrollo de los proyectos basados en las nue-
vas ideas. Esta metodología contribuye a que las ideas se transformen en algo
tangible, que los proyectos se implanten y que se hagan realidad, además de
servir para el resurgimiento de nuevas ideas que contribuyan a mejorarlos y
asegurar su éxito con resultados concretos que se pueden catalogar como in-
novación. La implantación paulatina de esta metodología contribuirá a que la
innovación sea apreciada cada vez más como una actividad rutinaria, entran-
do a formar parte integrante de la cultura de la empresa.

76
c) El papel de la dirección
El papel de los líderes en la cultura y el espíritu innovadores de la empresa
es fundamental. Telefónica está convencida de que los directivos deben ser
los generadores e impulsores de la innovación, pues son ellos quienes deben
crear un entorno favorable a esta actividad, constituyendo los equipos con
el personal más adecuado y dándoles facilidades para que sean innovadores.
En esta línea y dentro de esta política hacia la innovación de la empresa, se
destacan las siguientes actividades que los directivos deberían estimular:
• Fomento de un entorno de creatividad e innovación.
• Identificación de los emprendedores.
• Dirección estratégica capaz de guiar la innovación.
• Participación directa en algún proyecto innovador, como forma de im-
plicación directa.
• Adopción de una postura abierta con cierto grado de escepticismo, para
apoyar las propuestas innovadoras sin perder de vista la necesidad de re-
sultados.
• Optimización del proceso desde la generación de ideas hasta la obten-
ción de un producto y su comercialización.
• Diversificación de los proyectos que se piensa desarrollar con el fin de di-
versificar también el riesgo.
• Adjudicación de la responsabilidad de los proyectos a los profesionales
con conocimientos profundos de tecnología, asegurando que no se pier-
de en ningún momento la orientación hacia el cliente.
• El fomento de la innovación incremental debería ser simultaneado con el
desarrollo de nuevas opciones llamadas a desplazar a las actuales.

d) Papel del departamento de recursos humanos

Como uno de los protagonistas de todo este programa es la persona, este
departamento tiene también un papel muy importante sobre el que traba-
jar, para contribuir a que el personal de la empresa interiorice la cultura
de la innovación. Con este objetivo y dentro de este programa, ha impulsa-
do varias iniciativas, entre las que se pueden mencionar las siguientes:
• Incluir las competencias de visión estratégica de innovación en el nego-
cio en el perfil que debe tener el líder para Telefónica.
• Impulso de la rotación de directivos entre grupos y empresas, con el ob-
jetivo de llegar al 10%, hecho que, sin destruir el funcionamiento de los

77
 equipos, puede contribuir a añadir el dinamismo necesario en todo pro-
ceso de innovación.
• Partiendo desde el comité de dirección, extender hasta el nivel de direc-
tor los proyectos de feedback y coaching, en los que se ha adoptado el en-
foque innovador, con planes de acción concretos, para conseguir directi-
vos más innovadores.
• Establecimiento a nivel corporativo de una política de gestión de talen-
to directivo, centrada en el binomio desempeño y proyección de cada
uno, contemplando quiénes son los posibles sucesores, a quiénes pueden
suceder y qué tipo de rotaciones se pueden establecer.
• Participación en programas de formación en innovación en escuelas de
negocio.
• Obligación de que en cada dirección haya al menos un proyecto innova-
dor.
• Inclusión de las dimensiones relativas a innovación, a motivación de las
personas, al liderazgo, etc., en la encuesta de opinión que de forma pe-
riódica se realiza en el Grupo.

Para contribuir con el ejemplo al espíritu innovador entre el personal de la

empresa, el departamento de recursos humanos decidió introducir la innova-
ción en su propia actividad implementando el proyecto de Vacantes on-line,
consistente en publicar en el portal del empleado todas las vacantes disponi-
bles (director, gerente, jefe, coordinador, etc.), de forma que cualquier emplea-
do que se considere con el perfil adecuado puede solicitar esas posiciones.
Este portal también permite al personal visualizar el estado en que se encuen-
tra el proceso de selección, la situación de su candidatura y quiénes son los
otros aspirantes en todo momento. Este proyecto ha contribuido significati-
vamente a elevar el grado de transparencia en los procesos de adjudicación, lo
que indirectamente contribuye a aumentar la motivación de los empleados.

3.7. El reconocimiento para los

innovadores. Indra*
Indra es una compañía del sector tecnológico, que trabaja en tres grandes
áreas de negocio como defensa, sistemas de transporte y tráfico, y tecnolo-

* Basado en la ponencia de Francisco Martín.

78
gías de información. En la actualidad está constituida por ocho mil qui-
nientos empleados, y colabora de forma eventual con tres mil profesiona-
les. En total la compañía trabaja en cuarenta y cinco países con unas once
mil quinientas personas que operan con base estable en entre quince y vein-
te países. El 85% de los empleados de Indra son titulados superiores y el
95% accede diariamente a la Intranet.
El sistema de gestión de la innovación de Indra contempla tanto el ámbito
interno de la empresa como el externo, que implica a universidades e insti-
tuciones. Con su experiencia en el manejo de sistemas de información, hace
unos años puso en marcha una herramienta orientada a compartir el cono-
cimiento y ayudar a la creación de innovación entre los empleados de la
compañía. Con este proyecto también se intentaba contribuir a la intro-
ducción de una cultura de innovación que facilitara el surgimiento del po-
tencial innovador de los empleados. A continuación se describen los pará-
metros básicos de dicho sistema entre cuyos objetivos está conseguir una
mejora en el intercambio de información y conocimiento propio de los em-
pleados, elevar el grado de reutilización del conocimiento, aumentar la
participación de los profesionales en la innovación, generar en las personas
un sentimiento positivo de pertenencia a la empresa, y atraer a los expertos
para que su contribución sea máxima.

a) La gestión del conocimiento

Hace tres años se pusieron en marcha los denominados «foros en comuni-
dades» virtuales, en los que el usuario puede crear su propio foro o parti-
cipar en otro ya creado. Con ellos se pretendía alcanzar los tres objetivos
siguientes, aprovechando que en Indra se trabaja en un contexto de perso-
nas acostumbradas a utilizar las tecnologías de información:
• Optimizar la utilización del conocimiento existente en cualquier parte
del mundo.
• Mantener cohesionada a la organización, ante una situación de gran dis-
persión geográfica.
• Identificar a los expertos de cada campo, independientemente del área
geográfica en la que se encuentren.

La participación en estos foros de conocimiento ha sido un éxito. No es ne-

cesario explicar que no todos los foros de participación se han ido convir-
tiendo en líneas de negocio o en ideas con posibilidad de implantación, lo

79
que no ha sido considerado como un fracaso. Se ha estado dando un reco-
nocimiento especial a todos aquellos empleados con mayor grado de parti-
cipación, independientemente del resultado final obtenido. Desde el pri-
mer año de la puesta en marcha de esta herramienta, se han ido añadiendo
nuevas funcionalidades. Mediante un nuevo desarrollo, los usuarios han
podido entrar a valorar las ideas propuestas, cualificándolas por su grado
de interés, lo que ha permitido disponer de una especie de prefiltro sobre
las aportaciones que pueden ser más innovadoras. Este desarrollo ha con-
tribuido, por otro lado, a fomentar la comunicación entre los distintos
participantes de cada uno de los foros o entornos de discusión. También se
han creado foros nuevos más centrados en el factor humano, que no están
enfocados al exclusivo proceso de innovación, con la creación del negocio,
los temas comerciales o de resolución de dificultades técnicas, sino también
a aspectos más humanos de las personas implicadas en la innovación.

b) Reconocimiento
Mediante los Premios «Fermat», se reconoce fundamentalmente la aporta-
ción de cada persona a cada uno de estos foros. El premio es muy sencillo y
consiste en un pin sin un valor económico real, ya que no va acompañado
de ningún incremento salarial o aportación de salario variable. No obstan-
te, es un premio muy reconocido dentro de la organización.
Los criterios empleados en el sistema para reconocer la labor de los parti-
cipantes mediante los premios, se pueden resumir en los tres siguientes:
• Intensidad de comunicación: El grado de intercambio de documentos
con otros compañeros, independientemente de que sean buenos o malos,
pues sólo se considera la implicación y la cantidad de documentos gene-
rados.
• Incorporación de nueva información: Se premia el impacto y el interés
interno causado por aportaciones de innovación traídas del exterior por
miembros de la compañía, medidos por el número de descargas que se
hayan producido.
• Calidad de la información: Se premia el mensaje mejor valorado por los
usuarios o los que participan como receptores de la información.

c) La comunicación
Si la difusión de este programa dentro de la empresa es un trabajo impor-
tante para animar al personal a participar, también es muy importante di-

80
fundir, mediante una campaña de comunicación utilizando todos los me-
dios disponibles (Intranet, paneles de comunicación de toda la compañía),
la entrega de los premios otorgados. Esta entrega se realiza cada mes, y es
el director del departamento de recursos humanos quien impone los pines
a los premiados, que toda la organización conoce.

3.8. El factor humano como factor de

la innovación. La experiencia de
Enresa*
Enresa es una empresa pública creada en el año 1984 por el Congreso de
los Diputados con objeto de realizar la gestión de los residuos radiactivos
en España, cuyo origen está en la minería y la producción del uranio, o en
los desechos de las centrales nucleares y los usos industriales y médicos.
El complejo proceso de gestión de los residuos radiactivos, que exige un
alto grado de responsabilidad, incluye actividades como la caracteriza-
ción, retirada y transporte de estos materiales, su acondicionamiento, tra-
tamiento, almacenamiento e inmovilización, e incluso la custodia de los
mismos. Para poder llevar a cabo toda esta actividad, Enresa no sólo tiene
que incorporar tecnología externa, sino que también debe desarrollar tec-
nología propia.

3.8.1. Las responsabilidades empresariales

El funcionamiento y el enfoque de Enresa se caracteriza por los siguientes
factores:
• Una intensa difusión de la «cultura tecnológica» de la compañía necesa-
ria para generalizar la comprensión de la puesta en marcha de nuevos
proyectos en el marco de las nuevas actividades.
• La continua introducción de mejoras tecnológicas para acometer nuevos
proyectos y consolidar los desarrollos tecnológicos ya operativos (siste-
mas de información, tecnologías de tratamiento y manipulación de resi-
duos, medios técnicos de difusión y comunicación social).

* Basado en la ponencia de Gabino Escudero.

81
• Una necesidad creciente de explicar y comunicar la operativa y la seguri-
dad en la gestión de los recursos radiactivos a la sociedad para su mejor
aceptación.
• La introducción de procedimientos y adaptaciones para lograr el máxi-
mo orden ante cualquier cambio en la organización interna.
• Desarrollar un vínculo y un compromiso de los empleados con la empre-
sa a través del conocimiento y la corresponsabilidad en el marco de las
relaciones laborales.

3.8.2. La actividad de I+D

En Enresa, los cambios en la tecnología se desarrollan a través del Plan de
I+D, que tiene carácter finalista y precisa desarrollos tecnológicos para
acometer sus propias actividades: diseño de instalaciones, evaluación de su
seguridad, análisis comparado de opciones de gestión, propuestas estraté-
gicas, operación de instalaciones (almacenamiento, restauración y desman-
telamiento) y comunicación social y científica. Estas actividades y proyec-
tos se organizan bajo un programa común de trabajo y se estructuran en
cinco líneas de actividad, de las cuales cuatro integran el «núcleo producti-
vo» del Plan de I+D, y la quinta establece los mecanismos de coordinación
y transferencia:
• Tecnología del residuo: física y química de los radionucleidos contenidos en
los residuos y comportamiento de las matrices que los contienen, y compor-
tamiento en condiciones de almacenamiento temporal y definitivo.
• Almacenamiento temporal (ATC): apoyo al diseño, licenciamiento y
construcción de un ATC (combustible a almacenar, materiales, prototi-
pos, pruebas para licenciamiento y evaluación de su seguridad.
• Evaluación del comportamiento a largo plazo: desarrollo de tecnologías
asociadas con la seguridad a largo plazo de instalaciones de almacena-
miento.
• Apoyo a instalaciones: incide sobre soluciones o aplicaciones industria-
les ya existentes, optimizando su ejecución, minorando sus costes y me-
jorando su seguridad. Incluye acciones de investigación (equipos y técni-
cas de desmantelamiento y gestión de residuos) y de formación en des-
mantelamiento y gestión de residuos, y sirve de foco de intercambio de
experiencias entre instituciones y profesionales involucrados en las acti-
vidades de desmantelamiento y gestión de residuos.

