INTRODUCCIN

Los procesos productivos de cualquier organizacin significan un aspecto de

suma importancia y atencin, para los gerentes de las empresas modernas,
especialmente a lo acelerado, creciente de las transformaciones que son realizadas
hoy en da, all intervienen diversos elementos internos, externos que no de ser
contralados con eficiencia merman la rentabilidad y productividad de las
organizaciones. Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse a los
cambios, demandas del medio donde se desenvuelvan para conseguir materializar el
xito organizativo, por esto se considera importante que evolucionen los mtodos que
mejoren sus procesos; por lo que se hace necesario desarrollar e implantar diferentes
estrategias que permitan lograr los objetivos involucrados con la mejora de los
procesos productivos dentro de sus almacenes, pues, este es un factor importante
involucrado en la productividad dentro de la organizacin para garantizar fuentes de
economas potenciales.
Para asegurar el buen uso de los recursos fsicos, humanos, se hace necesario
proponer un sistema organizativo de ordenamiento, que contribuyan al resguardo de
los bienes de las empresas, que a su vez, permitan conocer de los procesos o cambios
a los cuales se ven sometidos en el curso de las operaciones de las mismas.
Actualmente en Venezuela, las grandes corporaciones buscan la manera de brindar la
mejor calidad de servicio a sus clientes y al mismo tiempo, garantizar la eficiente
operatividad del negocio.
Una de las formas de lograr este objetivo es a travs de la adecuada aplicacin
y adaptacin de sus procesos internos con el fin de definir correctamente los servicios
ofrecidos para posteriormente analizar los resultados obtenidos respecto a los
objetivos establecidos. La disposicin de los elementos del ciclo productor es un
problema fundamental e ineludible en cualquier etapa del desarrollo de una
organizacin, puesto que la colocacin de las instalaciones es considerada la

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plataforma sobre la cual se desarrollar la productividad, competitividad y calidad.
Una Planta bien organizada es adems una excelente carta de presentacin para atraer
nuevas inversiones
Por lo expuesto, se toma como objetivo fundamental de este estudio de
investigacin, proponer una mejora para los procesos operativos bajo la metodologa
de las 9s en el departamento de almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales
C.A. ubicada en Maturn estado Monagas, con la finalidad de lograr la funcionalidad
eficaz del sistema integral operativo del departamento, que en los ltimos aos han
sido deficientes, debido a diferentes factores tales como: su proceso de
almacenamiento, dado que el manejo de materiales en el rea de almacn ha llegado a
la cumbre de los problemas en su administracin, a pesar de contar con el espacio
suficiente para tal fin, existe un ordenamiento y clasificacin inadecuado de los
materiales, lo cual genera prdida de tiempo al momento de requerir algn insumo,
entre otros.
En este sentido, la presente investigacin se estructurar de la siguiente
manera: Captulo I El Problema; se expone la contextualizacin de la problemtica,
objeto de estudio, los objetivos Generales, Especficos, la Justificacin de la
investigacin. El Captulo II Marco Terico; ofrece informacin con respecto a los
Antecedentes de la Investigacin, las bases Tericas, bases legales que sustentan la
investigacin, Definicin de trminos bsicos. El Captulo III Marco Metodolgico,
formado por la Modalidad, Diseo, tipo de investigacin, Unidad de Estudio,
procedimientos, Tcnicas de recoleccin y anlisis de datos. Captulo V contiene los
Resultados de la investigacin. Finalmente las Conclusiones, Recomendaciones, las
Referencias, finalmente, los Anexos

2
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Contextualizacin del Problema

La globalizacin es un concepto que en el mundo empresarial se est utilizando

con mucha persistencia para conceptualizar en gran medida los retos que conlleva a
mantenerse y hacer crecer una empresa, por ello se estn invirtiendo magnos
capitales, con la finalidad de mejorar la productividad, para de esta manera hacerlas
ms competitivas en los mercados tanto nacionales como internacionales. La
creciente inestabilidad de los mismos, y el elevado nmero de compaas
multinacionales que se estn abriendo pas en los servicios internos y externos,
obliga a las empresas a ser ms productivas para mantenerse competitivos. Muchas
organizaciones han reaccionado a la realidad de que al mejorar sus inventarios
mejoran todos sus movimientos econmicos, se encuentran en la bsqueda de
soluciones para satisfacer sus necesidades y las de los clientes.
De igual manera al describir lo que implica la produccin en una corporacin,
es necesario resaltar que el departamento de almacn se ha ido transformando,
ampliando su mbito de responsabilidad, este viene a ser una unidad de servicio de
soporte en la estructura orgnica y funcional de empresas comerciales, lo que antes se
caracterizaba como un espacio dentro de la organizacin, hoy da se puede decir que
es una estructura clave que provee elementos fsicos y funcionales capaces incluso de
generar valor agregado, as como el logro de economas para aumentar utilidades en
la empresa. El ambiente econmico que ofrece Venezuela es bastante inestable y
complejo para las grandes, pequeas y medianas empresas que integran el sector
empresarial del pas, obligndolas a evaluar las estrategias que actualmente se
ejecutan para el desarrollo del negocio, reformulndolas por unas nuevas que se

3
adapten a las necesidades de la organizacin, del cliente y las caractersticas del
medio en que estas se desarrollan.
Es por ello que los altos niveles de inflacin, deficiencia de la actual poltica
cambiaria en el pas, la cada en la demanda y los altos niveles de desempleo, han
obligado a las empresas a instaurar nuevos controles y redisear las gestiones
administrativas de los diversos departamentos que integra, con el fin de reducir los
costos operativos, aumentar la disponibilidad de los productos, mejorar los niveles de
existencia, optimizar los flujos de materiales o utilizar de manera eficiente el espacio
disponible para el almacenamiento, recepcin, despacho de materiales en proceso,
producto terminado, con el objetivo de mejorar la calidad del servicio al cliente,
garantizando as la permanencia de la organizacin en el mercado.
A travs de los tiempos el proceso de produccin de calidad, as como del
producto han cambiado constantemente puesto que los consumidores exigen mayores
especificaciones en los mismos, por ello se han implementado estrategias para la
mejora en cuanto a la calidad, una de las herramientas a explicar es la conocida o
llamada 5S, los cuales son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por
S y que van todos en la misma direccin. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y
oficinas que aplican en forma estandarizada esta herramienta, visto de otra forma es
como mantener las cosas ordenadas. Cabe destacar que hoy da han surgido 4S ms
que estn enfocadas a entender, implantar, mantener un sistema de orden y limpieza
en la organizacin.
Por su parte la Empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, ubicada
especficamente en la ciudad de Maturn Estado Monagas, se dedica a la venta de
materiales elctricos, productos y suministros de bienes con equipos altamente
preparado; sin embargo viene presentado inconvenientes en su proceso de
almacenamiento, dado que el manejo de materiales en el rea de almacn ha llegado a
la cumbre de los problemas en su administracin, a pesar de contar con el espacio
suficiente para tal fin, existe un ordenamiento y clasificacin inadecuado de los
materiales, lo cual genera prdida de tiempo al momento de requerir algn insumo.

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 Adems no se tiene con exactitud la cantidad de la cual disponen en fsico,
existencia de errores o equivocaciones en la recoleccin de materiales, tardanza en los
anlisis de aprobaciones/rechazos por parte del departamento de Calidad, esto acarrea
complicaciones con los clientes por falta de un control de gestin efectivo, aunado a
ello la falta de orden y limpieza, pudiendo as aumentar las condiciones de riesgo y
afectando la salud de los trabajadores.
En virtud de lo anterior, se considera necesario mejorar la gestin del
departamento de almacn de la empresa Kavi Suplidores C.A, con la finalidad de
proporcionar el nivel de servicio deseado a un costo aceptable, a travs de un
ordenamiento eficiente, eficaz bajo una metodologa de las 9s, la cual establece que
se debe mantener un sistema de orden, limpieza en la organizacin, de igual manera
busca un ambiente de trabajo coherente con la filosofa de la calidad total, destacando
la participacin de los empleados, as mismo vincular dicho resultados a una mejora
continua de las condiciones de seguridad y medio ambiente, conjugando los
diferentes niveles operativos involucrados con el almacenamiento.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer una mejora para los procesos operativos bajo la metodologa de las
9s en el departamento de almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A.
ubicada en Maturn estado Monagas, con la finalidad de lograr la funcionalidad eficaz
del sistema integral operativo del departamento.

Objetivo Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual del departamento de almacn de la Empresa Kavi

Suplidores Industriales C.A, con el propsito de conocer la problemtica de la misma.

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2. Analizar las fallas presentes en el almacn con la finalidad de definir las causas que
originaron los problemas.
3. Determinar los parmetros para la mejora de los procesos de almacn bajo la
metodologa 9s, con la finalidad de aumentar y mejorar el funcionamiento del
departamento de almacn.
4. Estimar la relacin costo-beneficio con el fin de establecer la viabilidad de la
propuesta.

Justificacin de la Investigacin

La mejora en los procesos del almacn, es un cambio de todo el sistema,

adems ordena la empresa alrededor de los mismos, requiere que los mtodos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional,
en base a la satisfaccin del cliente. En definitiva, debe estar ajustada a los principios
de las 9S, que es la revisin fundamental, el rediseo radical de tecnologas para
alcanzar progresos en medidas crticas actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio, rapidez y la satisfaccin del cliente.
Las oportunidades de la organizacin continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas empresas llegar
a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los que ganarn al mximo, sern
los trabajadores que asimilarn los mtodos ms reciente tomando ventajas de las
circunstancias, para que as se preparen a s mismos para cambiar. A travs del
planteamiento de esta propuesta de mejora se quiere ampliar el nivel de confiabilidad
y credibilidad de la organizacin, as como tambin estructurar y documentar
herramientas que posteriormente puedan ser utilizadas por las partes interesadas para
el anlisis y mejora continua.
El propsito fundamental de este proyecto es mejorar la gestin de
almacenamiento, tomando en cuenta que el objetivo principal de la empresa es
obtener ganancias a travs de las ventas, en el contexto en la cadena de suministro
actual, la tarea de almacenar exige no descuidar la mercanca que ofrece, se puede
decir que este es el motor de toda organizacin, por lo que si la funcin del mismo no

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se aplica con efectividad, las ventas y suministros no tendran material suficiente para
poder solventar la necesidad del cliente y la oportunidad de tener utilidades. Se debe
tener presente que la gestin de almacn es importante tenerla controlada, lo cual
involucra una serie de estrategias que cumplir para el logro de los objetivos y el
cumplimento de sus metas econmicas.
Con esta propuesta se lograr determinar las necesidades relacionadas a esta
rea, demostrar con argumentos y tcnicas de investigacin, clculos matemticos y
estadsticos, la factibilidad econmica de la mejora del sistema de almacenamiento,
as como la necesidad de implementarlo, y mantenerlo en el tiempo con el fin de que
la empresa se mantenga en un estatus que le permita conservar una clientela
considerable. Tambin garantiza la mxima utilizacin del material, dando as una
respuesta efectiva a las fluctuaciones del negocio, con ello se obtendr una
clasificacin e identificacin de materiales, permitiendo as la concentracin de
recursos humanos en las reas ms importantes. Esto va a conceder a la organizacin
hacerse ms competitiva en el mercado, as mismo invertir de una manera ms segura
sus recursos con la firme certeza de estarlo haciendo de modo organizado.
Se lograr la satisfaccin de los empleados mediante el adiestramiento y
motivacin del mismo, obteniendo as un desempeo eficiente, del cliente un servicio
de calidad, la empresa para el aumento de las ganancias, ya que se crea la necesidad
de emplear nuevos trabajadores, personal especializado en el departamento de
coordinacin de almacn, garantizando a la empresa mantener la mercanca en buen
estado, para colocarla en el mercado con mayor eficiencia y rentabilidad.
Asimismo, otorgar beneficios tanto al investigador como a la poblacin
estudiantil del Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario, ya que refuerza
los conocimientos sobre metodologas, como lo son los instrumentos novedosos de la
investigacin, de igual manera servir de referencia para nuevos proyectos en este
categora, por otro lado como modelo cuando se pretendan medir dimensiones
similares a la estudiada.

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 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigacin

Para llevar a cabo una investigacin, es preciso indagar en los temas que han
sido estudiados anteriormente por otros investigadores, por ello se han tomado
algunos estudios previos que servirn de soporte, y de esta manera se obtendr la
relacin que se desee del mismo, los cuales suministraran aportes para realizar el
tema en cuestin. Segn Arias (2012). Expresa que

Se refieren a todos los trabajos de investigacin que anteceden al nuestro,

es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las mismas variables
u objetivos similares; adems sirven de gua al investigador y le permiten
hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa
oportunidad.(p. 107).

En este sentido fueron consultados los siguientes autores.

Villegas, O. (2015) Reingeniera de los procesos administrativos ajustados a
la metodologa de las 9s en la empresa GASMACA, ubicada en la zona industrial de
Maturn Estado Monagas, Trabajo Especial de Grado presentado en el Instituto
Universitario Politcnico Santiago Mario para optar al ttulo de Ingeniero
Industrial. Extensin Maturn. El cual tuvo como objetivo proponer la reingeniera de
los procesos administrativos bajo la metodologa de las 9s, con el propsito de
facilitar y asegurar que las actividades mejoren su eficiencia, ya que la Empresa
GASMACA presenta un proceso administrativo que requiere de un mejoramiento
para lograr de manera eficiente las expectativas comerciales y organizacionales
fijadas por la misma, de manera que ayuden a concientizar a sus trabajadores sobre la
importancia de la calidad de los trabajos igual manera optimizar su gestin
administrativa. La autora concluy que este nuevo enfoque como es la reingeniera de

8
procesos es muy atractiva, ya que permite observar todas las reas de una empresa,
con el propsito de hacerlas ms efectivas. Este estudio aport una referencia clara y
precisa de cmo la reingeniera puede contribuir a la mejora de los procesos de una
organizacin.
Marn, P. (2015) Mejora en el control de materiales para la empresa
ASFORCA, bajo la metodologa de la 9s Maturn Estado Monagas, Trabajo
Especial de Grado presentado en el Instituto Universitario Politcnico Santiago
Mario, Extensin Maturn, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. El objetivo
General fue mejorar el control de almacn, con la finalidad de optimizar los
procedimientos de entrada y salida materiales de la empresa, ya que ASFORCA ha
presentado dificultades operativas con el control de despacho en el almacn de
materiales, equipos y repuestos, no permitiendo tener el conocimiento debido a la
disponibilidad, ni existencias reales en el establecimiento, por lo que se propuso
formatos de control programa para mejorar los procesos del almacn. El autor
concluy que la empresa deber establecer acciones que permitan mejorar la falta de
procedimientos escritos de ordenamiento de materiales, poco personal en el almacn
y la falta de comunicacin en los trabajadores. Esta investigacin aport los
lineamientos a seguir para la ubicacin y organizacin, de materiales equipos, a
travs de los procedimientos plasmados en las 9S.
Snchez, A. (2014) Sistemas de gestin de almacn para la empresa Zago
Maquinarias C.A Maturn Estado Monagas baja la metodologa de las 9s Trabajo
Especial de Grado presentado en el Instituto Universitario Politcnico Santiago
Mario, Extensin Maturn, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Su objetivo
general fue desarrollar un sistema de gestin de almacn, con el fin de garantizar una
administracin y organizacin eficaz., ya que Zago Maquinarias C.A, presenta falla
en los procesos de almacn de recepcin, almacenamiento y despacho, as como en la
operatividad y administracin del almacn. Se vio en la necesidad de desarrollar un
sistema de gestin de almacn que indique donde y como debern ser almacenados
los materiales. El autor concluy que las debilidades que tienen mayor influencia
sobre el control del depsito y el registro de inventario son la falta de organizacin,

9
de los procesos sin estandarizacin, personal sin capacitacin en el manejo de
inventario y los procesos de ejecucin manualmente. Esta investigacin contribuy
con los procedimientos que se deben de tomar en cuenta en el sistema de gestin de
almacn, para as llevar a cabo la administracin de los insumos.

