INTRODUCCCION

La planificacin y el control de la produccin. La planificacin y el control de la

produccin y su organizacin. Relaciones entre planificacin y el control de la
produccin y otras reas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas bsicas
de la planificacin y el control de la produccin. Los pronsticos y la planificacin y
el control de la produccin. Procedimientos o elementos bsicos para implementar
la planificacin y control de la produccin.
La planificacin de la produccin e inventarios y su control se ha desarrollado
rpidamente a partir de las primeras dcadas de este siglo. Aunque
originariamente era slo una herramienta para ayudar a los supervisores de
primera lnea, despus ha pasado a ser utilizada por niveles organizacionales de
superior nivel, que asumen la responsabilidad en todas las actividades de
planificacin y control.
 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad, mediante el aumento de la produccin a realizar
en un determinado plazo de tiempo, a travs de una mejor programacin de
la produccin y un mejor control de la misma.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Mejorar el control en lo relativo a localizacin de las piezas, planificacin y
montaje

Establecer una sistemtica conocida por todos en lo relativo a planificacin

a largo y corto plazo, gestin de la capacidad de la planta, secuenciacin de
la produccin.

Establecer los sistemas de control adecuados: control de productividad,

control de calidad

 FUNCIONES DE PLANIFICACION Y CONTROL

PLANIFICACIN Y CONTROL

El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia

los objetivos de la organizacin. Una parte muy importante de la direccin consiste
en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los
objetivos que se haban establecido).

Por qu son importantes la planificacin y el control?

Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos
diciendo algo totalmente obvio. Al fin y al cabo, no es totalmente natural que una
organizacin tenga objetivos?

Para comprender la importancia de la planificacin, conviene que nos fijemos en

nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o
profesional, nos fijamos objetivos? Ahora, por ejemplo, est leyendo este tema.
Ha descargado este archivo y tal vez le ha parecido que el tema era interesante y
vala la pena leerlo. Pero se ha planteado usted objetivos?

Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayora de los

casos, somos bastante reacios a fijar objetivos. Generalmente, no nos paramos a
pensar qu queremos conseguir, no fijamos objetivos concretos. Paradjicamente,
nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural y deseable, pero a la
hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber llegado a la
conclusin de que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin
fijarnos objetivos.

Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre tambin en las organizaciones.
No nos debe extraar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en
sus
decisiones personales o profesionales tambin acabar considerando que, para
su empresa o para su departamento, la planificacin es, hasta cierto punto,
suprflua.

De hecho, en muchas empresas la planificacin no deja de ser un ejercicio

puramente formal: se establece un plan porque sera poco profesional no
hacerlo, pero realmente no se toma muy en serio. Hay un pensamiento implcito
de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que una cosa es lo que dice el
plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos.

Pero entonces, por qu planificamos? Qu sucede con una organizacin que no

planifica o que lo hace de manera formalista?

Cuando no hay planificacin, nos comportamos de forma reactiva, es decir

vamos tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van
apareciendo. No somos proactivos: actuamos nicamente en la medida en que
hay cosas que resolver. En realidad, si no hubiese ningn imprevisto o ningn
problema acuciante, seguiramos hacindolo todo de acuerdo con nuestras
rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos
dejando que nuestra organizacin vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los
problemas ms acuciantes, sin tener una idea clara de hacia dnde queremos ir.

2. En qu consiste la planificacin?

La planificacin trata de identificar qu objetivos desea alcanzar la organizacin y

cmo. El proceso de planificacin suele ser escrito porque de esta forma es
mucho ms fcil comunicar los planes y discutirlos sin ambigedades. Dentro de
un plan, se establecen:

Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la

rentabilidad de un 5% a un 15%, aumentar la cuota de mercado del 20% al 30%,
etc.).

Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos.

Asignacin de recursos: cmo se van a obtener los recursos econmicos

necesarios para llevar a cabo las acciones.

Directrices de implementacin: reparto de tareas entre los diferentes actores y

calendario de ejecucin.