82
• Coordinación, integración y gestión de I+D: coordinación de las activi-
dades, integración de sus resultados y transferencia a sus destinatarios.

En la realización de este plan, la empresa colabora con los más importan-

tes centros tecnológicos y universidades españolas y extranjeras.

3.8.3. El factor humano

a) Los condicionantes tecnológicos desde la perspectiva de la gestión
de los recursos humanos
La flexibilidad y la capacidad rápida de respuesta, tanto en la actividad
como en la organización, se hacen imprescindibles cuando surgen compo-
nentes imprevistos en la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas para
la innovación, como por ejemplo en la gestión de los residuos radiactivos.
La calidad y seguridad en el servicio de gestión, integrado por un conjun-
to de actividades complejas, por una parte exige la elaboración de protoco-
los que aseguren calidad y seguridad en el servicio constituido por un con-
junto de actividades complejas y, por otra, requiere la cooperación activa y
crítica de todo el personal implicado.
Además, el impulso de las relaciones entre la empresa y su entorno social
exige una comunicación con la sociedad para identificar y difundir cómo
Enresa contribuye a mejorar la seguridad y el bienestar colectivos, y ello
implica a todos los miembros de la organización a través del conocimiento
de las actividades productivas.

b) La adquisición y aplicación del conocimiento

Para optimizar el rendimiento en las tareas de adquisición y aplicación del
conocimiento que se realizan en la organización, se exige el mejor funcio-
namiento en las variables siguientes:
• Autonomía responsable: cada persona debe contar con la capacidad de
autorregular y optimizar sus propias funcionalidades y, utilizando el co-
nocimiento, busque nuevos desarrollos o su mejor aplicación dentro del
propio puesto de trabajo.
• Compromiso e iniciativa: los empleados deben implicarse en el «proyec-
to Enresa» de forma que puedan responder rápidamente ante situaciones
imprevistas.

83
• Adaptabilidad y polivalencia: esa capacidad de respuesta rápida también
debe aplicarse ante los cambios más o menos continuos derivados de las
necesidades.
• Variedad de experiencias: hay que evitar caer en la «enfermedad» de la
rutina, fomentando la capacidad de asimilación de nuevas experiencias y
de trasvase de las mismas entre las personas, y contribuyendo también a
mantener una actitud positiva generalizada.
• Participación: conseguir la máxima integración y vinculación de las per-
sonas en el proceso de la planificación y desarrollo del cambio.

3.8.4. La gestión del cambio: los medios

El plan de recursos humanos comprende los recursos siguientes: planes de
empleo, planes de formación específica y genérica, aplicación del sistema
de retribución variable, sistemas de promoción y movilidad funcional.
En paralelo, Enresa dispone de un plan de sistemas con el que, trabajando
a nivel de grupos, se intenta aprovechar la interacción entre recursos tec-
nológicos y humanos con el fin de adaptar la organización del trabajo para
mejorar el desempeño y la satisfacción del trabajador (calidad de vida en el
trabajo).
Por otra parte, los recursos derivados de los factores de calidad, en su sen-
tido más general, atienden los controles de garantía de calidad total (pro-
cesos), infraestructura material (espacio físico, ergonomía del mobiliario y
equipamiento), aplicación del sistema de salud laboral (RRHH): «calidad
de vida en el trabajo».
Los recursos derivados de la interacción entre tecnología y organización
social tienen por objeto mantener viva la conexión entre recursos tecnoló-
gicos y factor humano para mejorar la eficiencia de la organización; si la
mejora tecnológica es suficientemente comprendida y asimilada, se acre-
cienta la sensación de bienestar, cohesión y calidad.

3.8.5. El plan de formación de Enresa

Es plan de formación de Enresa se caracteriza por los criterios de gestión
siguientes:

84
• Gestión del cambio: comunicar al personal los objetivos de la empresa,
buscando su aceptación y su alineamiento con los valores y estrategias
corporativas de Enresa.
• Gestión del conocimiento: hacer partícipe al personal de las actividades
y proyectos de Enresa, divulgando nuestro «saber tecnológico» a todos
los niveles de la organización (avance paralelo entre tecnología y organi-
zación social).
• Desarrollo profesional: ofrecer una base general de conocimientos que
faciliten la movilidad interna y la promoción profesional (mayor funcio-
nalidad y polivalencia).
• Mejorar el desempeño: adecuar la demanda de conocimientos y habilida-
des al perfil de los trabajadores y las necesidades operativas del proceso
productivo.
• Mejorar la comunicación y la motivación de los trabajadores, mediante
la comunicación interdepartamental e interpersonal, procurando la par-
ticipación simultánea de trabajadores de diferentes direcciones y centros
de trabajo.

85
 CAPÍTULO 4

La preocupación de la
Administración*

* Basado en la ponencia de Luis Sanz Menéndez.

 as políticas públicas tienen un gran impacto en el desarrollo de la

L innovación en un país. En lo referente a las personas, que es el obje-

to del análisis de este libro, su influencia es muy importante. La
principal, aunque no la única, es la de definir y gestionar la política edu-
cativa; dentro de ésta le corresponde un papel muy relevante a la universi-
dad.

4.1. El papel de la universidad

Según reza la Ley Orgánica de diciembre de 2001, la universidad realiza el
servicio público de la educación superior mediante la investigación, la do-
cencia y el estudio. «Son funciones de la universidad al servicio de la socie-
dad»:
• La creación, desarrollo, transmisión y crítica de la ciencia, de la técnica
y de la cultura.
• La preparación para el ejercicio de actividades profesionales que exijan
la aplicación de conocimientos y métodos científicos y para la creación
artística.
• La difusión, la valorización y la transferencia del conocimiento al servi-
cio de la cultura, la calidad de la vida y el desarrollo económico.
• La difusión del conocimiento y la cultura a través de la extensión univer-
sitaria y la formación a lo largo de toda la vida.

En la Ley Orgánica de Universidades no aparece de forma explícita un

mandato concreto a favor de la innovación, pero de alguna manera ese
imperativo sí está recogido. Así, se habla de que «la modernización del
sistema económico impone exigencias cada vez más imperativas a los

89
sectores que impulsan esa continua puesta al día» y se destaca el papel
que la universidad ocupa en ese «proceso de continua renovación, con-
cretamente en los sectores vinculados al desarrollo cultural, científico y
técnico».
La Ley reconoce el liderazgo de la universidad en el impulso de la actividad
de investigación básica y aplicada, así como su papel de agente transmisor
de esos conocimientos a toda la sociedad. En estos ámbitos se ha avanzado
mucho en los últimos años, pero es muy largo el camino que queda aún por
recorrer.
Existe un amplio debate que critica el modelo dominante de universidad,
muy centrado en los aspectos docentes, y donde el ejercicio de la autono-
mía le impide poner sus ojos en la sociedad y realizar, de forma adecuada,
tanto la labor de investigación como la de transferencia de los conocimien-
tos a la sociedad.
En este contexto, uno de los problemas estructurales que es la falta de fi-
nanciación puede ser al tiempo una oportunidad para ayudar a la universi-
dad a moverse en la dirección adecuada, o sea, la de aumentar su responsa-
bilidad.

4.2. Los desafíos de la universidad

Otro de los aspectos clave del servicio de la universidad a la sociedad se
relaciona con los titulados que produce, sus niveles de cualificación y su
adecuación a las demandas de las empresas. Es necesario recordar que
las universidades dependen administrativa y presupuestariamente de las
comunidades autónomas y que, por tanto, en su mano está la responsa-
bilidad de reconducir la oferta de las universidades para que se ajuste
más a la demanda de la sociedad. Por ejemplo, quizás se podría asociar
la financiación del número de plazas permanentes de profesores, por es-
pecialidad, a la tasa de ocupación de los titulados que produce. Claro
que con frecuencia conocer los niveles de ocupación de los titulados
universitarios y sus retribuciones no es un asunto que motive a las uni-
versidades que los producen. Por ello otro aspecto mejorable podría ser
la obligación de las Universidades de aportar datos de ocupación de los
titulados que salen al mercado así como el salario medio de los mismos.
Estos datos contribuirían sin duda a hacer el mercado más transparen-

90
te y que los jóvenes eligieran la carrera que quieren estudiar con mayor
conocimiento de causa.
La autonomía de las universidades debería complementarse con mayores
niveles de responsabilidad ante la sociedad y los poderes públicos. Quizás
sería una buena práctica que los rectores de las mismas explicaran en los
parlamentos regionales el destino de los presupuestos, así como los resulta-
dos obtenidos y su incidencia en la sociedad. Del mismo modo que hay
cierta tensión en las empresas, debería haberla también en la universidad.
Tensión que significa estímulo para competir. Una manera sencilla sería
vincular una parte de la mejora de la financiación a parámetros de calidad
del servicio, tales como patentes producidas, empresas creadas, conoci-
mientos transferidos, etc..
Otro reto importante especialmente de cara a la Reforma de Bolonia es la
introducción en los planes de estudio de los criterios de los sectores empre-
sariales.
Finalmente —y esto depende más de las modificaciones legislativas que pue-
da proponer la administración central— está el tema de la movilidad de los
profesores hacia las empresas, y de los empresarios hacia la universidad: mo-
vilidad para crear empresas de spin off, con reserva de plaza; agilizar los pro-
cedimientos administrativos para favorecer la movilidad; modificar los crite-
rios de evaluación de los profesores, teniendo en cuenta de forma positiva la
experiencia empresarial y la aportación de valor de las personas.
La universidad debe asumir con decisión el papel de transmisor hacia los
estudiantes de los valores y actitudes relacionados con la innovación, tales
como el espíritu empresarial, la asunción de riesgos controlados, así como
las competencias relacionadas con la innovación y creatividad. Sería muy
conveniente que en casi todas las carreras aparecieran asignaturas relacio-
nadas con la creatividad y la innovación. Esto no afecta solo a las carreras
técnicas; también las de humanidades o las de ciencias deberían inculcar en
los alumnos una actitud favorable hacia la innovación impartiendo técni-
cas y conocimientos específicos sobre estas materias.
A pesar de las críticas que aún se puedan plantear, la situación ha mejora-
do en los últimos años. Por ejemplo, se puede mencionar el papel de los
institutos públicos de investigación, creados por las comunidades autóno-
mas y normalmente vinculados a una universidad, los parques científicos y
tecnológicos, así como la consolidación de otros mecanismos de coordina-
ción entre las universidades y la sociedad.

91
4.3. Los condicionantes
de los resultados innovadores
Desde una perspectiva general se puede decir que hay tres dimensiones
esenciales, que condicionan los resultados innovadores de los países:
• las condiciones estructurales y el entorno;
• las políticas estructurales, que en muchos casos son mucho más impor-
tantes que las propias políticas científicas;
• las políticas de innovación, que están específicamente dirigidas al fomen-
to de la misma.

Afortunadamente en España, desde hace ya unos cuantos años, se dan unas

condiciones estructurales bastante razonables para lo que es la relevancia
de las estrategias del desarrollo de la innovación; existen condiciones ma-
croeconómicas estables, tipos de interés relativamente bajos, en general,
disponibilidad suficiente de financiación en la economía, y además estabi-
lidad política. La carencia de estos cuatro elementos seguramente es una de
las explicaciones del atraso histórico, ya que hasta finales de los años no-
venta no hubo en España prácticamente condiciones estructurales suficien-
tes o mejor dicho necesarias para poder desarrollar este tipo de estrategias
con éxito.
Hay también otro tipo de políticas de carácter estructural y macro econó-
mico, que condicionan el contexto en el cual se desarrolla la política de in-
novación, como son:
• las políticas de competencia,
• las dificultades o los obstáculos que emergen en temas de comercio e in-
versión,
• la flexibilidad de los mercados de trabajo,
• la propia estructura de los mercados financieros,
• la política y la estrategia educativa de los países.

Estas políticas son tan o más importantes que las propias políticas de
ciencia, tecnología e innovación, para el desarrollo de la innovación en
los países.