Bases tericas

Las bases tericas representan la estructura principal sobre la cual se permiten

desarrollar y disear los aspectos conceptuales del tema de estudio, as mismo
proporcionar una visin amplia de los conocimientos utilizados por los
investigadores para construir proyectos. Segn Arias (2010). Las bases tericas estn
formadas por un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de
vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado.
(p.39).

Procesos Operativos

El proceso operativo comprende las actividades que se desarrollan en la

empresa una vez aceptado el presupuesto por parte del cliente, este proceso tiene
como entradas toda la informacin que se genera en los otros procesos que conforman
la informacin contable, legal y de productos para la exportacin o importacin.
Vsquez F. (2011) expresa que: Son procesos que permiten generar el
producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la
satisfaccin del comprador final. (p. 20). Es decir, son diseados para servir al
hombre en alguna medida, como una forma determinada de accionar, de igual manera
establecen la secuencia de pasos que se deben seguir para lograr un resultado
especfico, y as contribuir a la mejorar de la productividad de empresas.
Actualmente se considera la base operativa de las organizaciones que
gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero creciente de
empresas, estos han permitido desarrollar una serie de tcnicas relacionadas con ellos.

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Por un lado, para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Mtodo
sistemtico de mejora y la Reingeniera, ambas de aplicacin puntual a procesos
concretos o de uso extendido a toda la empresa.

Almacn

El almacn es un espacio destinado al depsito o la comercializacin de

mercaderas. De acuerdo a la regin geogrfica y al contexto, el trmino puede
referirse a diferentes tipos de establecimientos. Segn Garca I. (2014), en su libro
Almacenes, Planeacin, Organizacin y Control, enuncia El almacn es una unidad
de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o
industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos. (p.207).
De acuerdo a lo expuesto, el almacn es una de las funciones que acta en las
dos etapas del flujo de materiales: el abastecimiento y la distribucin fsica,
constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de la
empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele como la bodega
o depsito donde se guardaban los materiales de produccin o ventas requeridas, tiene
como funcin resguardar y conservar, los bienes de la organizacin permitindole de
esta manera mantener los materiales en buen estado para llevar a cabo las
operaciones, que se plantean las distintas organizaciones. Por su parte Salazar, Y.
(2014), seala que los almacenes son:

Aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercanca,

controlan fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se
deben establecer resguardos fsicos, adecuados para proteger los artculos
de algn dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de
inventarios defectuosos. (p. 27).

Se entiende de lo antes mencionado que los almacenes permiten mantener los

materiales a cubierto para evitar su deterioro, adems del acceso a la materia prima,
equipos e insumos para las personas autorizadas, por otra parte debe facilitar la

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 constante informacin al departamento de compras, y con esto ayudar a controlar
fsicamente y tener el resguardo para proteger los artculos de algn dao de uso
innecesario debido a procesos de rotacin y a las condiciones ambientales. Es por
ello, que de la organizacin del almacenamiento depende su funcionamiento ptimo.

Clasificacin de los almacenes

Los almacenes se pueden clasificar en funcin del grado de proteccin

atmosfrica, del tipo de material almacenado, de su localizacin (funcin de la
logstica de distribucin), de su equipamiento y tcnicas de manipulacin, o segn su
rgimen jurdico. La actividad econmica de una empresa puede requerir varios tipos
de almacn, todos ellos deben estar situados en funcin de sus necesidades y su
funcionamiento. Pese a lo que podra indicar su nombre la funcin de un almacn, en
general, no es el almacenar mercancas sino hacer que estas circulen. Excepto en el
caso de los depsitos de custodia a largo plazo, el mismo debe tratar de conseguir que
el producto d el servicio esperado mientras hace que las mercancas circulen lo ms
rpidamente posible. (Fundacin Investigacin Corporativa de Logstica ICIL (2014).

Segn el grado de proteccin atmosfrica

1. Almacenes cubiertos: son almacenes que poseen una edificacin sea de ladrillos,
lona, paneles metlicos. Ofrecen una proteccin completa a los materiales que all se
almacenan, y permiten inclusive el cambio de condiciones como temperatura,
humedad, dentro del almacn.
2. Almacenes descubiertos o al aire libre: Son almacenes delimitados por cercas,
marcajes y que no poseen ninguna edificacin fsica. Aqu se almacenan productos
que no se deterioran o degradan con los efectos atmosfricos, un ejemplo, los
vehculos nuevos. En muchos casos en estos tipos de almacenaje se utilizan
protecciones para no permitir el deterioro como plsticos, retractilados, cremas o
protectores, anticorrosivos.

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 Segn el tipo de material almacenado (la naturaleza el artculo da el tipo de
almacn)

1. Almacenes de materias primas: Este tipo de almacenes normalmente estn situados

cerca de la nave de produccin o el sitio donde se utilizarn estos materiales para ser
transformados.
2. Almacenes de productos intermedios (Semi-elaborados): Estos almacenes
generalmente se sitan en el interior de la planta de fabricacin, ya que su misin es
la de servir de colchn entre las distintas fases de obtencin de un producto; se asume
que estos materiales tienen tiempos mnimos de espera para su utilizacin.
3. Almacenes de productos terminados: Como su nombre lo dice, son almacenes
exclusivos para el producto terminado y su funcin es de regulador.
4. Recambios: Este almacn es el dedicado a los repuestos; es un almacn que est
dirigido a almacenar las necesidades de mantenimiento.
5. Materiales auxiliares: Es el dedicado a los materiales auxiliares que se utilizan en la
produccin.

Segn su funcin de la logstica de distribucin

1. Almacenes de planta o almacn central: Son aquellos almacenes que estn localizados
lo ms cerca posible del centro de fabricacin, con el fin de reducir los costos de
manipulacin y transporte, desde la salida de produccin al punto de almacenamiento.
Su misin principal es de controlar la operacin como poseedor del stock principal, y
as si es necesario, surtir a los almacenes regionales. Estos actuarn tambin como
regionales en el rea de influencia de donde estn ubicados.
2. Almacenes regionales: Estos almacenes deben estar lo ms cercano posible al punto
de mayor consumo de la regin o zona de su influencia, teniendo en cuenta que esta
zona de influencia no debe ser ms amplia para la distribucin de una jornada. Su
misin fundamental es la de distribuir mercanca de los clientes mayoristas o
minoristas de una determinada rea, deben estar preparados para recibir camiones de

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 gran tonelaje desde las plantas de fabricacin o los proveedores y de igual manera
estar preparados para la distribucin en camiones ms pequeos de reparto capilar.
3. Almacenes plataforma: Parecida filosofa que el almacn regional pero de
dimensiones menores ya que utiliza tcnicas como cross-docking, flujo tenso y stocks
de choque disminuyendo el stock global. La decisin de crear estos almacenes
depender del diseo de distribucin. Lo que se pretende con las plataformas es
minimizar los stocks y aumentar el nivel de servicio al cliente.
4. Almacenes temporales o de depsito: Como su nombre lo dice, son los que estn
destinados a cubrir los picos de demanda que necesitan ser atendidos con un sobre
stock. Suelen ser almacenes de contratacin temporal y se debe tener siempre en
cuenta que en caso de tenerlos debemos pensar bien la mercanca que depositaremos
en l, cuidndonos de que sta sea de servicio directo al cliente o los almacenes
regionales, y nunca de devolucin al almacn principal.

Segn su equipamiento y tcnicas de manipulacin

La mecanizacin en los almacenes afecta de manera directa a su utilidad, hasta

el punto que no todas las mercancas deben y se pueden almacenar con medios
mecnicos dados.
1. Almacenes en bloque: Son aquellos donde la mercanca se almacena en bloques de
referencias, una encima de otra. Como por ejemplo, ladrillos, detergentes, polietileno
expandido, etc. En este tipo de almacenaje se debe tomar en cuenta la resistencia de la
base y la estabilidad de la columna.
2. Almacenes convencionales: Se llaman almacenes convencionales a aquellos cuya
altura de ltima carga est entre los 6-8 m, y que independientemente, estn
equipados con estantera, disponen de medios nunca ms sofisticados que una
carretilla elevadora de mstil retrctil para el movimiento de las mercancas.
Segn su rgimen jurdico

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1. Propio: es el primero de los casos en Espaa teniendo en cuenta su historia. Aunque
desde hace 10-15 aos esta forma de pensar ha cambiado, no tanto en empresas
familiares, por las empresas extranjeras y la bsqueda de rentabilidad.
2. Alquilado: Es en estos momentos la opcin ms utilizada. No exige inversin y los
costes pasan de fijos a variables segn su grado de utilizacin.
3. Renting: Se trata de otra modalidad de alquiler a largo plazo, pero que no contempla a
priori la opcin de compra al final del periodo contratado e incluye servicios de
mantenimiento. En este caso el cliente busca, ms que la inversin de un bien, la
funcionalidad. El contrato entre las dos partes no tiene por qu firmarse en una
entidad bancaria comercial, puede realizarse como cualquier otra operacin mercantil
donde se especifiquen claramente las condiciones de cada uno.
4. Leasing: El leasing es un contrato de arrendamiento financiero que incluye una
opcin de compra para el arrendatario sobre el bien recibido en leasing, que podr
ejercitar al final del contrato por un precio que se denomina valor residual y que,
obligatoriamente, debe figurar en el contrato de arrendamiento financiero.
En este sentido, es necesario tomar en cuenta que la clasificacin de almacn es
de suma importancia, ya que esta permite establecer una visin clara y precisa de los
materiales almacenados, de igual manera facilita el resguardo fsico adecuado para
proteger los artculos de algn dao innecesario, debido a su clasificacin o ubicacin
inadecuada, as mismo permite un amplio rendimiento de las labores que contribuyen
a la produccin de toda organizacin.

Funciones de los Almacenes

La seccin de Almacn se ocupa de la recepcin, conservacin y entrega

interna a las distintas secciones productivas de los materiales necesarios para llevar a
cabo las operaciones. La manera de organizar y administrar el departamento de
almacenes depende de varios factores tales como el tamao y el plano de
organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin deseado, la variedad de
productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de

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manufactura y de la programacin de la produccin. De acuerdo a lo expuesto se
seala que las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:
1. Mantener las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantener informado constantemente al departamento de compras, sobre las
existencias reales de materia prima.
4. Llevar en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas)
5. Vigilar que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
6. Minimizar costos logrando as dar mayor eficiencia a la empresa.
7. Darle movimiento a los productos estacionados dentro del almacn, tanto de
entrada como de salida.
8. Valorizar, controlar y supervisar las operaciones internas de los movimientos
fsicos y administrativos. Gestin de Almacenes.
Es por ello, que la manera de administrar el almacn depende de varios
distintos factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el
grado de concentracin deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad
relativa de los equipos y facilidades de manufactura, entre otras. Sin embargo, para
proporcionar un servicio eficiente, realizan funciones comunes a todo tipo de
almacenes como son: Recepcin, Registro, Almacenamiento, Mantenimiento y
Despacho.

Importancia de los Almacenes

La gestin de almacenes e inventarios adquieren una gran importancia dentro

de la red logstica ya que constituyen decisiones claves que definen en gran medida la
estructura de los costos y servicios del sistema logstico de una empresa. Si se pudiera
definir con verdadera exactitud la demanda y lograr un suministro eficiente y
efectivo, la razn de ser de esta actividad no sera necesaria, pero la realidad es otra.
El impacto de factores tales como la globalizacin de los mercados, el incremento
acelerado de los avances cientficos-tcnicos, la aceptacin acelerada del justo a
tiempo y el surgimiento de nuevas necesidades como brindar servicios que agreguen

16
valor al producto, no permiten operar con costos razonables, por lo que el empleo de
los almacenes e inventarios es una herramienta para mejorar la coordinacin demanda
suministro.
Cualquier reduccin en el costo de almacenamiento incidir a la hora de definir
el costo final del producto, ya que el precio de un producto lo fija comnmente el
mercado, la reduccin de los costos de almacenamiento redundar de inmediato en un
aumento de los beneficios de la empresa y en los clientes. Su importancia estratgica
incluye la participacin integral junto con las funciones de mercadotecnia, ventas,
compras, planeacin, produccin, entre otros. Existen cuatro (4) razones bsicas por
las que una empresa realiza actividades de almacenamiento:
1. Reduccin de los costos de produccin transporte
2. Coordinacin de la demanda y el suministro
3. Apoyo al proceso de produccin
4. Apoyar el proceso de comercializacin. (Castillo, Y. 2014) (Documento en
lnea).
En este contexto, la buena administracin del almacn facilita el logro de
ahorros potenciales, as como el aumento de utilidades. Su importancia estratgica
incluye la participacin integral junto con las funciones de mercadotecnia, ventas,
compras, planeacin, produccin, es decir, cuanto mejor sea la organizacin del
servicio, costos y tiempos de ejecucin en un almacn ms repercutir esto en la
mejora de rendimiento de una empresa, por ello, organizar y controlar las operaciones
y flujos de mercancas del almacn, de acuerdo con los procedimientos establecidos y
normativa vigente, y asegurando la calidad y optimizacin de la red de almacenes y
cadena logstica es bsico para la mejor de la productividad de su organizacin,
porque es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una
institucin comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia,
control y abastecimiento de materiales y productos

Distribucin de Almacn

Para el diseo y construccin de un almacn se deben tener en cuenta una serie

de condiciones necesarias para lograr un almacenamiento productivo, de eficaz

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manejo y flexible dependiendo el uso que se le vaya a asignar al almacn. El primer
paso es el de determinar los requisitos generales de espacio para los procesos que se
llevaran a cabo en el almacn; el espacio debe estar relacionado con las disposiciones
para los diferentes usos que se le dan al almacn, como es el de almacenar productos
dependiendo los pedidos de cliente, tambin se deber tener en cuenta la distribucin
del espacio entre la recepcin y el despacho De acuerdo con Garca I (2014).

