Tesis Final - Emma - Salas - Inti - Macias

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la

Produccin
Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en un

Negocio de Venta de Alimentos para elevar su desempeo
operacional
INFORME DE PROYECTO DE GRADUACIN
Previo a la Obtencin del Ttulo de:
INGENIERAS INDUSTRIALES
Presentado por:
Emma Patricia Salas Alds

Inti Moraima Macas Duarte
GUAYAQUIL ECUADOR
Ao: 2011
2
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que
de uno u otro modo
colaboraron en la
realizacin de este trabajo
y especialmente en el Ing.
Cristian Arias, Director del
Proyecto de Graduacin,
por su invaluable ayuda.
DEDICATORIA
2
NUESTROS PADRES
A NUESTROS HERMANOS
A MI ESPOSO
TRIBUNAL DE GRADUACIN
2
______________________ ________________________
Msc. Francisco Andrade S. Msc. Cristian Arias U.

DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR DEL PROYECTO
PRESIDENTE DE GRADUACIN
______________________
Msc. Sandra Vergara G.
VOCAL
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de este Proyecto de
Graduacin, nos corresponde exclusivamente; y el
patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA
SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

2
(Reglamento de graduacin de la ESPOL)
_____________________ ______________________
Emma Patricia Salas Alds Inti Moraima Macas Duarte
RESUMEN
La presente tesina muestra el diseo e implementacin de un sistema de
control de gestin en un negocio de venta de alimentos para elevar el
desempeo operacional del mismo. El restaurante presentaba egresos
significativos y prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido
al incumplimiento a las ordenanzas solicitadas por Interagua, Cuerpo de
Bomberos, Muy Ilustre Municipalidad de Guayaquil y el Ministerio de Salud,
lo que genera restricciones en el buen funcionamiento del restaurante y
provoca malestar en la clientela regular.

2
El objetivo de esta tesina fue disear e implementar un sistema de control de
gestin que permiti elevar el desempeo operacional del negocio, as como
una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos necesarios para
el cumplimiento de las normas de funcionamiento.
Para la identificacin de las causas principales del problema que tiene el
negocio se utilizaron las herramientas de calidad como, Diagrama de Paretto,
Diagrama Causa Efecto y 5 por qu?. Se procedi a realizar un estudio del
clima laboral y situacional del negocio a travs de la aplicacin de encuestas
al personal, a los clientes habituales sobre el resultado del servicio recibido,
antes, durante y despus de las clausuras temporales; y se monitore los
tiempos de las actividades relacionadas con el cumplimiento de las normas y
ordenanzas.
Con esta informacin se realiz un cuadro de control de gestin, para
obtener las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas
necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las estrategias
dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias de posibles problemas
intrnsecos del mismo, lo que permitir elevar el desempeo operacional del
restaurante.
3
Por ltimo, se establecieron los indicadores de gestin y sus respectivos
responsables para el correcto monitoreo del sistema.
Con la implementacin del sistema de control de gestin, se elev el
desempeo operacional del restaurante por medio de la disminucin de
egresos relacionados con multas por incumplimiento de las ordenanzas,
mejoramiento del rendimiento laboral del personal y aumento de las ventas
derivado de una atencin ininterrumpida. En general se espera que para el
ao 2011 el sistema permita un incremento de 3 puntos en las utilidades
anuales.
NDICE GENERAL
Pg.
RESUMEN... i
NDICE GENERAL.. iii
NDICE DE FIGURAS. vi
NDICE DE TABLA..viii
ABREVIATURAS.... xi
INTRODUCCIN... 1
CAPTULO 1.....................................................................................................3
4
1. GENERALIDADES.....................................................................................3
1.1. Antecedentes....................................................................................3
1.2. Objetivos...........................................................................................4
1.3. Metodologa......................................................................................4
1.4. Estructura de la Tesina.....................................................................6
CAPTULO 2...................................................................................................10
2. MARCO TERICO...................................................................................10
2.1. Sistema de control de gestin BSC................................................10
2.2. Enfoque estratgico........................................................................12
2.3. Perspectivas Estratgicas..............................................................20
2.4. Decisiones concluidas con el Sistema de Control de Gestin.......24
CAPTULO 3...................................................................................................32
3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL..........................................32
3.1. Informacin General del negocio...................................................32
3.1.1. Actividad Econmica............................................................32
3.1.2. Misin del negocio................................................................32
3.1.3. Visin del negocio................................................................33
3.1.4. Polticas de Calidad..............................................................33
3.1.5. Estructura Organizacional....................................................34

5
3.2. Descripcin de los principales problemas encontrados.................35
3.3. Evaluacin financiera actual del negocio.......................................36
3.4. Determinacin de la causa raz del problema ms importante
encontrado.....................................................................................38
CAPTULO 4...................................................................................................53
4. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.........53
4.1. Crear un departamento responsable de realizar las mejoras........53
4.2. Crear la planificacin estratgica...................................................56
4.3. Educar a todo el personal para el cumplimiento de la estrategia.. 61
4.4. Realizar un Mejoramiento Continuo.............................................136
CAPTULO 5.................................................................................................143
5. REVISIN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN................................................................................................143
5.1. Generalidades..............................................................................143
CAPTULO 6.................................................................................................159
6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS.......................................................159
6.1. Anlisis de los resultados obtenidos............................................159
6.2. Resultados Proyectados...............................................................164
CAPTULO 7.................................................................................................167
6
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................167
7.1. Conclusiones................................................................................167
7.2. Recomendaciones........................................................................170
REFERENCIAS BILIOGRFICAS
ANEXOS
NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 2.1 Perspectivas del BSC..............................................................11

Figura 2.2 Elementos de la Planeacion Estratgica.................................13
Figura 2.3 Pasos para concretar la misin...............................................14
Figura 2.4 Etapas de la Planeacin Estratgica.......................................17
Figura 2.5 El Tringulo Estratgico...........................................................19
Figura 2.6 Perspectiva del Cliente. Inductores de Actuacin...................22
Figura 2.7 Perspectivas del Proceso Interno. Cadena de Valor...............22
Figura 2.8 Inductores del Crecimiento y Aprendizaje...............................23
7
Figura 2.9 Etapas del BSC.......................................................................24

Figura 2.10 Formato para Objetivos Estratgicos......................................30
Figura 2.11 Formato del Mapa Estratgico................................................31
Figura 3.1 Organigrama Actual del Negocio.............................................35
Figura 3.2 Diagrama Causa Efecto de las causas del problema del
negocio....................................................................................43
Figura 4.1 Organigrama sugerido del negocio.........................................55
Figura 4.2 Anlisis FODA.........................................................................58
Figura 4.3 Objetivos Estratgicos Organizacionales................................60
Figura 4.4 Mapa Estratgico Organizacional............................................62
Figura 4.5 Mapa Estratgico del Departamento de Mantenimiento.........63
Figura 4.6 Pasos Implementacin Campaa Educacional.....................120
Figura 4.7 Diagrama de Flujo del Proceso de Mantenimiento del STG.128
Figura 4.8 Formato Anlisis de Resultados Excepcionales...................139
Figura 4.9 Formato Tabla de Anormalidades..........................................140
Figura 5.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Auditora.........................144
Figura 5.2 Formato Plan de Auditorias...................................................145
Figura 5.3 Formato Reporte de Hallazgos o no Conformidades............146
Figura 5.4 Formato para Auditoria de Confiabilidad...............................147
Figura 5.5 Formato para el Informe de Auditora....................................148
8
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Indicadores Genricos de la Perspectiva Financiera............ 21
Tabla 2. Detalle del personal Actual del Negocio .. 35
Tabla 3. Cuadro Comparativo Gastos Ao 1 vs. Ao 2 37
Tabla 4. Cuadro Comparativo Ventas Totales Ao 1 vs. Ao 2....... 38
Tabla 5. Descripcin de las Causas Problemas del Negocio. . 41
Tabla 6. Detalle del Personal Sugerido del Negocio. 55
Tabla 7. Cuadro Resumen Objetivos Indicadores Organizacionales.62
Tabla 8. Cuadro ObjetivosIndicadores del Departamento de
Mantenimiento......... 64
9
Tabla 9. Tablero de Control Organizacional...... . 72

Tabla 10. Tablero de Control del Departamento de Mantenimiento.. 74
Tabla 11. Resumen del Tablero de Control Organizacional.. . 77
Tabla 12. Resumen del Tablero de Control del Departamento de
Mantenimiento (Semanal).. 86
Tabla 13. Resumen del Tablero de Control del Departamento de
Mantenimiento (Mensual).. .88
Tabla 14. Datos Indicador: Inspecciones de Organismos de Control.. 90
Tabla 15. Datos del Indicador: Multas y Gastos Imprevistos..... 92
Tabla 16. Datos del Indicador: Cumplimiento de Requisitos del Medio
Ambiente. 94
Tabla 17. Iniciativas Estratgicas.. 115
Tabla 18. Matriz de Priorizacin de las Iniciativas Estratgicas118
Tabla 19. Presupuesto Inicial Sistema de Mantenimiento de la Trampa
Grasa 122
Tabla 20. Costo Anual del Sistema de Mantenimiento de la Trampa de
Grasa............ 123
Tabla 21. Cronograma de Implementacin del Programa de
Mantenimiento.... 125
Tabla 22. Cronograma de Aplicacin del Sistema de Incentivos.. 133
Tabla 23. Cronograma de Implementacin de la Iniciativa Adquisicin
de Equipos... 135
Tabla 24. Matriz de Mejoramiento Continuo.... 142
Tabla 25. Cuadro Comparativo de Indicadores Claves...... 160
10
NDICE DE GRFICOS
Pg.
Grfico 3.1 Grfico de las Causas Problemas del Negocio.......................42

Grfico 4.1 Grfico de Tendencia: Ventas Netas Anuales.........................78
Grfico 4.2 Grfico de Tendencia: Incremento en Ventas.........................82
Grfico 4.3 Grfico de Tendencia: Utilidad Neta Anual..............................84
Grfico 4.4 Grfico de Tendencia: Costo Total de Mantenimiento del STG.
..........96
Grfico 4.5 Grfico de Tendencia: Contenido de Gasas del ltimo
Compartimiento de la Trampa.................................................98
Grfico 4.6 Grfico de Tendencia: Nivel de Utilizacin del Manual de
Procesos................................................................................100
11
Grfico 4.7 Grfico de Tendencia: Cumplimiento del Plan de

Mantenimiento.......................................................................102
Grfico 4.8 Grfico de Tendencia: Cumplimiento del Plan de
Capacitacin......................................................................104
Grfico 4.9 Grfico de Tendencia: Nivel de Asistencia a Seminarios......106
ABREVIATURAS
AASS Aguas Servidas

Abr. Abril
Admin Administrativos
Ago Agosto
asist Asistentes
BSC Balanced Scorecard
C Costos
CMI Cuadro de Mando Integral
DBO5 Demanda Biolgica de Oxigeno
Dic. Diciembre
Eqp Equipos
Ene Enero
etc. etctera
Feb. Febrero
Jul. Julio
Jun. Junio
MA Medio Ambiente
Mar Marzo
MX Mximo
12
May Mayo
MN Mnimo
N/A No aplica
N/D No existen Datos
No Nmero
Nov. Noviembre
Oct. Octubre
Pg. Pgina
q Que
Q Cantidad
Sep. Septiembre
SCG Sistema de Control de Gestin
STG Sistema de Trampa de Grasas
TPM Mantenimiento Productivo Total
Vs Versus
INTRODUCCIN
El negocio de ventas de alimentos en los ltimos meses ha sufrido prdidas
econmicas y deterioro de su imagen frente a los clientes debido a reiteradas
deficiencias operativas. En este momento clave para la organizacin, los
propietarios tienen la decisin de implementar un sistema de control de
gestin y cuentan con el recurso humano para hacerlo gracias al compromiso
del personal con la organizacin.
El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica integral que
enmarca todo lo que se necesita saber sobre la empresa, expone aspectos
tanto internos como externos del negocio, muestra los vnculos al interior de
la organizacin mediante supuestos causa efecto; con una metodologa
que facilita la comunicacin y comprensin de las estrategias y metas en

2
todos los niveles de la organizacin proporcionando un lenguaje para
comunicar la misin y la estrategia.
En esta empresa la implementacin del Sistema de Control de Gestin
utilizando el Balance Scorecard permite monitorear y elevar el desempeo de
todas las actividades operativas de la organizacin como el mantenimiento
de sistema de trampa de grasas, garantizando la aprobacin en las
inspecciones realizadas por los organismos de control.
Debido a la correccin, cambio e implementacin del Manual de
Procedimientos en cuanto a la forma de realizar el mantenimiento del STG,
as como a la implementacin del control de gestin; se logra que las ventas
proyectadas a Diciembre 2011 aumenten en un 15% y su utilidad neta
proyectada suba en 3.60 puntos, superando de esta manera el objetivo
inicial de la tesis que es incrementar sus ventas anuales en un 13% y elevar
3 puntos las utilidades netas para dicho ao.

3
CAPTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
La empresa objeto de anlisis en esta tesina se dedica a la
preparacin y venta directa al detalle de alimentos para consumo
humano, atendiendo al pblico en general.
Los negocios de expendio de alimentos en la ciudad de Guayaquil
se encuentran regulados por distintas instituciones pblicas. En
temas relacionados con el sistema de las trampas de grasa,
especficamente son la Ilustre Municipalidad de Guayaquil y la
empresa de Agua Potable y Alcantarillado, Interagua.
Las especificaciones tcnicas impartidas por Interagua y el
procedimiento a seguir para el STG se detalla en el ANEXO A.
Boletn de Prensa otorgado por Interagua, Sistema sedimentador
trampa de grasa.
Actualmente el restaurante presenta egresos significativos y
prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido al

4
incumplimiento de ciertas ordenanzas solicitadas por los
organismos de control, generando restricciones en el buen
funcionamiento del restaurante y malestar en la clientela habitual.
1.2. Objetivos
Disear e implementar un sistema de control de gestin que
permita elevar el desempeo operacional del negocio, as como
una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos
necesarios para el cumplimiento de las ordenanzas y normas de
funcionamiento.
1.3. Metodologa
En el desarrollo de la presente tesina la metodologa utilizada es:
Primero, realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa a
travs de la aplicacin de las herramientas de calidad. Para la
identificacin de los problemas que tiene el negocio se realiza un
Diagrama de Pareto, que permitir encontrar el o los problemas de
mayor importancia.
A continuacin por medio del diagrama de la espina de pescado y
los cinco por qu?, se determinan las causas reales a los
problemas identificados.
5
Adicionalmente, se procede a realizar un estudio del clima laboral
y nivel de satisfaccin de los clientes, a travs de: a) Encuestas al
personal para determinar el porcentaje de aceptacin de los
procedimientos internos actuales utilizados para el cumplimiento
de las normativas de funcionamiento y las repercusiones del cierre
del negocio por las clausuras temporales; b) Encuestas a los
clientes habituales sobre los resultados del servicio recibido,
antes, durante y despus de las clausuras temporales; c)
monitoreo y toma de tiempos de todas las actividades
relacionadas con el cumplimiento de las normas y ordenanzas.
Segundo, se aplica el cuadro de control de gestin para controlar
las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas
necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las
estrategias dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias
de posibles problemas intrnsecos del mismo, lo que permitir
elevar el desempeo operacional del restaurante.
Por ltimo, se establece los indicadores de gestin y sus
respectivos responsables para el correcto monitoreo del sistema.
1.4. Estructura de la Tesina
La tesina se desarrolla en siete captulos que se detallan a
continuacin:
6
Captulo 1.- Generalidades.
Se describen los antecedentes que conllevan a la realizacin de la
tesina, los objetivos que se persiguen lograr, la metodologa, y su
estructura.
Captulo 2.- Marco Terico.
Se detallan los fundamentos tericos del Sistema de control y
gestin BSC, el Enfoque Estratgico, las Perspectivas
Estratgicas y las decisiones concluidas con el Sistema de Control
de Gestin.
Captulo 3.- Diagnstico de la Situacin Actual
Se puntualiza la informacin general del negocio; tales como la
actividad econmica, misin, visin y su estructura organizacional
actual. Adicionalmente se describen los principales problemas
encontrados, la evaluacin financiera actual del negocio y la
determinacin de la causa raz del problema ms importante.
Captulo 4.- Implementacin del Sistema de Control de Gestin.

7
En este captulo se desarrolla la metodologa y estrategia a seguir
para lograr los objetivos planteados.
Primero se crea un departamento responsable de realizar las
mejoras. Segundo se establece la planificacin estratgica a
ejecutar y se educa a todo el personal para su cumplimiento,
dando a conocer los indicadores que permitirn realizar la
evaluacin y medicin del sistema, ocasionando un mejoramiento
continuo del negocio.
Captulo 5.- Revisin del cumplimiento del Sistema de Control de
Gestin.
La informacin recopilada en el captulo anterior siempre tiene
que ser controlada y auditada por un programa de evaluacin de
cumplimiento, que demuestre el grado de funcionabilidad y
ejecucin del sistema, es por esto que en este captulo se
desarrolla primeramente el proceso de auditora para luego
detallar los formatos que se utilizan para la validacin y veracidad
de la informacin.
8
Por ltimo, las reuniones de seguimiento del sistema de monitoreo
tambin tienen que ser controladas es por esto que se desarrolla
un cronograma de auditoras.
Captulo 6.- Anlisis de los Resultados.
Una vez efectuado el Sistema de Control de Gestin en el negocio
y habiendo obtenido sus resultados se procede a identificarlos y
estudiarlos para analizar la razn del cambio.
Adicionalmente se realiza un cuadro comparativo de los
indicadores claves del ao 2010 vs 2011 para revertir de manera
definitiva la situacin inicial.
Posteriormente debido a la clase del problema y de los factores
que influyen; dependencia de las inspecciones externas realizadas
por las Instituciones encargadas del STG, se realizar
adicionalmente el anlisis de los resultados proyectados.
Captulo 7.- Conclusiones y Recomendaciones.

