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DIRECTORA:
DianaMndez
CarlaUrgils
ii.
CERTIFICACION
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Diana Lucia Mndez Guzhay y Carla
Cesibel Urgiles Ortiz, bajo mi supervisin.
Firma:
Ing.DianaCalle
Directoradetesina
iii.
DEDICATORIA
Carla
iv.
DEDICATORIA
Diana Mndez
v.
AGRADECIMIENTOS
Carla
vi.
AGRADECIMIENTOS
Diana Mndez
vii.
INTRODUCCIN
La satisfaccin laboral dentro de una empresa es muy importante ya que con ello podemos
saber cmo estn los empleados dentro de la misma, es decir el agrado que manifiesta el
personal respecto de trabajar en la organizacin, como por ejemplo si estn conformes con su
sueldo, con el horario, lugar de trabajo, con su uniforme, con la relacin con otros
empleados, etc.
Es importante sealar que la motivacin es necesaria dentro de las empresas ya que impulsa
al ser humano a actuar. Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima
agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de inters, colaboracin,
comunicacin, confianza mutua y cohesin entre compaeros, superiores, otros sectores,
clientes, proveedores internos y externos de la organizacin.
La satisfaccin laboral es un tema muy estudiado por las diferentes organizaciones, hoy en
da las empresas en su departamento de recursos humanos ilustran el comportamiento
organizacional para tener un ambiente muy agradable. La satisfaccin laboral trata de un
concepto complejo ya que se relaciona con la visin de los empleados respecto del entorno
laboral, las recompensas, la supervisin, las exigencias del puesto, etc. En fin, a cada uno de
estos aspectos le corresponde una actitud, que no es ms que una predisposicin, adquirida a
partir de la experiencia, a responder de los dems, a los objetos o a las instituciones, de
manera positiva o negativa.
viii.
En el capitulo ll conoceremos el diagnstico estratgico de la cooperativa Jep en la que
constar de la razn social, misin, visin, resea histrica, valores corporativos, estructura
organizativa, y la estructura de las agencias de la cooperativa.
Razn social es la que consta de la misin y visin de la cooperativa, es decir que servicios
va a brindar la cooperativa a los socios. Y su visin hacia el futuro.
Los valores corporativos que presentan los directivos y los colaboradores de esta cooperativa
se basan en el compromiso, puntualidad, solidaridad, trabajo en equipo, honestidad,
responsabilidad, y prudencia financiera.
ix.
En el ltimo captulo , daremos las conclusiones y recomendaciones para la cooperativa JEP,
es decir concluiremos con los resultados finales de la satisfaccin laboral dando as
propuestas para mejorar la satisfaccin laboral dentro de la cooperativa.
x.
INDICE
Declaracin ii
Certificacin iii
Dedicatorias iv
Agradecimientos vi.
Introduccin viii
CAPITULO I 1
1. FUNDAMENTACIN TERICA. 2
1.1.1Niveles de Satisfaccin 3
1.1.3 Importancia 4
1.4 El Salario 11
1.4.1Tipos de Remuneraciones 12
1.6 El reconocimiento 14
CAPITULO II 18
2. 1.1 Misin 19
2.1.2 Visin 19
2. 3 Valores Corporativos 21
3. FACTORES ESTRATEGICOS 40
3.31Calculo de la Muestra 57
Conclusiones 93
Recomendaciones 95
Bibliografa 97
Lincografia 98
CAPITULO
I
1. FUNDAMENTACIN TEORICA
Otros factores que influyen de igual manera en la satisfaccin laboral pueden ser la
edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica,
tiempo libre, relaciones familiares entre otros.
Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien
est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Las actitudes son
afirmaciones de valores favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o
acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me
gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo
puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra
en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y
el compromiso con el puesto y con la organizacin. 1
___________________________________________________________________
1
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/014424/014424_03.pdf (05/04/09)
2
1.1.1 NIVELES DE SATISFACCIN
Se puede establecer dos tipos de anlisis de satisfaccin:
Clima Laboral es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El
clima se refiere a las caractersticas del lugar de trabajo, estas caractersticas son
percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan consecuencias en
el comportamiento laboral.
_________________________________________________________________
2
http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/satislaboral.htm (22/08/09)
(3) BRUNET, Luc, El clima de trabajo en las organizaciones Mxico, 1996, sexta edicin, p.16
1.1.3 IMPORTANCIA
Los trabajadores tienden a preferir puestos que le den la oportunidad de aplicar sus
habilidades, capacidades y que le permitan cierta libertad para la realizacin de sus
tareas, con el fin de saber que tan bien lo estn haciendo. Los puestos que tienen
pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y
sentimientos de fracaso.4
Para cada empleado es primordial recibir pagos justos, lo que le motiva al trabajador
seguir con sus tareas, el sueldo es lo bsico, todo depende de ellos para que se
sientan satisfechos lo que hacen.
Las personas a mas de esperar por su trabajo solo el dinero tambin pretende logros
tangibles como necesidades de trato personal, por lo que es comn observar que
existan compaeros que brindan amistad y apoyo lo mismo que aumenta la
satisfaccin laboral.