92
4.4. Las políticas de innovación
La justificación de las intervenciones del Gobierno en materia de fomento
de la investigación o desarrollo, o de la innovación, tiene que ver básica-
mente con la relación demostrada empíricamente entre la intensidad de la
inversión privada en investigación y desarrollo y las tasas de crecimiento
del Producto Interior Bruto o de la renta per cápita en los diferentes paí-
ses: éste es el punto de partida de la justificación económica.
En general, las políticas pretenden, por un lado, resolver fallos del merca-
do o afrontar problemas existentes en los sistemas de innovación, que gene-
ralmente explican o determinan inversiones privadas por debajo del ópti-
mo social.
En la práctica lo que ocurre es que generalmente los gobiernos tienden,
una vez identificados ciertos tipos de problemas existentes en las sociedades
y en las economías, a plantear estrategias de solución de esos problemas.
Sin embargo, uno de los aspectos a debatir, es que con frecuencia en la
combinación de las políticas e instrumentos, y, sobre todo, las modalida-
des de implementación que se adoptan por parte de los gobiernos pueden
generar problemas de asignación de los recursos, y fallos del Gobierno,
que agravan los problemas de asignación de recursos privados en este
campo.
En el ámbito de las políticas de apoyo a la innovación, es tradicional dis-
cutir o clasificarlas en estos cinco grandes apartados:
• Las políticas fiscales directas para estimular la innovación, o sea, las de-
ducciones fiscales a las inversiones privadas, en materia de investigación
desarrollo e innovación.
• Las políticas de financiación de los centros públicos de investigación y de
la promoción de vínculos entre el sector público y el sector privado son
políticas importantes.
• Las regulaciones de la propiedad industrial y de la propiedad intelec-
tual.
• la disponibilidad específica para financiar las innovaciones, en investiga-
ción y desarrollo, con capital, riesgo, etc.
• Las políticas que afectan a la disponibilidad de recursos humanos en
ciencia y tecnología.

93
4.5. ¿Cuál debería ser el papel del
Gobierno sobre los recursos humanos?
Centrándonos en este último tipo de políticas de innovación, interesa plan-
tearse si los gobiernos deben subvencionar a las empresas para que contra-
ten ingenieros, tecnólogos o doctores. Esta es una pregunta muy sencilla,
pero que con frecuencia nadie hace y a la que se responde implícitamente,
poniendo en marcha iniciativas y programas, cuyo destino es subvencionar
a las empresas esta contratación.
Hay en la literatura y en el mercado opiniones para todos los gustos, unas
favorables a la intervención de los poderes públicos y otras no tanto. El
problema que se plantea no es tanto si El Gobierno debe intervenir, sino
cuáles son las consecuencias de esa intervención, por lo que las preguntas a
las que habría que contestar serían:
• ¿Debe intervenir o no la Administración Pública, tanto en fomentar la
demanda de investigadores, ingenieros, tecnólogos, por parte de las em-
presas, como en la regulación de la oferta?
• ¿Cuáles son las consecuencias de esa intervención, especialmente en el
ámbito de los recursos humanos?

¿Qué debe hacer el Gobierno, centrarse en políticas que garanticen el su-

ministro razonable y consistente de ingenieros, tecnólogos, doctores, titu-
lados, en general, o bien preocuparse de garantizar que la demanda se ex-
panda en el sector privado para elevar el nivel tecnológico, precisamente
porque las inversiones en I+D tienen consecuencias positivas para el creci-
miento de la renta per cápita de los países?
En general, el problema asociado a la intervención de los gobiernos en mate-
ria de fomento de los recursos humanos en ciencia y tecnología, suele estar
confundido o suele estar mezclado, en términos de debate político, con el de-
bate general sobre la necesidad del aumento del gasto en investigación y des-
arrollo, que no es lo mismo que la necesidad de aumentar el empleo en investi-
gación y desarrollo o aumentar el empleo en sectores altamente innovadores.
Si suponemos que los recursos humanos cualificados son el principal o el
único input en materia de inversiones en I+D, se podrían llegar a conse-
cuencias preocupantes. Se plantea el problema de si se puede imaginar un

94
contexto en el cual el aumento, o sea, un crecimiento sostenido del gasto de
investigación y desarrollo, podría no determinar un aumento del empleo
de los investigadores.
La estimación es que para cumplir con el Objetivo de Barcelona, de que
Europa alcanzase como media el 3% del PIB en materia de gastos en inves-
tigación y desarrollo, el número de investigadores en Europa debería au-
mentar entre seiscientos mil y un millón doscientos mil investigadores, que
se sumarían el stock existente en Europa.
Pero, si suponemos que el gasto en investigación es el resultado del núme-
ro de investigadores empleados y su nivel retributivo, podemos imaginar-
nos una situación en la cual la relación entre la oferta y la demanda deter-
mine un resultado no esperado.

4.6. Rigideces en el mercado de trabajo

Las condiciones específicas en las que se podrían dar estas circunstancias
serían que la oferta de ingenieros, doctores y titulados superiores no fuera
elástica, sino rígida.
En este contexto, los subsidios o las subvenciones para que las empresas
contraten este tipo de recursos humanos altamente cualificados, pueden
provocar situaciones no deseadas, como son principalmente los aumentos
en los niveles retributivos salariales de los investigadores que trabajan, sin
que se produzca ningún aumento en el empleo agregado en I+D.
El número de ingenieros crece con la curva de demanda, de forma sistemá-
tica, a la medida en que sus niveles retributivos bajan. La demanda priva-
da de ingenieros, tecnólogos y gente altamente cualificada, como cualquier
otra demanda en el mercado de trabajo, está determinada por el precio de
ese recurso, que es precisamente el salario. Si nos encontramos en una si-
tuación de rigidez, podemos ver, cómo el aumento de la demanda en reali-
dad lo que provoca es un aumento salarial.
Cierto que éstas son unas condiciones singulares, pero que pueden darse en
la realidad, dado que generalmente los mercados de trabajo, los profesio-
nales en ciencia, tecnología e innovación están altamente fragmentados, en
contra de lo que se pueda pensar. Hay un mercado de ingenieros con cuali-

95
ficaciones muy determinadas, que no es muy grande; hay un mercado de
economistas o directores de empresa, que tampoco es muy grande, etc., etc.
Los mercados están altamente fragmentados y las cualificaciones específi-
cas que otorgan los títulos son un elemento muy importante.

4.7. ¿Cómo casar la oferta y la

demanda de doctores, ingenieros y
licenciados?: mejorando la información
a los estudiantes y sus familias
Pensemos un momento en cuál es el tipo de actuaciones que contribuirían
a solventar la hipotética rigidez de la oferta. Esta tarda bastantes años en
producirse, por lo que, atacar el problema de la producción de doctores, de
titulados superiores de recursos humanos altamente cualificados, es un
problema estratégico a largo plazo, que se resuelve con dificultad en el cor-
to plazo. Seguramente a largo plazo la oferta nunca es rígida, pero a cor-
to plazo puede llegar a serlo.
¿Cuál es la causa principal de la rigidez en la oferta? Habitualmente los es-
tudiantes que toman la decisión de qué van a estudiar, lo hacen con infor-
mación insuficiente sobre los niveles retributivos, los retornos en términos
de empleo y salario, que su elección entre las distintas profesiones, ocupa-
ciones o titulaciones y universidades donde estudiar les puede generar.
Si el mercado de producción de títulos es altamente opaco o no transparen-
te, si las universidades no reportan, en las diferentes titulaciones, cuáles
son las expectativas de empleo y salario, cuál es el grado de ocupación de
sus titulados en empleos, etc. seguramente los estudiantes que entran en la
universidad no tienen ni el más mínimo criterio para decidir si debe estu-
diar derecho o si les es más rentable estudiar ingeniería, cuando no se han
orientado por una vocación definida.
Así, pues, una política asociada a la mejora de la información, incompleta
en este mercado, que es un mercado a largo plazo, puede ayudar a hacer
menos rígida la estructura de la oferta a medio plazo.
Por otro lado, con frecuencia los gobiernos se olvidan que adoptar exclu-
sivamente políticas de apoyo a la demanda, o sea, de subvención a la con-

96
tratación de doctores, titulados o ingenieros, puede tener consecuencias no
esperadas, derivadas de este efecto de la rigidez de la oferta, en un momen-
to determinado, como, por ejemplo, el aumento significativo de los sala-
rios de los titulados en el mercado.
Con frecuencia, las políticas públicas que se siguen para incentivar la investi-
gación en el sector académico universitario, tienen esas mismas consecuen-
cias. O sea, se observa que cuando se crea un programa de contratos (Juan de
la Cierva o Ramón y Cajal) en el cual se mejoran significativamente las con-
diciones retributivas de aquellos que esperan hacer carrera en el sector públi-
co, se produce una caída del interés por desarrollar carreras para los doctores
en el sector privado. Cuando se dan miles de becas para formación de perso-
nal investigador o formación de profesorado universitario en el sector públi-
co, a recién licenciados, con cifras que rondan los mil doscientos euros men-
suales, garantizados durante cuatro años, frente a los niveles retributivos que
existen en el sector privado para los que se acaban de colocar, alguien podría
decir que es el sector público el que está creando distorsiones n los niveles re-
tributivos de los titulados, estableciendo seguramente una cierta competencia
desleal, con la probabilidad de que los titulados elijan emplearse en el merca-
do privado. Así pues, es el propio Gobierno el que con sus políticas puede es-
tar creando un problema en el mercado de trabajo de profesionales.

4.8. Desajuste entre la oferta

y la demanda de doctores, ingenieros
y licenciados
Con frecuencia la presión sobre los salarios y la atracción de tecnólogos o
la competencia por los tecnólogos, titulados e ingenieros, pueden proceder,
y así ocurre en la práctica, del sector público investigador. Podemos así en-
contrarnos con la situación en que el Gobierno, los gobiernos, sorpren-
dentemente llevan dos políticas totalmente contradictorias, analizadas en
términos de los recursos humanos, en el mercado de trabajo.
En todo caso, faltan evaluaciones de los programas que tenemos en mar-
cha, frente a usos alternativos de otros recursos.
España produjo entre 2002 y 2003, noventa y seis mil quinientos licenciados;
de ellos dieciséis mil seiscientos en Economía y Empresariales, catorce mil

97
quinientos en Derecho, seis mil trescientos en Filología, seis mil doscientos en
Geografía e Historia, cinco mil ochocientos en Ciencias de la Información,
cinco mil setecientos en Psicología, cuatro mil en Medicina, y tres mil nove-
cientos en Biología y Bioquímica, en Química tres mil doscientos. Adicional-
mente, en ese mismo año, obtuvieron el título de arquitecto o ingeniero supe-
rior unas diecinueve mil personas. Son cifras que nos dicen que seguramente
la estructura de producción de titulados superiores en este país está funcio-
nando mal, ya que, en términos agregados, aunque produce una cantidad su-
ficiente, la distribución por especialidades parece inadecuada para garantizar
la elevación de las capacidades tecnológicas de las empresas españolas.
La razón más probable es que no hay suficientes y eficaces sistemas de in-
formación para que la gente tome decisiones, y que el método para deter-
minar el número de vacantes en cada titulación no parece estar muy en
consonancia con las necesidades del mercado.
Quizás las políticas del Gobierno deben fijarse más en resolver los proble-
mas de la producción, o sea, los problemas de la oferta. Porque mientras
que dieciséis mil licenciados en Económicas y catorce mil quinientos en De-
recho, en todas las especialidades en Ingeniería, se producen diecinueve
mil, con la variante afortunada de haber duplicado el número de ingenie-
ros en los últimos diez años; si uno va a diez años atrás, la distorsión era
mucho mayor que la existente en la actualidad.
Los gobiernos deberían tener mucha más precaución a la hora de abordar
políticas de recursos humanos, y no concentrarse exclusivamente en los
subsidios a la demanda, porque nos podemos encontrar con problemas de
oferta en el medio plazo. Si se analiza el grupo de los doctores, se ve exac-
tamente el mismo problema, o sea, se producen siete mil quinientos docto-
res en España, de los cuales hay mil doscientos en Humanidades, y mil se-
tecientos cincuenta en Ciencias Sociales, mientras que en Ciencias Experi-
mentales y en Ingenierías hay relativa y proporcionalmente pocos. Es en
este punto donde se introducen rigideces en los mercados de trabajo de re-
cursos altamente cualificados, que crean grandes problemas.