9
En este ltimo captulo se enuncian las conclusiones obtenidas y
se especifican las recomendaciones que permitirn lograr los
objetivos de una manera continua.

10
CAPTULO 2
2. MARCO TERICO
2.1. Sistema de Control de Gestin BSC
Conceptos Generales
El Balanced Scorecard es un sistema de gestin estratgica que
permite describir y medir las actividades de una empresa u
organizacin mediante una serie de indicadores desde cuatro
perspectivas distintas.
11
r
P
a
v
p
s
d
l
e
t
n
i
c
I
o
F
m
y
FIGURA 2.1 PERSPECTIVAS DEL BSC
El BSC incluye todos los niveles de la organizacin y responde a
un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la
unidad de negocio.
Se trata de un sistema integral ya que enmarca todo lo que se
necesita saber sobre el negocio o la empresa, da una dimensin

12
temporal, muestra aspectos tanto internos como externos del
negocio, y muestra los vnculos al interior de la organizacin
mediante supuestos causa efecto.
Es una herramienta de gestin que permite monitorear mediante
indicadores el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la
direccin de la organizacin, a la vez que permite tomar
decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos. 1
El BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de
operaciones con una metodologa que facilita la comunicacin y
comprensin de las estrategias y metas en todos los niveles de
una organizacin. Proporciona un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la misin y la estrategia.
Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los
causantes de xito actual y futuro.
2.2. Enfoque Estratgico
Proceso de Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico global de toda
la empresa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
1 www. webandmarcos.com
13
estrategias bsicas, que le permitan desarrollar planes detallados
con el fin de alcanzar sus metas.
Tiene por definicin un enfoque a largo plazo. Trata que la
empresa siga siendo competitiva despus de un prolongado
periodo de tiempo.
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de constante
adaptacin de la empresa a su entorno, para ser siempre mejor
que sus competidores en algn aspecto vital valorados por sus
clientes.
Elementos
Cualquier proceso de planificacin estratgica debe comenzar con
el conocimiento profundo del estado actual de los elementos o
conceptos estratgicos clave de la compaa como son:
VISION
OBJETIVOS
14
P
PO O
LI ESTR LI
TI ATEGI TI
CA A C
S A
S
MISION
VALORES
FIGURA 2.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATGICA

Fuente: A. Vilanoba2
2 Esta forma de presentacin de los conceptos claves en forma de

escultura la ideo en los aos 80s el profesor de poltica de empresa de
ESADE. Adolf Vilanoba.
15
Valores
Los valores definen como la organizacin quiere actuar, como son
las relaciones al interior de la compaa y como se relaciona con
sus clientes, proveedores y entorno en general.
Misin
La misin de una empresa o cualquier otra organizacin es lo que
explica su razn de ser, debe delimitar a que se dedica su
empresa, cul es su negocio.
De acuerdo a Derek Abell, la forma de concretar la misin de una
empresa es a travs de tres preguntas3:
3 Abell, Derek, F. Defining the business: the starting point of strategic

planning. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980.
16
Qu necesidad trata de satisfacer?

(Tipo de necesidad)
A quin se dirige?
(Segmento/s de mercado)
Cmo lo realiza ?
(Tecnologa o knw-how)
FIGURA 2.3 PASOS PARA CONCRETAR LA MISIN
Visin
La visin es lo que se quiere ser y an no se es; da la direccin
hacia donde se quiere ir. Debe ser un reto, ambicioso pero posible;
permitiendo motivar a cada uno de los miembros de la
organizacin.
La visin es a dnde quiere llegar la empresa a partir de su misin
y basndose en sus valores.
Objetivos
17
Son metas especficas medibles y controlables, por lo que facilitan
la consecucin de la misin. Son una gua para la accin, ayudan
a priorizar, focalizando la energa de toda la empresa, por lo que
legitima la asignacin de recursos.
Estrategia
La definicin adecuada del negocio es una condicin necesaria
pero no suficiente, la empresa debe competir dentro de esta
definicin con otras, entonces es cuando aparece la necesidad de
poseer una ventaja competitiva a travs de la estrategia.
La estrategia es la forma en que la empresa consigue su ventaja
competitiva.
Polticas
Las polticas son de un nivel inferior a las estrategias en cuanto a
importancia, son las guas de actuacin casi permanente pero no
inalterable, son criterios de decisin para la seleccin de
alternativas.
18
Etapas
La planeacin estratgica cuenta de cuatro partes principales:
Conceptos claves de la organizacin
Evaluacin de la situacin:
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Replanteamiento de los conceptos claves
Definicin de las estrategias para conseguir la ventaja competitiva.

19
Valores
Misin
Visin
Objetivos
Reflexin Polticas
Estrategias
sobre los
conceptos
claves
Anlisis del Anlisis

Entorno Interno
Valores
Misin
Visin
Objetivos
Polticas
Estrategias
Replantamiento de los conceptos
claves
Estrategia
Segmento/s
Grupo Mercado
Capacidades
Estratgico Factores a Desarrollar
Claves del
xito
20
FIGURA 2.4 ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Anlisis del Entorno
El entorno de una organizacin se puede agrupar en cuatro
grandes apartados, econmico, social, poltico-legal y tecnolgico.
Sin embargo, desde el punto de vista estratgico la empresa debe
analizar solo aquellas variables del entorno que influyan en ella.
Las variables del entorno que influyen estratgicamente en una
empresa son las que cuando se produce un cambio en las
mismas, la estrategia de la compaa tambien debe cambiar, debe
adaptarse a este cambio.
Es importante no solo determinar cuales y cuantas son las
variables que influyen en la empresa, sino establecer si estas
variables cambian rpida o lentamente, y si son predecibles o no

21
para poder precisar el dinamismo y la incertidumbre del entorno en
que se desarrolla la empresa.
Anlisis Interno
Para el anlisis de los recursos y capacidades con que cuenta la
empresa para realizar una estrategia, primero se debe determinar
cuales son las reas de resultado clave dentro de la organizacin,
ya que sern en aquellas reas donde se realizar el anlisis de
los recursos y capacidades. Las reas de resultados claves son
aquellas que estn directamente relacionados con los factores
claves del xito que la empresa desea satisfacer.
Mercado Sector
Satisfacer las
necesidades de los Mejor que los
competidores
clientes
Interno
Con los recursos y
capacidades de la
empresa
FIGURA 2.5 EL TRINGULO ESTRATGICO
Fuente: A partir de K. Ohmae

22
Entonces, desde la perspectiva de las capacidades la empresa
debe preguntarse y determinar de manera objetiva qu
capacidades humanas, tecnolgicas, otros intangibles, financieras
y fsicas necesita la estrategia que se esta plantando.
En la segunda etapa, la organizacin debe plantearse Qu
capacidades tiene actualmente la empresa?. A partir de estos dos
escenarios, se determinar la diferencia entre las capacidades
actuales de la compaa y las capacidades que necesita.
Resultado estratgico para la toma de decisin de la estrategia a
implementar.
2.3. Perspectivas Estratgicas.
Generalidades
Para la elaboracin de los CMI es necesario identificar las formas
de medir la estrategia empresarial a ser aplicada, para lo cual
desde las cuatros perspectiva se analizan los indicadores que
permitirn monitorear el cumplimiento de dicha estrategia.
Perspectiva Financiera
Independientemente del tipo de negocio a trabajar existen tres
temas financieros aplicables a la mayora de las organizaciones
que impulsan la estrategia empresarial. A continuacin se

23
presentan dichos temas con sus indicadores ms genricos
orientados a negocios en la fase de crecimiento:
TABLA 1
1INDICADORES GENRICOS DE LA PERSPECTIVA

FINANCIERA
Objetivos Indicador Meta

Crecimiento y Tasa de crecimiento
Diversificacin de de las ventas
los Ingresos
Porcentaje de los
ingresos procedentes
de nuevos productos,
servicios y clientes
Reduccin de Ingresos /
Costos / Mejora # empleados
de Productividad
Utilizacin de los Inversiones
Activos (porcentaje de
ventas)
Perspectiva del Cliente
Los indicadores centrales orientados a los clientes, son genricos
para toda clase de organizaciones:

24
Cuota de Mercado
Incremento de Clientes
Adquisicin de Clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de los clientes
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
tiemp relacin
precio imagen o Satisfacci
con los calidad
o s prestigio n al cliente
clientes
FIGURA 2.6 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. INDUCTORES DE

ACTUACIN
Perspectiva del Proceso Interno
Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten
a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus
productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del
cliente.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros, pero

25
un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca
tres procesos principales:
Proceso Operativo:
Proceso de Produccin Servicio de Post
inovacin: + venta:
Hacer la venta
Hacer la marca + Servicio al cliente
Entregar el producto
FIGURA 2.7 PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO.

CADENA DE VALOR
Perspectiva de Aprendizaje
Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de
una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento
individual y corporativo.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes.

26
Capacidad Clima para la Infraestrutcur

del Personal accin a
Tecnolgica
Capacidad Satisfacci Capacidad
del n del de los
personal empleado sistemas
Retencin informatico
del s
empleado Motivacin,
Productivid delegacin
ad del de poder y
Empleado coherencia
de
objetivos
FIGURA 2.8 INDUCTORES DEL CRECIMIENTO Y

APRENDIZAJE
Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general,
unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos
que construyen capacidades para las organizaciones.
2.4. Decisiones concluidas con el Sistema de Control de Gestin.
El BSC es un sistema que incluye cuatro etapas para su
desarrollo:
27
Clarificar y traducir
la visin y la
estrategia:
Clarificar la visin
Obtener el conseso
Comunicacin Formacin y
Feedback estrategico
Comunicar y educar
Articular la visin
Establecimiento d e compartida
objetivos Cuadro de
Mando Integral Proporcionar
Vinculacin de las feedback estrategico
recompensas con los
indicadores de Facilitar la formacin
actuacin y la revisin de la
estrategia
Planificacin y
establecimiento de
Objetivos
Establecimiento de
objetivos
Alineacin de
iniciativas estrategicas
Asigancin de recursos
Establecimiento de
metas
FIGURA 2.9 ETAPAS DEL BSC
FUENTE: ROBERT S. KAPLAN Y DAVID NORTON. USING THE

BALANCE SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT
SYSTEM, HARVARD BUSINESS REVIEW. ENE-FEB 1996.
Aclarar y traducir la visin y la estrategia
Es el primer paso para iniciar con el sistema BSC, consiste en
traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos
estratgicos especficos. Los mismos que deben ser difundidos y
validados al detalle al interior de la unidad de negocio.

28
Esta fase del sistema crea consenso y trabajo en equipo entre la
alta direccin, sin tener en cuenta su experiencia ocupacional o
pericia funcional previa.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
Como segundo paso se debe comunicar a toda la organizacin los
objetivos e indicadores del CMI, para que una vez comprendidos
se puedan establecer objetivos locales que apoyen la estrategia
global de la unidad de negocio. El resultado desea en esta
instancia es que todo el mundo en la organizacin comprenda los
objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la
estrategia para conseguirlo.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
Una vez determinados y cuantificados los objetivos a largo plazo,
la organizacin debe identificar objetivos de extensin en todas las
otras perspectivas y alinear a este objetivo global sus programas
internos de calidad y reingeniera; lo que le permitir identificar los
mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar
los resultados deseados. Adems se deben determinar
indicadores financieros y no financieros para estos objetivos a
corto plazo, permitiendo una evaluacin eficiente del progreso en

29
el plazo ms prximo dentro de la trayectoria estratgica a largo
plazo.
Aumentar el feedback y formacin estratgica
El paso final de este proceso de gestin contempla la
estructuracin de un proceso de formacin estratgica basado en
un sistema continuo de feedback sobre los resultados de las
estrategias y sus acciones para llevarla a cabo a travs de
revisiones peridicas y sistemticas de los indicadores a corto y
largo plazo.
Implementacin
Cada organizacin es nica y debe seguir su propio camino para
construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir
un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cinco pasos
o fases bsicas.
I. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
En una primera etapa, la organizacin debe conocer en qu
situacin se encuentra, tamaos, mercados en el que
opera, sus principales clientes, valorar dicha situacin y
reconocer la informacin con la que va a poder contar en

30
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la
que maneja habitualmente.
Luego se definen sus elementos estratgicos, misin,
visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los
objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus
factores claves de xito.
II. Anlisis de la empresa, determinacin de las funciones
generales y estudios de las necesidades segn prioridades
y niveles.
En esta segunda etapa la empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen, las decisiones
que se toman en cada nivel y quienes son las personas que
toman estas decisiones y sus tipos de gerencia; de manera
que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles
de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules
son las prioridades informativas que se han de cubrir.
Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e
influyen los estilos gerenciales.
III. Sealizacin de las variables crticas en cada rea
funcional.
31
Por otro lado, en una tercera etapa se han de sealizar las
variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea
por el tipo de rea que se est refiriendo. Por ejemplo, la
seleccin de los indicadores para la alta gerencia depende
de la etapa 1, estos indicadores mezclan los financieros y
no financieros y son de carcter general para toda la
organizacin.
En cambio en los siguientes niveles de la organizacin se
deben de determinar objetivos, metas, indicadores y
responsables por niveles y encadenarlos de forma vertical
de acuerdo con los procesos de la organizacin.
Lo importante en todo caso, es determinar cules son las
relevantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones. Adems, deben estar claras las
responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

32
Para lograr un mayor involucramiento de todos los
elementos de la organizacin en la nueva estrategia, se
debe atar las compensaciones a los resultados deseados.
IV. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables crticas y las medidas precisas para su
control.
Una vez determinados y cuantificados los indicadores por
nivel se deben de comparar con las metas establecidas en
un comienzo en el plan estratgico, para que informe de su
estado cuando as se estime necesario. Tambin es
aconsejable la comparacin con otras empresas, con los
lderes del mercado o con la competencia, si es posible. La
informacin se debe plasmar en tablas y grficos que
permitan un rpido y completo anlisis. De este modo se
puede atribuir un correcto control en cada momento de cada
una de estas variables crticas.
La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de
comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su
diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo
muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace
necesario que la persona encargada del proceso de

33
comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de
la organizacin para que exista el Feedback.
V. Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades
y la informacin obtenida.
En ltimo lugar, se debe configurar el Cuadro de Mando en
cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.
Objetivos Indicador del Iniciativas

Metas
Estratgicos Resultado Estratgicas
Perspectiva
Financiera:

Perspectiva del
Cliente:

Perspectiva
Procesos Internos:

Perspectiva de
Aprendizaje:

FIGURA 2.10 FORMATO PARA OBJETIVOS ESTRATGICOS

34
Perspectiv
a
Financiera
Perspectiv
a del
Cliente
Perspectiv
a Procesos
Internos
Perspectiv
a de
Aprendizaj
e
FIGURA 2.11 FORMATO DEL MAPA ESTRATGICO
CAPTULO 3
3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

35
3.1. Informacin General del Negocio
3.1.1. Actividad Econmica
La empresa analizada se dedica a la prestacin de servicios
de alimentos y bebidas al pblico en general. A pesar de
tener autorizacin para expendio de bebidas alcohlicas,
este rubro no es significativo en las ventas de la empresa.
El horario de atencin al pblico del restaurante es de once
de la maana a diez de la noche ininterrumpidamente, de
lunes a domingo.
3.1.2. Misin del Negocio
Satisfacer la necesidad de alimentos frescos agradables al
paladar; a familias Guayaquileas con poder adquisitivo
medio; a travs de una atencin rpida y manteniendo un
alto ndice de limpieza, nutricin y cuidado en la salud de
los clientes.
3.1.3. Visin del Negocio
Llegar a estar dentro de los diez primeros mejores
restaurantes de clase media de la ciudad de Guayaquil, con
gran concurrencia de pblico en general y buen prestigio.

36
3.1.4. Polticas de Calidad
Las polticas de calidad se ponen a conocimiento de todo el
personal en la primera reunin general por medio de la
entrega del folleto Polticas de la Empresa. Donde se
detalla lo siguiente:
Excelencia en la preparacin de alimentos y bebidas
minimizando los impactos al medio ambiente y los
riesgos asociados.
Excelencia en el servicio de atencin al cliente.
Cumplimiento con los requerimientos legales aplicables a
los procesos operativos.
Mejoramiento contino de los procesos, tecnologa y
desempeo del personal.
3.1.5. Estructura Organizacional
La empresa se encuentra conformada por tres reas
principales: produccin, atencin al pblico y
administracin, las mismas que estn dirigidas por el
Gerente General.
Debido al tamao pequeo de la organizacin, no existe
rea ni persona encargada de recursos humanos. Estos

37
temas son cubiertos en parte por el Gerente General y el
jefe de cocina, segn sea el caso, y en lo concerniente a las
remuneraciones directamente por la persona de
contabilidad.
Las reas de produccin y atencin al cliente funcionan en
horarios rotativos, cubriendo en dos turnos de trabajo el
horario de atencin del restaurante.
Gerente
(1)
Contador
(1)
Bodeguero Cajero
Jefe de Administrado
cocina (1) (1) r (2)
Limpieza Cocinero Barman

(2) (8) (1)
Anfitrin Meseros
(2) (8)
FIGURA 3.12 ORGANIGRAMA ACTUAL DEL

NEGOCIO
TABLA 2
DETALLE DEL PERSONAL ACTUAL DEL NEGOCIO
rea Personal
Gerencia 1
Administracin 4
Atencin al Cliente 11
38
Produccin 11
27
3.2. Descripcin de los principales problemas encontrados
El problema actual que presenta el negocio es la disminucin de
las utilidades del restaurante en un 3% en comparacin a los
resultados financieros del ao anterior del negocio.
3.3. Evaluacin financiera actual del negocio
De la informacin descrita en el ANEXO B. Estado de Prdidas y
Ganancias Ao 1 y Ao 2 (enero agosto), se puede realizar el
siguiente anlisis.
Rentabilidad del Negocio

Ao 1 = 7,87%
Ao 2= - 7,24%
La rentabilidad del negocio luego de impuestos y obligaciones
con los trabajadores en el ao 1 fue de $ 36.910,30 generando
un retorno mensual para el propietario de $3.076,61.
Hasta el momento la prdida del negocio antes de impuestos
asciende a $17.061,67, debido a la disminucin en ventas por
las clausuras. Se espera recuperar en parte las prdidas
durante las festividades de navidad y fin de ao que son la
temporada ms alta del negocio.
Distribucin de los costos y gastos totales.