Un almacn debe tener tres reas principales, el tamao y distribucin de

estas tres reas depende del volumen de operaciones y de la organizacin
de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente
separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un solo local.
La distribucin fsica es el trmino empleado para describir las
actividades relativas al movimiento de la cantidad correcta de los
productos adecuados al lugar preciso, en el momento exacto. (p. 220).

De acuerdo con el autor, el diseo consiste en aprovechar al mximo el espacio,

tambin ayuda a ser ms rpidos a la hora de organizar, clasificar y agrupar los
productos que entran y salen del almacn, es decir, donde el comienzo o la entrada
sea la recepcin, luego seguira el lugar de organizar los productos, a continuacin la
clasificacin, despus se le hara picking (agrupar diferentes productos de acuerdo a
la demanda del cliente) y por ltimo el final destinado al despacho.
La distribucin fsica es el trmino empleado para describir las actividades
relativas al movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados al lugar
preciso, en el momento exacto. La calidad del servicio, intrnseca a las operaciones de
distribucin, es fundamental desde el punto de vista estratgico, pues constituye para
la empresa una importante ventaja competitiva que lleve a los clientes a su eleccin
aunque el producto sea muy similar o incluso inferior al de sus competidores.

Recepcin

Este es un proceso crtico de la cadena de suministros porque influye

directamente sobre la confiabilidad del inventario y de las entregas futuras. La zona
de descarga ha de tener el espacio adecuado para las maniobras. La zona de recepcin

18
 tiene que tener las dimensiones adecuadas al volumen de mercanca que se
recepciona y el tiempo que ha de permanecer all. La permanencia de dicha
mercanca en esta rea ser la mnima posible.
Deben estudiarse los medios que sean ms prcticos para facilitar y acelerar las
maniobras de descarga de vehculos segn las instalaciones en el rea de recepcin.
En esta rea se realiza la verificacin de la mercanca que entra. La descarga ha de ser
de la forma ms rpida y eficiente posible. La verificacin de la mercanca es una
actividad de suma importancia, hay que cotejar la factura y/u orden de compra con la
mercanca fsica y es necesario asegurarse que la mercanca no presente anomalas
roturas, embalajes deteriorados. (Garca, I. 2014)

Almacenamiento.

La zona de almacenamiento es la zona donde la mercanca quedar depositada

hasta el momento de su expedicin. Para el almacenamiento tendremos en cuenta las
caractersticas de las unidades de carga, peso, volumen y con qu frecuencia
tendremos que hacer los inventarios. Hay dos tipos de sistemas de almacenaje, cada
uno de los cuales tienen diferentes necesidades de espacio:
1. Ubicacin fija: Con un sistema de ubicacin fija cada unidad de almacenaje tiene un
determinado lugar en el almacn donde slo ese tem puede ser almacenado; es decir,
cuando una ubicacin fija quede vaca en ella slo se puede colocar otra unidad de
carga del mismo tem.
2. Ubicacin aleatoria: Este sistema permite mejorar el grado de utilizacin del almacn.
Las unidades de carga pueden ser ubicadas en cualquier espacio vacante debido a que
el ritmo de entrada y salida de los diferentes bienes suele ser diferente, si se toman en
cuenta los principios a la hora de distribuir el espacio, pues, permite garantizar el
suministro contino y pertinente de los materiales y medios de produccin requeridos
para asegurar los servicios de forma ininterrumpida, de tal manera que el flujo de
produccin de una organizacin, se encuentra en gran medida condicionado por el
ritmo del almacn.

19
Despacho.

La zona de despacho es el espacio o local donde se prepara la mercanca, all

debe ser evaluada bajo una serie de parmetros, para luego ser enviada a los clientes,
estar determinada segn la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte
de reparto, tambin cumple la funcin de revisar y verificar la existencias con el
orden de compra donde se almacena, para luego ser embalada, y de esta manera ser
enviada a su disposicin final. Segn Maynard (2009) (Manual de Ingeniera y
Organizacin Industrial) expresa que:

En el momento de despacho, donde el sistema edita una orden de

despacho, donde el jefe de bodega se contacta con un transporte
disponible que se presente en una hora y fecha y sitio donde ser llevada
la carga; se despacha la carga de los productos que estn en buen estado y
si se da de productos defectuosos se dar el procesos de seleccin y
recuperacin de los mismos, las estibas en los vehculos de transporte
deben realizarse cumpliendo con las estipulaciones de manipulacin y
patrn de estiba correspondiente (p.72)

Lo expresado indica que en almacenes, con gran movimiento de mercancas,

esta zona puede tener un rea de consolidacin, que sirve para depositar y preparar la
mercanca correspondiente a un pedido, tambin se puede realizar el embalaje. En
caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las
caractersticas del mismo o por el volumen de pedidos solicitados, se destinara a un
rea de embalaje. Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al
traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde
la zona de recepcin a la ubicacin de almacenamiento. La actividad de mover
fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran
variedad de equipos de manipulacin de materiales.

Principios bsicos para todo tipo de almacn

20
 El almacn es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar,
proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser
requeridos para la administracin, la produccin, venta de artculos o mercancas,
puede considerarse redituable para un negocio segn el apoyo que preste a las
funciones productoras de utilidades. Es importante hacer hincapi en que lo
almacenado debe tener un movimiento rpido de entrada y salida, lo cual eleva el
costo del producto final sin agregarle valor, de all que sus funciones se mencionan:
1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre
bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacn.
2. El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de
recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
3. Debe existir una sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas
con su debido control).
4. Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
5. Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn
y conocido de compras, control de inventario y produccin.
6. La identificacin debe estar codificada.
7. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin
en pasillos, estantes y espacios marcados para facilitar su ubicacin.
8. Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno al almacn.
9. Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin autorizada
segn sistemas existentes.
En toda organizacin los almacenes deben cumplir con una serie de parmetros
o lineamientos, que contribuyan al rendimiento de este, siempre ajustndose a
distintas polticas. Estas pueden variar segn el tipo de materiales que el local
almacena, adems de su ubicacin, existen algunas reglas generales por las cuales la
mayora de los depsitos debern regirse. Para llevar a cabo la gestin de almacenaje
la empresa, debe establecer y regirse por los principios comunes ya mencionados
anteriormente y que son fundamentales en la gestin

Problemas en los Almacenes

21
 El llenado excesivo de los locales puede causar dao a los materiales y
aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes. Puede
hacer difcil la rotacin de los materiales, favoreciendo la acumulacin de mercancas
superadas y de difcil venta. Puede tambin ser inoportuna la atencin de los pedidos,
lo que crear dificultades a la organizacin de las ventas. Los problemas presentes se
describen a continuacin:
1. El Espacio y el Personal es insuficiente: Muchas veces se deja que se vaya
acumulando trabajo con el fin de liquidarlo en un momento determinado; la plantilla
del personal se dispone en funcin de estas necesidades extremas, con lo cual lo nico
que se consigue es que en los momentos de menos trabajo se produzca una situacin
de bajo rendimiento que ocasiona costos y gastos perfectamente evitables.
2. El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento: Con demasiada frecuencia hay que
recorrer trayectos y pasillos trazados sin obedecer ningn tipo de sistema y muchas
veces se van atendiendo los pedidos recogiendo de manera memorista o segn el
parecer del operario. As se originan trayectos largo se intiles adems de la
necesidad de mayor tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta carencia
sistemtica.
3. El Almacn est mal localizado o existe una mala distribucin: En el almacn se
espera demasiado tiempo, se espera por ejemplo con los documentos relacionados
con los pedidos y que tiene que venir de las oficinas, esperan los medios de
transporte, la carga y entrega de los productos solicitados. Estos tiempos prueban una
mala organizacin.
4. Deficiente colocacin de la mercadera que dificulta la localizacin rpida para
acomodar y surtir la demanda.
5. Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o en mal estado.
6. Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o Inadecuado.

Gestin del almacenaje

El objetivo de un almacn es minimizar los costos asociados al trnsito de

materiales y equipos por las instalaciones de la empresa. Para hacer esto, un almacn

22
 eficiente lleva cabo las siguientes operaciones:
1. Realiza el seguimiento de los tems para que puedan ser encontrados rpida y
correctamente.
2. Minimiza el esfuerzo fsico total y as el costo de mover los productos dentro y fuera
del almacn.
El costo de gestionar un almacn pude ser descompuesto en costos de capital y
costos de operacin. Los costos de capital son aqullos del espacio y del equipo de
manutencin. El espacio necesario depende de los picos de cantidades que tienen que
ser almacenadas, del mtodo de almacenaje, y de la necesidad de espacio auxiliar
para pasillos, muelles, oficinas, entre otros. El principal costo de operacin es la
mano de obra. Esto depende del tipo de equipo de manutencin usado, de la
localizacin y accesibilidad del stock, sistema de localizacin de stock y del sistema
de rdenes de recogida usado. La gestin de un almacn tiene que trabajar en:
1. Mximo uso del espacio. Usualmente el mayor coste de capital es el espacio. Esto
significa, no slo el espacio del suelo sino espacio cbico dado que los productos se
almacenan tanto en el espacio sobre el suelo como por encima de ste.
2. Uso efectivo de la mano de obra y del equipo de manutencin. El equipo de
manutencin representa el segundo mayor coste de operacin. Hay un intercambio
entre los dos en el que los costes de mano de obra pueden ser reducidos usando ms
equipos de manutencin. La gestin del almacn necesitar por tanto:
3. Seleccionar el mejor mix de mano de obra y equipo de manutencin para maximizar
la productividad global de la operacin.
4. Proporcionar un acceso rpido a los tems. stos deben ser fcilmente identificados y
encontrados. Esto requiere un buen sistema de localizacin de stock.(Villegas 2015)
La gestin de almacenes es el proceso de la funcin logstica que trata la
recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto
de consumo de cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as
como el tratamiento e informacin de los datos generados. La gestin de almacenes
tiene como objetivo optimizar un rea logstica funcional que acta en dos etapas de
flujo como lo son el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo por ende la
gestin de una de las actividades ms importantes para el funcionamiento de una

23
organizacin. El objetivo consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de
los materiales y medios de produccin requeridos para asegurar los servicios de
forma ininterrumpida y rtmica

Factores que influyen en la eficiencia del almacn.

Utilizacin cbica y accesibilidad

Los productos no slo se almacenan sobre el suelo, sino tambin en el espacio

cbico del almacn. Aunque el tamao del almacn puede ser descrito en m2 ,

lacapacidad del almacn depende de la altura a la que los productos sean

almacenados. Tambin se necesita espacio para pasillos, reas de recepcin, oficinas,
y reas de expedicin.
Accesibilidad: Significa estar disponible para conseguir los productos buscados
con una mnima cantidad de trabajo.
Utilizacin Cbica: Es el uso del espacio horizontal y vertical. Algn mtodo
tiene que ser planificado para incrementar la utilizacin cbica y mantener la
accesibilidad. Al final esto representa un intercambio entre coste de capital y ahorros
en costes de operacin de la extra manutencin. El coste adicional merecer la pena
dependiendo de los movimientos y de los ahorros conseguidos.

Localizacin de stocks

Las localizaciones de stocks o layout de almacn, se ocupan de la localizacin

de los tems individuales en el almacn. No existe un sistema universal pero hay un
nmero de sistemas bsicos que pueden ser usados. El sistema, o mezcla de ellos,
usado depende del tipo de producto almacenado, del tipo de sistema de
almacenamiento necesario, del flujo.

24
 Sistemas bsicos de localizacin de stocks

1. Agrupacin de tems funcionalmente relacionados: consiste en agrupar los tems

similares en su uso. Si los tems funcionalmente relacionados son ordenados juntos
las rdenes de recogida son ms fciles. El personal se familiariza con las
localizaciones de stocks.
2. Agrupacin de tems de rpido movimiento: stos se colocan cerca del rea de
recepcin y expedicin, el trabajo de mover stos dentro y fuera del rea de
almacenaje se reduce. Otros tems de menor movimiento se pueden colocar en reas
alejadas.
3. Agrupacin de tems fsicamente similares: estos requieren de unos medios de
almacenaje y manutencin particulares. As los pequeos paquetes pueden requerir de
estanteras mientras que los grandes requieren distintos medios y equipos de
manutencin. Hay dos sistemas bsicos para asignar localizaciones especficas a un
tem individual: localizacin fija y localizacin flotante.
Localizacin fija. En este sistema un tem es asignado a una localizacin o
localizaciones permanentes, ningn otro tem puede ser almacenado all. Este sistema
hace posible almacenar y recuperar tems con un mnimo de registros. Estos sistemas
tienen una pobre utilizacin cbica. Se usan en pequeos almacenes donde el espacio
no es una restriccin, el flujo es pequeo y donde hay pocos tems diferentes.
Localizacin flotante. Los productos son almacenados dondequiera que hay un
espacio apropiado para ellos. Un mismo tem puede ser almacenado en distintas
localizaciones al mismo tiempo, en diferentes localizaciones en otras ocasiones. La
ventaja de este sistema es la mejora de la utilizacin cbica. Sin embargo requiere de
una precisin en la actualizacin de la informacin de la localizacin de los tems y
de la disponibilidad del espacio de almacenaje vaco para que los tems puedan ser
colocados y recuperados eficientemente. Para esto se necesita de un sistema basado
en programas informticos