Al principio, la planificacin estratgica era bsicamente financiera (presupuestos

a cinco aos) y se haca bajo el supuesto de que el entorno iba a ser estable en el
futuro. Poco a poco, se fue teniendo en cuenta la importancia del entorno, y la
necesidad de tener una estrategia frente a ese entorno antes incluso de elaborar
los presupuestos: necesidad de debatir las opciones estratgicas antes de adoptar
los presupuestos. Finalmente, se ha ido tomando conciencia de la necesidad de
dar a todos los empleados las herramientas que les permitan contribuir a esa
estrategia (esto es lo que se llama "direccin estratgica").

Hay dos horizontes de planificacin:

Planes a largo plazo (planificacin estratgica): tienen una duracin variable

(segn la empresa) pero lo ms normal es que sean de unos 5 aos.

Planes a corto plazo (planificacin tctica): 1-2 aos.

Planificacin estratgica:

Para que un plan estratgico sea efectivo, debe tener determinadas propiedades:

Pro actividad: el plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una serie de
acciones que consigan mejorar el funcionamiento de la empresa.

Congruencia: el plan debe ajustarse a las caractersticas de la organizacin y del

entorno.

Sinergia: el plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los esfuerzos de
los diferentes departamentos o reas de la empresa, de forma a alcanzar los
objetivos de la mejor manera posible.

b) Planificacin tctica:

La planificacin tctica se desarrolla a nivel de departamento o de divisin y tiene

como horizonte el corto plazo. Esta planificacin debe definir:

Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.

Plazos de finalizacin de estas actividades.

Recursos necesarios para que la divisin pueda realizar estas actividades.

A qu aspectos puede afectar la planificacin tctica?

Divisin del trabajo: se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los
objetivos prioritarios o crear tareas nuevas segn las necesidades.

Elaboracin del presupuesto.

Elementos de la Planificacin (tipos de planes).

En el proceso de planificacin intervienen una serie de elementos y

variables, cuya conceptualizacin es necesaria.

1. Misin o propsito: El propsito explica la finalidad socioeconmica

bsica de una actividad. Formular la misin de la organizacin es identificar
la funcin que cumple en la sociedad y su carcter y filosofa bsicos, lo
que posee la virtud de poder articular los objetivos y valores que
contribuyen a su logro, as como mantener la integridad y unificacin de la
organizacin.
2. Objetivos o metas: son fines concretos, generalmente cuantificables y con
un horizonte temporal determinado, hacia los cuales se dirige la actividad
de una organizacin. Los objetivos, a su vez, se desglosan en subobjetivos
o metas para cada unidad, departamento o nivel organizativo de la
empresa.
3. Estrategias: es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la
empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el
garantizar la consecucin de los propsitos de la empresa. Por tanto, la
estrategia denota un programa general de accin y un despliegue implcito
de empeos y recursos para alcanzar metas amplias.
4. Polticas: son guas generales para tomar decisiones. Son lneas que
orientan el pensamiento y la accin. Persiguen que exista cierta
consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de
actividad de la empresa.
5. Procedimientos: es una secuencia cronolgica de acciones. Son guas de
accin que detallan la forma exacta en que una actividad ha de
desarrollarse.
6. Reglas: son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un
determinado curso de accin o una accin especfica. Las reglas
normalizan la actuacin de los individuos, constituyendo as un mecanismo
de coordinacin indispensable para la organizacin.
7. Programas: es un plan especfico, en el que se concretan metas, polticas,
procedimientos y reglas, as como todo aquel conjunto de elementos que
son necesarios para seguir un curso de accin determinado, tendente a
lograr los objetivos especficos.
 8. Presupuestos: es la expresin, en trminos numricos, generalmente
monetarios, de un plan o de un programa. Representan el mximo grado de
concrecin que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los
resultados esperados. Tambin aportan rigor a la planificacin, al permitir
un mejor conocimiento de los recursos disponibles y facilitar el
establecimiento de prioridades entre los cursos de accin posibles.