4.9. Aspectos para el debate

Aún sabemos poco sobre los mercados de trabajo del personal altamente
cualificado, de las interacciones entre la oferta y la demanda. Hay muchos

98
puntos oscuros sobre los que avanzar nuestro conocimiento. Por ejemplo,
habría que analizar las razones de las altas tasas de fracaso escolar o aban-
dono, tanto en los estudios de doctorado como en los de licenciatura.
Hay que analizar por qué el aumento de la oferta agregada de titulados su-
periores, ingenieros y doctores, que se ha producido en España en los últi-
mos veinte años, ha venido acompañada de un empeoramiento relativo de
los niveles retributivos y de de las perspectivas de empleo.
Es importante explicar por qué España es un país que se caracteriza, a partir de
los niveles superiores, por retornos decrecientes de las inversiones en educación.
Hay que preguntarse si el contenido de la formación universitaria y del docto-
rado está más asociado a mercados estrictamente académicos, reproductivos de
la propia estructura universitaria, que a las necesidades de las empresas.
Hay que preguntar a los gobiernos qué tipo de cualificaciones y qué tipos
de empleo se están generando en las universidades y si eso es razonable tal
cual está planteado actualmente.
Hay que preguntar a las empresas por qué no participan de forma mucho
más activa en los mecanismos que determinan qué tipo de titulaciones o
qué tipo de producción de titulados van a generar las universidades.
Por último, es necesario debatir sobre el subsidio, y las subvenciones, a las
políticas de formación de personal investigador, a los másteres y a los doc-
torados.

4.10. Conclusiones
Las políticas públicas de fomento de los recursos humanos en ciencia y tec-
nología, más que dedicarse a fomentar la contratación directa por parte de
las empresas, quizá deberían poner más empeño en adaptar la oferta a la
demanda real y tratar de que las universidades produzcan profesionales
centrados en las cualificaciones y especialidades que piden las empresas.
Las propias empresas deberían ser más activas a la hora de orientar la ofer-
ta que producen las universidades hacia las especialidades que realmente
precisan.

99
CAPÍTULO 5

Los programas europeos

y nacionales
 os programas Torres Quevedo y Marie Curie, el primero circunscri-

L to a España y el segundo de ámbito europeo, son los intentos más

serios realizados por las administraciones, para facilitar la transfe-
rencia del conocimiento tecnológico a la industria.

5.1. El Programa Torres Quevedo*

Siendo una continuación del antiguo Programa IDE (Incorporación de
Doctores a Empresas), el Programa Torres Quevedo fue lanzado con unos
objetivos dirigidos a contribuir a alcanzar los propuestos en la Estrategia de
Lisboa, de elevar el gasto en I+D hasta el 3%, de incrementar la contribu-
ción privada hasta llegar a cubrir las dos terceras partes de todo ese gasto, y
de mejorar la movilidad del personal investigador, tanto territorialmente
como entre los sectores público y privado.

5.1.1. Descripción del Programa

Asumiendo el planteamiento de que la forma de transferencia de conoci-
miento más eficiente se produce al transferir desde la fuente de ese conoci-
miento a quienes son poseedores del mismo, con este programa se intenta
incentivar la contratación de los titulados superiores, doctores o tecnólo-
gos. El incentivo se plasma en forma de subvenciones que, dependiendo del
tipo de organización (empresas grandes y pymes, centros tecnológicos y
asociaciones empresariales) y del tipo de proyecto ligado (estudios previos
o proyectos tanto de investigación industrial como de desarrollo tecnoló-

* Basado en la ponencia de Bárbara Alcocer.

103
gico), podrán cubrir desde el 25% y hasta el 75% del gasto que la contra-
tación del titulado superior pueda suponer a la entidad contratante. El pe-
riodo de subvención es en principio de un año, pudiéndose prorrogar has-
ta tres.
¿Qué tipo de proyectos pueden proponer estas empresas? Cualquier proyecto
de los que se encuentran en toda la cadena de la investigación y desarrollo
del Manual de Frascati, desde la investigación más básica, incluso los estu-
dios de viabilidad previos a la investigación industrial, hasta los últimos
prototipos, versiones beta, que pueden conseguirse, en proyectos de des-
arrollo tecnológico pre-competitivo.
¿Qué tipo de investigador puede proponer la empresa, para subvencionar cos-
tes de esa contratación? Se pueden proponer tanto doctores, con capacidad
e iniciativa para desarrollar nuevos proyectos de investigación, como tec-
nólogos, entendiendo por tecnólogo aquel titulado superior que tiene al
menos un año de experiencia en I+D. Estos investigadores pueden ser de
cualquier nacionalidad y de cualquier especialización. La dedicación ha de
ser exclusiva a la I+D dentro de la empresa, con la salvedad de que los pro-
fesores asociados pueden mantener su contrato en la empresa, junto con el
contrato de profesor asociado.
La evaluación de las solicitudes presentadas siguen un criterio que ofrece
un peso del 40% al curriculum vitae (CV) del investigador, otro 40% al im-
pacto que una contratación de este tipo puede tener en el beneficiario y el
20% restante a la calidad del proyecto presentado. En el proceso de evalua-
ción participan el Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial
(CDTI), la Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva (ANEP) y la
Comisión de Selección.
El Programa Torres Quevedo ha evolucionado durante sus años de existen-
cia, de modo que en sus últimas convocatorias se pueden mencionar algu-
nas de las novedades incorporadas y dirigidas a facilitar la solicitud y ha-
cer el programa más eficiente:
1. A diferencia de los primeros años en que sólo podían optar a la subven-
ción entidades de regiones incluidas en el Objetivo 1, en la actualidad
lo pueden hacer de cualquier región española.
2. Ya no hay un límite máximo para el salario, sino que su nivel para la ne-
gociación es libre.
3. Se puede realizar la solicitud por vía electrónica.

104
4. Para facilitar la conexión entre investigadores y entidades interesa-
das, se ha desarrollado un sistema informático disponible en la página
web del Ministerio Educación y Ciencia denominado Sistema Puente,
que permite a los investigadores ofrecer sus CV a quienes los quisieran
consultar de forma anónima, y conservar ese anonimato hasta el mo-
mento en que debido a un interés específico sea necesario entrar en
contacto.
5. Excepto para las grandes empresas, el resto de las entidades solicitantes
pueden cobrar el importe de la subvención por adelantado sin necesi-
dad de avales.
6. Actualmente, el importe de la subvención se mantiene sin modificacio-
nes durante todas las anualidades en que sea renovado.

5.1.2. Resultados del Programa

El resultado de las convocatorias del periodo 2002-2005 es el siguiente:
• 2.452 solicitudes presentadas
• 1.782 contratos seleccionados (73%)
• Ayuda: 44,5 millones de euros (primera anualidad y siguientes)
PROGRAMA TORRES QUEVEDO
DISTRIBUCIÓN DE CONTRATOS POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS
CATALUÑA 23,4%
PAÍS VASCO 18,2%
ANDALUCÍA 11,2%
VALENCIA 9,7%
CASTILLA Y LEÓN 8,3%
MADRID 5,3%
GALICIA 4,4%
ARAGÓN 3,9%
NAVARRA 3,7%
CANARIAS 2,5%
MURCIA 2,5%
EXTREMADURA 2,0%
ASTURIAS 1,5%
CASTILLA-LA MANCHA 1,5%
BALEARES 0,7%
CANTABRIA 0,6%
LA RIOJA 0,4%

FIGURA 6
Distribución de contratos por comunidades autónomas

105
La experiencia del programa hasta el momento ha sido positiva. La rela-
ción media de las últimas 5 convocatorias entre doctores y tecnólogos es de
40% y 60%, respectivamente, habiendo evolucionado de una situación de
mayoría de doctores frente a tecnólogos en la primeras convocatorias a la
situación inversa en las últimas.
En cuanto a la distribución por comunidades autónomas, han sido Catalu-
ña y el País Vasco las comunidades que han recogido mayor número de sub-
venciones, con más del 41% del total de España, seguidas a cierta distancia
de Andalucía, Valencia y Castilla y León.
Las áreas científicas de los proyectos para los que estos investigadores
fueron contratados son bastantes. Destacan las de Genética y Biología
Molecular seguidas de Ciencias de los Materiales y de Ciencias de la
Computación y Tecnología Informática. Las Ciencias Humanas y Socia-
les son por el contrario con las que menos se ha participado en el pro-
grama.
PROGRAMA TORRES QUEVEDO
DISTRIBUCIÓN DE CONTRATOS SEGÚN ÁREA CIENTÍFICO-TÉCNICA

BIOLOGÍA MOLECULAR, CELULAR Y GENÉTICA 10,8%

CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LOS MATERIALES 10,3%
CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN Y TECNOLOGÍA INFORMÁTICA 10,3%
QUÍMICA 9,2%
TECNOLOGÍA ELECTRÓNICA Y DE LAS COMUNICACIONES 8,7%
INGENIERÍA ELÉCTRICA, ELECTRÓNICA Y AUTOMÁTICA 7,9%
INGENIERÍA MECÁNICA, CIVIL Y AERONÁUTICA 7,6%
CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LOS ALIMENTOS 6,8%
BIOLOGÍA VEGETAL, ANIMAL Y ECOLOGÍA 5,6%
TECNOLOGÍA QUÍMICA 5,4%
FISIOLOGÍA Y FARMACOLOGÍA 3,6%
FÍSICA Y CIENCIAS DEL ESPACIO 2,8%
GANADERÍA Y PESCA 2,7%
MEDICINA 2,3%
AGRICULTURA 2,2%
CIENCIAS DE LA TIERRA 1,9%
ECONOMÍA 0,8%
INGENIERÍA CIVIL Y ARQUITECTURA 0,4%
MATEMÁTICAS 0,2%
CIENCIAS SOCIALES 0,1%
PSICOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN 0,1%
HISTORIA Y ARTE 0,1%

FIGURA 7
Distribución de contratos según área científico-técnica

106
La participación de los distintos tipos de entidades en número revela que
han sido las pymes las más beneficiadas con el 69,6% del número de con-
tratos en las convocatorias mencionadas, seguidas de los centros tecnológi-
cos con el 24,1%.

PROGRAMA TORRES QUEVEDO

DISTRIBUCIÓN DE CONTRATOS POR TIPO DE ENTIDAD
Asociación
empresarial
0,3% Centro tecnológico
24,1%

Empresa
6,0%

Pyme
69,6%

FIGURA 8
Distribución de los contratos por tipo de entidad

5.2. Acciones Marie Curie*

El VII Programa Marco estará compuesto por cuatro programas específi-
cos. Uno de ellos es el Programa Persona centrado en la movilidad de in-
vestigadores, que está dirigido a enriquecer el tejido investigador dentro
de la UE. Con este programa específico, la Comisión Europea pretende dar
relevancia y mostrar la importancia que el capital humano, los investiga-
dores, tienen para Europa. A partir del Programa Persona, se harán dife-
rentes convocatorias específicas, siendo conocidas cada una de las modali-
dades de este programa como Acciones Marie Curie. Las Acciones Marie
Curie no son nuevas y la implementación de las convocatorias Marie Curie
dentro del VII PM se basa en la experiencia de los anteriores programas
marco.
Este programa tiene los siguientes objetivos enfocados a la movilidad de
los investigadores en la Unión:
1. Aumentar la movilidad de los investigadores en el desarrollo de la I+D
en Europa.

* Basado en la ponencia de Severino Falcón.

107
2. Atraer a los mejores investigadores a Europa.
3. Hacer atractiva la investigación a los estudiantes y atraerlos como sali-
da profesional a la investigación.
4. Alcanzar un número de investigadores bien formados y motivados.
5. Desarrollo profesional de los investigadores g nuevas capacidades.

En las Acciones Marie Curie están incluidos los investigadores noveles o jó-
venes que todavía no tienen el título de doctor o tienen menos de cuatro
años de experiencia investigadora, independientemente de su edad. Tam-
bién lo están, formando otro grupo, los doctores o investigadores con más
de cuatro años de experiencia. El último grupo lo forman los investigado-
res senior con más de diez años en investigación. Por el lado institucional,
este programa está pensado para centros, organismos y entidades de inves-
tigación europeas, tanto públicos como privados, de la misma forma que
financia todas las áreas de investigación, quedando excluidos los trabajos
en los campos científicos relativos a EURATOM.

5.2.1. Acciones del Programa Marie Curie dentro

del desarrollo de potencial humano del VI PM
Las acciones realizadas por este programa entre 2003 y 2006 (VII PM), y
otras relacionadas con el mismo, se pueden clasificar en cuatro grupos de
acuerdo con el objetivo que persigan, aunque es necesario indicar antes que
alguna de estas acciones se solapa con otras en más de un grupo. En todos
los casos es necesario que el investigador se traslade del país en el que resi-
de a otro de la UE o fuera de la UE, si se trata de las acciones de salida.

a) Acciones de acogida

Con estas acciones se pretende proporcionar una formación estructurada a

los investigadores que se encuentran en la fase inicial de su carrera y hace
posible el desarrollo y transferencia de competencias relacionadas con la
investigación. Los tipos de acciones que se incluyen son:
• Redes de formación mediante la investigación Marie Curie. Para ello, es
necesario que tres instituciones situados en tres países diferentes esta-
blezcan un plan de formación multidisciplinar para investigadores.