Metodologa de las 9s

25
 Existen principios para el buen desempeo de un negocio que,
independientemente de la cultura en la cual se hayan generado, se podran considerar
por su obviedad universal, tal es el caso de la aportacin que hacen los japoneses al
mundo empresarial (inclusive para la organizacin personal, familiar.) con lo que en
el ambiente de calidad se denomina las 9S, por su significado en ese idioma y porque
han sido los nipones quienes los han implementado de manera sistemtica.
Esta metodologa est enfocada a entender, implantar y mantener un sistema de
orden y limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas se
vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente, tambin busca un ambiente de trabajo coherente cumpliendo con la
filosofa de la calidad total, destacando la participacin de los empleados, as mismo
vincular dicho resultados a una mejora de las condiciones de seguridad y medio
ambiente, conjugando los diferentes niveles operativos involucrados con el
almacenamiento. Con la implementacin de las 9S se pueden obtener los siguientes
resultados:
1. Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.
2. Menos accidentes laborales.
3. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
4. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
5. Disminucin de los desperdicios generados.
Las 9S buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente
con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que
abarca el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta
metodologa. Estos principios son simples, claros y sumamente efectivos porque
responden a un cuestionamiento que, de seguro, todos nos enfrentamos
cotidianamente: s que tengo que cambiar para incrementar mi desempeo pero,
Qu debo hacer? Qu camino hay que seguir? Muchas personas piensan que el
ambiente de trabajo es responsabilidad de "la organizacin", as se preguntan qu es
lo que la empresa tiene para m, pero olvidan que son los individuos quienes
conforman los ambientes y que si bien es cierto, que la gerencia debe facilitar los
medios tangibles e intangibles- para generar espacios seguros y adecuados, la ltima

26
responsabilidad recae sobre las personas, pues son stas las que son o no ordenadas,
limpias y organizadas.
De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los
procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar esos
espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega genuina por desgracia en
nuestro pas, en muchas ocasiones, vemos que no se construyen espacios agradables
por qu las personas se encierran en su egosmo y hacen que rijan en sus sentimientos
y voluntad, la nefasta ignorancia.
Los hbitos se conforman con los conocimientos, las habilidades y las
actitudes, por eso las personas que son excelentes los son, no por actos dispersos, sino
porque han aprendido a repetir acciones que son nobles, buenas y honestas, es decir,
les causa satisfaccin personal el hacer su trabajo bien y saben que estas acciones
impactan a otras personas para que tambin gocen sus cotidianas actividades. Estas 9
S tambin tienen una visin holstica, pues consideran tres grandes apartados que son
claves para el desempeo de excelencia:
1. El lugar de trabajo y las cosas que lo conforman,
2. La persona y
3. La empresa.
Los nueve principios para una ventaja competitiva, 9S, se describen como:

Seiri organizacin o clasificacin

Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo

necesario y eliminando lo innecesario. Cuando se hace referencia a clasificar no nos
referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e
inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de
procesos). Los beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan
reas disponibles (cajones, espacios.), se deshace la persona de artculos y papelera
obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas
de tiempo por no saber dnde se encuentra lo que se busca. Para clasificar es
necesario emprender las siguientes acciones.

27
 1. Qu se debe tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu se debera reparar?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado. Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.
Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales. La forma de
organizar est basada en unas reglas fciles de aplicar, de las cuales se representa la
forma de utilizar los bienes y servicios, estas son las siguientes:
1. Identifique la naturaleza de cada elemento:
2. Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
3. Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
4. Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso:
1. Identifquelo como tal para evitar posibles accidentes.
2. Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.
3. Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
4. Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.
5. Si lo utiliza todos los das: cerca de la mquina.
6. Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.
7. Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente

Seiton Organizar o Limpiar

Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para
el trabajo que se desempea y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para
cada objeto. El orden se establece de tal forma que cualquier elemento est
localizable en todo momento. El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de
un elemento, herramienta un objeto a travs de un cdigo, nmero o algo
caracterstico de tal forma que sea fcil de localizar. Para tener claros los criterios de
colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes
preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

28
 2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Procedimientos
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil de
identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil de
reponer.

Seiso Limpieza o Pulcritud

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual

no slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la actitud de los
empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga
asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia
bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las
persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Procedimiento.
1. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo
de limpieza general: maquinas.
2. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
3. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca las
acciones oportunas para su eliminacin.

Seiketsu Bienestar Personal o Equilibrio

Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal, con
normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para reconducir el
problema. El emprender sistemticamente las primeras 3 S, brinda la posibilidad de

29
pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma
conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la persona est
en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y
el cmo se siente la persona

Procedimiento.
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.

Shitsuke disciplina y Hbito.

Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del
cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo
que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden
y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su
comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Cada
empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los procedimientos
correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que para cada caso debe
existir un procedimiento.
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.

Shikari Constancia.

Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar

constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras

30
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no
sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de
personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia).
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas.
Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.

Shitsukoku Compromiso.

Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente

con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo
elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con
un entusiasmo y nimo fulgurantes .Es la adhesin firme a los propsitos que se han
hecho; es una adhesin que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo
da a da por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los
niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formacin.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.

Seishoo Coordinacin

Como seres sociales, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el
cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en

31
el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la
expansin y se hace ms intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se
requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. Una forma de
trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y dedicacin.
Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.

Seido Estandarizacin.

Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje

empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos
nueve principios, es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar
las acciones pertinentes, chequear paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo.
Implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero tambin
comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo consideran
como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin de lo que
est por venir. Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren
benficos para la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o
procedimientos. stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a
mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de
inventarios, reportes que servirn como base para las emergencias,
mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de la industria.
2. Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos
cuantos segundos.
3. Clasificar todos los recursos que necesito.

32
 4. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil
acceso.
5. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
6. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza
control visual.
7. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras, colores).
Con la implantacin de las 9s se busca la organizacin, orden, limpieza, que
adems de ser congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de
ser ms efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones de quien se
solidariza a esta metodologa. Los beneficios de la implantacin de las 9 "s" se
podrn notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la
organizacin. Y su mantenimiento residir en la disciplina y constancia que se tenga
en la organizacin para la mejora continua de las actividades. (Ver figura 1)

Figura 1. Metodologa de las 9S. Tomado de. Marn (2015)

Objetivos y Beneficios de las 9S

33
 1. Mejorar la limpieza y organizacin de los puntos de trabajo
2. Facilitar y asegurar las actividades en las plantas y oficinas
3. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados
4. Fomentar la disciplina
5. Crear buenos hbitos de manufactura
6. Crear un ambiente adecuado de trabajo
7. Eliminar los accidentes de trabajo
La metodologa de las 9 "s" est abocada a entender, implantar y mantener un
sistema de orden y limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas
se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente, la finalidad de crear un contexto adecuado para el buen desarrollo de
trabajos en el interior del almacn Con la implementacin de esta metodologa se
pueden obtener los siguientes resultados
1. Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.
2. Menos accidentes laborales.
3. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
4. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
5. Disminucin de los desperdicios generados.

Las herramientas utilizadas en las 9S

1. Diagrama de Causa Efecto.

2. Listas de verificacin.
3. Entrevistas.
4. Instrucciones de trabajo
5. Grficos (Histogramas de Barras)
6. Fotografas del antes y despus.
7. Grficas de radar.
Mejoramiento Continuo

Mejorar un proceso, significa cambiar para hacer ms eficaz eficiente y

adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del

34
empresario y del proceso. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes. En sntesis, es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Villegas (2015).

Bases legales

Es el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven de testimonio

referencial y de soporte a la investigacin. Segn Palella, (2012) se refiere a las bases
legales "como a las normativas jurdicas que sustenta el estudio desde la carta magna,
las leyes orgnicas, las resoluciones decretos entre otros" (p.55). Es decir, son todas
aquellas leyes las cuales deben guardar una relacin con la investigacin de estudio,
para la presente se describen:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)

Captulo VII. De los Derechos Econmicos

Artculo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la

actividad econmica de su preferencia, sin ms limitaciones que las
previstas en esta Constitucin y las que establezcan las leyes, por razones
de desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras
de inters social. El Estado promover la iniciativa privada, garantizando
la creacin y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin de
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la poblacin, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su
facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la
economa e impulsar el desarrollo integral del pas. (p. 18)

Artculo 117. Todas las personas tendrn derecho a disponer de bienes y

servicios de calidad, as como a una informacin adecuada y no engaosa

35
 sobre el contenido y caractersticas de los productos y servicios que
consumen, a la libertad de eleccin y a un trato equitativo y digno. La ley
establecer los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las
normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los
procedimientos de defensa del pblico consumidor, el resarcimiento de
los daos ocasionados y las sanciones correspondientes por la violacin
de estos derechos. (p. 19)

Los artculos citados establecen que todo ciudadano debe disfrutar y gozar de
un servicio o producto de calidad, tal como lo rige el territorio nacional. De tal
manera que pueda proporcionales recursos que cumplan con las normas
correspondientes y establecidas en el gobierno nacional. En el caso de incumplir con
esta ley, los ciudadanos sern sancionados. Esto quiere decir que la empresa debe
apoyarse en un sistema de informacin que genere datos precisos para ayudar a la
toma de decisiones y la resolucin de los problemas de la empresa con la finalidad de
desarrollar los principios que establece la Constitucin en materia de ciencia,
tecnologa e innovacin, mediante el estmulo y fomento de la investigacin
cientfica, definiendo los lineamientos que sirven de base para el desarrollo de estas
actividades.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005)

Ttulo I. Disposiciones Fundamentales

Captulo I. Del Objeto y mbito de Aplicacin de esta Ley

Artculo 1. El objeto de la presente Ley es:

1.Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, y
los rganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y
trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente
de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades
fsicas y mentales, mediante la promocin del trabajo seguro y saludable,
la prevencin de los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la promocin e
incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del
tiempo libre, descanso y turismo social.2.Regular los derechos y deberes

36
 de los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras,
en relacin con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; as como lo
relativo a la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo
social. 3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y el Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud
en el Trabajo establecido en la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad
Social. 4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.

El Estado debe velar por la seguridad y bienestar de todos los trabajadores

dentro de cualquier empresa u organizacin. Es obligacin de estas poseer
instalaciones seguras en el rea de trabajo, de manera que puedan resguardar y
salvaguardar la salud de los empleados, as como de condiciones favorables para que
el personal pueda desarrollar sus actividades de una manera adecuada, es potestad
del gobierno velar porque esto se cumpla. La salud y proteccin del personal es un
factor predominante, pues se est tratando con seres humanos que podran estar
poniendo en riesgo su vida.

Captulo I. Derechos y Deberes de los Trabajadores y Trabajadoras

Artculo 53. Los trabajadores y las trabajadoras tendrn derecho a

desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio
para el pleno ejercicio de sus facultades fsicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas. En el
ejercicio del mismo tendrn derecho a: 1.Ser informados, con carcter
previo al inicio de su actividad, de las condiciones en que sta se va a
desarrollar, de la presencia de sustancias txicas en el rea de trabajo, de
los daos que las mismas puedan causar a su salud, as como los medios o
medidas para prevenirlos. 2. Participar en la vigilancia, mejoramiento y
control de las condiciones y ambiente de trabajo, en la prevencin de los
accidentes y enfermedades ocupacionales, en el mejoramiento de las
condiciones de vida y de los programas de recreacin. (p. 47)

El artculo anteriormente citado plantea que todo trabajador debe ser notificado
de manera verbal y escrita, a las condiciones para las cuales se encuentra expuesto a
la hora de realizar sus actividades, as como a las diferentes tipos de riesgos en el rea
que se va desarrollar, es importante resaltar que toda empresa u organizacin debe de

37
cumplir con lo que exige esta ley, y as disminuir o evitar accidentes y riesgos
laborales.
Captulo V. De la Higiene, la Seguridad y la Ergonoma

Condiciones y Ambiente en que Debe Desarrollarse el Trabajo

Artculo 59. A los efectos de la proteccin de los trabajadores y

trabajadoras, el trabajo deber desarrollarse en un ambiente y condiciones
adecuadas de manera que: 1.Adapte los aspectos organizativos y
funcionales, y los mtodos, sistemas o procedimientos utilizados en la
ejecucin de las tareas, as como las maquinarias, equipos, herramientas y
tiles de trabajo, a las caractersticas de los trabajadores y trabajadoras, y
cumpla con los requisitos establecidos en las normas de salud, higiene,
seguridad y ergonoma.2.Preste proteccin a la salud y a la vida de los
trabajadores y trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el
trabajo. (p. 18)

El presente artculo establece que toda organizacin debe cumplir con todas
las normas o procedimientos, que se deben llevar a cabo al momento de requerirse
alguna actividad, esto incluye maquinarias u equipos que forman parte del proceso
productivo de toda operacin, estos deben cumplir o regirse por los distintos
lineamientos en cuanto a seguridad se refiere, ya que tienen como finalidad
resguardar la seguridad e integridad del ser humano, tomando en cuenta las distintas
normativas o leyes que protegen al trabajador.

Ttulo II. De las condiciones de Higiene

Captulo III. De la Higiene en los Sitios, Locales y Centros de Trabajo

Artculo 101. Los locales de trabajo en su interior y anexos, debern

mantenerse en perfecto estado de aseo. Los pisos de los pasillos o rampas
debern limpiarse peridicamente, tomando las precauciones para evitar
que se levante polvo y acumulen desperdicios.
Artculo 102. El polvo, la basura y desperdicios derivados de los trabajos
que se ejecuten, debern eliminarse fuera de las horas de labor. Cuando
esto no sea posible, se utilizarn procedimientos que impidan su
esparcimiento en el ambiente de trabajo. La basura y desperdicios sern
depositados en recipientes adecuados y con tapas de cierre. (p. 85)

38
 Estos artculos establecen que se debe mantener un sistema de orden y limpieza
en las ares de trabajo, para as evitar la acumulacin de desperdicios, los cuales a
futuro puede generar una serie de inconvenientes, de igual manera, pueden llegar a
convertirse en causales de accidentes, tambin resalta que los desechos deben ser
almacenados y clasificados de acuerdo a su disposicin final, con ello se garantiza a
los trabajadoras y trabajadores condiciones adecuadas en su ambiente de trabajo. La
seguridad lucha contra los accidente de trabajo y la higiene industrial lucha contra las
enfermedades profesionales actuando sobre le ambiente de trabajo. Lo mide, valora,
corrige, purifica y controla de manera que no pueda ser agresivo a la salud de los
trabajadores, evitando que se produzcan accidentes, enfermedades profesionales,
fatiga e insatisfaccin, adems de preservar el medio ambiente.

Sistema de variable

Una variable es todo aquello que puede asumir diferentes valores, segn su
naturaleza las variables pueden ser cuantitativas o cualitativas. En ellas se establece el
significado que el investigador les atribuye dentro de la investigacin. La definicin
conceptual o nominal se limita a explicar el significado de la variable utilizando
palabras conocidas. (Ver cuadro 1, p. 41). Hurtado, J. (2010), establece que: Las
variables representan a los elementos, factores o trminos que pueden asumir
diferentes valores cada vez que son examinados o que reflejan distintas
manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan, relacin que guarda
entre s. (p.41).