39
TABLA 3
CUADRO COMPARATIVO GASTOS AO 1 VS AO 2
Tipo de Gasto Ao 1 Ao 2 Diferencias

Costo de Venta 57% 54% -3%
Gastos de Venta 10% 9% -1%
Gastos Administrativos 33% 37% 4%
Gastos Financieros 0,1% 0,1% 0%
100% 100%
La distribucin de los costos y gastos ha sufrido variacin
respecto al ao 1 debido a los nuevos gastos incurridos por las
clausuras del local.
Rendimiento de los costos brutos: costos de materia prima /
ventas netas
Ao 1= 26%
Ao 2 = 24%
Gracias a una mejor gestin con los proveedores de alimentos
frescos y una estandarizacin de las recetas, en el ao en curso
hasta la fecha se presenta una disminucin de 2 puntos en el
rendimiento de los costos de materia prima.
Ventas Totales vs Ventas Netas

TABLA 4
CUADRO COMPARATIVO VENTAS TOTALES
AO1 VS AO 2
Ao 1 Ao 2
Ventas Netas $ 469.212,17 $235.613,83
Ventas Totales $504.509,53 $248.414,56
40
% Descuentos 7% 5%
Como poltica para el ao en curso se fij una reduccin en los
descuentos y cortesas.
3.4. Determinacin de la causa raz del problema ms importante
encontrado
La disminucin de las utilidades anuales del restaurante se debe a
mltiples razones operativas y administrativas, que se detallan a
continuacin:
Reduccin de las ventas anuales en un 13%.4
No atender todos los das debido a las clausuras reiteradas del
local por no aprobar las pruebas de control del laboratorio, para
las descargas de agua de las trampas de grasas.
En el caso de la ciudad de Guayaquil el mximo establecido es
de 100 DBO5 mg/l de agua residual.
o El servicio contratado para la limpieza y mantenimiento de
las trampas de grasas es emprico.
o El personal de cocina no cuenta con la preparacin ni
conocimientos necesarios para la supervisin ni ejecucin de
la limpieza de las trampas de grasas.

4 Valor estimado. Ventas anuales proyectadas al 31 de diciembre = $
416.048,65
41
o El tamao de la trampa de grasas inicial no es el adecuado
para el volumen actual de descargas del restaurante.
o El restaurante no cuenta con un sistema de control de los
procesos necesarios para cumplir las normas de
funcionamiento.
Prdida temporal de los clientes habituales luego de las
clausuras, el negocio una vez reabierto recupera en 12 das el
volumen normal de ventas diarias.
El espacio til del parqueadero de clientes es insuficiente para
la demanda actual durante las horas pico.
La rotacin del personal de atencin al pblico es alta.
Incremento del 7,5% de los gastos administrativos 5
Existe tiempo mal aprovechado del personal administrativo y de
cocina.
Gastos administrativos no previstos por pago de multas
continuas.
5 Valor estimado. Proyeccin Anual

42
De las causas presentadas, los gastos administrativos no previstos
por pago de multas y asociados, no puede ser cuantificada porque
no existe un registro contable del gasto real acumulado.
Mediante el Diagrama de Pareto se determina las ms
representativas y as se prioriza los controles a implementarse.
TABLA 5
DESCRIPCIN DE LAS CAUSAS PROBLEMAS DEL NEGOCIO

43
NOMBRE DE LA PESO
OBSERVACIONES
CAUSA (anual)
Reduccin de las Por ventas no

A ventas netas $ 38.100,0 realizadas, durante los
anuales das de cierre.
Diferencia en ventas.
Prdida temporal Durante los primero 12
B $ 17.653,0
de los clientes das luego de la
reapertura.
Poca capacidad
Por ventas no
del parqueadero
C $ 6.286,5 realizadas. Clientes que
del local/horas
deciden no ingresar.
picos
Ventas no realizadas
Rotacin del
D $ 952,5 por bajo rendimiento del
personal
personal nuevo
Tiempo de ocio
del
Gastos fijos no
E departamento de $ 6.302,9
productivos
produccin
(cocina).
Prdida de
tiempo del
Gastos fijos no
F personal $ 940,45
productivos
administrativo.
(bodeguero)
44
GRFICO 3.1 GRFICO DE LAS CAUSAS PRBLEMAS DEL

NEGOCIO
45
De las causas propuestas el 80% del peso recae entre A.- Ventas
no realizadas por los das de cierre del local comercial debido a las
clausuras con un 54,25% y B.- Ventas no realizadas durante los
primeros 12 das siguientes a las reaperturas por la prdida
temporal de los clientes con un 25.13%.
En vista que la segunda causa principal est directamente
relacionada con la pre-existencia de la primera, es pertinente
continuar analizando las causas de la reduccin de las ventas
netas anuales por el cierre del local comercial debido a clausuras
del municipio.
De acuerdo a las hojas de inspeccin y notificacin del Ilustre
Municipio de Guayaquil, la razn para las continuas multas y
clausuras es el manejo de la trampa de grasa de las aguas
residuales de la cocina. ANEXO C. Hoja de Inspeccin del Ilustre
Municipio de Guayaquil.
46
FIGURA 3.13 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LAS CAUSAS

DEL PROBLEMA DEL NEGOCIO
Una vez determinadas las cinco causas principales para la
reduccin de las ventas netas, se utilizar los cinco porqus? Para
as encontrar el verdadero significado del problema.
CAUSA 1: Das de cierre del local
1. Por qu existen das de cierre del local?
Porque el municipio clausura al establecimiento.
2. Por qu el municipio clausura al establecimiento?

4
Porque no se cumplen con las normas para el manejo de las
trampas de grasas.
47
3. Por qu no se cumplen con las normas para el manejo de las
trampas de grasas?
Porque se realiza un mantenimiento inadecuado de las trampas de
grasas.
4. Por qu se realiza un mantenimiento inadecuado de las trampas
de grasas?
Porque el personal encargado no tiene el conocimiento necesario
para realizarlo correctamente.
5. Por qu el personal encargado no tiene el conocimiento
necesario para realizarlo correctamente?
Porque nunca han recibido capacitacin en el manejo de las
trampas de grasa.
6. Por qu nunca han recibido capacitacin en el manejo de las
trampas de grasa?
Porque las instituciones responsables del monitoreo y supervisin
del manejo de las trampas de grasas no lo brindan y el
administrador desconoce de otra institucin que lo pueda brindar.
7. Por qu el administrador desconoce de otra institucin que lo
brinde?
Porque actualmente en el mercado no existe ninguna institucin
que brinde servicios al pblico relacionados con el manejo de las
trampas de grasas.
48
Causa 2: No se monitorea el desempeo de las operaciones
internas
1. Por qu no se monitorea el desempeo de las operaciones
internas?
Porque no existe un sistema de control interno para las
operaciones.
2. Por qu no existe un sistema de control interno para las
operaciones?
Porque existe desinters del personal gerencial.
3. Por qu existe desinters del personal gerencial?
Por desconocimiento en temas sobre mejoras en la calidad del
negocio.
4. Por qu existe desconocimiento en temas sobre mejoras en la
calidad del negocio?
Por falta de un plan de capacitacin al personal.
Causa 3: Falta de preparacin del personal en la atencin al
pblico
1. Por qu falta preparacin al personal en la atencin al pblico?

Porque no hay compromiso con el negocio por parte del personal.
2. Por qu no hay compromiso con el negocio por parte del
personal?
Porque no existe evaluacin de desempeo del personal.
3. Por qu no existe la evaluacin de desempeo del personal?

49
Porque el sistema de remuneracin salarial no est relacionado
con el cumplimiento de las funciones.
4. Por qu el sistema de remuneracin salarial no est relacionado
con el cumplimiento de las funciones?
Porque no existen indicadores de cumplimiento de las funciones
por puesto de trabajo.
5. Por qu no existen indicadores de cumplimiento de las funciones
por puesto de trabajo?
Porque no existen metas y objetivos establecidos por
departamento.
6. Por qu no existen metas y objetivos establecidos por
departamento?
Porque no existe un manual de funciones.
Causa 4: Falta de preparacin del personal de cocina para
manejar los desechos slidos
1. Por qu falta de preparacin del personal de cocina para manejar
los desechos slidos?

Porque existe poca conciencia en el personal de cocina sobre el
manejo de los desechos slidos.
2. Por qu existe poca conciencia en el personal de cocina sobre el
manejo de los desechos slidos?

50
Por desconocimiento de las consecuencias que generan en el
medio ambiente.
3. Por qu existe desconocimiento de las consecuencias que
generan en el medio ambiente?
Por falta de un programa de concientizacin al personal.
Causa 5: Aumento de los descuentos en ventas otorgados a los
clientes
1. Por qu existe aumento de los descuentos en ventas otorgados a
los clientes?
Porque se desea entregar beneficios adicionales a los clientes
habituales del negocio.
2. Por qu se desea entregar beneficios adicionales a los clientes
habituales del negocio?
Porque se quiere mantener la lealtad de la clientela.
De esta forma se puede evidenciar que existen cuatro causas
(causa uno, dos, tres y cuatro) que resaltan el verdadero
significado del problema: la falta de un sistema de control de
gestin para el mantenimiento de la trampa de grasa.
Encuestas
Una vez determinada las causas principales del problema, se
analiz el nivel de afectacin y repercusiones de las mismas en el

51
clima laboral y situacional del restaurante; por medio de encuestas
realizadas a todo el personal de la organizacin y clientes del
restaurante (Ver ANEXO D y ANEXO E).
En general todo el personal se siente parte de la organizacin,
consideran que son un equipo de trabajo y que la comunicacin es
fluida en ambas direcciones, ms no tienen algunas dudas sobre
los objetivos principales de la empresa y el grado de
responsabilidad que tiene cada uno de sus puestos en
alcanzarlos.
El personal del rea de produccin en su totalidad desconoce
sobre el manejo del STG y las normas que deben de cumplir para
el funcionamiento del restaurante.
El 100% de los empleados est al tanto de las razones de la
clausura y el 85% manifiestan que estos cierres del negocio han
afectado mucho el desarrollo de su trabajo; mientras que el 100%
del personal de produccin y atencin al cliente considera que sus
salarios se han visto disminuidos por la reduccin del 10% de
servicio y propinas.
De las encuestas realizadas para medir el nivel de satisfaccin de
los clientes por el servicio recibido, se consideraron para este
proyecto las de los clientes habituales; los que llevan utilizando el
servicio entre uno a seis meses, con el propsito de medir la

52
repercusin de las clausuras en la percepcin que ellos tienen
sobre la calidad de los servicios del restaurante.
Las evaluaciones efectuadas antes de las clausuras, reflejaron los
siguientes resultados: el 39% de los clientes se encuentra
completamente satisfecho, el 58% satisfecho y menos del 3%
insatisfecho. En relacin a los otros competidores el 73%
consideran que la atencin brindada es mucho mejor, y ms del
80% utilizar el servicio nuevamente y/o lo recomendara a un
amigo. Los principales problemas reportados son la falta de
parqueadero en horas pico y tiempo de espera para ser atendido
en las fechas de temporada alta.
En cambio los resultados obtenidos en las primeras semanas
luego de las reaperturas son: apenas el 15% se encuentra
completamente satisfecho, el 37% se encuentra satisfecho, menos
del 5% insatisfecho, pero el 43% diferenci entre encontrar el
servicio recibido satisfactorio pero completamente insatisfecho por
la NO atencin sin previo aviso los das anteriores. El 40%
considera que la atencin es mucho mejor que la de la
competencia y volveran a utilizar el servicio. Lo que concuerda
con el principal problema encontrado por los clientes, la reiterada
falta de atencin del restaurante y la desconfianza que esto
genera. Cabe recalcar que la falta de parqueadero en horas picos

53
no se menciona, debido a la disminucin de los clientes en los
das siguientes a las reaperturas.
Actores Involucrados
Los actores externos que influyen en el problema actual son los
organismos de control en temas de salubridad y manejo de aguas
residuales como: Interagua que otorga el certificado del manejo de
las trampas de grasa; el Municipio de Guayaquil quien es el
responsable de entregar el permiso de funcionamiento y realizar
las clausuras respetivas; el Ministerio de Salud Pblica a travs
del permiso de salubridad; y, finalmente el Ministerio de Medio
Ambiente quin es el que dicta las normas y leyes sobre
contaminantes de agua y descargas a cuerpos de aguas.
Al interior de la empresa los directamente involucrados son el
Administrador del Negocio, por ser el responsable del manejo y
control de todos los aspectos y proceso del funcionamiento; y, el
personal de cocina y limpieza, al ser quienes deberan ejecutar
correctamente los procedimientos. Adicionalmente, al momento
de realizar los cambios necesarios se requiere en primera
instancia el compromiso del o los dueos del negocio para realizar
las inversiones respectivas.

54
CAPTULO 4
4. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIN
4.1. Crear un departamento responsable de realizar las mejoras
Debido a que el factor clave del xito que la empresa desea
satisfacer, es un mantenimiento adecuado de la trampa de
grasas, el rea de los resultados claves es por consiguiente el
departamento de mantenimiento, es el responsable de realizar
mejoras propuestas por el sistema de control de gestin.

55
En la estructura organizacional actual del negocio no existe dicho
departamento, por lo cual como primer punto para la
implementacin del sistema de control de gestin se crea el rea.
El departamento de mantenimiento debe estar bajo la
coordinacin de la Jefatura de produccin y debe contar con dos
personas capacitadas tcnicamente para la realizacin del
trabajo, las mismas que realizan exclusivamente de la limpieza
del local.
Las funciones y responsabilidades del nuevo departamento son:
Limpieza del sistema de la trampa de grasas.
Mantenimiento del sistema de trampa de grasas.
Limpieza de las instalaciones interiores y exteriores del
local.
La nueva estructura organizacional de la empresa se detalla a
continuacin:
56
Gerente
(1)
Contador
(1)
Jefatura de Cajero
Bodeguero Administrador
Produccin
(1) (2)
(1)
Mantenimiento Cocina Anfitrin Barman

(2) (8) (1) (1)
Meseros
(8)
57
FIGURA 4.14 ORGANIGRAMA SUGERIDO DEL NEGOCIO
TABLA 6
DETALLE DEL PERSONAL SUGERIDO DEL NEGOCIO
rea Personal
Gerencia 1
Administracin 4
Atencin al Cliente 11
Produccin 11
27
4.2. Crear la planificacin estratgica
Anlisis FODA del Negocio
FORTALEZAS
El restaurante cuenta con personal fijo en los puntos
estratgicos de la cadena, con disponibilidad de tiempo para
poder realizar y controlar los cambios necesarios a realizarse.
Decisin del dueo en invertir y mejorar los procesos internos,
para resolver de manera definitiva los problemas.

58
Baja rotacin del personal de cocina y administrativo del
negocio.
OPORTUNIDADES
Incremento en las ventas y clientes satisfechos por una
atencin continua e ininterrumpida.
DEBILIDADES
No tener control del proceso actual de limpieza y mantenimiento
de la trampa de grasas. Debido a que actualmente se
subcontrata el servicio con un tercero emprico.
Desconocimiento del personal del restaurante sobre el manejo
y mantenimiento de la trampa de grasa. Que imposibilita la
debida supervisin del trabajo contratado.
Vulnerabilidad ante las vistas e inspecciones de los organismos
de control. Incrementando los gastos administrativos no
previstos y multas.
Falta de procesos y controles internos claros que puedan ser
socializados al personal para mejorar el funcionamiento del
restaurante.
AMENAZAS
59
Cierre del negocio en temporada alta por un largo periodo,
debido a la reincidencia en la falta.
Denegar el permiso de funcionamiento de manera permanente
por incumplimiento a las normas de sanidad.
Prdida de los clientes habituales por no poder ofrecer un
servicio contino y de buena calidad.
Perjuicio de la imagen debido a que las clausuras son por
causas de sanidad.
FIGURA 4.15 ANLISIS FODA

60
Luego del anlisis interno y externo de la organizacin, se
encontr que no es necesario ajustar o modificar la misin y visin
del negocio.
VENTAJA COMPETITIVA
61
Pioneros en mejorar los recursos tecnolgicos y humanos para el
mantenimiento del local, preparacin de alimentos y servicio a los
clientes.
VALORES
Actitud de servicio
Responsabilidad
Trabajo en equipo
OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos estratgicos propuestos son:
Incrementar las ventas anuales en un mnimo del 13% anual, al
poder brindar una atencin de calidad ininterrumpida los 363
das del ao.
Elevar de 3 a 6 puntos las utilidades anuales.

62
FIGURA 4.16 OBJETIVOS ESTRATGICOS

ORGANIZACIONALES
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Al crear el departamento de mantenimiento, se establecen las
definiciones estratgicas, que se detallan a continuacin.