108
• Becas iniciales de formación mediante la investigación Marie Curie. Una
o varias instituciones ofrecerán una formación estructurada para jóvenes
investigadores.
• Becas de acogida para la transferencia de conocimientos Marie Curie, las
cuales se dividen en:
- Becas Marie Curie de Desarrollo. Su objetivo es establecer una trans-
ferencia de conocimientos por parte de investigadores senior a fin de
desarrollar las potencialidades de las instituciones que acogen al in-
vestigador.
- Becas Marie Curie de asociación estratégica entre industria y el mun-
do académico, para financiar colaboraciones de larga duración entre
empresas y universidades.
• Encuentros científicos y cursos de formación, para la organización de
este tipo de eventos.

b) Acciones individuales

• Becas intraeuropeas Marie Curie. Su objetivo es posibilitar que los inves-

tigadores más prometedores realicen una formación avanzada en otro
país diferente de aquel donde residen.
• Becas internacionales Marie Curie para beneficiarios de terceros países.
Su objetivo es atraer a Europa a los mejores investigadores.
• Becas internacionales Marie Curie de salida a terceros países, para que
los investigadores europeo amplíen su experiencia internacional.

c) Promoción y reconocimiento de la excelencia

• Becas de excelencia Marie Curie. Destinadas a facilitar ayuda a jefes de

equipo prometedores para que creen y desarrollen sus equipos científi-
cos.
• Cátedras Marie Curie. Reservadas a investigadores de nivel muy alto que
deseen realizar un periodo de investigación e impartición de clases.
• Premios a la excelencia Marie Curie. Para reconocer la excelencia alcanzada
por investigadores que se han beneficiado de una Acción Marie Curie.

109
d) Mecanismos de regreso y reinserción
Con estos dos tipos de acciones se favorece la reintegración profesional de
investigadores que hayan disfrutado de una beca Marie Curie.

5.2.2. Continuación del fomento del potencial

humano en el VII PM
El VII Programa Marco tiene previstas varias acciones para el desarrollo
del potencial humano en investigación, en el que, como se ha comentado
más arriba, están incluidas en el Programa Personas:
• Formación inicial de investigadores - Redes Marie Curie.
• Formación continua para el desarrollo profesional de los investigadores.
• Acciones para fomentar las pasarelas (puentes) y la asociación entre la
industria y la universidad u otros centros públicos de investigación.
• Acciones centradas en la dimensión internacional.
• Acciones específicas.

a) Formación inicial - Redes Marie Curie

Su objetivo es la formación de investigadores nóveles mediante la creación
de redes compuestas por organizaciones complementarias de investigación
de diferentes países. Estas redes deberán crear un programa conjunto inter-
disciplinar de formación basado en:
• La adquisición de conocimientos científicos y técnicos a través de la in-
vestigación.
• La creación de módulos estructurados para desarrollar competencias
complementarias (gestión de proyectos, propiedad industrial, etc.).
• Los niveles de calidad equiparables: mutuo reconocimiento de la forma-
ción / diplomas.
Dentro del PM, la Comisión concederá financiación para:
1. Contratar investigadores noveles.
2. Crear cátedras o equivalentes en empresas para transferencia conoci-
miento.
3. Organizar congresos, cursos especializados, etc.

110
b) Formación continua para el desarrollo profesional

El fomento de una formación sólida y en entornos internacionales europeos

de los investigadores noveles es una magnífica vía que contribuye al rendi-
miento del capital humano investigador en Europa y a la preparación de
su futuro. Sin embargo, esta actividad sólo es una parte del trabajo reque-
rido, pues, además de esta labor, es esencial afianzar desde hoy el trabajo de
los investigadores con experiencia, quienes serán los principales responsa-
bles de mantener la excelencia investigadora.
La formación continua y el desarrollo de la carrera investigadora están di-
rigidos, mediante acciones individuales, a consolidar en Europa a los in-
vestigadores con experiencia y a ayudarles a multiplicar sus áreas de cono-
cimiento, que les posibilite acceder a unos puestos permanentes de alto ni-
vel como investigadores principales o titulares de cátedra en el sector
público. Con esta labor de consolidación, también se pretende facilitar la
vuelta a la investigación de profesionales que, después de haber permaneci-
do durante un periodo de tiempo apartados de la investigación, deseen vol-
ver a ella, y su retorno supusiera una contribución de excelencia. Esta ac-
ción, que según la propuesta se pretende cofinanciar, en algunos casos, con
planes nacionales y regionales, tiene una serie de objetivos concretos y más
de una forma de ponerla en marcha.

Objetivos de esta acción

• Facilitar la obtención o la consolidación de puestos de alto nivel, como

investigador principal, titular de cátedra, etc., para investigadores expe-
rimentados.
• Contribuir a reducir las dificultades en la reanudación de la carrera in-
vestigadora.
• Aumento de las posibilidades de reintegración en la investigación de in-
vestigadores de los estados miembros, tras una experiencia de movilidad
fuera de la Unión.

Ejecución de la acción

• Método clásico, es decir, convocatorias de becas por parte de la Comisión

Europea para los investigadores más prometedores o los de mayor nivel.

111
• Cofinanciación de ayudas mediante convocatorias de instituciones na-
cionales, regionales o internacionales, que impliquen una movilidad en-
tre Estados, la reintegración en el mundo de la investigación, etc.

c) Acciones con dimensión internacional

Estas acciones se solapan en determinados aspectos con las del apartado

anterior, pues constituyen otra forma de fomentar la movilidad, pero sus
objetivos, en este caso, inciden especialmente en la recuperación del capital
humano investigador, una vez pasado el periodo de formación, siendo los
más importantes el desarrollo de la carrera de investigadores europeos y la
cooperación internacional. Estas acciones son las siguientes:

Desarrollo de la carrera de investigadores europeos

• Becas internacionales de salida a países no pertenecientes a la Unión Eu-

ropea con el compromiso obligatorio de regreso (OIF).
• Primas para fomentar regreso de investigadores con experiencia interna-
cional.

Cooperación internacional

1. Becas para atraer a investigadores de terceros países a la Unión Europea.

2. Fomento de la creación de acuerdos o asociaciones de las diversas orga-
nizaciones europeas de investigación con organizaciones de países no
pertenecientes a la Unión.

d) Acciones de fomento de la relación universidad-industria

Estas acciones en forma de las denominadas «pasarelas» (puentes) o asocia-

ciones entre la universidad y la industria, tienen por objetivo establecer coo-
peraciones duraderas y de elevado potencial para compartir conocimientos
entre instituciones públicas y privadas, y, dentro de éstas, preferentemente
las pymes. Las acciones ofrecen gran flexibilidad sobre los participantes,
pues la única restricción impuesta es que pertenezcan al menos dos estados
miembros o estados asociados, sin limitación en cuanto al sector o sectores

112
de las entidades o instituciones participantes. Dentro de este tipo de accio-
nes, la financiación de la Comisión Europea estará dirigida a:
- intercambio de personal;
- acogida de investigadores con experiencia ajenos a la asociación;
- organización de talleres, conferencias y cursos;
- adquisición de equipamiento para la cooperación; esta finalidad está
fundamentalmente pensada para las pymes.

e) Programa específico de mejora de capacidades

Con este programa se pretende fortalecer y aumentar las capacidades de los
grupos de investigación, particularmente en las regiones europeas de con-
vergencia y en las ultraperiféricas. Sus acciones están orientadas a:
• Favorecer la creación de asociaciones estratégicas de larga duración en-
tre diferentes grupos de investigación.
• Apoyar a los grupos con acciones que fomenten la excelencia y la calidad
o faciliten el reconocimiento social de su actividad investigadora:
- Intercambio de investigadores con obligación de regreso: acción simi-
lar a la ya mencionada de ámbito internacional, pero en este caso limi-
tada al entorno europeo.
- Contratación de investigadores con la experiencia suficiente para con-
tribuir a un enriquecimiento a través de la transferencia de conoci-
miento o de la formación. Con esta acción se puede facilitar el regreso
de investigadores.
- Organización de talleres y conferencias para el intercambio de conoci-
mientos, la formación de redes, etc.
- Actividades de divulgación, difusión y promoción, capaces de aumen-
tar la visibilidad de los organismos y las instituciones.

f) Acciones específicas
Entre las acciones específicas se puede mencionar la entrega de premios a la
excelencia a los investigadores que hayan participado en el Programa Ma-
rie Curie, como una vía que contribuya de alguna forma a apoyar la crea-
ción de un mercado laboral de investigadores en la Unión Europea.

113
5.2.3. Solicitud de las ayudas Marie Curie
La solicitud de las Acciones Marie Curie exigen de todo un proceso de pre-
paración para lo que puede servir de gran ayuda estar familiarizados, con
una serie de procedimientos de los que se puede encontrar información en
http://www.cordis.lu/mariecurie-actions/ y en http://europa.eu.int/comm/
research/fp6/ mariecurie-actions/indexhtm_en.html, en folletos informati-
vos como «las Acciones de Marie Curie» o «A Rouge Guide to the Marie
Curie Actions», o en los manuales o guías del solicitante.
Siempre es necesaria una planificación previa, encontrar una línea de tra-
bajo interesante, innovadora y coherente para el proyecto y para el des-
arrollo de la carrera del investigador, familiarizarse con las políticas de in-
novación de la Unión Europea y respetar al máximo los plazos.

114
CAPÍTULO 6

Las experiencias regionales

 unque la política de I+D es de competencia estatal, las políticas pú-

A blicas de innovación son de total y exclusiva competencia de las

comunidades autónomas y, dentro de ellas, una parte muy impor-
tante, como la relacionada con la mejora del capital humano, también de-
pende de ellas. Esto les confiere un gran protagonismo y una enorme res-
ponsabilidad.

6.1. La experiencia en la gestión de

los recursos humanos del Servicio
Público de Empleo de Asturias*
Uno de los aspectos más importantes para la mejora de la eficacia en la
gestión de los servicios públicos es sin duda hacer una gestión profesional
de los recursos humanos de estas administraciones. Se puede decir que es
necesario que los métodos y sistemas de gestión de recursos humanos utili-
zados desde hace tiempo en el sector privado, sean incorporados en el sec-
tor público. El Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
(SPE) ha protagonizado un ejemplo ilustrativo de que también en las ad-
ministraciones se pueden y se deben implantar esos sistemas de gestión.
Tras un proceso de cambio que ha durado dos años, los índices de interme-
diación efectiva del SPE en el mercado de trabajo duplican la media espa-
ñola. Ese ha sido uno de los resultados tangibles de un proceso de profun-
da mejora que se ha hecho por y para las personas.
El resultado se ha conseguido combinando el conocimiento del personal
con las posibilidades de las tecnologías de la información y la comunica-

* Basado en la ponencia de José Luis Álvarez.

117
ción, y aprovechando las ventajas de las técnicas de organización más mo-
dernas. Los pilares en los que se ha apoyado el proyecto han sido dos: in-
novación y gestión del conocimiento.

6.1.1. La situación de partida

Cuando se inició el proyecto, hace cuatro años, el reto era complicado,
pues se partía de una organización donde el 70% eran funcionarios proce-
dentes del INEM. Era una organización con bajo reconocimiento social,
con muchos atavismos en su trabajo y una situación relativamente mala de
comunicación con los «clientes» (empresas y ciudadanos demandantes de
empleo). Todos estaban de acuerdo en considerar a las oficinas de empleo
como las oficinas del paro, como algo que daba poco o nulo servicio. El
objetivo era convertir esa red en algo que diese valor a los «clientes».
Con las transferencias a las comunidades autónomas, en las oficinas de em-
pleo convivían tres grupos diferentes de la administración: el INEM (de-
pendiente del Estado), la formación para el empleo (dependiente de otra
consejería autonómica) y el Servicio de empleo, con el que se trabajó. Los
perfiles de las organizaciones eran muy diferentes. La plantilla del Princi-
pado era joven y dominaba la gestión administrativa, pero carecía de cono-
cimientos específicos en materia de empleo y no tenían una relación direc-
ta con los parados ni con las empresas. El personal del INEM tenía una
edad media alta y se había curtido atendiendo las largas colas del desem-
pleo de los años ochenta y noventa. Había realizado un buen trabajo con
las prestaciones por desempleo, la puesta en marcha de la formación ocu-
pacional (planes FIP, escuelas taller, etc.), pero era deficitario en la infor-
mación y orientación a los demandantes de empleo y en la atención a las
empresas. Estos dos grupos de personas tenían, por tanto, planteamientos
organizativos muy distintos y enfoques hacia el «cliente» completamente
opuestos.