[4] BRUNET, Luc, El clima de trabajo en las organizaciones Mxico, 1996, sexta edicin, p.16
_______________________________________________________________
5
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/014424/014424_03.pdf (05/04/09)
En cada puesto de trabajo requiere ejecutar una tarea o proceso por lo que
esto debe estar debidamente identificado, desde su inicio hasta la finalizacin.
La realizacin de tareas por parte del empleado tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
de su actuacin.
6
STEPHEN, Robbins, Comportamiento Organizacional Mxico, 1998, pg. 25
6
1. Recompensas extrnsecas
2. Recompensas intrnsecas. 7
Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
___________________________________________________________________
7
http://www.monografias.com/trabajos28/fidelizacion-empleados-poder.shtml
8
http://estilo.es.msn.com/Familia/articulo.aspx?cp-documentid=7449088 (09/23/09)
8
___________________________________________________________
9
http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/014424/014424_03.pdf (05/04/09)
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede utilizarse una
gran variedad de enfoques para enfrentar el problema:
Hay varias tcnicas para enfrentar la insatisfaccin de los empleados como son:
10
1.4 EL SALARIO.
_______________________________________________________
10
http://www.lanacion.com.py/santiago-arevalos/80-229934.htm (05/04/09)
11
El salario es tan importante para el trabajador ya que hace de la vida del empleado
mejor y ms cmoda y las empresas deben ser creativas en la forma de encontrar
soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retencin y fidelizacin.
11
http:/www.Innvestigacin sobre opiniones de los empleados y la organizacin - Servicios de
Gestin de RR_HH_Espaa - Towers Perrin.htm (09/21/09)
12
Las relaciones entre gerentes y empleados deben ser buenas ya que con ello habr
un buen clima de trabajo, para ello el gerente debe tomar la iniciativa de motivar a
sus empleados, como por ejemplo dar charlas de relaciones humanas, como se deben
comportarse ante los dems, capacitarles y drselos algunos seminarios., con ello los
empleados se sentirn satisfechos en su trabajo.
Las relaciones con los empleados son importantes porque la manera en que
interacta con ellos fijar el tono para todo el negocio.
12
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx (06/06/09)
13
http://www.articulosinformativos.com/Relaciones_Laboralesa940415.html(09/22/09)
13
Para que exista una buena relacin entre gerente y empleado debe haber una muy
buena comunicacin, confianza, respeto, bondad, amabilidad; es decir contar con
todos los valores humanos y culturales que existe, con ello en la organizacin
existir una muy buena relacin y adems existir una gran colaboracin entre todos.
1.6 EL RECONOCIMIENTO
El empleado que se siente apreciado posee una actitud positiva, mayor confianza en
s mismo y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente
autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si se logra satisfacer de este
modo a los empleados, se crear un entorno vital, agradable, motivador y enrgico
para triunfar y destacar en el mercado. Si se incorpora el reconocimiento como base
de la cultura de empresa, se asegurar un clima laboral positivo y productivo.
14
Una organizacin lder en gestin de personas, ser aquella que fomente buenas
relaciones, identificando las necesidades de los empleados, creando trabajo en
equipo, motivando, si no por lo contrario ser una organizacin despreocupada de
sus empleados, en fin una organizacin sin fines de lucro.
1. Reconocimiento informal
2. Reconocimiento formal14
Reconocimiento informal
A todos los empleados de las organizaciones les gusta que les reconozcan y
agradezcan por su laboral hecha, es decir por su trabajo realizado hay una magnifica
recompensa como es el salario.
A pesar de lo fcil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas,
pues siempre existe cualquier cosa ms importante para los directivos que pensar y
dedicarse por unos momentos a sus empleados o colaboradores.
14
http://www.monografias.com/trabajos28/fidelizacion-empleados-poder-reconocimiento/fidelizacion-
empleados-poder-reconocimiento.shtml (06/06/09)
15
Reconocimiento formal
Mejorar la atencin al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee
verse desplazada por una competencia ms agresiva y por unos clientes que son cada
da ms conscientes del poder de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus
necesidades y expectativas y mucho ms exigentes de como lo fueron aos atrs.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
15
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/tipos_reconocimiento.mspx
16
En este tema es crucialmente importante tener en cuenta algunos puntos, como por
ejemplo:
16
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fugaempleados.mspx (06/06/09)
17
CAPITULO
II
18
2. DIAGN
NOSTICO ESTRATG
E GICO DE LA
A COOPER
RATIVA
N SOCIAL
2.1 RAZ L DE LA CO
OOPERATIVA JEP
2.1.117 MIISIN
2.1.2 18VISIN
17
http://www
w.coopjep.fin..ec/nuestra-insstitucion/misin
18
http://www
w.coopjep.fin..ec/nuestra-insstitucion/visioon
19
9
19
2.2 RES
SEA HIST
TRICA DE
E LA COOP
PERATIVA JEP
La Coopeerativa de Ahorro
A y Crdito
C "Juvventud Ecuaatoriana Proogresista" L
Ltda., es
una entidaad dedicadaa a las finaanzas socialles, creada mediante acuerdo
a Miinisterial
3310, del 31 de dicieembre de 19971 y calificcada por la Superintendencia de Bancos
B y
Seguros .