63
MISIN
Garantizar la aprobacin de las inspecciones sanitarias de los
organismos de control y la mxima satisfaccin de los clientes
basndose en el cumplimiento y mejoramiento continuo de los
procesos alimenticios y de mantenimiento.
VISIN
Ser el referente para el resto de negocios alimenticios de
Guayaquil, en cuanto a la excelencia en cumplimiento de
estndares de calidad, salud e higiene.
VENTAJA COMPETITIVA
Personal dispuesto a ser capacitado en el mantenimiento de los
equipos.
VALORES
Siendo los valores del departamento:
Responsabilidad
Trabajo en equipo
4.3. Educar a todo el personal para el cumplimiento de la
estrategia.
Mapas estratgicos
64
La implementacin de un Sistema de Control de Gestin basado
en la metodologa de BSC, permite desplegar la estrategia de la
organizacin a travs del mapa estratgico.
El mapa estratgico consiste en desplegar los macro objetivos de
la organizacin, en objetivos estratgicos especficos clasificados
en las cuatro perspectivas, enlazados segn su relacin Causa
Efecto.
FIGURA 4.17 MAPA ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
Se muestran los indicadores de los macro objetivos establecidos:
TABLA 7
CUADRO RESUMEN OBJETIVOS INDICADORES

ORGANIZACIONALES
65
Objetivos Indicadores
Incrementar las ventas anuales un 1.- Ventas netas Anuales

13% en 2011
2.- Incremento en Ventas
Elevar de 3 a 6 puntos en las

Utilidades Netas. Utilidad Neta Anual
Debido a que, el rea de mantenimiento es el objetivo de estudio
de este proyecto de tesis por los problemas que presenta e
impactan a la organizacin, los objetivos globales se despliegan
primero al Departamento mencionado y por ello se elabora el
mapa estratgico que se presenta a continuacin.
APROBA REDUCI CUMPLI

CIN AL R AL MIENTO
100% CERO % DEL
EN LAS EL 100%
INSPEC CONSEGUI
PAGO DE LAS
CIONES R QUEDE EL LEYES
REALIZA COSTO
MULTAS DE
DAS DEL
Y MEDIO
DEPARTAM
GASTOS AMBIEN
ENTO
(IMPREVSEA TE Y
LOGRAR INFERIOR
APLICACI
ISTOS) SUS
CUMPLIM
0% DE AL 4%
N DE
DEL NORMA
IENTO
98%
LASDEL
GRASA MANUAL
DELS98%
EN EL VENTAS DEL
TODODE EL
NETAS
AGUA PROCESO PLAN DE
PERSONAL MANTENI
DEL S DEL
DEBE MIENTO
LTIMO STG
CUMPLIR DEL STG
COMPAR
EL 100%
TIMIENT
DEL
O DE LA
SEMINARIO
TRAMPA
DE
CAPACITACI
N
66
FIGURA 4.18 MAPA ESTRATGICO DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
Perspectiva Objetivos No
Aprobacin
al 100%en las inspecciones realizadas
Inspecciones de Or
Reducir al 0% el pago de Multas y Gastos

Macro (imprevistos) Multas y Gastos Im
Objetivo
Cumplimiento del 100% de
s ley
laes de medio
Cumplimiento de R
ambiente y sus normas
Con seguir
queel costo deldepartamento
sea
8
TABLAFinanciera Costototal demanten
inferioral 4% de las ventas
Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo

Contenido de
grasasd
compartimento de la trampa
Aplicacin del 98% del manual de procesos

del
Procesos
STG Nivel de Utilizacin
del
Cumplimiento del 98% Plan

del de mantenimiento
Cumplimiento del Pl
del STG
Desarrollo
Todo el personal
debe cumplir
el 100% del 1.- Cumplimiento del
Humano y
seminario
de capacitacin
67
Tecnolgico 2.- Nivel de sistencia

a
68
Indicadores
A continuacin se elaboran fichas por indicador con el fin de contar
con la informacin necesaria para cuando se realicen auditoras o
registrar cambios a los mismos.
Indicadores Organizacionales
Nombre del
Ventas Netas Anuales
Indicador
Objetivo Incrementar las ventas anuales en un 13% en

2011
Mtrica Venta Neta Mensual

Venta Neta Presupuestada
Meta Alcanzar mnimo el 75%
Tendencia Positiva
Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias de la empresa
Responsable del
Contador
Monitoreo
69
Nombre del
Incremento en Ventas
Indicador
Objetivo Incrementar las ventas anuales un 13% en el

2011
Mtrica6 (Ventas ao actual Ventas ao anterior) X 100%

Ventas ao anterior
Meta 13% incremento
Tendencia Positiva
Responsable del Contador

Monitoreo
Nombre del
Utilidad Neta Anual
Indicador
Objetivo Elevar de 3 a 6 puntos las utilidades Netas

Ventas Netas Gastos Totales
Mtrica7
Ventas Netas
Meta Mnimo 6%
Tendencia Positiva
Responsable del
Contador
Monitoreo
Indicadores Departamento de Mantenimiento
6 Se mide de Manera Mensual
7 Se mide de Manera Mensual

70
Nombre del
Inspecciones de Organismos de Control
Indicador
Aprobacin al 100% en las inspecciones

Objetivo
realizadas
# Inspecciones aprobadas
Mtrica
# Inspecciones realizadas
Meta Cumplimiento del 100%
Tendencia Positiva (Incrementar)
Reporte o Fuente Control de Supervisin
Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo
Nombre del
Multas y Gastos Imprevistos
Indicador
Reducir al 0% el pago de multas y gastos

Objetivo
imprevistos
Mtrica Gastos admin. por multas y asociados

Ventas Netas
Meta 0%
Tendencia Negativa (Disminuir)
Reporte o Fuente Estado de Prdidas y Ganancias - Empresa
Responsable del
Contador
Monitoreo
Nombre del Cumplimiento de Requisitos del Medio

Indicador Ambiente
Objetivo Cumplimiento al 100% de las Leyes de

71
Medio Ambiente y sus Normas.
Inspecciones Aprobadas
Mtrica
# Supervisiones realizadas
Tendencia Positiva (Incrementar)
Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo
Nombre del
Costo Total de Mantenimiento del STG
Indicador
Conseguir que el costo del departamento sea

Objetivo
inferior al 4% de las ventas netas
Costos directos + Costos Indirectos

Mtrica
Ventas Netas
Meta Mximo 4%
Tendencia Negativa
Reporte o Fuente Estado de Prdida y Ganancias
Responsable del
Contador
Monitoreo
Nombre del Contenido de Grasas del ltimo

Indicador compartimiento de la Trampa
Lograr 0% de grasas en el agua del ltimo

Objetivo
compartimiento de la trampa
Mtrica # muestras obtenidas con 0% de grasas

72
# de muestras tomadas
Tendencia Neutro
Reporte o Fuente Control de supervisin
Responsable del
Jefe de Produccin
Monitoreo
Nombre del Nivel de Utilizacin del Manual de

Indicador Procesos
Objetivo Aplicacin del 98% del Manual de Procesos

del STG
Mtrica # das q utilizo manual de procesos del STG

# de das del mes
Meta Mnimo 98%
Tendencia Positivo
Responsable del Jefe de Produccin

Monitoreo
Nombre del Cumplimiento del Plan de Mantenimiento

Indicador
Objetivo Cumplimiento del 98% del Plan de

Mantenimiento del STG
Mtrica # de reportes sin observaciones

# de mantenimientos realizados
Meta Mnimo 98%

73
Tendencia Positivo
Responsable del Jefe de Produccin

Monitoreo
Nombre del
Cumplimiento del Plan de Capacitacin
Indicador
Todo el personal debe cumplir el 100% del

Objetivo
seminario de capacitacin
# Temas Dictados en seminario

Mtrica
# Contenidos Plan de Capacitacin X 100%
Tendencia Neutro
Reporte o Fuente Control de Asistencia
Responsable del
Gerente
Monitoreo
Nombre del
Nivel de Asistencia a seminarios
Indicador
Todo el personal debe cumplir el 100% del

Objetivo
seminario de capacitacin
Mtrica
# de asistentes que culminaron el seminario
Responsable
No. Objetivo Indicadores Mtrica Meta Max. Mn
Ventas Netas Venta NetaMensual . MIN

1 100% 75
Anuales Venta Neta
Presupuestada 75%
Incrementar las
Meta
ventas anual
esun
13% en 2011
resultados.
Incremento
Monitoreo
Tendencia
Gerente 2 Ventas
ao actual
Ventasao anterior 13% 20% 13
en Ventas X 100%
Ventas 2009
Responsable del
Reporte o Fuente
Elevarde 3 a 6
Utilidad Neta Ventas Net
as Gastos
Totales MIN
3 puntos en las 15% 6%
Anual Ventas netas
Mensuales 6%
Utilidadesetas
N
Asignacin de Parmetros
Neutro
Gerente
TABLA 9
# de empleados
Control de Asistencia
Cumplimiento del 95%
tipos:
cuando
cuando
disminuir
incrementar
los
se
se
paulatinamente
progresivamente el resultado y neutros cuando se mantienen los

quiere
quiere
positivos
presentan son de tres
resultado, los negativos

Los indicadores que se
74
el
75
En el caso de las ventas netas se determina como valor mnimo
aceptable la venta mensual ms baja del ao, que corresponde al
mes de febrero con $ 29.326 y que equivale a un cumplimiento del
75% del presupuesto. En cambio como valor mximo aceptable se
fija el promedio mensual de venta del ao que es $39.101, el
mismo que logra un cumplimiento del 100% del presupuesto.
Para el indicador Utilidad Neta los directivos establecieron como
valor mnimo aceptable un retorno de $.2000, valor mnimo
mensual requerido por el propietario, equivalente a una utilidad
neta del 6%. Como valor mximo se acord un retorno de $6.000
equivalente a una utilidad del 15%.

Perspectiva No. Objetivos Indicadores Mtrica Meta Max Min
Aprobacin al 100% de
Inspecciones de
Inspecciones aprobadas
1 las inspecciones Organismos de 100% 100% 100%
Inspecciones realizadas
Perspectiva No. Objetivos
realizadas Indicadores
Control Mtrica Meta Max Min
Lograr
Reducir al 0%
0% eldepagoContenido de
Multas gastos Gastos Admin.: multas y asociados
Macro Objetivo2 grasa en el
de Multas y Gastos Grasasy del 100% 100% 100%
imprevistos # muestras obtenidas
Ventas Netas 0% grasas
5 agua del ltimo ltimo 100% 100% 100%
(Imprevistos) # de muestras tomadas
compartimiento Compartimiento
Cumplimiento del 100%
de la trampa Cumplimiento
de la Trampa de
# Check list aprobados
.
3 de las
Aplicacin Medio
leyes dedel Requisitos del Medio 100% 100% 100%
Nivel de # Supervisiones realizadas
Ambiente y sus normas.Ambiente
98% del
Procesos Utilizacindel # das qutiliz manual procesos
6 manual de 98% 100% 98%
Conseguir que Manual de # de das del mes
procesos del el costo
Costo Total del
del departamento
STG sea Procesos Costos directos + Indirectos
.
Financiera 4 Mantenimiento del 4% 4% 2%
inferior al 4% de las
Cumplimiento Ventas Netas
STG
ventas
del netas
TABLA98%10 del Cumplimiento
# de reportes sin observaciones
7 plan de del Plan de 98% 100% 98%
# de mantenimientos realizados
mantenimiento Mantenimiento
del STG
Perspectiva No. Objetivos Indicadores Mtrica Meta Max Min
Todo el Cumplimiento
X 100%
8 personal debe del Plan de # Temas Dictados en seminario 100% 100% 100%
Desarrollo Capacitacin # Contenidos Plan de Capacitacin
cumplir el
Humano y
100% del
Tecnolgico Nivel de
seminario de # asist q culminaron seminario
9 Asistencia a 95% 95% 95%
capacitacin # de empleados
Seminario
76
77
Con los datos financieros y no financieros mensuales reportados
por el negocio, se elabora el cuadro de mando integral que se
complementa con un grfico de tendencia por cada indicador; los
resultados son los siguientes:

NOMBRE DEL METRICA DEL VENTAS NETAS MENSUALES
GERENTE VENTAS NETAS ANUALES
INDICADOR INDICADOR VENTA NETA PRESUPUESTADA
Grficos de Tendencia
REA
No INDICADOR MTRICA META
MX M
N ENEFEBMAR
ABR
MAY
JUNJUL
AGO
Ventas V MIN
enta Netal Mensua
.
1 100%
75%
108%
42%51%80%73%76%
85%87%
netas Venta
eta 75%
Presupuestada
N
Incremento
Ventas
ao actual
Ventas MIN
ao anterior
GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: VENTAS NETAS
2 ANUALES 20%
13% 7%-51%
-31%14%
-36%
-21%1% 2%
en Ventas Ventas
ao anterior 13%
TABLA 11
Gerente
Utilidad Ventas -
Netas MIN
Gastos totales
3 15%6% 15%-54% -35%4% -11%
-11%6% 7%
OBSERVACIONES:
VENTAS NETAS NetaAnual
ANUALES Ventas Mensuales
ENE etas
NFEB MAR 6% ABR MAY JUN JUL AGO
M XIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
M NIMO 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%
CUMPLIMIENTO 108% 42% 51% 80% 73% 76% 85% 87%
VENTAS NETAS MENSUALES $ 42.176 $ 16.263 $ 9.865 $ 31.379 $ 28.532 $ 9.846 $ 33.383 $ 4.171
VENTA NETA PRESUPUESTADA $ 39 .101 $ 39.101 $ 9.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101 $ 39.101
Inaceptable Aceptable Excepcional
< entre >
75% 75% 100% 100%
GRFICO 4.1 GRFICO DE TENDENCIA: VENTAS NETAS ANUALES
en que no hubo cierre de atencin ni recaptura de la clientela.

78
De los primeros 8 meses del ao solo en los meses de enero,
julio y agosto, los indicadores de cumplimiento estn por
encima de lo aceptable; lo que concuerda con ser los meses

79
El mes de ms bajo rendimiento en ventas es el mes de
Febrero. Mes donde se realiz la primera clausura del local.
El segundo mes del ao con bajo rendimiento en ventas es el
mes de marzo, mes en que el negocio sufre la prdida de sus
clientes habituales por la clausura del mes anterior y por tanto
una disminucin considerable de las ventas.
En el mes de abril la actividad y concurrencia del local es
normal lo que evidencia un cumplimiento en ventas dentro del
rango aceptable.
El tablero del control muestra otra vez disminucin en las
ventas durante el mes de mayo, mes donde se realiza la
segunda clausura del local.
En el mes de junio hay una recuperacin inmediata del nivel
de ventas diarias luego de la clausura, debido a la intensa
campaa de promocin y publicidad emprendida por la
organizacin para reafirmar la presencia en el mercado y el
prestigio en la clientela.
80
Los resultados de la estrategia de publicidad y promocin se
reflejan en los meses de julio y agosto, donde el cumplimiento
de las ventas y utilidad neta son aceptable.

(VENTAS 2010 - VENTAS 2009 ) X 100%
33.378
793
81
100%
AGO
75%
2%
$
$
33.155
228
VENTAS 2009
100%
75%
JUL
1%
$
$
(7.788)
37.634
100%
-21%
75%
JUN
Excepcional
$
$
20%
>
(15.866)
44.398
100%
-36%
MAY
75%
GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: INCREMENTO EN VENTAS
OBSERVACIONES:
MTRICA DEL
INDICADOR
$
$
En el mes de enero aunque existe un incremento en ventas
27.569
3.810
20%
100%
ABR
14%
75%
pero no lo suficiente para alcanzar el mnimo establecido.
Aceptable
entre
$
$
INCREMENTO EN VENTAS
28.871
(9.007)
En los meses de febrero, marzo, mayo y junio se presenta un
13%
100%
-31%
MAR
75%
$
decremento en las ventas resultado de las clausuras y $
$ ( 16.934)
33.196
100%
-51%
75%
FEB
reaperturas del local.

Inaceptable
13%
$
<
39.507
2.669
ENE
20%
13%
El mes de abril es el nico que tiene un incremento por encima

7%
NOMBRE DEL
$
$
INDICADOR
GRFICO 4.2 GRFICO DE TENDENCIA: INCREMENTO EN VENTAS
VENTAS 2010 - VENTAS 2009

INCREMENTO EN VENTAS
del 13%, debido a la normalizacin de las ventas diarias.

CUMPLIMIENTO
GERENT E
VENTAS 2009
MXIMO
MNIMO
Los meses de julio y agosto muestran un incremento mnimo
pero con tendencia positiva, este lento comportamiento de las
ventas se debe a que se dio una segunda clausura en menos
de 6 meses. Daando considerablemente la imagen del
restaurante.
NOMBRE DEL M TRICA DEL VENTAS NETAS - GASTOS TOTALES
GERENTE UTILIDAD NETA ANUAL VENTAS NETAS MENSUALES
INDICADOR INDICADOR
GRFICO 4.3 GRFICO DE TENDENCIA: UTILIDAD NETA ANUAL
OBSERVACIONES:
UTILIDAD NETA ANUAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
MXIMO 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
MNIMO 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6%
CUMPLIMIENTO 15% -54% -35% 4% -11% -11% 6% 7%
VENTAS NETAS - GASTOS TOTALES $ 6.347 $ (8.728) $ (6.942) $ 1.258 $ (3.194) $ (3.163) $ 1.972 $ 2.296
VENTAS NETAS MENSUALES
$ 42.176 $ 16.263 $ 19.865 $ 31.379 $ 28.532 $ 29.846 $ 33.383 $ 34.171
< entre >
6% 6% 15% 15%
para cumplir con el mnimo requerido.

primera clausura del local y su subsiguiente reapertura.
GRFICO 4.3 GRFICO DE TENDENCIA: UTILIDAD NETA ANUAL
82
una prdida considerable superior a los 15 puntos, debido a la

En los meses de febrero y marzo el tablero de control presenta
En el mes de abril la utilidad aunque positiva no es suficiente

83
El tablero del control muestra otra prdida neta considerable
durante el mes de mayo, mes donde se realiza la segunda
clausura del local. La prdida no es tan significativa como en
el mes de febrero, por la rpida respuesta del personal interno
en lo relacionado a los costos de ventas.
En el mes de junio debido a la intensa campaa de promocin
y publicidad emprendida por la organizacin para reafirmar la
presencia en el mercado y el prestigio en la clientela, existe un
aumento en los gastos operativos que se refleja en una
prdida neta igual al mes anterior.
Los resultados de la estrategia de publicidad y promocin se
manifiestan en los meses de julio y agosto, donde el
cumplimiento de las ventas y utilidad neta son aceptable.
GRFICOS DE TENDENCIA DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Debido a la naturaleza de los datos y para un mejor monitoreo de
la implementacin del BSC, el tablero de control del departamento
de mantenimiento se presenta de manera semanal durante el mes
de Octubre y de manera mensual para aplicaciones posteriores.