6.1.2. El proceso de cambio

Lo primero que se hizo fue reconocer la realidad. Había una red de 24 ofi-
cinas de empleo, donde cada una trabajaba a su manera, y en cada puesto
de trabajo se funcionaba siguiendo los hábitos adquiridos. Había que or-

118
ganizarse como una verdadera red, que atendiera a los ciudadanos y a las
empresas, había que estandarizar el servicio para que fuera lo más homogé-
neo posible en todas las oficinas del Principado de Asturias.
Lo segundo fue abrir el SPE al ciudadano, mediante la creación de una pá-
gina web y cambiando la fisonomía de las oficinas. El Principado de Astu-
rias ha sido la primera Comunidad Autónoma en comunicar las ofertas de
empleo en Internet y en poner ordenadores conectados a la red en las ofici-
nas de empleo para el libre uso de los ciudadanos.
Otro aspecto importante fue la implicación de la red de proveedores, lla-
mados entidades colaboradoras. Había recursos para atender a veinte mil
demandantes de empleo al año, a razón de cinco entrevistas cada uno para
ser orientados, trabajo que hacían las entidades colaboradoras. En la si-
tuación anterior al cambio, el sistema público de empleo no entendía que
estas entidades eran proveedoras de servicios y las había dejado alejarse
muy rápidamente sin exigirles esos servicios. Se ha trabajado en integrar-
los en el sistema, como proveedores de valor a la empleabilidad de los ciu-
dadanos.
Otro aspecto esencial ha sido el acercamiento a las empresas, para conse-
guir aumentar la cuota de oferta de empleo, porque sin ofertas de empleo
no hay servicio y cuando hay ofertas de empleo funciona la web, funciona el
servicio a las personas, funciona la orientación y la derivación al trabajo, y
funcionan los procesos de preselección.

6.1.3. Definir procesos y procedimientos

Partiendo de esta visión, desde el primer momento se hizo un trabajo impor-
tante para definir los procesos y los procedimientos de trabajo con los que
todas las oficinas de empleo tenían que trabajar. Se definieron los perfiles
profesionales y los mapas de competencia. Se cambió la infraestructura de
comunicación de todas las oficinas. Se puso en marcha el portal de empleo.
Se instalaron puntos de autoinformación en todas las oficinas para que los
ciudadanos accediesen a la información sin tener que esperar largas colas. Se
revisaron todas las clasificaciones de los demandantes de empleo. Se diseña-
ron y lanzaron nuevos servicios y productos para empresas y para demandan-
tes de empleo, y se realizó una campaña de información de los servicios y del
proceso de cambio, tanto a empleadores como a ciudadanos en general.

119
6.1.4. Implicar a las personas en el proceso de cambio
Los protagonistas del cambio han sido los propios funcionarios. Se orga-
nizaron grupos para analizar los procesos de trabajo y definir los procedi-
mientos y los perfiles profesionales. Los resultados de esos grupos de tra-
bajo eran validados por el resto de la organización. El primer nivel de tra-
bajo lo realizaron grupos de directores de oficinas de empleo, cuyos
resultados validaban el resto de directores, y luego se empezó a trabajar en
vertical con distintos departamentos dentro de cada oficina de empleo,
para posteriormente generalizar los resultados al resto de la organización.
Se fue implicando a todos los niveles organizativos de la red de oficinas,
trabajando de arriba abajo en cada caso y trasladando las buenas prácticas
de unas a otras. Un proceso tranquilo pero si pausa, en el que era tan im-
portante el resultado como el proceso de reflexión, en el que todas las per-
sonas se sintiesen propietarias de los resultados que se iban consiguiendo.
Los procesos de trabajo resultantes están accesibles para todo el personal,
de manera que cualquier funcionario puede acceder a un procedimiento,
donde se describe quién tiene que hacer cada cosa, por qué hay que hacer-
la, qué se necesita para hacerla, qué otras tareas se tienen que realizar, qué
herramientas se deben usar, qué indicadores de gestión. El acuerdo de la
organización para la elaboración de los procesos y procedimientos de tra-
bajo fue el elemento clave para hacer la gestión del conocimiento: todo el
saber hacer que había en la organización se formalizó aquí con la partici-
pación, la opinión, etc. de las personas de la organización implicada. Pos-
teriormente, fue validado por el resto de la organización.
Para cada proceso de trabajo se ha identificado un recurso, es decir, el ex-
perto que tiene el mayor conocimiento, en cualquiera de los procesos de
trabajo, y que está a disposición de los demás para dar apoyo. Una vez de-
finidos los procesos, se elabora el perfil profesional requerido para reali-
zarlos y el director de oficina lo utiliza como referente para elaborar un
plan de formación de sus colaboradores.

6.1.5. Las tecnologías de la información

y la comunicación
A diferencia del personal originario de la Administración del Principado,
que manejaba con soltura las herramientas ofimáticas y tenía Internet, el

120
personal del INEM utilizaba un sistema informático propio y no usaba he-
rramientas informáticas estándar, ni disponía de correo electrónico. Estas
mismas personas, hoy, han sacado un impresionante partido de las TIC y
son pioneras en el ámbito nacional.
La página web fue un elemento clave de información hacia el exterior, pero
también clave para el trabajo interno de la organización. Por primera vez,
los funcionarios se daban cuenta de que su trabajo tenía una repercusión
hacia el exterior. Antes estaban acostumbrados a gestionar ofertas de em-
pleo sobre la base de datos del paro de su localidad y, a partir de ahora, se
difundían ofertas de empleo hacia el exterior: su trabajo era visualizado
por toda la sociedad.
Asturias es la primera, quizá única, Comunidad Autónoma donde, desde el
mismo ordenador, los funcionarios pueden acceder a la base de datos del
INEM, a la Intranet del Principado y a Internet. Pueden recibir una oferta
de trabajo por correo electrónico, ponerse en contacto con la empresa, son-
dear en la base de datos si hay disponibilidad de trabajadores, comunicar la
oferta de trabajo en la web, que tiene doscientas mil visitas al mes, informar
a la empresa de las subvenciones existentes y recibir el contrato de trabajo
por Internet, sin necesidad de que la empresa se presente en las oficinas.

6.1.6. La visión del cliente

El ciudadano también dispone de las ventajas de estos cambios. Cuando
entra en una oficina de empleo, lo primero que encuentra es una zona de
autoinformación, con ordenadores conectados a Internet, para acceder a
las ofertas de empleo y a los recursos y apoyos existentes.
Esto supone un cambio importante en los planteamientos: hay que pasar
de considerar al parado como alguien estático, que soporta una larga cola
para recibir un servicio de escaso valor añadido, a considerarlo como una
persona adulta y activa que tiene capacidad para buscar los recursos que
aumenten sus posibilidades de encontrar un empleo. La misión de la ofici-
na de empleo pasa de gestionar colas de parados a facilitar información
para acceder a los recursos disponibles, estén donde estén.
Y también se trabajó en nuevos servicios para las empresas. Una empresa
puede pedir información para sondear la base de datos del paro, puede di-
rigirse directamente a la web para comunicar su oferta de trabajo, de ma-

121
nera que la relación con el ciudadano se puede hacer libremente en la web
o en las oficinas de empleo. Esto supone, también, una evolución del con-
cepto de servicio público, pasar de entender éste como algo que se interpo-
ne entre la oferta y la demanda, a veces dando poco valor añadido, a crear
espacios, donde la oferta y la demanda se encuentren y se vea facilitada la
conexión.

6.1.7. Evolución prevista

Se pretende que las oficinas de empleo pasen a jugar un papel central en el
mercado de trabajo de su territorio, gracias a la implicación del propio
personal. Para lograrlo es imprescindible favorecer su desarrollo profesio-
nal, dotarle de herramientas útiles y de una nueva cultura de trabajo, don-
de lo más importante será gestionar la información para anticiparse a la
evolución del mercado laboral y poner en marcha las actuaciones necesa-
rias, pues todavía queda mucho por hacer.

6.2. La experiencia de la Región

de Murcia*
En el caso de la Región de Murcia, se describe cómo se ha planificado y se
ha llevado a la práctica con éxito un plan para difundir «el virus de la in-
novación» entre las pymes de la región a través de un programa de incor-
poración de tecnólogos en estas empresas.

6.2.1. Datos generales de la Región de Murcia

Murcia representa el 2,2% de la superficie española y escasamente un
4%0 de la Unión Europea, con 1,3 millones de habitantes, aproximada-
mente un 3%0 de la Unión Europea y el 2,8% de la población nacional.
El dato de población es relevante porque se trata de una población muy
joven, cuyo grupo de ciudadanos más numeroso está entre los veinte y
los veinticuatro años. Su producto interior bruto (PIB), que en 2005 se

* Basado en la ponencia de Juan Antonio Aroca.

122
acercó a los 23.000 millones de euros, el 2,4% del PIB nacional con
unas exportaciones cercanas a los 4.000 millones, se sustenta sobre
todo en el sector servicios (63%), seguido de la industria (21%), repar-
tiéndose el resto entre los sectores de la construcción y el agrícola, a
partes iguales. Con el 8%, el sector agrícola es de alto valor añadido y
duplica la proporción que este sector tiene a nivel nacional.

PIB DE MURCIA: DESCOMPOSICIÓN

SECTORIAL

Agricultura
8%
Industria
21%

Servicios Construcción
63% 8%

FIGURA 9
Descomposición sectorial del PIB de la Región de Murcia

Otro dato de interés es que el 99,8% de las empresas son pymes y, de ellas,
cerca del 80% son micropymes con menos de cincuenta trabajadores. Esto
puede constituir un impedimento para la incorporación de tecnólogos en
esas empresas.

6.2.2. I+D+i de la región

El gasto relativo en I+D+i de la región sobre el total del país (1,5%), se
encuentra por debajo de lo que le correspondería por su 2,4% de partici-
pación en el PIB total, y también la proporción del gasto en I+D en secto-
res tecnológicos está con el 14,6% por debajo de la media nacional (32%).
Los parámetros de solicitud de patentes, tanto nacionales como europeas,
de población investigadora o de empleo en I+D respecto del total de em-
pleados también siguen estando por debajo de los valores nacionales y, sin
embargo, la Región de Murcia es la cuarta de todo el país en producción
científica. Se puede concluir que esta región tiene una buena producción
científica pero una pobre innovación empresarial.

123
6.2.3. Objetivo del proyecto
Se inició este proyecto piloto para detectar la utilidad de la incorporación
de tecnólogos en las pymes como vía para sensibilizar a estas empresas ha-
cia la innovación capaz de mejorar su competitividad. El proyecto se reali-
zó en el horizonte del año 2002-2003, y formó parte del PRAI (Programa
Regional de Acciones Innovadoras), financiado por la Dirección General
de Política Regional de la Comisión Europea. El resultado positivo de esta
experiencia serviría para posteriores programas de ayuda a las empresas en
el ámbito de la innovación.
Dentro del programa PRAI, se han desarrollado actividades dirigidas a
determinar las características de las empresas innovadoras, realizar una
guía para gestionar la innovación, generar nuevas herramientas para
promocionar la calidad y el diseño, la promoción de la transferencia de
tecnologías en tejidos industriales poco desarrollados, la preparación de
un sistema de indicadores específico para la Región de Murcia, la crea-
ción de una red de gestión del conocimiento, la organización de foros tec-
nológicos definidos por la demanda y la preparación de planes tecnológi-
cos de carácter sectorial que impriman un cierto dinamismo y capaces de
establecer un marco de referencia para las empresas en la región. Lo más
importante de todo el Programa PRAI fue el programa para facilitar la
movilidad de tecnólogos a las empresas.