Cuadro 1.
Sistema de variables
Objetivos especficos Variable Definicin
Diagnosticar la situacin actual Situacin actual Es el diagnstico o
del departamento de almacn estudio de las condiciones

39
de la Empresa Kavi Suplidores
Industriales C.A, con el
propsito de conocer la
problemtica de la misma.
Analizar las fallas presentes en
el almacn con la finalidad de
definir las causas que
originaron los problemas.
Determinar los parmetros para
la mejora de los procesos de
almacn bajo la metodologa
9s, con la finalidad de
aumentar la eficiencia de las
actividades del departamento
de almacn.
Estimar la relacin costo-
beneficio con el fin de
establecer la variable de las
propuestas
actuales en que se
encuentran materiales y
equipos dentro del
almacn
Fallas presentes Son las posibles causas
que originan el problema
objeto de estudio
Parmetros Son las pautas o
estrategias definidas que
buscan el mejoramiento
en las actividades del
departamento
Costo-beneficio Es el estudio econmico
de las variables para
conocer la factibilidad de
la propuesta.

Definicin de trminos bsicos.

Almacn: Son instalaciones que mantienen productos en existencia y es considerado

punto de distribucin de la empresa. (Villegas 2015, p. 19).
Almacenamiento: Es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la
recepcin de los productos, el depsito de los productos y el retiro de los mismos
luego de su solicitud. (Villegas 2015, p. 21).
Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un servicio, producto o
proceso, que satisfacen las necesidades establecidas del cliente. (Villegas 2015, p.
18).
Control de calidad: Conjunto de tcnicas operativas y actividades utilizadas para
cumplir con las demandas o requisitos de la calidad. (Villegas 2015, p. 19).
Costes de no calidad: Coste o prdida de valor aadido asociada a la existencia de
errores o defectos en la realizacin de un proceso. (Villegas 2015, p. 19).

40
Despacho: Salida de los productos del almacn y da por concluida la funcin de
almacenaje y conservacin. (Villegas 2015, p. 35).
Eficacia: Grado que alcanza los objetivos y metas del proyecto en poblacin
beneficiaria del mismo, en lapso determinado de tiempo, independientemente del
costo que implique. (Villegas 2015, p. 37).
Evaluacin: Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de otros procesos en
base al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las caractersticas de productos y
servicios. La evaluacin no se realiza slo sobre el resultado final obtenido, sino
tambin sobre el proceso utilizado. (Villegas 2015, p. 37).
Gestin: Expresa la doctrina fundamental de la organizacin en tanto que establece
una razn de ser de su desempeo y conduccin y sus modalidades de accin.
(Villegas 2015, p. 39).
Mejora continua: Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede
mejorar y este trabajo nunca termina. (Villegas 2015, p. 40).
Organizacin: es un sistema para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos y de otro tipo. Estn compuestos por subsistemas relacionados entre que
cumplen funciones especializadas. (Villegas 2015, p. 41).
Procedimiento: Con el conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronolgica
que precisan la forma sistemtica en la que se realizan las operaciones, la entidad en
este caso para sistematizar el control interno que se establezca en la entidad. (Villegas
2015, p. 45).
Reingeniera de procesos: Rediseo de forma radical (en contraste con mejoras
incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez
que se reducen los costes. Normalmente estos cambios son consecuencia de la
creacin de nuevas tcnicas informticas. (Villegas 2015, p. 45).
Servicio o producto: Actividad o proceso (tal como la presentacin de un servicio o la
ejecucin de un proceso de produccin). (Villegas 2015, p. 45).

41
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Modalidad de Investigacin

El presente trabajo de investigacin se propuso bajo la modalidad de Proyecto

Factible, tomando en cuenta que este estudio se bas en la mejora de los procesos
operativos bajo la metodologa de las 9s, en el departamento de almacn de la
empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, ubicada en Maturn estado Monagas, para
la cual se observar, recopilar y analizar informacin que permita dar solucin a la
problemtica existente en la organizacin. El proyecto factible segn el Manual del
Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario (2015).

Es la propuesta de un modelo funcional viable, o de una solucin posible

a un problema de tipo prctico, con el objeto de satisfacer necesidades o
solucionar una problemtica de un ente especifico (institucin,
comunidad, grupo social, persona en particular, etc.) caracterizndose por
tener apoyo en una investigacin de campo (p.7).

De la definicin anterior se deduce que, un proyecto factible consiste en un

conjunto de actividades vinculadas entre s, cuya ejecucin permitir el logro de
objetivos previamente definidos en atencin a las necesidades que pueda tener una
institucin o un grupo social en un momento determinado. Es decir, la finalidad del
proyecto factible radica en el diseo de una propuesta de accin dirigida a resolver un
problema o necesidad previamente detectada en el medio. En este sentido, la
investigacin se fundament, en proponer mejoras para los procesos operativos bajo
la metodologa de las 9s en el departamento de almacn de la empresa Kavi
Suplidores Industriales C.A. ubicada en Maturn estado Monagas, como un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la
organizacin o grupos sociales.

Diseo de Investigacin

42
 El diseo de la investigacin es la estrategia que adopt el investigador para
responder al problema planteado As mismo, este proyecto, se apoy en un diseo de
campo, que es el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso
de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. Segn Arias (2012) seala:

La Investigacin de Campo es aquella que consiste en la recoleccin de

datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable.
Alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. (p.31).

La presente diseo fue de Campo, puesto que se tuvo como base fundamental,
toda la informacin real concedida por la empresa, para recolectar los datos de
manera directa de la realidad donde ocurren y a travs de la experiencia de los
trabajadores, para as dar garanta a la indagacin para el desarrollo de la mejora en el
departamento de almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, estado
Monagas.

Tipo de Investigacin

ste estudio se ubic en el nivel descriptivo, ya que a travs del mismo se

pretendi obtener informacin acerca de un fenmeno o proceso, para describir sus
alcances, se trabaj con hechos y realidades donde su caracterstica fundamental es la
presentacin correcta, as mismo permite puntualizar complicaciones Es necesario
resaltar que los estudios descriptivos facilitan la integracin de mediciones de
variables
y objeto de anlisis. En tal sentido, Hurtado, J. (2010) seala que:

Tiene como objetivo la descripcin precisa del evento de estudio. Este

tipo de investigacin se asocia al diagnstico. En la investigacin

43
 descriptiva el propsito es exponer el evento estudiado, haciendo una
enumeracin detallada de sus caractersticas, de modo tal que en los
resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenmeno y
del propsito del investigador (p.101).

De acuerdo con la autora, consiste en la caracterizacin de un hecho,

fenmeno, individuo o grupo con el fin de establecer la estructura o comportamiento.
Los resultados arrojados mediante esta investigacin se pueden ubicar en un nivel
intermedio, tomando en cuenta la profundidad de los conocimientos, as mismo busca
detallar e identificar las caractersticas del evento en estudio. Este trabajo
investigativo se considera de este nivel porque buscara puntualizar lo ms posible la
mejora del departamento de almacn.

Procedimientos

Fase I diagnstico

Esta fase se inicia con el diagnstico de la situacin actual del almacn, es

decir, la forma como se realizan las actividades en el rea de recepcin hasta
despacho interno y terceros, estableciendo balances con respecto a la teora de
inventario permitiendo determinar situaciones de posibles problemas dentro de las
distintas tareas del departamento de almacn que se llevan a cabo actualmente. La
informacin necesaria se recopil mediante la aplicacin de la observacin directa y
entrevistas no estructuradas al personal involucrado con el rea de inters; obteniendo
una mejor percepcin del sistema. Es por ello que se crey necesaria la revisin de
todos los procedimientos operativos y administrativos, condiciones de trabajo,
funciones del personal y verificacin continua de las disponibilidades de materiales y
equipos de acuerdo a los requerimientos de planificacin.

Fase II Solucin

44
 Para el desarrollo de la segunda fase se ejecutaron una serie de ideas
conjuntamente con el personal que labora en el almacn; de igual manera se aplic el
diagramas causa-efecto y la matriz FODA, una jerarquizacin a travs de la cual se
representa el grado de importancia que tienen los diferentes factores que influyen en
el desarrollo eficiente del departamento de almacn, con la finalidad de analizar los
datos recolectados en la primera fase para as identificar las fallas existentes y poder
desarrollar la propuesta del plan de mejora.

Fase III propuesta.

El objetivo de esta fase fue proponer una mejora que permita el progreso de los
procesos operativos del departamento de almacn; para esto se aplic la metodologa
de las 9s, la cual establece que se debe implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la organizacin, igualmente busca salvaguardar un ambiente de trabajo
coherente con la filosofa de la calidad total, destacando la participacin de los
empleados Los resultados obtenidos al aplicarlas se vincularon a una mejora continua
de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente, as mismo un
mantenimiento continuo del inventario donde debe existir la participacin y
compromiso de todo el personal que labore en el almacn, desde montacarguistas
hasta la Gerencia.

Unidad de Estudio

Es la unidad de la cual se necesita informacin, est integrada por un conjunto

de individuos de donde se obtiene una serie de datos; as mismo corresponde a la
entidad que va a ser objeto de medicin y se refiere al qu o quin es sujeto de inters
en una investigacin. Hurtado (2010) expresa que

La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad poseedores de

las caractersticas, evento o cualidad o variable, que se desea estudiar, una
unidad de estudio puede ser una persona, un objeto, un grupo, una
extensin geogrfica, una institucin (p. 141).

45
 Las unidades se deben definir de tal modo que a travs de ella se pueda dar una
respuesta completa y no parcial a la interrogante de una investigacin. Este estudio
estuvo representado por los procesos operativos del almacn de equipos y materiales,
el cual cont con una poblacin referencial de 3 trabajadores (1, Supervisor de
almacn, 1 almacenista y 1 montacarguistas), que laboran en la mismo, los cuales
suministraron informacin sobre dicho proceso, ya que son los encargados de llevarlo
a cabo.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Las tcnicas de recoleccin de datos se definen como los medios que se utilizan
para recoger informacin, para dar respuestas a los objetivos planteados. Segn Arias
(2012) Se entender por tcnica, el procedimiento o forma particular de obtener
datos o informacin (p.67). As mismo, forman parte de la variedad de mtodos a fin
de recopilar los datos sobre una situacin existente, como entrevistas, cuestionarios,
inspeccin de registros (revisin en el sitio) y observacin.

Observacin Directa

Mediante la aplicacin de sta tcnica se obtuvo los datos de una forma directa
y confiable dado que har posible obtener la informacin de la realidad donde se
presenta la problemtica, Arias (2012) La observacin directa es una tcnica que
consiste observar atentamente el fenmeno, hecho o caso, para tomar informacin y
registrarla para su posterior anlisis. (p.69). Tomando en cuenta lo antes expuesto se
podr apreciar la ejecucin del proceso de almacenamiento llevado a cabo en la
empresa objeto de estudio, con el fin de poder analizar sus fallas. La observacin
directa del trabajo que se desarrollar en almacn de la empresa Kavi Suplidores
Industriales C.A.

46
 Revisin Documental

Es una tcnica de observacin complementaria, permiti hacerse una idea del

desarrollo y las caractersticas de los procesos y tambin de disponer de informacin.
Babaresco (2006) seala la revisin documental o bibliogrfica como es casi
imposible que un estudio escrito carezca del soporte documental, pues conviene
siempre revisar lo que ha ocurrido o sucedido en diferentes lugares y tiempo, tanto
con la misma variable o con diferentes. (p. 99). Est basada en el estudio y anlisis
que se efectuaran a las diferentes fuentes de informacin aportadas por la empresa;
como manuales, polticas, procedimientos y otros materiales bibliogrficos propios de
la organizacin.

Entrevistas no estructuradas

Es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden

preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en
realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la
entrevista. Hurtado, J. (2010) en relacin a la misma expresa lo siguiente: consiste
en formular preguntas de manera libre, con base a las respuestas que va dando el
interrogado. No existe estandarizacin del formulario y las preguntas pueden variar
de un interrogado a otro. (p. 462). La aplicacin de esta tcnica permiti manejar
informacin precisa acerca del tema de estudio, es fundamental para el proceso de
indagacin ya que servir de referencia para el desarrollo de la mejora, el proceso de
indagar abarca la revisin documental permitiendo comprender claramente el campo
de trabajo sobre el cual se investiga.
Tcnicas de Anlisis de Datos.

Mediante estas tcnicas se procesaran, analizaran e interpretaran los datos

obtenidos luego de haber sido obtenidos con la debida aplicacin de los instrumentos

47
de recoleccin, adems Hurtado, J. (2010) expresa que: obtenidos los datos, ser
necesario analizarlo a fin de descubrir su significado en trminos de los objetivos
planteados al principio de la investigacin; en este punto de la metodologa el
investigador debe especificar qu tipo de anlisis utilizar. (p. 106). Estas
permitirn dar una definicin de la informacin recopilada con el fin de dar
respuestas a las preguntas que vayan surgiendo durante la investigacin y que
orientaron a las acciones de mejora en los procesos operativos del departamento de
almacn de la Empresa Kavi Suplidores Industriales C.A. (Villegas 2015)

Diagrama de Flujo

Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante
smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se
considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo
consiste en un plano del rea estudiada hecho a escala, con sus mquinas y reas de
trabajo, guardando la correcta relacin entre s, representando adems todos los
obstculos (p.46). Esta tcnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso
desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto,
de igual manera permitir conocer el procedimiento para llevar a cabo de manera
eficiente los mtodos operativos del almacn.

Matriz FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

48
organizacin Kavi Suplidores Industriales C.A por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa Kavi
Suplidores Industriales C.A, por los que tiene una posicin privilegiada frente a la
competencia y los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que posee y
las actividades se desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas. En este sentido, Kavi Suplidores Industriales
C.A posee muy poca competencia en el Estado, por lo que debe innovar con la mejora
de sus procesos y prestacin de servicios
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. El Anlisis FODA
es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos
fundamentales de la Administracin.
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y
dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna dela empresa Kavi
Suplidores Industriales C.A, as como su evaluacin externa; es decir, las
oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse
sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de la
organizacin. (Villegas 2015),

Diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa para atacar los problemas
de calidad, se puede analizar desde la raz un mal funcionamiento de un proceso el

49
cual apunta a la resolucin de cualquier problema de calidad en la gestin de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnstico y solucin de la causa: es un
vnculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta tcnica permite lograr un conocimiento comn de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Servir para organizar y
representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas del problema. Consiste
en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. En tal sentido, (Mahiques, Prades y
Pellicer 2009) sealan:

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de las causas. (p.194)

El diagrama causa-efecto es una tcnica que suministrar el desarrollo del

proceso de anlisis de la gestin del departamento de almacn de la Empresa Kavi
Suplidores Industriales C.A, se utilizar para analizar y as determinar las posibles
fallas desde su raz, hasta la causante, con el fin de plantear posibles soluciones, de
igual manera organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre los
orgenes del problema presente, los cuales afectan de forma negativa a la
organizacin.