5
ABLERO DE CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PerspectivaNo. Indicador Mtrica Meta Mx Mn
Semana 0
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Contenido de Grasas
Perspectiva No Indicador Mtrica Meta Mx Mn
del ltimo # Mues tras 0% gras
. as
5 100% 100% 100% N/A 66,67%85,71% 100% 100% 100%
Semana 0
Semana Semana
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
compartimiento de la # de m ues tras tom adas
Trampa
Inspecciones .
de No. Ins pecciones aprobadas
Proceso Nivel de Utilizacin del 1 100% 100% 100% N/A N/A N/A N/A N/A N/A
que utiliz
# DasOrganismos. M.P No. Ins pecciones realizadas
de Control
6 98% 100% 98% N/A 100% 71% 100% 85,71% 100%
# Das del m es
Manual de Procesos
Cumplimiento del Plan Multas y Gastos Gas tos Adm in.: m. ultas
Macro Objetivo
# Reportes
2 s in obs ervacin
. 0% 0% 0% N/A N/A N/A N/A N/A N/A
7 Imprevistos Ventas
98% 100% Netas
98% N/A 66,67%85,71% 100% 85,71% 100%
# Mantenim iento realizados
de Mantenimiento
Cumplimiento del Plan Cumplimiento de
No. Ins pecciones aprobadas
.
# Tem
3 as
Requisitos em
Dictadosdsel inario
.Medio 100% 100% 100% N/A 66,67%85,71% 100% 85,71% 100%
8 100% 100%
No. 100%
Supervis 100%
iones N/A
realizadas N/A N/A N/A N/A
Desarrollo # Contenidos Plan Capacitacin
Ambiente
Humano y de Capacitacin
Nivel de Asistencia a Costo total de
Tecnolgico # Asistentes culminaron
. C. directos + C. indirectos
.
9 Financiera 4 Mantenimiento del 95% 95% 95% 95% 4%
N/A 4%
N/A 2%
N/A N/A
N/A 2,60%
N/A 2,40% 1,90% 2,50% 2,00
# de empleados TABLA 12Ventas Netas
Seminarios STG
84
RO DE CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Perspectiva
No Indicador Mtrica MetaM
x. M
n. Sep
. Oct
. Nov
. Dic
.
Inspecciones de
# Inspecciones aprobadas
1 Organismos de 100% 100%100%N/A N/A N/D N/D
i# Inspecciones realizadas
Contr
ol
Macro Multas y Gastos

Gastos Admin.: multas
2 0% 0% 0% N/A N/A N/D N/D
Objetivo Imprevistos Ventas Netas
Cumplimiento de
# Inspecciones aprobada
s
3 Requisitos del 100% 100%100%N/A 87.62%N/D N/D
# Supervisiones realizadas
Medio Ambiente
TABLA 13
Costo total de
C. directos + C. indirectos
Financiera
4 Mantenimiento del 4% 4% 2% N/A 2,28% N/D N/D
Ventas Netas
STG
85
Perspectiva No Indicador Mtrica Meta Mx. Mn. Sep. Oct. Nov. Dic.
Contenido de
Grasas del ltimo # Muestras 0% grasas
5 100% 100% 100% N/A 90.48% N/D N/D
compartimiento de # de muestras tomadas
la Trampa
Proceso
Nivel de Utilizacin
# Das que utiliz M.P.
6 del Manual de 98% 100% 98% N/A 91.34% N/D N/D
# Das del mes
Procesos
Cumplimiento del
# Reportes sin observacin
7 Plan de 98% 100% 98% N/A 87.62% N/D N/D
# Mantenimiento realizados
Mantenimiento
Cumplimiento del # Temas Dictados seminario

8 Plan de # Contenidoslan
P 100% 100% 100% 100% N/A N/D N/D
Desarrollo Capacitacin Capacitacin
Humano y
Tecnolgico
Nivel de Asistencia# Asistentes culminaron
9 95% 95% 95% 95% N/A N/D N/D
a Seminario
s # de empleados
86
NOMBRE DEL INDICADOR INSPECCIONES DE ORGANISMOS DE CONTRO
MACRO OBJETIVOS
# INSPECCIONES APROBADAS
.
METRICA DEL INDICADOR
# INSPECCIONES REALIZADAS
INSPECCIONES DE ORGANISMOS DESEMANA 0 SEMANA 1 ( 27SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

CONTROL (24-26 SEP) SEP - 3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO N/A N/A N/A N/A N/A N/A
INSPECCIONES APROBADAS - - - - - -
INSPECCIONES REALIZADAS - - - - - -
OBSERVACIONES:
TABLA 14 Inaceptable Excepcional

< =
100% 100%
los organismos de control.
87
la actualidad, no se han realizado inspecciones por parte de

El indicador no ha podido ser monitoreado debido a que en el
periodo de tiempo desde la implementacin del sistema hasta

NOMBRE DELICADOR
IND MULTAS Y GASTOS IMPREVISTOS
MACRO OBJETIVOS
GASTOS ADMIN
ISTRATIVOS
: MULTASASOCIADOS
Y
M
TRICA DEL INDICADOR
VENTAS NETAS
MULTAS Y GASTOS SEMANA 0 SEMANA

1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
IMPREVISTOS (24
-26 SEP) ( 27SEP
-3 OCT) (4-10 OCT) (11- 17 OCT) (18- 24 OCT) (25- 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO N/A N/A N/A N/A N/A N/A
GASTOS ADMIN: MULTAS

Y ASOCIADOS - - - - - -
TABLA 15
VENTAS NETAS $ 3.322,20
$ 6.680,19
$ 7.857,96
$ 8.805,32
$ 6.603,99
$ 5.503
OBSERVACIONES:
Inaceptable Excepciolna
< =

100% 100%
88


NOMBRE DEL INDICADOR
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DEL MEDIO AMBIENTE
MACRO OBJETIVOS
M
TRICA DEL INDICADOR
# SUPERVISIONES REALIZADAS
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
DEL MEDIO AMBIENTE (24
-26 SEP) ( 27SEP
-3 OCT) (4-10 OCT) (11- 17 OCT) (18- 24 OCT) (25- 29 OCT)
MXIMO
100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO
100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
- - - - - -
# SUPERVISIONES REALIZA
DAS
- 6 7 7 7 5
TABLA 16
Inaceptable Excepcional
< =
100% 100%
89
90
OBSERVACIONES:
En la semana 1 se evidencia 6 supervisiones, porque un da
no labor el restaurante debido a problemas de seguridad
ciudadana (30S).
NOMBRE DEL COSTO TOTAL DE MTRICA DEL COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS
FINANCIERA VENTAS NETAS
INDICADOR MANTENIMIENTO DEL STG INDICADOR
RFICO DE TENDENCIA COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL STG
COSTO TOTAL DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

MANTENIMIENTO DEL STG (24-26 SEP) (27SEP-3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 4% 4% 4% 4% 4% 4%
MNIMO 2% 2% 2% 2% 2% 2%
CUMPLIMIENTO N/A 2,6% 2,4% 1,9% 2,5% 2,0%
COSTO DIRECTOS + COSTOS
INDIRECTOS
N/A $ 174,50 $ 191,05 $ 169,72 $ 162,05 $ 108,20
VENTAS NETAS $ 3.322,20 $ 6.680,19 $ 7.857,96 $ 8.805,32 $ 6.603,99 $ 5.503,33

que equivale a 5 das de trabajo.
> entre <

4% 4% 2% 2%
91
En la semana 5 se realiza el corte del mes al 29 de octubre, lo

92
GRFICO 4.4 GRFICO DE TENDENCIA COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO DEL STG
OBSERVACIONES:
En el indicador costo total de mantenimiento del STG. No se
reportan datos durante la semana 0, debido a que en esa
semana se realizan nicamente las actividades de
capacitacin.
Las siguientes 5 semanas el indicador presenta un
comportamiento aceptable y en la semana 5 bordea el lmite
excepcional. Esto se debe a que el costo de que el personsal
del local realice las actividades de limpieza del STG es menor
a contratar los servicios de un tercero.

CONTENIDO DE GRASAS DEL
NOMBRE DEL MTRICA DEL # MUESTRA S OBTENIDAS 0% DE GRASA
PROCESOS LTIMO COM PARTIMIENTO # MUESTRAS TOMADAS
INDICADOR DE LA TRAMPA DE GRASA INDICADOR
CONTENIDO DE GRASAS DEL

LTIMO COMPARTIMIENTO DE LA
TRAMPA DE GRASA (24-26 SEP) ( 27SEP -3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO N/A 66,7% 85,7% 100,0% 100,0% 100,0%
# MUESTRAS OBT ENIDAS 0% DE GRASA - 4 6 7 7 5
MUESTRAS TOMADAS 6 7 7 7 5
CIA CONTENIDO DE GRASAS DEL LTIMO #COMPARTIMIENTO DE LA-
TRAMPA Inaceptable Excepcional
< =
100% 100%
93
94
GRFICO 4.5 GRFICO DE TENDENCIA CONTENIDO DE GRASAS DEL LTIMO COMPARTIMIENTO DE LA

TRAMPA
OBSERVACIONES:
En el grfico de tendencia se observa que a partir de la tercera
semana luego de la capacitacin terica el personal de
mantenimiento puede realizar correctamente y sin supervisin
constante la limpieza del STG.
Durante las semana 1 y 2 se realiza el plan piloto del curso de
capacitacin y se ajusta el manual de procedimientos.

NOMBRE DEL NIVEL DE UTILIZACIN DEL MTRICA DEL # DAS Q UTILIZ MANUAL DE PROCESOS EN EL STG
PROCESOS # DAS DEL MES
INDICADOR MANUAL DE PROCESOS INDICADOR
CO DE TENDENCIA NIVEL DE UTILIZACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
NIVEL DE UTILIZACIN DEL SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

MANUAL DE PROCESOS (24 -26 SEP) ( 27SEP -3OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 98% 98% 98% 98% 98% 98%
CUMPLIMIENTO N/A 100,00% 71,00% 100,00% 85,71% 100,00%
# DAS QUTILIZ MANUAL DE
PROCESOS - 6 5 7 6 5
# DAS DEL MES - 6 7 7 7 5
> entre <
98% 98% 100% N/A
95
96
GRFICO 4. 6 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE UTILIZACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
OBSERVACIONES:
En la grfico de tendencia del indicador nivel de utilizacin del
manual de procesos se observa que en la segunda semana no
se cumple la meta debido al tiempo que toma al personal
adaptarse a las nuevas actividades; en la primera semana si
se cumple por tener acompaamiento de los facilitadores
como parte del plan de capacitacin.
En cambio en la cuarta semana el error se presenta por parte
del personal de bodega al no tener el 100% de los materiales y

NOMBRE DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN MTRICA DEL # REPORTES SIN OBSERVACIONES
PROCESOS # MANTENIMIENTOS REALIZADO S
INDICADOR DE MANTENIMIENTO INDICADOR
ICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
STG.
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

MANTENIMIENTO (24-26 SEP) ( 27SEP -3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 98% 98% 98% 98% 98% 98%
CUMPLIMIENTO N/A 66,67% 85,71% 100,00% 85,71% 100,00%
# REPORTES SIN
OBSERVACIONES
- 4 6 7 6 5
# MANTENIMIENTOS
REALIZADOS - 6 7 7 7 5
> entre <
98% 98% 100% N/A
97
equipos necesarios para realizar correctamente la limpieza del

98
RFICO 4.7 GRFICO 4.7 DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
OBSERVACIONES:
De la primera a la tercera semana el indicador muestra un
comportamiento ascendente en el cumplimiento de la meta.
Cumplimiento del 100% que se repite en la quinta semana.
En la cuarta semana en cambio el no cumplimiento del
indicador se debe, a que el personal de bodega no posee el
100% de los materiales y equipos necesarios para realizar
correctamente la limpieza del STG.

DESARROLLO
NOMBRE DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN MTRICA DEL # Temas Dictados seminario
HUMANO Y
INDICADOR DE CAPAC ITACIN INDICADOR # Contenidos Plan Capacitacin
TECNOLGICO
FICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIN
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SEMANA 0 SEMANA 1 SEMA NA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

CAPACITACIN (24 -26 SEP) ( 27 SEP - 3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
CUMPLIMIENTO 100% N/A N/A N/A N/A N/A
# TEMAS DICTADOS SEMINARIOS 6 N/A N/A N/A N/A N/A
# CONTENIDOS PLAN CAPACITACIN 6 N/A N/A N/A N/A N/A
Inaceptable Excepcional
< =
100% 100%
99
100
GRFICO 4.8 GRFICO DE TENDENCIA CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIN
OBSERVACIONES:
En el octavo indicador, Cumplimiento del Plan de
Capacitacin, posee datos solo en la semana previa a la
implementacin del programa piloto.

DESARROLLO
NOMBRE DEL NIVEL DE ASISTENCIA A MTRICA DEL # ASISTENTES QCULMINARON SEMINARIO
HUMANO Y # EMPLEADOS
INDICADOR SEMINARIOS INDICADOR
TECNOLGICO
O 4.9 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS

NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS
(24-26 SEP) (27 SEP3 OCT) (4-10 OCT) (11 - 17 OCT) (18 - 24 OCT) (25 - 29 OCT)
MXIMO 100% 100% 100% 100% 100% 100%
MNIMO 95% 95% 95% 95% 95% 95%
CUMPLIMIENTO 100% N/A N/A N/A N/A N/A
# ASISTENTES Q CULMINARON SEMINARIO 27 N/A N/A N/A N/A N/A
# EMPLEADOS 27 N/A N/A N/A N/A N/A
> entre >
95% 95% 100% N/A
101
102
GRFICO 4.9 GRFICO DE TENDENCIA NIVEL DE ASISTENCIA A SEMINARIOS
OBSERVACIONES:
En el noveno indicador, Nivel de Asistencia a Seminarios,
posee datos solo en la semana previa a la implementacin del
programa piloto.
FORMATOS DE REPORTE
Para los indicadores de los macro objetivos organizacionales, se
requiere utilizar el siguiente reporte financiero para obtencin de
los datos:
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

DEL 1 al 30 de _________ (Mes)
103
Ventas Netas Mensuales (1)

Costo Mensual en Ventas (2)
Utilidad Mensual en Ventas (3) (1 - 2)
Gastos de Operacin (4)

Gastos de Ventas (5)
Gastos Administrativos (6)
Utilidad de Operacin (7) (3-4-5-6)
Gastos Financieros (8)

Utilidad antes de Impuestos (9) (7-8)
Impuestos (25%) (10)

Pago a los trabajadores (15%) (11)
Utilidad Neta (12) (9-10-11)
% de Utilidad Neta (13) (1/12)
Venta Promedio Mensual 2009 (14)
Indicador Venta Neta (1/14)
(( 3-4-5-5-7-8) /
Indicador Utilidad Neta 1)
Elaborado por: Aprobado por:
Contador Gerente
Para los indicadores 1, 3, 5, 6, 7 y 8 del mapa estratgico del
departamento de mantenimiento, se presenta a continuacin la
fuente de obtencin de los datos, el check list que utiliza el
supervisor para evaluar el mantenimiento del STG.

104
Tambin se presenta un formato del reporte consolidado mensual.

105
106
Adicionalmente la Jefatura de Produccin debe presentar
mensualmente el reporte de Evaluacin del Rendimiento del
Personal aprobado por Gerencia al departamento de contabilidad
para la aplicacin del Sistema de Incentivos. A continuacin se
presenta dicho formato.

107
108
En el caso del 2do y 4to indicador, Multas y Gastos Imprevistos y
Costo Total de Mantenimiento del STG, la fuente de obtencin de
los datos es un extracto detallado del Estado de Prdidas y
Ganancias Mensual:
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

DEL 1 al 30 de _________ (Mes)
Ventas Netas Mensuales (1)

Costo Mensual en Ventas (2)
Utilidad Mensual en Ventas (3) (1 - 2)
Gastos de Operacin (4) (4,1 + 4,2 +4,3 +4,4)

Mantenimiento STG (4,1)
Mantenimiento equipos (4,2)
Reposicin (4,3)
Limpieza (4,4)
Gastos de Ventas (5)

Gastos Administrativos (6)
Utilidad de Operacin (7) (3-4-5-6)
Gastos Financieros (8)

Utilidad antes de Impuestos (9) (7-8)
Impuestos (25%) (10)

Pago a los trabajadores (15%) (11)
Utilidad Neta (12) (9-10-11)
% de Utilidad Neta (13) (1/12)
Venta Promedio Mensual 2009 (14)

109
Indicador Venta Neta (1/14)
Indicador Utilidad Neta (( 3-4-5-5-7-8)/1)
Indicador Costo
Mantenimiento STG ( 4,1 / 1)
Elaborado por: Aprobado por:
Contador Gerente
Como retroalimentacin del programa de capacitacin, se realiza
una evaluacin al taller al momento de finalizar el seminario. Los
asistentes utilizan el formato a continuacin para dar sus
impresiones y recomendaciones:
110
Las evaluaciones del nivel de aprendizaje de los asistentes, se
realiza de manera oral durante el desarrollo diario del seminario.
Finalmente para el ltimo indicador, Nivel de Asistencia a
Seminarios, se utiliza un formato para control de la asistencia del
personal a los seminarios o talleres.