6.2.4. Programa de movilidad de los tecnólogos

a) Características del programa

Este programa contó con un presupuesto inferior a un millón de euros

compartidos al 50% entre la iniciativa pública y la privada. Era una acción
de pequeña dimensión, por otro lado, adecuada para una actividad piloto.
Se quería contar con expertos dedicados a la innovación dentro de las em-
presas, en su mayoría pymes, con la ayuda de los diez centros tecnológicos
de la Región de Murcia, cuya colaboración fue muy importante para el
progreso y el éxito del programa.
Se intentó valorizar el capital humano regional y capacitar a los tecnólo-
gos para las necesidades de las empresas con un periodo de estancia en uno
de los centros tecnológicos de la región antes de su incorporación. Este

124
programa piloto, por tanto, no fue ni un programa de empleo ni de forma-
ción, sino que, teniendo una parte de formación, otra de empleo y otra de
transferencia del conocimiento de los centros tecnológicos a las empresas,
sirvió para establecer un puente o referente tecnológico del centro en la
empresa y viceversa. Este programa propuso políticas activas de empleo
cualificado. Conseguir en ese sentido una imagen clara, que sea perfecta-
mente comprendida por las empresas es esencial para su generalización.

b) Resultados

El programa está destinado a tecnólogos, por lo que los perfiles buscados e

implicados fueron titulados medios y ciclos de formación profesional de se-
gundo grado en su mayoría, y el resto fueron ingenieros, ingenieros técni-
cos y licenciados.
El resultado ha sido considerado de excelente, pues en el plazo de un año se
incorporaron 51 personas como tecnólogos a otras tantas empresas. La
subvención ofrecida en el programa tenía una duración de un año y medio
(medio año en el centro y un año en la empresa). Las empresas se hicieron
cargo del 50% del coste real, incluidos los gastos de la Seguridad Social.
Dos años después de iniciar el programa, se ha hecho una evaluación y de los
51 tecnólogos que fueron contratados por empresas de los sectores del calza-
do y el plástico (7), de agroalimentación (12), de piedra natural (5), de me-
dio ambiente (5), metal mecánico (10) y del mueble y la madera (12), en la
actualidad hay 50 que siguen en las empresas implicados en proyectos de in-
novación, con asimilación de tecnología y transferencia de tecnología, y que
suponen para las pymes una vía crucial de mejora de su competitividad.

6.3. La experiencia de la Xunta

de Galicia*
El Plan Gallego de Investigación, Desarrollo e Innovación Tecnológica
2006-2010 parte de un plan anterior (2002-2005, con una prórroga para el
año 2006). Por lo que se refiere al programa de recursos humanos del plan
gallego de investigación, desarrollo e innovación 2002-2005, se centraba

* Basado en la ponencia de Antón Fernández.

125
prácticamente o exclusivamente en tres acciones de ayudas: becas de tercer ci-
clo, becas predoctorales y estancias de investigación fuera de la CA de Gali-
cia, al que se añadió, a partir del año 2003, el Programa Isidro Parga Pon-
dal de ayudas a la contratación de doctores, en una línea muy similar al pro-
grama Ramón y Cajal del Ministerio.
El programa de recursos humanos ha involucrado a unas 900 personas con
un volumen económico en torno a los setenta millones de euros.
Aunque el plan anterior estaba centrado exclusivamente en torno a lo que
sería el ámbito de la carrera científica, la propuesta de este nuevo plan tra-
ta de abrir una vía dirigida a la formación de tecnólogos y agentes de in-
novación dirigida más directamente al ámbito empresarial.

6.3.1. Las etapas del programa

En estas dos líneas se plantean tres etapas: una etapa de formación que
comprenderá —como luego veremos— dos subprogramas, una etapa de
incorporación, y la etapa final o etapa de consolidación.
Dentro de la línea de la carrera científica y en relación con es la etapa de
formación, se plantea seguir con el programa de becas de formación, o sea,
tercer ciclo o postgrado, con dos años de duración y ayudas en torno a los
mil cien euros al mes y dependientes de la Consellería de Educación.

Etapa de formación
El Programa María Barbeito vendría a ser un sustituto de lo que antes
eran las becas postdoctorales, de ayudas a la formación de doctores, tanto
en el sistema público gallego de I+D, como empresas y centros tecnológi-
cos, con contratos de 2 + 1 años, y una ayuda a cada contrato, en torno a
los veinte mil cuatrocientos cuarenta euros al año. El número de plazas por
convocatoria será de 80 (80 x 4 = 320 plazas).

Etapa de incorporación
Hasta ahora estaba centrada exclusivamente en el Programa Isidro Parga
Pondal, pero con la entrada en vigor del PGIDIT 2006-2010 se conforma-
rá con dos programas:
• Programa Ángeles Alvariño de incorporación de doctores noveles al
sistema público gallego de I+D, con una convocatoria de unas 70 pla-

126
 zas por año (70 x 4 = 280 plazas), contratos laborales de una dura-
ción de 2 + 1 años y una ayuda, por contrato, en torno a los veintiséis
mil novecientos euros al año.
• El Programa Isidro Parga Pondal, era el programa existente hasta
este momento, aunque centrado exclusivamente en el sistema público
gallego de I+D; en este sentido se abría ahora una puerta a empresas
y centros tecnológicos, con contratos de dos más dos años, y una ayu-
da que hasta ahora era en torno a los veintiséis mil euros, que pasó en
el año 2006 a treinta y un mil euros al año. El número de plazas por
convocatoria es de 60 plazas (60 x 4 = 240).

Etapa de consolidación
Configurada por el Programa Manuel Colmeiro, de ayudas a la consolida-
ción de investigadores en el sistema público gallego de I+D, y de ayudas a
empresas y centros tecnológicos para la consolidación de investigadores
formados en el sistema público gallego de I+D, con una ayuda mínima de
treinta y ocho mil euros. El número de plazas previstas por convocatoria es
de 50 (50 x 4 = 200).

6.3.2. Línea de formación de tecnólogos

En cuanto a la línea de formación de tecnólogos y agentes de innovación,
que sería un poco la línea más abierta de forma inicial.

Etapa de formación
Becas: subprograma de becas, dirigidas fundamentalmente a formación
profesional, tanto FP2 como FP3, de dos años de duración y una ayuda en
torno a los mil euros/mes y unas 100 plazas por año (100 x 4 = 400 plazas).
El Programa Lucas Labrada, de fomento de la formación y especialización
de tecnólogos o agentes de innovación y gestión de proyectos, con contra-
to de dos más uno, y una ayuda en torno a los dieciséis mil trescientos cin-
cuenta y dos euros al año y un número de 70 plazas por convocatoria.

Etapa de incorporación
El Programa Isabel Barreto, de contrato a la incorporación de tecnólogos
al sistema público gallego de I+D, de agentes de la innovación formados

127
en el sector público a empresas, o de ayudas para la formación de técnicos
o de ejecutivos de las propias empresas, para que actúen como agentes de
innovación, con ayudas, contratos de dos más dos años, y en torno a los
treinta y un mil euros al año. El número de plazas previstas por convocato-
ria es de 60.

Etapa de consolidación
Plantea el subprograma Eloy Luis André, incentivos a la incorporación de
tecnólogos y agentes de innovación, con una ayuda de treinta y ocho mil
euros. El número de plazas convocadas por año será de 40.

6.4. Fomento del capital humano en el

Principado de Asturias*
6.4.1. La importancia de que haya recursos humanos
formados
El Gobierno asturiano está convencido de que un esfuerzo importante en
investigación + desarrollo + innovación produce un incremento de la
competitividad, lo que se produce por una mejora en la formación de los
recursos humanos.
La diferencia entre unos países y otros, entre unas regiones y otras, va a ser
que haya recursos humanos formados ahora y en el futuro.
Hay documentos de la Unión Europea que dicen que en el entorno europeo
puede haber escasez de recursos formados, es decir, preparados.
En este sentido la existencia de recursos humanos formados en número su-
ficiente y con calidad contrastada es una de las prioridades del Principado
de Asturias.

6.4.2. Los programas de I+D+i del Principado

El Gobierno asturiano es el responsable de impulsar en la Comunidad la
política de innovación, para lo cual ha puesto en marcha diferentes progra-

* Basado en la ponencia de Herminio Sastre.

128
mas, englobados en el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación (PCTI),
que se comentan a continuación:
• Programa 1: Generación y aplicación del conocimiento: ConocerAS
Destinado a potenciar la generación de nuevo conocimiento y a estimu-
lar su valorización, fomentando la intervención de empresas en los pro-
cesos de generación del conocimiento e impulsando la aplicación real de
los resultados obtenidos.
• Programa 2: Plataformas de cooperación en innovación: PlataformAS
Tiene como objetivo mejorar el nivel del desarrollo científico y tecnoló-
gico del Principado de Asturias, en aquellas áreas de conocimiento que
tengan una elevada capacidad de proyección estratégica para el desarro-
llo de la región, y que dispongan de medios humanos y técnicos suficien-
tes para asegurar la calidad de las actuaciones.
• Programa 3: Empresa y competitividad: EmpresAS
Orientado a favorecer el cambio de la estructura productiva, pasando de
actividades tradicionales a sectores intensivos en tecnología.
• Programa 4: Asturias vivero de empresas: ViverAS
Centrado en la creación de nuevas empresas innovadoras y de alto con-
tenido científico y tecnológico.

El fomento de los recursos humanos en la innovación en Asturias se realiza:

• mediante un planteamiento integrado;
• mejorando la formación, tanto universitaria como profesional;
• abordando la investigación: estatuto del becario y carrera investigadora;
• consiguiendo una masa crítica en investigación e innovación;
• mejorando la valoración de la sociedad: emprendedor e investigador.

6.4.3. Acciones de fomento de los recursos humanos

para la innovación en Asturias
1. Coordinación y colaboración con la AGE y CCAA: Becas predoctorales
en Asturias (BOPA 31.01.2006).
2. Programas de fomento de la innovación: RRHH para centros tecnoló-
gicos existentes en Asturias: 50 personas.

129
3. Recursos Humanos para la investigación en centros en fase de creación
(50 personas).
4. Incorporación de titulados a empresas:
• El objetivo es la concesión de ayudas en forma de subvención a empre-
sas para la incorporación de titulados universitarios de primer o se-
gundo ciclo mediante contrato, para el desarrollo de actividades de
investigación, desarrollo tecnológico y/o innovación.
• Convocatoria: BOPA 12 mayo 2005. Abierta, periodo 2005-2007.
• Solicitante: Empresas o asociaciones de empresas.
• Requisitos:
- Periodo de subvención: mínimo de seis meses y máximo de 24 meses
- Ayudas máximas establecidas: 7500 v/persona y año o 9000 v/per-
sona año para primer y sendo ciclo respectivamente.
- La empresa beneficiaria deberá correr con un coste efectivo, inclui-
dos costes sociales, equivalente a la subvención recibida.
• Presupuesto 2005-2007: 450.000 v.
• Apoyo complementario: Torres Quevedo.
5. Proyectos de investigación tecnológica.
6. Los proyectos de investigación concertada:
• Finalidad: Concesión de ayudas concertadas en el marco de las accio-
nes prioritarias del plan de I+D, entre centros públicos y empresas u
otras entidades.
• Beneficiarios: Centros públicos de I+D y centros tecnológicos ubica-
dos en Asturias.
• Convocatoria: BOPA 22 abril 2004. Nueva convocatoria 2006.
• Requisitos:
- Cuantía máxima: 180.000 v.
- Periodo máximo de dos años.
- La entidad o empresa debe realizar una aportación financiera mí-
nima del 15% de la ayuda que se conceda al proyecto.
- El investigador principal será doctor, no se podrá figurar en más
de dos grupos de investigación.
- Evaluación ANEP.
• Presupuesto 2006-2008: 4.000.000 v.

130
7. Los proyectos de investigación en empresas:
• Finalidad: Concesión de ayudas a empresas para la realización de pro-
yectos de investigación en el marco del plan de I+D+i de Asturias.
• Beneficiarios: Empresas o agrupaciones de empresas que tengan do-
micilio social o establecimiento productivo en Asturias.
• Convocatoria: BOPA 12 mayo 2005. Abierta hasta febrero de 2007.
• Tipos de proyectos subvencionables: Duración máxima de dos años y
finalizar antes del 31 de diciembre de 2007:
- Estudios de viabilidad técnica.
- Proyectos de investigación industrial.
- Proyectos de desarrollo precompetitivo.
• Requisitos:
- Cuantía máxima: 151.000 v.
- Proyectos individuales 35%.
- Proyectos de cooperación: 100% del centro de investigación.
- Reglamento de ayudas de la UE.
• Presupuesto 2005-2007: 7.300.000 v.
8. Creación de empresas de base tecnológica:
• Finalidad: Concesión de ayudas y servicios de asesoramiento y forma-
ción para la creación y el desarrollo de empresas innovadoras de base
tecnológica.
• Beneficiarios: Personas físicas con titulación universitaria que des-
arrollen proyectos y y representantes legales de empresas para ex-
plotar nuevos productos o procesos, con menos de dos años funcio-
nando.
• Convocatoria: BOPA 21 de marzo 2006. Abierta hasta mayo 2008.
• Requisitos:
- Cuantía máxima: 150.000 v.
- Periodo máximo de dos años (18 meses).
- Asesoramiento y formación empresarial (CEEI).
- Fondo de arranque: máximo 100.000 v.
- Fondo de mantenimiento: máximo 15.000 v/persona.
• Presupuesto 2006-2008: 1.100.000 v.