1.2. Etapas del proceso planificador.

El proceso de planificacin requiere una secuencia de realizacin
determinada. Es un proceso continuo y ningn plan es definitivo. Con ligeros
matices, son de general aceptacin las siguientes fases o etapas:
1. Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de los
problemas actuales y futuros. Es una etapa de recogida de informacin con
determinacin de los problemas y sus causas.
2. Especificacin de objetivos. Esta etapa fijar una primera aproximacin
sobre la situacin futura deseada, estableciendo los medios que permitan
alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin
jerrquica. Habr de establecerse objetivos acordes con los recursos
existentes.
3. Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas
(suposiciones consistentes) para realizar los pronsticos del futuro, fijar las
polticas clave y desarrollar los planes de empresas.
4. Establecimiento de lneas de accin alternativas. Se ha de identificar las
diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos.
5. Evaluacin de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con
precisin a la vista de los objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso
de las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Ha de estudiarse el
coste de cada una, sus posibles resultados, las disponibilidad de recursos
suficientes para llevarla a cabo, etc.
6. Seleccin de una alternativa. Esta es la etapa en la que efectivamente se
toma la decisin sobre qu curso de accin, de entre los varios posibles, se
va a poner en prctica para alcanzar los objetivos establecidos. Es el
momento en el que la empresa hace suyo el plan.
7. Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de
planes derivados. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se
fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico.
8. al mximo nivel posible
 CONTROL

Componentes del control:

Control de actividades: para cada una de las actividades programadas, se

trata de comprobar si se est realizando correctamente y segn los plazos
establecidos.

Control de resultados: se trata de comparar los resultados obtenidos con

los planeados.

Control integral de gestin: informacin sinttica sobre los resultados que

se elabora para la alta direccin.

Un sistema de control es necesario en cualquier organizacin ya que las

actividades de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser
coordinadas y controladas. La mayora de los sistemas de control han pasado de
la orientacin a la accin y por lo tanto son ineficientes o no. Por ejemplo, es poco
lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones
realizadas hace dos semanas.

La Direccin (principal pice estratgico), por el contrario, tiene ajustes orientados

hacia el futuro y permite los ajustes necesarios para regular el control de los
analistas y con ello establecer un clima ms motivador para el empleado.

Es ms, aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que

debera ocurrir si ciertas suposiciones son correctas, adquieren una precisin en
los sistemas de control de hoy que dejan poco o ningn margen para el error. Los
administradores estara mejor si se establece un rango en lugar de un nmero
exacto y el cambio de las normas a medida que pasa el tiempo y probar hiptesis
errneas. Esto sera ms justo y positivamente en motivar a los empleados. Hay
tres creencias fundamentales que subyacen en la mayora de los sistemas de
control exitoso.

En primer lugar, la planificacin y el control son los dos ms estrechamente

relacionados entre s a las funciones de gestin.

En segundo lugar, el lado humano del proceso de control hay que destacar
tanto como, si no ms, que los alcances de las tareas.
 Por ltimo, la evaluacin, entrenamiento y recompensa son ms efectivas a
largo plazo que medir, comparar, y presionar o castigar.

Pocos gerentes se dan cuenta que un plan de empresa debe proporcionar el

marco para el sistema de control de la compaa. Si las misiones, metas,
estrategias, objetivos y cambian de plan, por lo tanto, los controles deben cambiar.
Lamentablemente, esto rara vez ocurre. A pesar de este error que se produce en
la parte superior (pice estratgico), las repercusiones se dejan sentir en todos los
niveles.

A menudo, tambin, las normas de los sistemas de control se derivan de los

presupuestos de aos anteriores y no de los objetivos actuales de la compaa, el
resultado es que los empleados de niveles inferiores son simplemente peones
en base a factores de los que tienen poco conocimiento y sobre los que tienen
prcticamente ninguna influencia (no se cumple la supervisin directa).
 CONCLUSION
En conclusin una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse
objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los
objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin
frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes
efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un

esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin
 BIBLIOGRAFIA
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