111
112
113
Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas propuestas para alcanzar cada uno de los objetivos
estratgicos se detallan en el siguiente cuadro resumen:

TABLA 17
114
Perspectiva Objetivos Indicadores Actualidad Meta Iniciativa
Min
Ventas Net
as Anuales N/A
75% Implementacin de un
Incrementar las ventas
programa y sistema de
anuales un 13% en
control diario del
2011 Min
Incremento en Ventas -15% mantenimiento del STG.
13%
Macro Objetivo
(Organizacional) Implementacin de un
programa y sistema de
control diario del
Elevarde 3 a 6 puntos Min mantenimiento del STG.
Utilidad Neta
Anual -4%
en las utilidades Netas 6%
Implementacin de un
sistema de control de
costos.
115
Implementacin de un
Aprobacin al 100%
Inspecciones de programa y sistema de
en las inspecciones 0% 100%
Organismos de Control control diario del
realizadas
mantenimiento del STG.
Macro Objetivo Implementacin de un

Reducir al 0% el
(Departamento Multas y Gastos programa y sistema de
pago de multas y 1,55% 100%
de Imprevistos control diario del
gastos (imprevistos)
Mantenimiento) mantenimiento del STG.
Cumplimiento del Implementacin de un

Cumplimiento de
100% de las leyes programa y sistem a de
Requisitos del Medio 0% 100%
de Medio A mbiente control diario del
Ambiente
y sus normas. mantenimiento del STG.
Consegui r que el
costo del Costo Total de Implementacin de un
Financiera departamento sea Mantenimiento del N/A 4% sistema de control de
inferior al 4% de las STG costos.
ventas netas
Lograr 0% de grasa Contenido de Grasas

Procesos Capacitacin y motivacin
en el agua del ltimo del ltimo
0% 100% al personal en el
compartimiento de la Compartimiento de la
trampa . Trampa
116
Capacitacin y motivacin
Valores para Ponderacin: 1= Bajo Impacto; 2 = Medio Impacto; 3 = Alto Impacto al personal en el
Aplicacin del 98% Nivel de Utilizacin del mantenimiento del STG.
Iniciativas
del manual de Manual de N/A 98%
STG
procesos del STG Procedimientos Contar con el 100% de los
Costos
continuo
personal
equipos e
Incentivos
Control de
equipos e instalaciones
Sistema de
Sistema de
100% de los
capacitacin
y sistema de
experto para
Contratacin
control diario
Programa de
instalaciones
motivacin al
mejoramiento
mantenimiento
Capacitacin y
mantenimiento
Objetivos necesarias.
Incrementar las ventas anua
les un 13% en 2011 3 2 2 2 2 2 3 Desarrollo e
implementacin del
Elevarde 3 a 6 puntosen las utilidades etas
n 3 3
Procesos 2 2 2 2 3 Sistema de Incentivos al
Aprobacin al 100% en
las inspecciones realizadas 3 1 2 3 3 2 2 personal.
Reducir al 0% el pago de multas y gastos (imprevistos) 3 3 Cumplimiento
1 2 del
2 2 1 Contar con el 100% de los
98% del plan de Cumplimiento del Plan
Cumplimientodel 100% d
e las leyes de medio ambiente y sus N/A 98% equipos e instalaciones
3 1 mantenimiento
2 3 del
2 2 de Mantenimiento
3
normas. necesarias.
STG
Conseguirque el costo del departamento sea inferior al 4% de las
1 3 1 1 1 1 1 Desarrollo e
ventas netas
Implementaci n del
Lograr 0% de grasa en el agua del ltimo compartimiento de la sistema de incentivos al
3 1 3 3 2 2 3
trampa. TABLA 18 personal.
Aplicacin del98% del manual de procesos
del STG 3 1 3 3 1 2 2
Cumplimiento del 98% del plan
de mantenimiento del STG 3 1 3 3 2 3 3 Desarrollo e
Cumplimiento del Plan Implementacin de un
Todo el personal debe cumplir el 100% del seminario de Todo el personal N/A 100%
1 1 2 3 1 de Capacitacin
3 sistema de mejoramiento
capacitacin Desarrollo debe cumplir el 1 continuo.
Humano y 100% del seminario
26 17
TOTAL Tecnolgico 21 25
de capacitacin 18 19 24
Contratacin de expertos
Nivel de Asistencia a para dictar taller de
N/A 95%
Seminarios capacitacin en
117
118
Iniciativa 1: Implementacin de un Programa de
Mantenimiento
Para la planificacin estratgica del departamento de
mantenimiento, se utiliza como herramienta el sistema de
Mantenimiento Productivo Total, TPM. De los ocho pilares del TPM
en el presente caso de estudio se aplican solo tres de ellos,
Mantenimiento Progresivo o Planificado; Educacin y
Entrenamiento; y Seguridad y Medio Ambiente.
La implementacin del sistema se lo realiza en las siguientes tres
fases:
Fase 1: Preparacin
i. Comunicar el compromiso de la Gerencia para implementar
el TPM en el negocio. Esta comunicacin deber ser de
carcter formal y por va escrita a cada uno de los
departamentos de la organizacin. ANEXO F. Comunicado
General.
ii. Desarrollar una campaa educacional introductoria y
motivacional para la implementacin TPM y concientizacin
del medio ambiente. Dirigida a todo el personal de la
empresa.
119
FIGURA 4.19 PASOS IMPLEMENTACIN CAMPAA

EDUCACIONAL
iii. Constitucin de un comit responsable de la implementacin
del TPM. Este comit debe estar formado por:
Gerente
Jefe de operaciones (anteriormente llamado de cocina)
Personal de mantenimiento (limpieza)
Se observa en el ANEXO G el Acta de Conformacin del
Comit.
iv. Fijar polticas bsicas y objetivos para el departamento de
mantenimiento. Polticas de Auditoria.

120
Los desperdicios orgnicos e inorgnicos tienen que ser
depositados en los espacios destinados para su
correcto reciclaje.
Mantener siempre cerrada la tapa de la trampa de grasa
El proceso de mantenimiento del STG tiene que ser
realizado diariamente y solo con las herramientas
destinadas para el proceso.
Una vez que se realiza la limpieza del STG se debe
llenar el formulario de control diario.
La limpieza de la trampa de grasa tiene que ser siempre
aprobada por el supervisor.
No se puede iniciar las actividades del negocio hasta la
aprobacin por parte del supervisor del mantenimiento
del STG del da anterior.
Fase 2: Implantacin
i. Determinar costos, riesgos y beneficios del sistema.
Costos
121
La implantacin del sistema incurre en un costo inicial de
$2.448,08 (DOS MIL CUATROCIENTOS CUARENTA Y
OCHO CON 08/100 dlares americanos) que incluye:
TABLA 19
PRESUPUESTO INICIAL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

DE LA TRAMPA DE GRASA
Costo Costo
Rubro Unidad Q
Unitario total
Motivador hora 4 $ 44,80 $ 179,20
Capacitador hora 12 $ 106,40 $1.276,80
Equipo: cedazo,
balde, equipo
unidad 2 $ 271,04 $ 542,08
personal de seguridad
industrial
Adecuacin de
instalaciones: global 1 $ 450,00 $ 450,00
contenedor de basura
Total Costos Iniciales $ 2.448,08
Adicionalmente la ejecucin y monitoreo del mismo genera
los siguientes costos fijos anuales:

122
TABLA 20
COSTO ANUAL DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE

LA TRAMPA DE GRASA
Costo
Rubro Unidad Q Costo total
Unitario
Incremento Honorarios del horas -
88 $ 2,19 $ 192,48
personal hombre
Incremento Honorarios del horas -

11 $ 7,55 $ 83,04
supervisor hombre
Materiales: arena, cal,

global 1 $ 87,00 $ 87,00
fundas.
Suministros de seguridad:
$150,0
filtros de mscaras de Unidad 2 $ 300,00
0
seguridad
Suministros de oficina:
global 1 $ 30,00 $ 30,00
papel, tinta, etc.
Subtotal Mensual $ 692,52
X 12 Meses
Total Costo Anual $ 8.310,20
Se obtiene como resultado un costo total durante el primer
ao de implantacin de $ 10.758,28 (DIEZ MIL
SETECIENTOS CINCUENTA Y OCHO CON 28/100 dlares
americanos), equivalentes al 2% de las ventas netas del
ao1 (2009).
123
Riesgos:
Negativa por parte del personal a realizar las
actividades de trabajo de limpieza de la trampa.
Inspeccin por parte de los organismos de control,
durante el proceso de implantacin.
Beneficios:
Tener control del mantenimiento del STG.
Eliminar a 0 las inspecciones no aprobadas.
Brindar un servicio ininterrumpido a los clientes.
ii. Reduccin del monto de ventas no realizadas por clausuras
del negocio.Preparacin de un cronograma para la
implementacin del programa de mantenimiento.

Iniciativa Estratgica
Implementacin
: del Programa de Mantenimiento del
Fecha Inicio:
24 se
STG
Objetivo:
Aprobar el 100% de las Inspecciones Realizadas Fecha Fin:
7 Octu
Semana 1
Descripcin de lasDa 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Da 6 Da 7 Da 8 Da 9 Da 1
Actividades
24-sep 25-sep 26-sep 27-sep 28-sep 29-sep 30-sep 1-oct 2-oct 3-oct
Curso de
Capacitacin terica
Validacin del manual

de procedimientos
Capacit
acin prctica:
acompaamiento
Experiencia piloto
TABLA 21
Reunin de
seguimiento
Aplicacin definitiva
Avance programado
10% 5% 5% 40%
AvanceAcumulado 10% 15% 20% 60%

124
125
Iniciativa 2 : Capacitacin y Motivacin al personal en el
programa de mantenimiento al STG (incluye la contratacin
del experto).
Capacitar al personal de cocina y limpieza en el mantenimiento del
sistema de trampa de grasas, STG. Ellos son en el nuevo modelo
los encargados del monitoreo y mantenimiento del STG.
Capacitar al personal administrativo, en el funcionamiento y
normas del STG; por ser los responsables del control del STG.
i. Desarrollo y ejecucin de los cursos de capacitacin tcnica
al personal especifico.
Curso de Capacitacin
Temas: Trampa de grasas: limpieza, y control de desechos
orgnicos.
Tiempo: 3 das
4 horas diarias.
Abarca:
Ordenanza municipal
Empresas que controlan el STG
Proceso de limpieza de INTERAGUA.

a. Se saca la grasa con un cedazo y se procede a
disminuir el agua de la misma, batiendo la grasa.
b. Despus se voltea la grasa en fundas de color verde
que contienen arena o cal (2 libras).

126
c. Esto se repite hasta que se retira la grasa
completamente del STG.
d. Normalmente este proceso dura tres horas.
e. Las fundas verdes son depositadas en los tachos de
basura para que Puerto Limpio lo retire.
Formatos de control
Cuidado al medio ambiente.
Diagrama de flujo del proceso de mantenimiento de trampa
de grasa entregado en el seminario por el capacitador.

127
INI
CI
O
Equiparse con el
uniforme de
limpieza (guantes,
botas,elmascarilla)
Coger material de
limpieza (cedazo,
baldes, fundas y
arena o cal)
Equiparse con el
uniforme de
limpieza (guantes,
botas, mascarilla)
Realizar la limpieza
de la trama de
Depositar
grasa, segnlasla
fundas con la
capacitacin
grasa en el
tacho de
desperdicios
Llenar le formulario
designado
de Control de
Limpieza y firmarlo
Supervisor:
VerificarRe
que en la
red de AASSd no se
encuentrende grasas
A
A N
SS O
si
S n
I gr
Guardar astodo el
materiala en su
respectivo sitio
FI
N
FIGURA 4.20 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE

MANTENIMIENTO DEL STG
128
ii. Experiencia piloto.
El programa de capacitacin contempla un periodo de prueba
con poca supervisin por parte del equipo capacitador, para
evaluar el desempeo de los miembros, en la prctica as
como validar el diseo del proceso.
El tomar control del mantenimiento del STG por el
departamento de mantenimiento, requiere apoyo de las otras
reas del negocio, como son bodega y cocina.
El supervisor durante el funcionamiento del restaurante debe
de controlar el manejo de los desechos slidos en la cocina,
debido a que arrojar desechos slidos por el lavadero es una
de las principales causas del mal mantenimiento del STG.
Se recomienda una supervisin visual no formal durante el
periodo piloto y luego evaluar junto al personal de cocina los
resultados y decidir si este paso debe incluirse en el sistema
de control.
Actualmente la organizacin, a travs del departamento de
bodega posee un sistema de compra y almacenamiento que
le ha permitido reducir sus costos, por lo que solo se incluir
dentro del listado de los requerimientos, los nuevos
consumibles necesarios para el mantenimiento del STG.

129
iii. Aplicacin definitiva del mantenimiento planificado.
Una vez que se realiza la experiencia piloto y las primeras
reuniones de seguimiento, se validan las herramientas de
control y se realizan los ajustes necesarios a las mismas
para lograr el mximo cumplimiento de los objetivos
especficos del departamento de mantenimiento.
Beneficios:
Contar con personal calificado para el desarrollo de las
actividades del programa de Mantenimiento del STG.
Todo el personal se encuentra motivado y
comprometido con los macro objetivos del negocio.
Mejorar el nivel tcnico del personal con el que cuenta
la empresa.
Reduccin de los costos ocasionados por errores o
desperdicios inherentes al personal.
Debido a que esta actividad est estrechamente relacionada
con la implementacin del programa de mantenimiento del
STG, el cronograma est contemplado en la iniciativa
anterior.
130
Iniciativa 3: Diseo e Implementacin del Sistema de
incentivos al personal
El xito del programa de mantenimiento del STG depende de
varios departamentos operativos, por lo que se propone la
creacin del plan de incentivos al personal, el mismo que ser
diferenciado por departamentos y la naturaleza de la implicacin
de sus responsabilidades.
A continuacin se presentan los tres incentivos propuesto para el
personal:
A. Dirigido al personal de mantenimiento.
Indicador: Cumplimiento de Requisitos del Medio
Ambiente
Objetivo: Cumplimiento del 100% de las leyes de
Medio Ambiente y sus Normas.
Temporalidad: Mensual en el primer ao, en los aos
subsiguientes trimestral.
Incentivo: Bono de consumo en el establecimiento del
negocio de $ 20.
B. Dirigido al personal de bodega.
Indicador: Cumplimiento del Plan de Mantenimiento
Objetivo: Cumplimiento del 98% del Plan de
Mantenimiento del STG.
131
Incentivo: Bono de consumo en el establecimiento del
negocio de $ 10.
C. Dirigido al personal de cocina.

Indicador: Nivel de Utilizacin del Manual de Proceso
Objetivo: Aplicacin del 98% del manual de procesos
del STG.
Castigo: Acompaamiento al personal de
mantenimiento en la realizacin de la
limpieza de STG.
Beneficios:
El personal de todos los niveles del negocio se comprometen
con el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Elevacin del rendimiento laboral del personal.
Cronograma de aplicacin:
TABLA 22
CRONOGRAMA DE APLICACIN DEL SISTEMA DE
INCENTIVOS
Fecha inicio: 27
Iniciativa Estratgica: Sistema de Incentivos septiembre 2010
Objetivo: Cumplimiento del 98% del proceso de Fecha Fin: 30

mantenimiento del STG Octubre 2010
Seman
Descripcin Semana Semana Semana Semana
No a
Actividades 4 oct. 11 oct. 18 oct. 25 oct.
27 sept.
Definicin de los
1 incentivos por
puesto de trabajo
132
Charla de
socializacin y
2 validacin del
sistema con el
personal
Capacitacin al
3 Jefe de Produccin
para su ejecucin
4 Experiencia piloto
Reunin de
5
seguimiento
Aplicacin
6
definitiva
# Actividades 1 3 1 1 1
Avance
20% 40% 10% 10% 20%
programado
Avance
20% 60% 70% 80% 100%
Acumulado
Iniciativa 4: Desarrollo e Implementacin de un Sistema de
Mejoramiento Continuo.
Esta iniciativa se describe a detalle en el punto 4.4 Realizar un
Mejoramiento Continuo.
Iniciativa 5 : Adquisicin de Equipos e Insumos y Adecuacin
de las Instalaciones.
De acuerdo a los requerimientos sealados en el diseo del
programa de mantenimiento del STG, la persona encargada de
Compras y Bodega realiza mensualmente la adquisicin de los
equipos e insumos necesarios. Por su parte, el Gerente es el
encargado de procurar las adecuaciones a las instalaciones

133
actuales para que respondan a las necesidades del programa de
mantenimiento STG.
Cabe recalcar que los equipos de seguridad industrial una vez
entregados por Bodega a los operarios del departamento de
mantenimiento, estos ltimos son los responsables por su cuidado.
Beneficios:
Garantiza la correcta ejecucin del manual de procesos del
Disminuye el riesgo de no aprobar las inspecciones al STG.