CAPTULO IV

50
 RESULTADOS

Situacin actual del departamento de almacn de la Empresa Kavi Suplidores

Industriales C.A

La Empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, se encuentra en la calle 11-4,

entre calle 8 y la calle 11-B, en el Sector Brisas del Orinoco, Maturn Monagas,
(Ver figura 2), tiene como principal pronstico ofrecer una asistencia tcnica
eficiente, de alta calidad en la atencin de los clientes: entes gubernamentales,
constructoras, industria petrolera, establecimientos comerciales, entre otros.
Prestando servicios de suministros industriales, procura, soluciones efectivas en la
ejecucin de proyectos multidisciplinarios. A travs del diagnstico realizado por
medio de la observacin directa y las conversaciones sostenidas con los empleados,
se pudo recoger los aspectos ms resaltantes que se suceden en el departamento de
almacn entre ellos se anotan:
El personal posee escaso conocimiento sobre la metodologa de las 9S, solo
algunos empleados tienen nociones de dicho proceso y sus beneficios, de igual
manera la totalidad de los trabajadores coinciden en la necesidad de realizar un
cambio en el sistema actual, por uno de mayor eficiencia. As mismo la actualizacin
del mismo a partir de las 9S, logrando con esto capacitar al equipo. Pudo observarse
que existe desconocimiento por parte del equipo de un manual de operaciones, lo que
explica la ineficiencia en la distribucin del trabajo dentro del departamento lo cual
retrasa el servicio prestado por la empresa.
Por tanto, el anlisis de flujo del trabajo no se realiza, lo cual acarrea el
desconocimiento de cuantos individuos ejecutan labores y si estas son realizadas
discontinua o repetitivamente, el retraso en las operaciones, genera la insatisfaccin
del cliente, lo que acarrea un impacto negativo en el tiempo de ciclo para la
realizacin de cada operacin, adems de no contar con un soporte tcnico, el cual es
sumamente necesario e indispensable para un funcionamiento ptimo del

51
departamento. Por tanto la medida del rendimiento del recurso informtico ayuda a
identificar los puntos apropiados para controles de proceso y captacin de datos
Se pudo evidenciar Solo una pequea minora considera innecesario la
reestructuracin del departamento, aunque esta situacin ocasione un mal
funcionamiento de las instalaciones y se le brinde un servicio deficiente al cliente. Lo
cual permite inferir que facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades,
particularmente en la toma decisiones, as como las matrices de destrezas ayudan a
diagramar las habilidades que posee cada empleado en su puesto de trabajo. En la
figura 2 se muestra la ubicacin de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A

Figura 2. Ubicacin de la empresa Kavi Suplidores. Tomado de. Marn (2015)

Es muy conocido que la gestin de cambio no es de fcil aceptacin por ende

no se puede pretender que el cien por ciento acepte las deficiencias que posee la
empresa, pero es satisfactorio que la mayora reconozca la debilidades del proceso,
as el cambio ser aceptado sin menores inconvenientes. En cuanto a la
sistematizacin de los procedimientos redundar en la efectividad de las labores de la

52
empresa, ya que a travs de la modelacin de este proceso la medida del rendimiento
y del costo de dicha actividad disminuira.
Es por ello que un buen Administrador tiene entonces que poseer un espritu
desafiante, contando con un perfil ocupacional con gran tendencia a la Planificacin,
Proyeccin, sumado adems a un perfil de Liderazgo y Organizacin que le permita
ser el impulsor del mbito de trabajo, adems de interiorizarse del funcionamiento de
las distintas actividades del Proceso, para poder comparecer ante directivos sobre el
control de lo producido, el resultado al que se ha arribado o la metodologa de trabajo
utilizada
En este sentido, los gerentes deben asumir la responsabilidad para entrenar al
personal en el uso de sistemas modernos computarizados, los cuales permiten realizar
las labores de una manera eficaz en el rea administrativa. Tomando en cuenta que los
equipos de trabajo poseen deficiencias, estos pueden ser repotenciados
sistemticamente, incorporndolos en la mejora de los procesos de almacn. Las
situaciones descritas anteriormente se traducen en, retardos y reproceso en la
ejecucin de las operaciones, desorden generalizado en el departamento, por lo que
no se estn alcanzando los resultados esperados y el personal se encuentra
desmotivado.
La Gerencia de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A tiene como
propsito, asegurar el funcionamiento ptimo de las instalaciones, as como proveer
los insumos y servicios logsticos al personal para apoyar eficientemente las
actividades que se llevan a cabo dentro o fuera del departamento de almacn, la
empresa tiene como actividad econmica el suministro de insumos industriales,
importacin, exportacin, compra, venta, distribucin, al mayor y al detal de bienes,
servicios para la industria de la construccin, petrolera, petroqumica, qumica,
farmacutica, alimentos entre otras, en la figura 3, p. 55, se observa el proceso
productivo de la organizacin

Inicio

53
 Solicitud de
pedido

Recepcin de
planilla

Comprobar la Revisar si es urgente

disponibilidad de la
empresa

Hay equipos e insumos

disponibles

Solicitar a esfuerzo
propio

Hay insumos equipos

disponibles
Programar equipos
Programar para
da disponible

Notificar al usuario

Vaciar informacin en
hoja de clculos

Archivar planilla Fin

Figura 3. Flujo de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A. Tomado de la empresa

A continuacin se da una descripcin detallada de los pasos expuestos en la

figura anterior

54
1. Solicitud de pedido: El solicitante del proceso debe dirigirse hasta las oficinas de la
sala de solicitud, ubicada en el edificio de servicios y solicitar la planilla, esta es
llenada de forma manual donde se plantean los requerimientos necesarios a la
solicitud del equipo o insumo como es el tipo de servicio, la prioridad, fecha de inicio
y culminacin, horas requeridas, equipo solicitado, material a movilizar y los datos
del personal solicitante. Cabe destacar que estas planillas a veces son enviadas va
fax.
2. Recepcin de las planillas: En la oficina de la sala de solicitud se encuentra una
persona encargada de recibir las planillas, donde se le coloca un nmero de orden de
trabajo para llevar un control.
3. Comprobar disponibilidad: Una vez recibida la planilla el personal encargado procede
a comprobar la disponibilidad, en primer lugar verifica si las empresas contratadas
dispone del equipo, en caso de ser negativo se revisa en la planilla la prioridad de la
utilizacin del equipo, si es urgente se solicita a travs del esfuerzo propio, en caso de
ser negativo la disponibilidad del equipo, este se programa para el da que tengan
disponibles.
4. Programar el equipo: Ya encontrada la empresa que dispone el equipo se procede a
programar, donde se suministra las caractersticas del servicio a realizar.
5. Notificar al usuario: En seguida de comprobar la disponibilidad y realizar la
programacin se llama va telefnica al solicitante del servicio, donde se confirma la
ejecucin del mismo y se le da a conocer la empresa que lo va a ejecutar, en caso de
no ser solicitado inmediatamente, por razones de disponibilidad, se le informa para
cuando se program.
6. Vaciar informacin: despus de haber realizado la ejecucin de la solicitud estos
datos son vaciados en una hoja de clculo por el analista de la sala de servicios.
7. Archivar planillas: Posteriormente las planillas son archivadas para luego ser
utilizada como soporte a la hora de la facturacin.
La situacin del almacn en estudio se muestra en las figuras siguientes:
Figura 4.Equipos Figura 5. Maquinaria

55
Mediante la observacin directa, en las figuras 4 y 5 se nota el desorden en la
ubicacin de equipos y maquinarias pertenecientes a la empresa Kavi Suplidores
Industriales C.A, los cuales no tienen un lugar fijo para resguardo, adems se observa
que estn mezclados con otros materiales de oficina en malas condiciones, es decir,
no se separan los buenos de los que estn en desuso, lo que trae como consecuencia la
prdida de tiempo de tiempo en el momento de buscar lo necesario

Figura 6. Ubicacin de maquinaria Figura 7. Almacn

En las figuras 6 y 7, se puede constatar directamente que los materiales,

maquinarias, equipos se ubican al azar, es decir, donde se consiga un espacio, sin
ninguna identificacin, lo que ocasiona prdidas de tiempo, espacio y dinero debido a
que se daan al existir sustancias que provocan corrosin, por otro lado el deterioro
del techo ocasiona la entrada de agua que caen en los cables y materiales provocando
su detrimento y posterior utilidad.

56
Figura 8. Material en desuso
Figura 9. Cables daados por el agua

En las figuras 8 y 9, se observa el material, equipos daados que an se

encuentran en el almacn debido a que no se realizan inventarios para separarlos, no
existe control de su ubicacin, sin : identificacin, sin asignacin de cdigo, stos son
colocados donde exista espacio, lo que provoca retraso en el despacho, stress, fatiga
en los trabajadores generacin ms trabajo y prdida de tiempo en la bsqueda, por
lo que el medio ambiente laboral no es seguro para los trabajadores, quienes, adems
no poseen los implementos mnimos exigidos en la Higiene y Seguridad Industrial,
dando origen a un clima organizacional negativo

Anlisis de las fallas presentes en el almacn

Para detectar las fallas presentes en el proceso operativo del almacn de la

empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, se aplic la el diagrama causa-efecto,
como se muestra en la figura 10, p. 60, ya que esta es una tcnica que describe las
probables causas que origina un problema y facilita su anlisis y discusin. Con la
aplicacin de esta tcnica, se pudo observar que las principales causas que influyen
en el proceso de solicitud de orden de servicios, tienen que ver con los mtodos y
procedimientos, el medio ambiente y el personal ya que poseen deficiencia en la
ejecucin del proceso.

57
 Cada causa ocasiona un conjunto de sub-causas que afectan, las cuales son
estudiadas mediante tablas donde se describen los efectos que produce en el proceso
de solicitud. En el diagrama se muestran las causas principales que forman las
variables con sus respectivas causas que afectan directamente a los materiales y
equipos que estn acumulados en el almacn y por ende a los trabajadores y a la
organizacin en general.

Mtodos Maquinarias

No existe Manual Maquinarias sin

de procedimientos Cargos no Los materiales no son
ubicacin
descritos etiquetados
Control interno
deficiente Estructura
organizativa
Poca planificacin poco definida No se separan los
equipos daados

Existencia de
ruidos internos
Deficiencias de los procesos de Almacn
Dualidad de funciones
Falta de iluminacin Demoras en el abastecimiento

Pocos incentivos
Condiciones inseguras

Personal Medio
Ambiente

Figura 10. Diagrama Causa Efecto de las fallas presentes en el almacn de la

empresa Kavi Suplidores Industriales C.A

Como se puede observar en el diagrama Causa Efecto, herramienta que

representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo
ocasionan, en este caso especfico se utiliza para clarificar las fuentes de una
dificultad detallando el origen, las races y el efecto de las fallas presentes en el
almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A, como resultado, produjo
una lista detallada para un evento exitoso
Origen: Departamento de Almacn

58
 Efecto: Deficiencia en los procesos de Almacn

Causas

1. Los mtodos de trabajo en la empresa son obsoletos para el volumen de actividades

que ejecutan en la actualidad, esto se debe a que el personal se encuentra
desmotivado, adems de realizar tareas que no corresponden con su puesto de trabajo.
2. Los procesos no estn estandarizados, debido a la gran cantidad de mercanca
existente dificulta el levantamiento de datos, no hay una persona encargada de ello
3. Existen materiales que se reciben que no son colocados de manera ordenada, a pesar
de poseer su rea de almacenamiento, es decir, no existe control de su ubicacin, esto
incluye: identificacin y asignacin de cdigo, stos son colocados donde exista
espacio, lo que provoca retraso en el despacho, generacin ms trabajo y prdida de
tiempo en la bsqueda.
4. Desactualizacin e Inconsistencia de las Descripciones y Anlisis de Cargos
5. Carencia de un manual ajustado al mtodo actual de procedimientos para los procesos
de almacn
6. Problemas de Iluminacin y ventilacin. El medio ambiente laboral no es seguro para
los trabajadores, quienes, adems no poseen los implementos mnimos exigidos en la
Higiene y Seguridad Industrial
En este contexto y de acuerdo al anlisis del diagrama, el departamento de
almacn es el encargado de llevar registros de entradas y salidas de material, as como
tambin de herramienta y maquinaria, entre sus funciones est el mantenimiento
preventivo de las mismas utilizadas en las actividades y su traslado corre por parte del
equipo de almacn. Las acciones de este equipo de trabajo son variantes y
normalmente no se basan en lo que planean, es en base a necesidades diarias y a
como las va suscitando la jornada
Los Procesos Operativos como base fundamental para el buen funcionamiento
de cualquier empresa ameritan especial atencin y estudio, debido que, al establecerse
las fortalezas de los mismos, ayuda a ser ms slida la organizacin y con la
deteccin de sus fallas, se tienen bases para implementar estrategias de mejoras que le
garanticen a la empresa un buen funcionamiento. La importancia en la realizacin de
ste anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva en que aspecto la

59
empresa necesita mejorar para estar a tono con la realidad comercial y ser ms
competitiva, as como tambin necesita saber cules son sus fuertes para mantenerlos
y de ese modo garantizar el rendimiento que debe tener toda organizacin y la buena
atencin a las necesidades de la clientela que cada da se tornan ms y ms exigentes.
A objeto de los procesos se pone de manifiesto la presentacin de las debilidades y
fortalezas fundamentales en la investigacin planteada. (Ver cuadro 2)

Cuadro 2
Matriz FODA de las fallas presentes en el almacn de la empresa Kavi Suplidores
Industriales C.A
Factores Fortalezas Debilidades
Internos F1.Cuenta con un espacio D1.No tiene una
fsico apto para el Estructura Organizacional
almacenamiento de la bien definida
mercanca D2.No posee manual de
Factores F2.Posee mano de obra procedimiento
Externos calificada. D3.Inexistencia de
F3.Experiencia de los delimitacin de
recursos humanos responsabilidades
Oportunidades FO DO
O1.Poseen un personal FO1.Aprovechamiento DO1.Definir la estructura
calificado, capaz de poder del espacio fsico organizativa
dar respuestas a los FO2.Asignar DO2. Elaborar el Manual
clientes responsabilidades de de procedimientos
O2.Competencia dbil acuerdo a las actividades DO3. Delimitar las
O3.Necesidad del desempeadas funciones del personal
producto FO3. Estimular a
personal a travs de
cumplimiento de metas

Amenazas FA DA
A1.Situacion econmica FA1.Proponer la DA2.Estimular el sentido
actual autogestin en las de pertinencia en los
A2.Merma en el poder actividades trabajadores
adquisitivo FA2. Controlar los
precios del producto
Luego de haber analizado las fortalezas y debilidades de la empresa, resalta el
procedimiento de almacn como el pilar fundamental de toda empresa, ayudndola en

60
su desarrollo y crecimiento. Se debe siempre corregir las fallas y proponer mejoras
para que la organizacin ofrezca los mejores servicios dentro del mercado comercial.
Al fortalecerse internamente incrementa su efectividad y as se ver en la necesidad
de corregir sus debilidades.
Como se puede observar en el cuadro, la empresa posee puntos de fortalezas
muy importantes en lo que se refiere a espacio fsico, personal calificado esto hace
que la misma tenga un eficaz y eficiente ejecucin en los procesos. Adems tiene la
experiencia de los recursos humanos para adaptarse en un momento determinado a
los cambios que ameriten realizarse dentro de la empresa por la implementacin de
un nuevo sistema basado en la metodologa de las 9S.
As mismo se pudo notar con la investigacin que existen dentro de la empresa
una serie de procedimientos operacionales, donde hay que hacer nfasis en el grado
de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificacin de polticas, controles activos, accin correctiva
para identificar las causas operacionales, los sntomas adversos evidentes en la
eficiente administracin que necesitan la inmediata intervencin en pro de mejorar la
fluidez de informacin y control que debe tener la misma, para un mejor
funcionamiento, se deben fijar lneas de mando, responsabilidades bien definidas, as
como tambin disear un control interno para el manejo de materiales o equipos.