131
9. Otras acciones de apoyo a los recursos humanos para la innovación:
• Apoyo a los centros intermedios de difusión y gestión I+D: FICYT…
• Apoyo a la participación en plataformas tecnológicas y a la transfe-
rencia de tecnología.
• Apoyo al fomento del personal técnico auxiliar para instrumentación
de investigación.

132
ANEXOS
ANEXO 1
Modelo COTIM para la Gestión de la
Innovación*

El modelo COTIM, desarrollado por la consultora Everis (antes DMR

Consulting), es una metodología que permite la implantación práctica de
la gestión de la innovación en las empresas y organizaciones públicas.
Everis ha sintetizado este modelo partiendo de su propia experiencia y de
la experiencia recopilada en sus clientes.
El modelo COTIM tiene dos versiones, una orientada a la gestión de la in-
novación en empresas del sector privado, y otra orientada a la gestión de la
innovación en el sector público. El significado del acrónimo COTIM cam-
bia en las dos versiones:
• COTIM como Cash-Oriented Total Innovation Management, modelo
orientado al sector privado: Lo que se busca con esta primera lectura es
orientar claramente cualquier actuación del COTIM hacia un retorno
claro del esfuerzo y de la inversión, ubicando la innovación en un enfo-
que constante de Innovation-To-Cash.
• COTIM como Citizen-Oriented Total Innovation Management, mo-
delo orientado al sector público, tanto en lo que respecta a la inno-
vación en la función pública, considerando a la Administración Pú-
blica como una organización susceptible de innovación, como en lo
referente a las políticas de innovación que la Administración ofrece a
la sociedad.

* Basado en la ponencia de Luís Miguel Díez.

135
A la hora de abordar el reto de la innovación, muchas empresas se enfren-
tan con dos problemas principales:
• Concebir la innovación como un fin, cuando en realidad es un medio
(eso sí, muy potente y versátil) para ayudar a la empresa a conseguir sus
objetivos.
• Pensar que la innovación es responsabilidad del departamento de inno-
vación, cuando es una responsabilidad colectiva.

Los dos conceptos clave del modelo COTIM para el sector privado son cash
orientation (como respuesta al primer problema) y total management
(como solución al segundo). Con ello, esta novedosa propuesta metodoló-
gica ayuda a las empresas a gestionar su innovación de forma integral e in-
tegrada, embebiéndolas en todos sus cimientos y aplicándoles todos sus ho-
rizontes de gestión, para convertirlas en una ventaja competitiva diferen-
cial y sostenible.
Dentro del modelo COTIM se aglutinan dos aportaciones diferentes, pero
complementarias:
• COTIM como modelo de referencia de gestión total de la innovación
proporciona por lo tanto una representación teórica de todos los ele-
mentos que intervienen en la innovación y en su gestión, introduciendo
al mismo tiempo las relaciones entre los mismos.
• COTIM como metodología para la gestión total de la innovación pro-
porciona el conjunto de métodos, plantillas, reglas y postulados para
que una empresa pueda gestionar su innovación siguiendo un enfoque de
gestión total de la innovación. Como resulta obvio, la metodología CO-
TIM se apoya en el modelo de referencia COTIM.

a) El Cubo COTIM
COTIM se representa visualmente mediante un modelo tridimensional (el
Cubo COTIM) que pone al servicio de los objetivos empresariales (el «som-
brero» del Cubo) los tres pilares de la gestión de la Innovación (las tres di-
mensiones del Cubo):
• Ejes de innovación: determinan qué soluciones ofrece la innovación para
conseguir los objetivos empresariales.
• Activos para la innovación: definen todos los elementos internos y exter-
nos de la empresa en los que se tiene que apoyar y fijar la gestión de la
innovación.

136
• Acciones de innovación: describen todas las medidas que se pueden y tie-
nen que lanzar para innovar en el corto, medio y largo plazo.

FIGURA 10
El Cubo COTIM

Ejes, activos y acciones mantienen entre ellos relaciones estrechas y direc-

tas, y además en los dos sentidos (las «matrices» del Cubo). De ahí la repre-
sentación visual tridimensional del modelo. Ahondando en estas relacio-
nes, se observa que se desglosan en las siguientes:
• Cada eje impacta en cada activo de forma distinta.
• Cada activo se pone al servicio de cada eje de forma distinta.
• Cada eje implica el lanzamiento de acciones distintas.
• Cada acción impacta en cada eje de forma distinta.
• Cada activo se pone al servicio de cada acción de forma distinta.
• Cada acción impacta en cada activo de forma distinta.

Para garantizar que la Innovación se pone al servicio de la mejora empre-

sarial y no se convierte en una entelequia no cash-oriented, es importante
relacionar directamente los ejes de innovación con los objetivos de la em-
presa, de ahí el «sombrero» del cubo que se observa en la figura.

137
El modelo COTIM, partiendo fundamentalmente de la distinción realiza-
da por el Manual de Oslo, considera seis ejes de innovación, entendidos
como los distintos tipos de innovación al servicio de los objetivos empre-
sariales:

Innovación en modelos de negocio

Innovación en Innovación Innovación

Innovación en
productos y en personas y en modelo
procesos
servicios organización de relación

Innovación en conocimiento y tecnología

FIGURA 11
La dimensión de ejes de innovación

b) Los activos para la innovación

Además de los ejes de la innovación, existe otra dimensión del Cubo
COTIM que tiene en cuenta los activos de que dispone la compañía
para innovar. Se han definido los activos teniendo en cuenta que es ne-
cesario considerar dos dimensiones en toda compañía: la interna y la
externa. Cada una de estas dimensiones aporta unos activos al servicio
de la innovación, ya sean motores, facilitadores o beneficios de la inno-
vación.
La dimensión interna se corresponde con una visión tradicional de la com-
pañía, formada por todos los elementos que pertenecen o conforman la
empresa. Estos elementos constituyentes de la dimensión interna, los acti-
vos internos son, la cultura, la estrategia, el modelo de gestión, las perso-
nas y organización, el conocimiento, los procesos, los sistemas y tecnologías
de la información, las infraestructuras, el capital financiero y los produc-
tos y servicios
Por otro lado, la dimensión externa se corresponde con el entorno que ro-
dea a la empresa, con el que interacciona y se relaciona. Esta dimensión

138
está conformada por activos externos tales como el modelo de relación, los
clientes, los proveedores, los competidores, los agentes reguladores, los ac-
cionistas, los centros/sistemas I+D+i, la financiación pública y privada y
el resto de la sociedad en su conjunto.

FIGURA 12
La dimensión de activos para la innovación

En concreto, se observa en la figura que uno de los principales activos

para la innovación son las personas y cómo éstas se organizan en la em-
presa.
Como activo empresarial: Incluye en realidad dos aspectos diferenciados
aunque relacionados, las personas y la organización.
• Las personas son uno de los principales activos de la compañía ya que,
aparte de desarrollar la actividad de la empresa, toman las decisiones
que marcan la ruta a seguir por la empresa.
• Las personas no son entes aislados sin orden, sino que forman una orga-
nización que define y delimita los niveles de responsabilidad, la depen-
dencia jerárquica, y los roles y funciones desempeñados por cada perso-
na dentro del conjunto. Además de las personas, la organización agluti-
na y ordena muchos de los otros activos de la empresa.

Como activo para la innovación: Puesto al servicio de la innovación, el

activo incluye cuatro aspectos principales:
• Todos los elementos que, aplicados a la gestión de las personas de la
compañía, ayudan a fomentar la innovación en la empresa.

139
• Todos los elementos que, aplicados al diseño organizativo de la compa-
ñía, ayudan a fomentar la innovación en la empresa.
• La innovación propiamente dicha en la gestión de personas de la empresa.
• La innovación propiamente dicha en el diseño de la organización de la
empresa.

La dimensión de acciones de innovación se estructura en tres tipos diferen-

tes de acciones, diferenciándose en ciertos atributos temporales (corto/me-
dio/largo plazo) y organizativos (niveles organizativos de la empresa). Así
pues, los tres tipos de innovación son los indicados en la figura siguiente:

Acciones de innovación estratégicas

Acciones de innovación táctica

Acciones de innovación operativas

Figura 13
La dimensión de acciones de innovación

Cada acción de innovación identifica un tipo de actuación estratégica, tác-

tica u operativa que deriva en un proyecto para alcanzar el objetivo empre-
sarial.

140
ANEXO 2
Programa del XII Encuentro Empresarial de
Gijón «La persona protagonista de la innovación»
DÍA 25 DE MAYO DE 2006
INAUGURACIÓN
09.30 Recepción de Asistentes
10.00 Sesión de Apertura:
Paz Fernández Felgueroso
Alcaldesa de Gijón
Juan Mulet Meliá
Director General de Cotec
Faustino Obeso
Presidente del Club Asturiano de la Innovación

PRIMERA SESIÓN
LA GESTIÓN EMPRESARIAL
10.30 La persona protagonista de la innovación
Antolín Velasco
Human Coaching
La innovación en sentido amplio, el modelo Cotec de innovación
Josefa Montejo
Asesora de Cotec
Modelo de gestión de la innovación: TIM-Total Innovation
Management
Luis Miguel Díez
DMR Consulting
Moderador: Manuel Zahera
Director de Promoción de Cotec

141
11.30 Pausa Café
12.00 Mesa redonda: Ejemplos empresariales de gestión de la innovación
Nicolás de Abajo
Arcelor
Marc Alba
DMR Consulting
Adolfo Jiménez Reglillo
Ibermutuamur
Moderador: Faustino Obeso
Presidente del Club Asturiano de la Innovación

13.00 Coloquio
14.00 Lunch

SEGUNDA SESIÓN
LAS PERSONAS PARA LA INNOVACIÓN
16.00 Mesa redonda: Las personas para la innovación
La captación y retención del talento innovador
Juan Luis Fuentes
Director de Recursos Humanos y Gestión Integral de GS Hydro
Las redes de innovadores. La experiencia de Infonomia
Aure Valentín
Directora de Proyectos de Infonomia
La gestión y el desarrollo de los innovadores
Carlos Pelegrí
Director de Desarrollo y Formación de RRHH de Telefónica de España
Gestión del Talento en un entorno innovador
Francisco Martín Monteagudo
Director general de RRHH de Indra
Moderador: Antolín Velasco
Human Coaching

17.30 Pausa
17.45 Debate-coloquio
Moderador: José María Gómez
Vicerrector de la Universidad Miguel Hernández

19.00 Fin de la sesión

142
DÍA 26 DE MAYO DE 2006
TERCERA SESIÓN
LA PREOCUPACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
09.30 Las políticas de la Administración para fomentar la incorpora-
ción de los titulados y doctores a las empresas
Luis Sanz Menéndez
CSIC-UPC (GI sobre Sistemas y Políticas de Investigación e Innovación-SPRI)
Innovación en la gestión de recursos humanos. Experiencia en
el Servicio Público de Empleo de Asturias
José Luis Álvarez
Director General de Empleo de Asturias
Moderador: José María Pérez López
Concejal de Innovación y Nuevas Tecnologías del Ayuntamiento de Gijón

10.30 Mesa redonda: Los programas europeos y nacionales

Bárbara Alcocer
Consejera Técnica, Subdirección General de Formación y Movilidad del Perso-
nal Investigador, Secretaría General de Política Científica, Ministerio de Educa-
ción y Ciencia
Severino Falcón
Dirección General de Investigación, Ministerio de Educación y Ciencia.
Gabino Escudero Zamora
Enresa
Moderadora: Laura Cruz
CSIC-UPC (GI sobre Sistemas y Políticas de Investigación e Innovación-SPRI)

11.30 Pausa café

12.00 Mesa redonda: Las experiencias regionales
Juan Antonio Aroca (Región de Murcia)
Antón Fernández (Xunta de Galicia)
Herminio Sastre (Principado de Asturias)
Moderador: Luis Sanz Menéndez
CSIC-UPC (GI sobre Sistemas y Políticas de Investigación e Innovación-SPRI)

13.00 Coloquio
14.00 CLAUSURA

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