Reduce el tiempo de trabajo de los operarios, reduciendo
costos operativos.
Cronograma:
TABLA 23
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE LA INICIATIVA

ADQUISICIN DE EQUIPOS
Iniciativa Estratgica: Adquisicin de Equipos

Fecha inicio: 27 sep. 2010
y Adecuacin de Instalaciones
Objetivo: Contar con el 100% de los equipos e

Fecha fin: 30 oct. 2010
instalaciones necesarias
Descripcin Semana Semana Semana Semana Semana Semana
No 20 sep. 27 sep. 4 oct. 11 oct. 18 oct. 25 oct.
Actividades
Analizar y seleccionar
1
entre 3 proveedores
Realizar las
2 adecuaciones a las
instalaciones
134
Incluir en el programa
de compras el rubro
3
correspondiente a los
equipos e insumos
Capacitacin al
personal en utilizacin
4
de los equipos e
instalaciones
5 Experiencia Piloto
Reunin de
6
seguimiento
7 Aplicacin definitiva
# Actividades 3 2 1 1 2 1
Avance programado 40% 15% 5% 5% 25% 10%
Avance Acumulado 40% 55% 60% 65% 90% 100%
Iniciativa 6: Implementacin del Sistema Interno de Control de
Costos
Para garantizar que el funcionamiento del sistema de
mantenimiento del STG no supere el 4% de las ventas netas, se
necesita que el departamento de contabilidad lleve un registro
detallado de los gastos relacionados con el mismo, y reporte
mensualmente a gerencia el acumulado total a travs del Estado
de Prdidas y Ganancias (detallado) para en caso de ser
necesario tomar las medidas correctivas.
Beneficios:
Control de los costos incurridos
Garantizar Costos vs. Beneficios financieros de la aplicacin
del sistema de mantenimiento del STG.

135
Posibilidad de tomar medidas preventivas antes que
correctivas.
4.4. Realizar un Mejoramiento Continuo
Para logar el cumplimiento deseado de los objetivos estratgicos
es necesario realizar distintas reuniones de seguimiento segn el
nivel de la organizacin para obtener y analizar la informacin que
sirve para retroalimentar la estrategia.
Reuniones de Seguimiento
136
Facilitador
Gerente
Asistentes
Jefe de Produccin
Contador
Cajero - Administrador
Periodicidad
Mensual, el segundo lunes de cada

mes.
Objetivo
Revisar y analizar resultado de los

indicadores
Justificacin de las novedades de los
resultados en verde y rojo
Toma de decisiones correctivas a
corto plazo.
Duracin
30 minutos, mximo 1 hora.

137
Nivel Operativo
138
Facilitador
Jefe de Produccin
Asistentes
Personal de Mantenimiento
Personal de Cocina
Bodeguero
Periodicidad
Semanal (durante el primer trimestre) los das

viernes;
Quincenal, los viernes.
Objetivo
Socializar y analizar los tableros de control

Explicar el por qu de los resultados en verde y rojo
Proponer medidas correctivas a corto plazo.
Aplicacin de incentivos
Herramientas Utilizadas
Tablero de Control y Grafica de Tendencia

Control de Supervisin Semanal
Evaluacin del Rendimiento del Personal
Duracin
1 hora.
139
En caso de presentarse indicadores con resultados en verde
(excepcionales), durante la reunin se debe llenar la ficha,
Anlisis Resultados Excepcionales, puesto que permite
retroalimentacin al sistema.
ANLISIS RESULTADOS EXCEPCIONALES
RESPONSABLE:
OBJETIVO:
NOMBRE DEL
INDICADOR:
140
CUMPLIMIENTO % META: FECHA:
Qu acciones hicieron que se lograran excelentes resultados?
Estas acciones se habran realizado anteriormente?
Sugerencias para fortalecer y estandarizar las acciones claves de

xito.
FIGURA 4.21 FORMATO ANLISIS DE RESULTADOS
EXCEPCIONALES
Por el contrario de presentarse indicadores con resultado en rojo,
es prioritario llenar durante la reunin la ficha, Tabla de
Anormalidades, que permite tomar acciones correctivas.
TABLA DE ANORMALIDADES
RESPONSABLE:
141
OBJETIVO: INDICADOR:
CUMPLIMIENTO %: % AVANCE: FECHA:
Descripcin de la anormalidad. Qu pas?
Anlisis de la causa de la anormalidad. Por qu pas?
Plan para remover la causa raz y cumplir los compromisos adquiridos.

Qu acciones correctivas se tomarn?
Verificacin de la eficacia de la accin correctiva. Eliminamos la causa?
FIGURA 4.22 FORMATO TABLA DE ANORMALIDADES
Anlisis de las tendencias de los indicadores

Los Indicadores brindan informacin relevante para tomar
decisiones, son tiles y rentables, adems permiten garantizan la
satisfaccin de los usuarios; se debe analizar las tendencias de
sus resultados como parte del mejoramiento continuo del sistema.
Por ejemplo, en caso de un cumplimiento excepcional del
indicador por un largo periodo de tiempo, se debe considerar

142
revisar su meta a fin de ajustarlo a la nueva realidad de la
organizacin.
De igual manera si por un periodo de tiempo considerable el
resultado del indicador es inaceptable se recomienda analizar las
posibles causas para este comportamiento y dar seguimiento a
los planes de accin establecidos en la reunin.
Cuando los resultados obtenidos por el indicador dejen de
presentar informacin relevante para la toma de decisiones, la
gerencia debe analizar la posibilidad de adaptarlo o eliminarlo.
Planes de accin
En caso de presentarse en los tableros de control indicadores en
rojo, durante las reuniones de seguimiento del nivel operativo se
debe aplicar la matriz de Mejoramiento Continuo para monitorear
las acciones que permiten la correccin.
A continuacin se presenta dicha matriz.
TABLA 24
MATRIZ DE MEJORAMIENTO CONTNUO
143
CAPTULO 5
5. REVISIN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN
5.1. Generalidades
Cada indicador mencionado en los puntos anteriores tienen que
ser auditados continuamente para tener un control de las
actividades. La confiabilidad y veracidad de la informacin
obtenida en las reuniones es muy importante, razn por la cual
cada indicador tiene que someterse al siguiente proceso de
auditora mensual.
NO
SI
144
FIGURA 5.23 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE

AUDITORA
Los formatos a ser utilizados durante el proceso de auditora son:
FORMATO PARA PLAN DE LAS AUDITORAS

145
GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO
AUDITOR
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA
FECHA DE PRRESENTACIN DEL INFORME
PLAN DE AUDITORA
1.- Objeto de la Auditora
2.- Alcance de la Auditora
3.- Documentos de Referencia
4.- Logstica de la Auditora
5.-Equipo de la Auditora
6.- Funcionarios Entrevistados
7.- Plan de Actividades

Fecha:
Hora Subproceso Auditado
8.- Aprobacin
Auditor Principal Jefe del Proceso
FIGURA 5.24 FORMATO PLAN DE AUDITORAS
FORMATO DE REPORTE DE HALLAZGOS O NO CONFORMIDADES

GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO :
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO :
AUDITOR :
146
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA :

FECHA DE PRESENTACIN DEL INFORME :
PARTE 1 - REPORTE DEL HALLAZGO O NO CONFORMIDAD
1.- Nombre del emisor 2.- Cargo del Emisor 3.- # de No conformidad
4.- Hallazgo
5.- Descripcin de la No conformidad
6.- Firma del Emisor 7.- Firma del Responsable
PARTE 2 - ACCIN PROPUESTA

8.- Proceso encargado de llevar a cabo la accin
10.- Fecha de Recepcin de la No

9.- Coordinador del Equipo de Trabajo
Conformidad
11.- Causa Principal de la No Conformidad
12.-Correcin Y/o Accin Correctiva Propuesta
13.- Accin Tomada
PARTE 3 - VERIFICACIN
15.- Si no fue eficaz cul es la
14.- La accin tomada fue Eficaz?
razn?
SI NO
16.- Firma del Responsable del
17.- Fecha
Proceso
FIGURA 5.25 FORMATO REPORTE DE HALLAZGOS O NO
CONFORMIDADES
AUDITORA DE CONFIABILIDAD
GENERALIDADES
NOMBRE DEL INDICADOR

147
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORA
RESULTADOS OBTENIDOS
Resultado de la Fuente de
Resultado del Tablero de Control
Informacin
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
OBSERVACIONES
1.-
2.-
3.-
4.-
RECOMENDACIONES
1.-
2.-
3.-
4.-
FIRMAS
FIGURA 5.26 FORMATO PARA AUDITORA DE
CONFIABILIDAD
148
FORMATO PARA EL INFORME DE AUDITORA

GENERALIDADES
DEPARTAMENTO AUDITADO
AUDITOR
FECHA DE REALIZACIN DE LA AUDITORIA
FECHA DE PRESENTACIN DEL INFORME
INFORME
1 - Objeto de la Auditora
2 - Alcance de la Auditora
3 - Documentos revisados
4 - Verificacin de la accin correctiva y preventiva de la Auditora

anterior
5 - Personal entrevistado
6 - Equipo de Auditora
7 - Estado del Sistema de gestin
8 - Conclusiones
9 - Aprobacin del informe

149
FIGURA 5.27 FORMATO PARA EL INFORME DE AUDITORA
Auditora al Sistema de Gestin
La lista de verificacin que se presenta para la ejecucin de la
auditora interna del sistema de control, es una auditora que se
puede realizar mximo dos veces al ao porque analiza todos los
aspectos de SCG.
AUDITORA - SISTEMA DE CONTROL

LISTA DE VERIFICACIN
150
NO SE SE CUMPLE SE CUMPLE
DISEO DE INDICADORES CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE
1 La organizacin ha descrito objetivos

que se derivan de la visin y estrategia?
Los indicadores muestran la evolucin
2 de los principales objetivos y factores
crticos de xito
3 Existen definiciones claras por escrito
de los indicadores?
4 Dentro de la definicin se especifica
claramente el alcance del indicador?
Se cuenta con una definicin de cmo
5 se expresarn los indicadores? Datos,
%, etc.
Las fuentes de capturas de datos
6 (incluyendo fuente, fecha y hora) son
claramente definidas
Se especifica claramente cmo sern
presentados los resultados de cada
7
indicador, por medio de grficos, tablas,
colores, etc.
8 Cada indicador tiene claramente
definido los responsables?
Cada indicador cuenta con calores
9 mximos y mnimos tolerables
(semforos)
IMPLANTACIN DEL SISTEMA
Se capacita y sensibiliza al personal de
1 la organizacin sobre el objetivo del
0 sistema de indicadores y su
funcionamiento
Todas las personas de la organizacin
conocen claramente como el resultado
11
de los indicadores es fruto de las
actividades que realizan.
AUDITORA - SISTEMA DE CONTROL
LISTA DE VERIFICACIN
EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE
Se ha capacitado al personal sobre las

1 acciones que deben de tomar para
2 impedir o corregir desviaciones sobre los
objetivos marcados.
Se comunic claramente al personal
que el sistema de indicadores tiene
1
como objeto el monitorear y mejorar el
3
proceso de la organizacin y no el
sancionar a las personas
151
Se capacita y comunica peridicamente

1 al personal sobre los sistemas de
4 gestin, para garantizar que se tiene
claro lo que se busca en cada indicador
Se cuenta con un proceso de validacin
1 de la formacin, comunicacin y
5 sensibilizacin del sistema de gestin
de los indicadores
Se garantiza que los indicadores
muestren informacin objetiva, y por lo
1
tanto, no deben de estar influenciados
6
sus resultados por justificaciones que
cambien la informacin.
Se cuentan con sistemas que permitan
1
visualizar la informacin a tiempo para
7
tomar decisiones
Los resultados de los indicadores
1 permiten el visualizar las diferencias
8 entre los resultados deseados y los
reales
El sistema de gestin, facilita la
1
comparacin de resultados de varios
9
indicadores
El sistema de gestin provee
informacin para un anlisis ms
2
profundo sobre las causas de
0
desviacin a los resultados para tomar
decisiones
Los resultados de los indicadores se
2 presentan de una manera visual,
1 incluyendo grfica y colores para tomar
decisiones
Los responsables del rea o proceso
pueden proponer a las personas que
2
autorizan acciones para corregir las
2
tendencias detectadas y alcanzar los
objetivos
EVALUACIN Y MEJORA DEL SISTEMA CUMPLE PARCIALMENTE TOTALMENTE
Se evalan peridicamente los

2 indicadores para garantizar su
3 pertinencia y cumplimiento de los
objetivos planteados
Existen procedimientos sistematizados
que garantizan que cuando un objetivo
2
es cambiado, ha evolucionado o ya no
4
es significativo, se redefine los
indicadores
Se cuentan con encuestas que
2 garantizan la satisfaccin de los
5 usuarios con el sistema de gestin de
los indicadores.
152
Se evalan si verdaderamente los

2
indicadores sirven para tomar
6
decisiones
Se realizan pruebas de validez y
2
confiabilidad de la informacin
7
proveniente de los indicadores
2 Se evala si la representacin grfica
8 utilizada es clara para los usuarios
2 Se evala si la periocidad de anlisis y
9 toma de decisiones es adecuada
En los casos que es pertinente, se
3 cuenta con informacin de
0 comparaciones para los indicadores
claves y tomar decisiones
Cuando un indicador es dejado de
3
monitorearse se cuenta con la
1
definicin de las causas
Se cuenta con informacin que permite
3
comprobar que los indicadores son
2
tiles y rentables
Se evala si el tablero de indicadores
3
permites evaluar aspectos, claves de un
3
rea o proceso
Frecuencia de Auditora para Indicadores Organizacionales
Nombre del
Ventas Netas Anuales
indicador
Responsable Gerencia
3 meses el primer ao.

Fecha
6 meses el segundo ao en adelante.
153
Proceso Auditora de Confiabilidad - Contable
Cotejar el valor ingresado en caja por

medio de las facturas y los nmeros de
platos despachados con la nota de
pedido.
Incrementar las ventas anuales un 13%

Objetivo
en 2011
Nombre del Incremento en Ventas

indicador
Fecha 3 meses el primer ao.
6 meses el segundo ao en adelante
Proceso Auditora de Confiabilidad Contable
Determinar variaciones de las ventas

entre aos
Objetivo Incrementar las ventas anuales un

13% en 2011
Nombre del Utilidad Neta Anual

indicador
Fecha 1 vez al ao
Comprobar la utilidad neta del ao

anterior con la actual.
Objetivo Elevar de 3 a 6 puntos en las

154
Utilidades Netas
Frecuencia de Auditora para los Indicadores del
Departamento de Mantenimiento
Nombre del Inspecciones de Organismos de

indicador Control
Cada 3 meses el primer ao.

Fecha Cada 6 meses el segundo ao en
adelante.
Auditora de Confiabilidad
Proceso
Comprobacin
Verificacin en las oficinas del

Municipio si existe expediente abierto
del local.
Aprobacin al 100% en las

Objetivo
inspecciones realizadas
Nombre del
Multas y Gastos Imprevistos
indicador
Cada 3 meses el primer ao.

adelante.
Verificacin en el Estado de Prdidas

y Ganancias que no existan valores
por concepto de pago de multas,
155
clausuras, descuentos o cualquier

rubro ocasionado por el incorrecto
Reducir al 0% el pago de multas y

Objetivo
gastos (imprevistos)
Nombre del Cumplimiento de Requisitos del

indicador Medio Ambiente
Cada 3 meses el primer ao,

adelante.
Proceso Auditora de tendencia Visual
Esta verificacin se realizar en el

momento que exista una inspeccin de
las entidades responsables del
mantenimiento de STG y sea aprobada
por ellos.
Cumplimiento del 100% de las Leyes de

Objetivo
Medio Ambiente y sus normas
Nombre del Costo Total de Mantenimiento del

indicador STG

adelante.
Proceso Auditora de confiabilidad Contable
Comprobar el rubro relacionado directa

e indirectamente con el STG detallado
en el Estado de Prdidas y Ganancias
vs los formularios respectivos (ejemplo
156
Evaluacin del Rendimiento Personal).
Conseguir que el costo del

Objetivo departamento sea inferior al 4% de las
ventas netas
Contenido de Grasas del ltimo

Nombre del
compartimento de la Trampa de
indicador
Grasa

Fecha
Cada 6 meses a partir del segundo ao
Proceso Auditora de tendencia Visual
Obtener sorpresivamente una muestra

de agua del ltimo compartimiento y
verificar visualmente el porcentaje de
grasa
Lograr 0% de grasa en el agua del

Objetivo
ltimo compartimiento de la trampa
Nombre del Nivel de Utilizacin del Manual de

indicador Procesos
Cada mes el primer semestre
Fecha Cada 3 meses el segundo semestre
1 anual a partir del segundo ao
Auditora de tendencia
Proceso
Comprobacin
Comprobar la informacin en el
formulario de Control de Supervisin
vs. la Evaluacin sorpresa realizada
157
por el indicador anterior.
Aplicacin del 98% del manual de

Objetivo
procesos del STG
Nombre del Cumplimiento del Plan de

indicador Mantenimiento
2 veces la primera semana
1 vez a la semana el primer mes
Fecha 1 c/mes en el primer ao (evaluacin.

prctica)
6 meses a partir del segundo ao

(prctica)
Proceso Auditora de tendencia Evaluacin
Evaluacin sorpresa prctica y terica

al personal del mantenimiento del
STG.
Cumplimiento del 98% del plan de

Objetivo
mantenimiento del STG
Nombre del Cumplimiento del Plan de

indicador Capacitacin
1 vez despus de cada seminario.