Parmetros para la mejora de los procesos operativos del almacn de materiales

bajo la Metodologa 9S

La metodologa de las 9S, como respuesta a la necesidad de desarrollar planes

de mejoramiento del ambiente de trabajo, integra nueve conceptos fundamentales, en
torno a los cuales, trabajadores, empresa pueden lograr las condiciones adecuadas
para producir con calidad bienes y servicios. Una de las necesidades de los seres
humanos es disponer de espacios o entornos adecuados para el desarrollo de las
diferentes actividades de su vida, una de las cuales es el trabajo; la carencia de estos

61
espacios produce insatisfaccin o pobreza de ambiente. En la figura 11 se muestra
las fases de la metodologa, luego se explica su aplicacin a la empresa en estudio

Denominacin Objetivo Particular

Seiri: Organizacin
Eliminar del espacio de
trabajo lo que no sea til
Seiton: Orden Organizar el espacio de
Objetos trabajo de forma eficaz Primera
Seiso: Limpieza Mejorar el nivel de Fase

limpieza de los lugares

Seiketsu: Control Prevenir la aparicin de
9
visual suciedad y el desorden S
Shitsuke: Fomentar esfuerzos en
Disciplina este sentido 5
Segunda
Fase S
Persona Shikari: Desarrollar perseverancia
Constancia en la consecucin de
s
objetivos
Shitsukoku: Fomentar el compromiso
Compromiso con el trabajo y la
organizacin
Seisho: Mejorar los niveles de Tercera
Coordinacin Fase
Empresa comunicacin a nivel
organizacional
Seido: Realizar las actividades
Estandarizacin de manera previamente
establecidas
Figura 11. La metodologa
de las 9S para la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A. Tomado de: Villegas (2015)

En consecuencia, es responsabilidad de la empresa, de los trabajadores,

organizar, mantener y mejorar permanentemente los lugares de trabajo, como una
forma de dar a cada persona un sitio adecuado para el desarrollo, por eso, hay sitios
para comer, dormir, divertirse, estudiar, los hay para realizar diferentes trabajos, por
este medio, los ndices de calidad y productividad que se requieren para sobrevivir en
un medio de alta competitividad como el actual.
A continuacin, para efectos de la metodologa, se explican cada uno de los
pasos de la misma, en este orden, clasificar consiste en separar, en el rea de trabajo,

62
 las cosas que sirven de las que no son tiles, lo necesario de lo innecesario, lo
suficiente de lo excesivo, eliminar lo que no sirve, lo innecesario o lo excesivo, con
autorizacin para aquellas cosas que la requieran. Es muy comn encontrar en las
empresas, exceso de ciertos artculos de consumo como papelera que podra ponerse
amarilla, alimentos que pueden sobrepasar los lmites de caducidad, exceso de
inventarios de materias primas o de productos en proceso, exceso que implica un
costo muy alto, ya sea por almacenamiento o por prdida del material. (Ver Anexo A,
p. 84. Propuesta de Mejoras de implementacin de las 9S)
Clasificacin: Clasificar los elementos con los que trabaja conlleva beneficios
como los siguientes:
1. Se pueden utilizar los lugares que se despejan, para propsitos diversos
2. Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes y similares
3. Se descartan los elementos obsoletos, controlndose as su tiempo de vida til
4. Se descartan partes de repuesto de modelos viejos
Sin embargo, seleccionar, clasificar no es tan sencillo como parece. Es
necesario tener criterios de seleccin y clasificacin, los cuales pueden establecer en
trminos de categoras en las que el artculo en cuestin pueda estar, por ejemplo:

1. Deteriorados
2. Poco funcionales o innecesarios
3. Obsoletos
4. Caducos
5. Descompuestos, fraccionados, rotos
6. Mohosos
7. Peligrosos (txicos, contaminantes)
Con base en criterios como estos, se procede a la eliminacin de los que no
sean tiles o necesarios para el trabajo. Si por alguna razn vlida no es posible
deshacerse de algunos de ellos (falta de presupuesto para reemplazarlos, como el caso
de equipo obsoleto), es conveniente establecer grados y decidir con respecto a ellos.
Otro criterio toma como punto de partida el tiempo; por ejemplo:
1. Se puede eliminar la documentacin que tenga ms de 5 aos, salvo la que pueda
servir para estadsticas, grficas, teniendo la precaucin de conservar la informacin

63
 de la manera ms sintetizada posible, ya sea en diskette o en otra forma de
almacenamiento condensado.
2. Es posible deshacerse de elementos que no se han utilizado en 2 aos o de lo que se
tenga seguridad que no se va a utilizar en los siguientes 3 aos; quizs el costo o la
incomodidad de tener algo almacenado sea ms alto que volverlo a adquirir en el
momento en que se necesite. Inclusive, pueden existir artculos de uso en buenas
condiciones, pero innecesarios, por lo que sera conveniente salir de ellos. Tambin es
importante determinar el destino final de todas las cosas que se retiren del entorno
laboral.
Estas definiciones aplicadas en la Matriz de clasificacin de objetos sern
utilizadas por los trabajadores ms adelante para clasificar y rotular objetos en
secciones o reas de trabajo, se modifica lo necesario y se guarda en la carpeta 9 S
para referencia futura, es decir, consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer, es necesario que:
Cada integrante del equipo debe identificar y marcar su rea de trabajo en la
empresa, el nombre de la tarea dominante que se realiza junto y su nombre como
responsable del rea, debe definir las reas comunes (pasillos, baos, mesas de
reunin, cafetera) y asignar un responsable rotatorio para las reas comunes
identificadas, cada integrante definir un cdigo (que sirva junto con el cdigo del
servicio) para identificar su rea de trabajo dentro de la empresa. (Nmeros, letras,
figuras, colores)
Se debe definir por consenso y marcar en el mapa, un rea para depsito de
equipos, documentos y papelera que sern recuperados de las reas de trabajo en
cada una de las categoras que el equipo decida asignar a los objetos: til pero de uso
infrecuente, til pero que requiere mantenimiento, til por reparar, no til. Se
recomienda utilizar un librero como rea de depsito de bibliografa y archiveros para
documentos.
Despus se asesora al grupo que est aplicando las 9S para que los responsables
de cada espacio delimitado dentro de la empresa, hagan su mapa detallado. Dentro de
ste se deber especificar escritorios, mesas de trabajo, libreros. Cada grupo deber

64
delimitar y marcar las zonas definidas en cada rea de trabajo, marcar todas las cosas
pertenecientes al rea de trabajo con el cdigo de la misma, el responsable deber
guardar el mapa detallado en la carpeta. Puede guardar en la misma, si el grupo as lo
decide, los croquis de cada rea de trabajo con sus zonas delimitadas.
La Organizacin. Organizar es ordenar un conjunto de objetos, partes o
elementos, dentro de un conjunto, en especial en una combinacin que est acorde
con algn principio racional o con cualquier arreglo metdico de partes. Para esta
metodologa, organizar es tener una disposicin y una ubicacin de cualquier
elemento, de tal manera que est limpio para que cualquiera lo pueda usar en el
momento en que lo necesite. Un sencillo procedimiento para organizar Kavi
Suplidores es el siguiente:
1. Defina una nomenclatura para cada clase de elementos
2. Decida sitios de ubicacin: cada cosa en su lugar
3. Decida cmo va a guardar, teniendo en cuenta lo siguiente:
4. Fcil de guardar
5. Fcil de identificar dnde est
Finalmente, tenga en cuenta lo siguiente: Sistematizar no es slo el acto de
establecer estndares: es necesario actuar permanentemente de conformidad con ello
y de esta manera, hacer de los cambios positivos, una realidad constante. Si se
establecen lugares de ubicacin de algunos elementos, cada usuario deber colocar en
su justo lugar el artculo que tom al terminar de utilizarlo. Por lo tanto se cre un
formato de seguimiento en donde quedaran plasmadas todas aquellas reglas a seguir
La Limpieza: En las 9S, este concepto se refiere a eliminar manchas, mugre,
grasa, polvo, desperdicios, etc., de pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes,
escritorios o bancos de trabajo, sillas, bibliotecas, estantes, ventanas, puertas, equipo,
herramientas y dems elementos del sitio de trabajo y mantener permanentemente
condiciones adecuadas de aseo e higiene.
Para mejor aplicacin de los mtodos es importante que el personal que labora
dentro del almacn conozca las tcnicas de trabajo en equipo para lograr una mejor
integracin y por supuesto entender en qu consiste el sistema de las 9S, por ello, se
propone realizar un plan de capacitacin al personal del rea en estudio de materiales

65
 para alcanzar el xito al implementar las primeras 5S y as lograr incentivarlos a que
obtengan un conocimiento ms profundo de la ejecucin e importancia de las 9 S,
aportndole material sobre la filosofa japonesa, integracin y seguridad y salud
ocupacional
En esta etapa se evalan los resultados de las 3S anteriores mediante un
checklist el cual se presenta generalmente en forma de preguntas que se responden de
forma binaria: lo tiene o no lo tiene, est presente o no, aunque tambin se pueden dar
ms de dos opciones de respuesta, pero siempre de forma cerrada, es decir, salvo que
se quiera habilitar un apartado de comentarios, las respuestas son s o no (lista de
control, lista de verificacin), se puede utilizar en cualquier rea del sistema de
gestin, por ejemplo: para evaluar a los proveedores, para realizar controles del
producto, para verificar los productos comprados, o para evaluar la competencia del
personal. Los tres aspectos vistos se refieren a lo que puede hacerse con las cosas con
las cuales se trabaja; pero una parte decisiva en el ambiente de trabajo es el trabajador
como se observa a continuacin:
El Bienestar Personal: Es el estado en el que la persona puede desarrollar de
manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la Limpieza
mental, fsica en cada empleado, medidas de sanidad pblica y condiciones de trabajo
sin contaminacin. Como se puede deducir, el bienestar de las personas hace
referencia tanto a la salud fsica y mental de cada trabajador, como a las facilidades
que se le brinden o servicios de que dispongan para desarrollar su trabajo de una
manera confortable.
Una persona enferma o cansada no puede trabajar; en ocasiones la presentacin
personal es inadecuada para realizar el trabajo o impropia para ello; otras veces,
preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la concentracin que
requiere el trabajo hay numerosos factores personales que provocan malestar en las
personas. Como sntesis de todo lo anterior, se establecen como polticas de la
empresa las siguientes:
1. El empleado Debe esforzarse por mantener buenas condiciones fsicas y mentales,
para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

66
 1. Aseo y arreglo adecuados (bao diario, afeitada, peinado)
2. Ropa limpia y propia para el trabajo
3. No abusar del alcohol, del tabaco o de sustancias similares
4. Alimentacin balanceada y en condiciones higinicas
5. Posturas adecuadas en el trabajo
6. Descanso adecuado: sueo suficiente, cambio de rutina
2. La empresa Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los empleados sean las
adecuadas y mantener los servicios comunes en condiciones tales que propicien un
ambiente sano:
1. Limpieza en las instalaciones comunes: cafetera, baos, casilleros
2. Iluminacin adecuada: ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que
no permita ver claramente
3. Dotacin de dispositivos de seguridad y proteccin adecuada al empleado,
de acuerdo a sus labores.
Es aqu donde se establece la minuta de acuerdos que se debe entregar al
equipo de las 9S del rea, la lista de problemas identificados en la seccin, su causa, y
determinar si se encuentran controlados o en proceso de control y actualizar cada
mes, ubicar los inconvenientes de otras secciones que afectan al rea que necesita
controlarse.
La Disciplina: Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya
sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida: la disciplina es orden y
control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades mentales,
fsicas o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplina un
comportamiento confiable. Dentro de la metodologa de las 9S, el concepto de
disciplina, autodisciplina o autocontrol se refiere al hecho de que cada empleado
mantenga como hbito o costumbre normal, la puesta en prctica de los
procedimientos correctos.
Con el involucramiento del personal logrado durante el proceso de
implementacin de las primeras 4S, es indispensable mantener el compromiso con
el proyecto, para lo cual se requiere la motivacin constante, el seguimiento del lder
del proyecto. El cumplimiento de los compromisos logrados, normas establecidas por
parte del personal durante el desarrollo del proyecto es necesario para garantizar la
efectividad del mismo.