Fecha Mximo a las tres semanas de haberse
dictado el seminario o taller.
Proceso Auditora de Tendencia Seguimiento
Realizar evaluaciones al capacitador y

su desempeo.
Todo el personal debe cumplir el 100%

Objetivo
del seminario de capacitacin.
158
Nombre del
Nivel de Asistencia a Seminarios
indicador
Fecha 1 vez despus del seminario
Proceso Auditora de Tendencia Seguimiento
Auditar las firmas encontradas en el

formato de Control de Asistencia a la
Capacitacin con las firmas de la
cedula de identidad del personal.
Todo el personal debe cumplir el 100%

Objetivo
del seminario de capacitacin
Auditora para las Reuniones de Seguimiento del Sistema de
Monitoreo
Reuniones de Seguimiento
Cada 3 meses durante el primer ao

Fecha
Cada 6 meses a partir del segundo ao
Proceso Auditora de Forma
Auditar las actas de las reuniones de

seguimiento, para verificar su
periodicidad, asistencia de los miembros
y cumplimiento del seguimiento.
Objetivo Mejoramiento Continuo del proceso de

159
Mantenimiento del STG.
CAPTULO 6
6. ANLISIS DE LOS RESULTADOS
6.1. Anlisis de los resultados obtenidos

160
El negocio objeto de esta tesina presenta una disminucin de las
ventas del 13% con respecto al ao pasado 2009, un incremento
del 7,5% en los gastos administrativos, generando un
decrecimiento de 3 puntos en las utilidades anuales neta.
Esta situacin se deba a las repetidas clausuras del local por
incumplimiento en las normas y ordenanzas sobre el manejo y
La decisin de los dueos y directivos de la empresa en revertir de
manera definitiva la situacin inicial, permite la implementacin de
un sistema de control y gestin para el mantenimiento de STG,
con los siguientes resultados:
TABLA 25
CUADRO COMPARATIVO DE LOS INDICADORES CLAVES
Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Organizacional Ao 2010
Ao 2011
Ventas Netas Las ventas reales Las ventas proyectadas
Anuales acumuladas al 30 de a diciembre 2011 son
octubre son $260.933 y $473.024, lo que
se estima que para representa un
diciembre sean incremento del 15%
$410.469.
161
La diferencia en las
ventas de enero a
agosto 2010 vs las
Incremento en
ventas del mismo
Ventas
perodo del ao 2009,
es decreciente en 15
puntos.
La prdida neta
La utilidad neta anual
acumulada al 30 de
proyectada es $
octubre es $5.895, con
37.293, equivalente a
las ventas de diciembre
Utilidad Neta Anual un rendimiento del
se espera alcanzar una
7.88%. Que representa
utilidad neta anual de
3.60 puntos ms que el
$17.555, generando un
ao anterior.
rendimiento del 4.28%.
Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Mantenimiento Ao 2010
Ao 2011
Desde la
implementacin del
sistema no existen
inspecciones, pero
En el transcurso del
todos los motivos que
ao, las dos
Inspecciones de originaron las no
inspecciones realizadas
Organismos de aprobaciones han sido
por los organismos de
Control corregidos; por lo que
control no han sido
se espera que en caso
aprobadas.
de darse una nueva
inspeccin por parte de
los organismos de
control, se apruebe.
Como resultado de la
implementacin del
Al mes de agosto 2010
sistema de control no
las multas y gastos
se reportan en el
Multas y Gastos imprevistos asociados
balance del negocio
Imprevistos al mal mantenimiento
multas y gastos
del STG ascienden a
imprevistos por mal
$ 6.380
mantenimiento del
STG.
162
El procedimiento actual
Cumplimiento de
para el manejo del STG
Requisitos del No se cumplen
permiten cumplir las
Medio Ambiente
leyes.
La inversin inicial
Los costos directos
requerida fue de
incurridos en el
$2.448, mientras que el
mantenimiento del STG
costo durante el primer
son $4.659 anuales,
Costo Total de mes de implementacin
pero los costos por las
Mantenimiento del fue $805, por lo que se
multas y clausuras
STG estima que el costo
alcanzan los $ 6.380,
total anual del sistema
dando como resultado
sea de $ 10.758.
un costo total de
Generando un ahorro
$11.039.
en costos de $281.
Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Ao 2011
De las 32 tomas de
agua obtenidas durante
el primer mes de
aplicacin del sistema
de mantenimiento de
STG solo en 3
Durante las dos
ocasiones se evidencia
inspecciones que se
partculas de grasas en
realizan se comprueba
Contenido de suspensin, o sea un
que la muestra de agua
Grasas del ltimo 90,6% de
resultante del ltimo
Compartimiento de cumplimiento. Eventos
compartimento de STG
la Trampa de Grasa que ocurrieron durante
contena un alto
los primeros 15 das de
porcentaje de grasas
la implementacin.
en suspensin.
Se espera para el ao
2011 los mismos
resultados de las
ltimas 3 semanas,
100% de cumplimiento
en 0% de grasas.
163
Actualmente el negocio
cuenta con un manual
de procedimientos para
el mantenimiento el
STG.
El cumplimiento
durante el primer mes
Nivel de Utilizacin N/A. No tiene un
de aplicacin fue del
del Manual de manual de
90,6%, se estima que
Procesos procedimientos.
en el segundo mes y
resto del ao se
contine con el mismo
comportamiento de las
ltimas dos semanas,
implementacin del
100%.
Resultados
Tablero Resultados
Proyectados
Ao 2011
La implementacin del
sistema permite
monitorear y conocer
en el corto plazo los
El negocio no cuenta errores cometidos
con reportes o durante el
informacin sobre el mantenimiento del
desarrollo da a da del STG, pudiendo tomar
Cumplimiento del
mantenimiento del medidas correctivas a
Plan de
STG, debido a que es tiempo. Durante el
Mantenimiento
una actividad que se primer mes se alcanza
terceriza y no tiene un cumplimiento del
supervisin directa por 87,5%.
parte de la empresa. Para el ao 2011 la
proyeccin es lograr el
100% de
mantenimientos
exitosos.
164
N/A, la empresa
terceriza el servicio de
Cumplimiento del mantenimiento del Se lleva a cabo el
Plan de STG, por lo que su 100% del plan de
Capacitacin personal no requiere capacitacin.
conocimientos del
tema.
Todo el personal recibe

la capacitacin.
N/A, la empresa
Actualmente la
terceriza el servicio de
empresa cuenta con
mantenimiento del
Nivel de Asistencia personal tcnicamente
STG, por lo que su
a Seminarios capacitado y
personal no requiere
concientizado sobre el
conocimientos del
manejo de grasas y su
tema.
descarga a cuerpos de
agua.
En general la implementacin del sistema permite alcanzar los
principales resultados:
Incremento en las ventas mensuales, lo que permite inducir
que en el ao 2011 las ventas superarn el objetivo
propuesto y tendrn un crecimiento del 15%.
Confiabilidad en la atencin y servicios brindados por el
restaurante, apreciacin de los clientes habituales al contar
con una atencin ininterrumpida.
No clausuras del local por incumplimiento de las normas de
medio ambiente relativas a las descarga en cuerpos de agua.

165
Contar con personal capacitado y con experiencia en el
mantenimiento del sistema de la trampa de grasa.
La empresa dentro de la estructura organizacional posee un
departamento de mantenimiento responsable del STG, que
utiliza exitosamente los manuales de procedimientos
diseados para este propsito.
6.2. Resultados Proyectados
De acuerdo a los resultados obtenidos con la implementacin del
sistema de control y gestin del mantenimiento del STG, y
basados en las siguientes consideraciones:
Se mantienen los precios de ventas al pblico.
Eliminacin de los descuentos especiales en ventas
Incremento del 10% de los sueldos y salarios del personal.
Aumento del 20% del valor de arriendo.
Se pronostica para el ao 2011 los siguientes resultados
financieros:
Ventas Netas $ 473.024,49

Costo de Venta $ 232.111,09
166
Utilidad en Ventas $ 240.913,39
Gastos de Operacin
Gastos de Ventas $ 20.952,18
Gastos Administrativos $ 146.292,38
Gastos Mantenimiento STG $ 11.003,78
Utilidad de Operacin $ 62.665,06
Gastos Financieros $ 509,38

Utilidad Antes de Impuestos $ 62.155,68
Impuestos (25%) $ 15.538,92

Pago a los Trabajadores
(15%) $ 9.323,35
Utilidad Neta $ 37.293,41
% Utilidad 7,88%
Se obtiene un incremento del 15% en las ventas netas
totales, superando el resultado esperado de 13%.
Se eleva el rendimiento anual del negocio en 3,61 puntos,
medio punto por encima del objetivo planteado.
El costo de mantenimiento del STG corresponde al 2.3% de
las ventas netas, porcentaje dentro del rango aceptable, 2% -
4%.
En promedio el retorno mensual obtenido por el dueo es de
$3.000, cantidad por encima del mnimo requerido.

167
CAPTULO 7
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
Las conclusiones que se infieren, despus de haber culminado los
estudios, propuestos a principios del proyecto son:

168
1. La implementacin del Sistema de Control de Gestin
utilizando BSC permite monitorear y elevar el desempeo de
todas las actividades de la organizacin como el
mantenimiento de STG, garantizando la aprobacin en las
inspecciones realizadas por los organismos de control.
2. La utilizacin de los tableros permite observar los resultados
globales e interpretarlos rpidamente debido a los colores del
semforo.
3. Las reuniones de seguimiento permiten monitorear
constantemente los resultados de los indicadores y el anlisis
de los mismos, segn la metodologa aplicada se crea un
proceso de mejoramiento continuo.
4. EL SCG se ajusta progresivamente a la organizacin, debido
al cambio de las estrategias e incluso a la identificacin de
otros indicadores claves.
5. El compromiso de la gerencia es vital
6. El asesoramiento y educacin del correcto mantenimiento del
sistema de trampa de grasas debe ensear a todos los

169
restaurantes y negocios de venta de alimentos del pas, ya
que esto representa un aumento en la utilidad del negocio.
7. Todos los restaurantes y negocios de venta y preparacin de
alimentos del pas tienen el problema de disminucin de sus
ingresos por los gastos ocasionados por el incorrecto
mantenimiento del STG; para el negocio esto representa un
gasto de anual de $11.039; la implementacin del proyecto
genera una inversin inicial de $2.448 y un costo mensual de
$805 por lo que anualmente representar un costo de
$10.758, y ahorro de $281 para el negocio.
8. El negocio debe aprovechar los conocimientos que tiene el
personal para constituir una empresa que proporcione el
servicio de Mantenimiento y Asesora del STG en la ciudad
de Guayaquil.
9. Debido a la correccin, cambio e implementacin del Manual
de Procedimientos en cuanto a la forma de realizar el
mantenimiento del STG, as como a la implementacin del
control de gestin; se logra que las ventas proyectadas a
Diciembre 2011 aumenten en un 15% y su utilidad neta
proyectada suba en 3.60 puntos, superando de esta manera

170
el objetivo inicial de la tesis que es incrementar sus ventas
anuales en un 13% y elevar 3 puntos las utilidades netas
para dicho ao.
10. La concientizacin del personal en el logro de objetivos
estratgicos comunes de la organizacin, en que cada
departamento apoya y es parte fundamental de la
consecucin de los mismos, permite elevar el nivel de
desempeo y compromiso de los colaboradores. Situacin
que se manifiesta en la calidad del servicio brindado. La
mejora del clima laboral es uno de los resultados no
financieros de la implementacin del BSC que permite a la
empresa crecer sostenidamente.
11. Cabe indicar que debido a la atencin continua y buena
imagen del negocio el nmero de clientes habituales
aumentan.
7.2. Recomendaciones
Las principales recomendaciones que hace la tesis son:
1. Debido a los buenos resultados que se obtienen con el SCG
y la positiva predisposicin del personal para la
implementacin, se recomienda ampliar la aplicacin del

171
sistema para las reas de atencin al cliente, no con miras a
solucionar un problema actual sino de mejorar una situacin
inicial en pos de alcanzar la visin del negocio.
2. Se debe extender la aplicacin del sistema para el rea de
cocina con la finalidad de contribuir con el medio ambiente
del planeta y disminuir el porcentaje de contaminacin del
agua potable. Agua segura, alimentacin segura.
3. Se recomienda automatizar el sistema de control de gestin
con el fin de facilitar el manejo de la informacin e ir
almacenando los datos de la compaa.
4. Dada la capacitad humana con el que actualmente cuenta la
empresa, se recomienda diversificar las acciones
comerciales y brindar el mismo servicio a otros
establecimientos de venta de alimentos de la ciudad de
Guayaquil.
5. Se recomienda a la Gerencia promover el plan de
capacitacin a todo el personal indicando primeramente los
beneficios que se van a obtener. Con el objetivo de
integrarlos al cambio y que tengan conocimiento del sistema
de control aplicable al negocio.

172
6. Realizar peridicamente auditoras al sistema de control de
gestin para evidenciar su desarrollo y funcionamiento.
7. Considerar la posibilidad a futuro de realizar los trmites
necesarios para aplicar a la calificacin de la ISO 9001
2000.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. CHANG RICHARD Y MORGAN MARK W., Mejore los Resultados de
su Empresa con Tarjetas de Desempeo Performance Scorecards,
Panorama, Segunda Edicin, 2005.
2. GIMBERT XAVIER, Pensar Estratgicamente Modelos, Conceptos y
Reflexiones, Deusto, Primera Edicin, 2010.
3. KAPLAN ROBERT S. Y NORTON DAVID P., El Cuadro de Mando
Integral The Balance Scorecard, Gestin 2000, Barcelona, Tercera
Edicin, 2009.
4. NIEBEL BENJAMIN, Ingeniera Industrial, Alfaomega, Novena Edicin,
1996.
2
5. NIVEL PAUL R., El Cuadro de Mando Integral paso a paso Maximizar
los Resultados, Gestin 2000.com, 2003.
6. OLVE NILS-GRAN - PETRI CARL-JOHAN - ROY JAN - ROY JOTIE,
El Cuadro de Mando Integral en Accin Equilibrando estrategia y
control, Deusto, Segunda Edicin, 2004.
7. www.webandmarcos.com
8. Ilustre Municipalidad de Guayaquil, Contravencin VIA-16-96-01-03.
9. Ilustre Municipalidad de Guayaquil, Contravencin VIA-16-96-01-04.

2
ANEXOS
2
ANEXO A
ANEXO B
2
ANEXO C
3
ANEXO D
4
ANEXO E
5
ANEXO F
6
ANEXO G

Tesis Final - Emma - Salas - Inti - Macias

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la

Implementacin de un Sistema de Control de Gestin en un

INFORME DE PROYECTO DE GRADUACIN

Previo a la Obtencin del Ttulo de:

Emma Patricia Salas Alds

A todas las personas que

de uno u otro modo

realizacin de este trabajo

Cristian Arias, Director del

por su invaluable ayuda.

Msc. Francisco Andrade S. Msc. Cristian Arias U.

La responsabilidad del contenido de este Proyecto de

Graduacin, nos corresponde exclusivamente; y el

patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA

SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

(Reglamento de graduacin de la ESPOL)

Emma Patricia Salas Alds Inti Moraima Macas Duarte

La presente tesina muestra el diseo e implementacin de un sistema de

control de gestin en un negocio de venta de alimentos para elevar el

desempeo operacional del mismo. El restaurante presentaba egresos

significativos y prdidas econmicas por la clausura temporal del local debido

al incumplimiento a las ordenanzas solicitadas por Interagua, Cuerpo de

Bomberos, Muy Ilustre Municipalidad de Guayaquil y el Ministerio de Salud,

lo que genera restricciones en el buen funcionamiento del restaurante y

provoca malestar en la clientela regular.

El objetivo de esta tesina fue disear e implementar un sistema de control de

gestin que permiti elevar el desempeo operacional del negocio, as como

una reglamentacin efectiva de los procedimientos internos necesarios para

el cumplimiento de las normas de funcionamiento.

Para la identificacin de las causas principales del problema que tiene el

negocio se utilizaron las herramientas de calidad como, Diagrama de Paretto,

Diagrama Causa Efecto y 5 por qu?. Se procedi a realizar un estudio del

clima laboral y situacional del negocio a travs de la aplicacin de encuestas

al personal, a los clientes habituales sobre el resultado del servicio recibido,

antes, durante y despus de las clausuras temporales; y se monitore los

tiempos de las actividades relacionadas con el cumplimiento de las normas y

Con esta informacin se realiz un cuadro de control de gestin, para

obtener las actividades ms dbiles y determinar las estrategias internas

necesarias para el buen funcionamiento del negocio, as como las estrategias

dirigidas al pblico para minimizar las consecuencias de posibles problemas

intrnsecos del mismo, lo que permitir elevar el desempeo operacional del

Por ltimo, se establecieron los indicadores de gestin y sus respectivos

responsables para el correcto monitoreo del sistema.

Con la implementacin del sistema de control de gestin, se elev el

desempeo operacional del restaurante por medio de la disminucin de

egresos relacionados con multas por incumplimiento de las ordenanzas,

mejoramiento del rendimiento laboral del personal y aumento de las ventas

derivado de una atencin ininterrumpida. En general se espera que para el

ao 2011 el sistema permita un incremento de 3 puntos en las utilidades

NDICE GENERAL.. iii

1.4. Estructura de la Tesina.....................................................................6

2.1. Sistema de control de gestin BSC................................................10

2.2. Enfoque estratgico........................................................................12

2.3. Perspectivas Estratgicas..............................................................20

2.4. Decisiones concluidas con el Sistema de Control de Gestin.......24

3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL..........................................32

3.1. Informacin General del negocio...................................................32

3.1.1. Actividad Econmica............................................................32

3.1.2. Misin del negocio................................................................32

3.1.3. Visin del negocio................................................................33

3.1.4. Polticas de Calidad..............................................................33

3.1.5. Estructura Organizacional....................................................34