67
 La Constancia: Es la capacidad de permanecer en algo (resoluciones.
propsitos), de manera firme e inquebrantable. Tener la voluntad de hacer las cosas y
permanecer en ello, sin cambios de actitud, es una combinacin excelente para lograr
el cumplimiento de las metas propuestas. Ser constante en una actividad o actitud
positiva, desarrolla hbitos benficos, que van mejorando los resultados de cada
persona o de la empresa en general. Los factores que se deben tomar en cuenta para
desarrollar la creatividad, por ende la constancia y compromiso en los colaboradores
de la empresa son:
1. Incentivar la creatividad en los trabajadores mediante asignacin de tareas que
representen un reto.
2. Dar confianza al trabajador para que est se comunique abierta y directamente
exponiendo sus ideas, sugerencias y crticas.
3. Crear incentivos en aquellos casos que se super las expectativas de mejora
implementadas y se evidencia aporte del trabajador.
4. Incentivar e impulsar la creatividad en: la mejora del proceso productivo,
reas de trabajo y ambiente laboral.
La constancia que mantenga la alta gerencia con el proyecto de implementacin
de la metodologa 9S es fundamental, ya que las acciones que se tomen y
demuestren la firme intencin de mejora, permitirn al personal percibir que las
acciones que realizan a favor del mismo sern bien acogidas y apoyadas. Por eso se
debe establecer incentivos, no necesariamente monetarios, que generen confianza,
reconocimiento y motivacin por los logros alcanzados, adems de evidenciar que el
aporte de los trabajadores es fundamental dentro de la organizacin.
La Coordinacin: Significa realizar las cosas de una manera metdica y
ordenada, de comn acuerdo con los dems involucrados en la misma tarea. Es
reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo determinado. Para la metodologa
que ocupa, la coordinacin se refiere al hecho de que en la mejora del ambiente de
trabajo debemos participar todos, al mismo tiempo, con los mismos propsitos y con
el mismo ritmo. El acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para
mejorar el ambiente de trabajo como para lograr la satisfaccin del cliente.

68
 La Estandarizacin. Es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre
algo, a travs de normas, procedimientos o reglamentos. (Llevar un procedimiento a
que se haga siempre de la misma forma) Muchos esfuerzos individuales que se
pierden, que producen frustracin, se deben a falta de normalizacin. Normas,
reglamentos o procedimientos que sealen como hacer ciertas cosas para mantener un
ambiente adecuado de trabajo, propician que las acciones se realicen
simultneamente, es decir que el cambio sea realizado por todos y a un mismo
tiempo.
Medir y Analizar: El diagnstico permiti identificar objetivamente los
problemas del rea con relacin a las 9S Esa misma evaluacin (fotos y encuestas) al
repetirse ahora servir de base objetiva para medir el impacto de las acciones en cada
departamento, al aplicar la primera se espera mes y medio aproximadamente, esto
puede variar en funcin de los acuerdos establecidos para aplicar las tres primeras S,
y despus otro mes y medio para la aplicacin de las seis S restantes
Al analizar en grupo los resultados para definir acciones que impulsen la
mejora de sus resultados, se presenta al grupo el radar de las 9S, se identifica el nivel
actual de la S a analizar y donde se puede llegar en la S a examinar, si existe
diferencia entre las dos calificaciones, sta pasa a constituirse en la definicin del
problema. Se procede a localizar el problema (dnde, cundo y con quin sucede), se
identifican las causas y se definen acciones para eliminar la causa, verificar el
cumplimiento de las gestiones definidas. El plan para la implementacin de las 9S da
origen a la Mejora Contnua, es decir, una vez que se han implantado las 9S, y se han
generado nuevos hbitos de trabajo, es conveniente que todo el equipo identifique en
sus actividades diarias lo que es posible mejorar. Ante la ocurrencia de un problema
un equipo puede definir distintos tipos de las acciones siguientes:
1. Acciones Contingentes. Son aquellas acciones inmediatas que se realizan cuando ya
se present el problema, habitualmente realizada por el mismo personal que lo detecta
y que solo tiene la intencin de evitar las consecuencias negativas derivadas de la
existencia del problema.

69
2. Acciones Correctivas. Son aquellas que se realizan tambin cuando ya se present el
problema, pero a diferencia de las anteriores son habitualmente realizadas por
personal directivo y son soluciones que se definen despus de investigar y comprobar
la(s) causa(s) raz del problema.
3. Acciones Preventivas. Son aquellas que se realizan cuando an no se presenta el
problema y tienen como finalidad evitar que se presenten y se dirigen al factor que
predispone a caer en el error que produce el defecto.
Es conveniente mantener el mecanismo de establecimiento de acuerdos y
seguimiento de los mismos, as como los controles que el equipo determine como
necesarios para crear y mantener los hbitos de trabajo que permitan lograr mayor
efectividad laboral. En la medida que los equipos permanezcan y avancen los ciclos
de medir, analizar e implementen acciones efectivas que evolucionen de contingentes
a correctivas y de stas a preventivas, se puede afirmar que esta etapa del proceso se
hace existente dentro de la empresa. (Ver Anexo A, p. 83. Manual de implementacin
bajo la metodologa de las 9S)

Relacin Costo-Beneficio de la Propuesta

El anlisis de costo-beneficio es una tcnica importante dentro del mbito de la

teora de la decisin. Pretende determinar la conveniencia de proyecto mediante la
enumeracin y valoracin posterior en trminos monetarios de todos los costos y
beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este mtodo se
aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes
de negocios, prestando atencin a la importancia y cuantificacin de sus
consecuencias sociales y econmicas.
La estimacin de costo de un proyecto consiste en calcular los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Es decir, La relacin
costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado,
para determinar cules son los beneficios por cada peso que se sacrifica en el

70
proyecto. Cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los que
efectivamente se recibirn en los aos proyectados
El costo para realizar la mejora de los procesos operativos bajo la metodologa
de las 9s en el departamento de almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales
C.A. ubicada en Maturn estado Monagas, se tom en cuenta las prdidas de la
empresa producto de la desorganizacin del almacn. Para llevar a cabo la
determinacin de los costos actuales aplicados al mejoramiento, as como para el
tiempo invertido en la organizacin del rea de almacn, se tom como salario base el
monto de 40.638,00 BsF. con el cual se determin el costo hora/hombre en un
periodo de un (1) mes, de igual manera se especificaron los costos totales necesarios
para la mejora de los procesos operativos bajo la metodologa de las 9s lo que evitar
la perdida y deterioro de equipos y materiales producto de la desorganizacin en el
departamento de almacn de la empresa objeto de estudio.
De igual manera se muestran los costos por capacitacin del personal debido a
que la evaluacin econmica es un paso importante en la seleccin final de la
propuesta, la ganancia adicional de este anlisis obliga al equipo de trabajo a
investigar y evaluar en profundidad sobre los costos y beneficios relacionados con el
mejoramiento de la gestin. En el cuadro 3, p. 73, se observa el costo perdidas en el
almacn.

Cuadro 3.
Costos por prdidas en el almacn
Descripcin
Equipos daados Cantidad Costo Unitario Costo Total
Transformador de 1 650.000 650.000 BsF.
10 KVA
Total 650.000 BsF.
Materiales
Cajetines 2 22000 44000
Lmparas 4 22.225 88900

71
 especulares
Termo 22 Lts 1 23500 22500
Silla secretarial 1 65000 65000
Total 220400BsF.
Total general 870. 400

Como se puede observar, en el cuadro 3 los costos que acarrea a la empresa la

desorganizacin en el almacn, donde se pudo verificar una cantidad de equipos y
materiales daados, lo expuesto es uno de los costos ms subestimados dentro de una
compaa, son aquellos en que se incurren por el desorden; para nadie es un secreto
que la desorganizacin representa uno de los costos ms significativos en una
organizacin y uno de los pocos visibles dentro de esta. A pesar que pueden
representar tiempos ociosos, re-procesos e inclusive desperdicios, pasan
desapercibidos dentro de los estados financieros de propsito especfico y general,
por lo que se realiz un anlisis ms detallado, identificando los costos y gastos en
que se incurren, por ello se observ un transformador por un monto de 650.000 BsF.,
adems de materiales como termo, cajetines, lmparas y silla que arrojaron un monto
de 220.400 BsF., para totalizar perdidas por el orden de 870. 400Bsf. Todo esto llev
a proponer mejoras en el almacn basadas en las 9S, para evitar interrupciones
previsibles y que no son evitables. En el cuadro 4, p. 74 se exponen los costos para
realizar las reformas en el mismo.
Cuadro 4.
Costos de materiales por implementacin asociados a la mejora
Material de Oficina
Lpices 12 650 7800
Marcadores 6 2050 12300
Engrapadora 2 15000 30000
Carpetas marrones 20 450 9000
Resma de papel 5 5880 29400
Perforadora 2 5800 11600

72
 Pizarra acrlica 1 6100 6100
Total 106.200 BsF.
Costos por asesora para implementacin de la 9S
Personal H/H Total diario Total mensual
3 8 24 192
Total 32.509,44
Curso de adiestramiento por capacitacin
Modulo C 16 8900 142400
Total 142400
Costos asociados a la mejoras
Descripcin Cantidad P/U P/T
Pintura 2 Cuetes 69900 139.980
Caja de 10 25300 25300
herramientas
Estante 1 80.000 80.000
Total 245280
Total general 526389,44

Tomando en consideracin las mejoras propuestas, (Ver cuadro 4, p. 74), se

visualiza un beneficio relacionado con el ahorro de las prdidas, si se tiene que los
costos por implementacin son de 526.389,44; la diferencia con las perdidas 870.400
los beneficios ascenderan a 344010,56, estos valores permitieron desarrollar la
relacin B/C quedando de la siguiente manera: B=344010,56, C=526389,44, por
consiguiente, al haber determinado los costos y por ende los beneficios del proyecto,
se procede a calcular la relacin Beneficio/Costo (B/C), con el objetivo de conocer la
factibilidad del proyecto. Segn Cohen, E. (2010) para que el proyecto sea rentable
la relacin Beneficio/Costo debe ser mayor o igual que la unidad. (p.43). la
formulacin para calcular el ndice (B/C) es la siguiente:

73
Beneficios = Costo actual de prdidas por desorganizacin del almacn Costo de la
propuesta de mejoras bajo las 9S (datos suministrados por el departamento de RRRH)

870400- 526.389,44= 344010,56

Costos = Costos total de desarrollo de la propuesta de mejora basado en las 9S

propuesta para el rea de almacn= 344010,56

B/C = Beneficio/Costo = 526.389,44/ 344010,56= 1.53

B/C = 1.53 1

El resultado de la relacin B/C indica que el proyecto es econmicamente

factible, debido a que por cada bolvar invertido, la empresa ganar 1.53 BsF.,
adems de los beneficios tangibles e intangibles, el significativo ahorro en gastos
que representa la puesta en marcha del desarrollo de la propuesta basada en las 9S, las
cuales son considerables tanto para la organizacin como para los trabajadores,
porque contarn con una herramienta para optimizar su rea de trabajo. En este
sentido, identificar cuanto cuesta el desorden no es fcil, ya que no se refleja
directamente en una cuenta o un registro, hay que ir ms all de los temas contables.
Beneficios Tangibles

Son las que se miden en trminos monetarios y los beneficios intangibles no se

pueden medir en trminos monetarios pero s tienen un impacto en el negocio muy
importante, entre los que mencionan:
1. Mejorar la organizacin y limpieza en el puesto de trabajo.
2. Mejora la productividad de los procesos de almacn

74
 3. Reduccin de inventarios
4. Facilitar y asegurar las actividades en los lugares de trabajo.
5. Generar ideas de mejora en el trabajo.
6. Fomentar la disciplina.
7. Crear un ambiente adecuado y seguro de trabajo.
8. Disminuir los accidentes de trabajo.
9. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Beneficios Intangibles

Son beneficios que no pueden ser cuantificables, pero que no dejan de ser
relevantes para la organizacin entre los que se mencionan:
1. Aporta una mejora continua en la gestin, mediante la integracin de la prevencin
en todos los niveles jerrquicos y organizativos, y la utilizacin de metodologas,
herramientas y actividades de mejora.
2. Refuerza la motivacin de los trabajadores, a travs de la creacin de un lugar y un
ambiente de trabajo ms ordenados, ms propicios y ms seguros.
3. Proporciona herramientas para disminuir los incidentes y accidentes laborales, y
como consecuencia de esto, reducir los gastos que estos ocasionan.
4. Proporciona una potenciacin de la imagen de la empresa de cara a los clientes, la
sociedad y la administracin, demostrando el compromiso de la organizacin con
la seguridad y salud de los trabajadores.

CONCLUSIONES

Culminado el desarrollo del Trabajo Especial de Grado, se anotan las siguientes

conclusiones:
1. Se observ los aspectos que se suceden en el departamento de almacn de la
Empresa, uno de ellos es que se posee escaso conocimiento sobre la metodologa de
la 9S, de igual manera la totalidad de los empleados coinciden en la necesidad de
realizar un cambio en el sistema original, el cual consideran obsoleto, por un sistema

75
 de mayor eficiencia, igualmente los principales problemas fueron identificados
mediante el anlisis realizado anteriormente, donde se observa una serie de
situaciones al no hacer uso de manera adecuada de los procesos administrativos
2. As mismo se analiz las fallas presentes, ubicadas en los procedimientos
operacionales como los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, donde se
debe hacer nfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los
recursos materiales y financieros mediante modificacin de polticas, controles
activos y accin correctiva para identificar las causas operacionales
3. Se determin los parmetros y acciones para implementar la metodologa donde lo
importante es formar buenos lderes, estos deben de ser los principales gestores y
guas de todo el proceso, teniendo bien claro la visin y misin tanto de la compaa
como del proyecto de implementacin de las 9S.
4. La aplicacin de las 9S en el rea de almacn Kavi Suplidores Industriales C.A se
considera factible porque el B/C = 1. 53 1, lo que significa que por cada bolvar
invertido, la empresa recibir 1.53 bolvares, mejorando su productividad

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda una gestin de cambio, la cual, no es de fcil aceptacin, por ende no

se puede pretender que el cien por ciento de los trabajadores acepte las deficiencias
que posee la empresa, pero es satisfactorio que la mayora reconozca la debilidades
del proceso, as el cambio ser aprobado sin menores inconvenientes.
2. En cuanto a la sistematizacin de los procedimientos redundar en la efectividad de
las labores de la empresa, ya que a travs de la modelacin de este proceso basado en

76
 la metodologa de las 9S, la medida del rendimiento y del costo de los procesos de
almacn disminuira
3. De igual manera se recomienda la implementacin del plan propuesto, lo que implica
un cambio radical en la forma de concebir la organizacin, ya que stas dejan de
observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en
trminos de procesos.
4. Se recomienda la elaboracin de un plan de trabajo, el cual es fundamental para
establecer en donde se aplicarn la metodologa de las 9S

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metodologa de las 9s en la empresa Gasmaca, ubicada en la zona industrial
de Maturn Estado Monagas, Trabajo Especial de Grado presentado en el
Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario para optar al ttulo de
Ingeniero Industrial. Extensin Maturn, Estado Monagas.

79
80
ANEXOS

81
 Anexo A
Manual de implementacin bajo la metodologa de las 9S en el departamento de
almacn de la empresa Kavi Suplidores Industriales C.A. Maturn estado
Monagas

82