Creada en
n la parroqquia de Saayausi, dell cantn Cuenca,
C ovincia del Azuay,
pro
repblica del Ecuaddor, ha incuursionado een un sosttenido apoyyo crediticiio a los
segmentoss poblacionnales que no
n tienen accceso al crrdito de laa banca traddicional,
aspecto quue ha estimuulado la aceeptacin y confianza
c dee la gente.
La visin de
d liderar laas finanzas sociales
s en el
e pas, com
mo un aporte a la lucha contra la
pobreza y al mejoram
miento de laa competitivvidad, mediaante el apoyyo al desarrrollo del
potencial productivo
p inndividual y comunitario
c dde la gente, ha puesto dee relieve la estrategia
e
compartidaa de "Crecer para ser mejjores", lo quue le ha perm EP, alcanzar el primer
mitido a la JE
lugar dentrro del Rankinng de las coooperativas ecuatorianas
e y actualmennte tiene 6 officinas en
Cuenca, unna en Azoguees, una en la ciudad de Machala;
M y, laa ltima, estaa ubicada en la ciudad
de Guacaleeo.
19
http://www
w.coopjep.fin..ec/nuestra-insstitucion/resenna-historica
20
0
2. 3 20VALORES CORPORATIVOS
Compromiso
Puntualidad
Solidaridad
Trabajo en equipo
Honestidad
Responsabilidad
Prudencia Financiera
20
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/valores-corporativos
21
2.4 ESTRU
UCTURA ORGANIZA
O TIVA
21
Organiggrama
La mximaa direccin en
e la Cooperaativa JEP son los Socioss a travs de la Asambleaa General
que se renne de formaa semestral, en
e la cual see informan todos
t los asppectos relevaantes a la
parte financciera, a contiinuacin se expone
e el orgganigrama dee la JEP.
21
ASAMB
BLEA GENE
ERAL
Es la mxim
ma autoridadd de la Coopperativa y suss resolucionees son obligaatorias para todos
t sus
rganos intternos y sociios, en tantoo sea concorddante con la Ley Generaal de Institucciones del
nanciero, el Decreto Ejeecutivo 354, las normas que
Sistema Fin q expida la Junta Banccaria y la
Superintendencia de Baancos y Seguuros, aplicablles al sistemaa cooperativo
o de ahorro y crdito.
21
http://www
w.coopjep.finn.ec/nuestra-in
nstitucion/orgaanigrama/asam
mblea_generall
22
2
22
AUDITORIA INTERNA
23
TRIBUNAL ELECTORAL
24
AUDITORIA EXTERNA
25
CONSEJO DE ADMINISTRACION
22
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/auditoria_interna
23
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/tribunal_electoral
24
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/auditoria_externa
25
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/concejo_de_administracion
23
26
GEREN
NCIA GENE
ERAL
27
GEREN
NTE DE RIE
ESGOS
28
JEFE JU
URIDICO
26
http://www
w.coopjep.finn.ec/nuestra-in
nstitucion/orgaanigrama/gereencia_general
27
http://www
w.coopjep.finn.ec/nuestra-in
nstitucion/orgaanigrama/gereente_riesgos
28
http://www
w.coopjep.finn.ec/nuestra-in
nstitucion/orgaanigrama/jefe_
_jurdico
24
4
29
UNIDAD DE PROCESOS
30
UNIDAD DE CUMPLIMIENTO
31
COMITES
Al interior de la cooperativa se han formado algunos comits tales como: crditos, riesgos,
plan operativo anual, auditoria, tica, sistemas, activos de riesgos, con el afn de dar un
seguimiento a cada uno, as como la toma de decisiones, siendo los siguientes:
Comit de crdito
Comit de riesgos
Comit de seguimiento del POA
Comit de auditoria
Comit de tica
Comit de sistemas
Comit de activos de riesgo
29
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/unidad_procesos
30
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/unidad_cumplimiento
31
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/comites
25
32
GERENCIA DE NEGOCIOS
33
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
34
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
32
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/gerencia_negocios
33
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/gerencia_rr.hh
34
http://www.coopjep.fin.ec/nuestrainstitucion/organigrama/gerencia_administrativa_financiera
26
35
GERENCIA DE TECNOLOGIA Y SOPORTE
35
http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama/gerencia_tecnologia_soporte
27
AGENCIA PRINCIPAL
UBICACIN SAYAUSI
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
6 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
6 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 30
Fuente: Datos obtenidos en la cooperativa Jep
28
SUCURSAL 1
UBICACIN SUCRE Y GENERAL TORRES
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Presidente
1 Gerente General
1 Asistente de Gerencia
1 Gerente Financiero
1 Jefe de Desarrollo
4 Programadores
1 Administrador de Redes
2 Asistente de Redes
1 Jefe de Soporte/DBA
4 Asistente de Tecnologa
4 Auxiliares
1 Jefe de Marketing
1 Diseadora
1 Asistente de Marketing
1 Tesorera
1 Asistente de tesorera
1 Jefe de Operaciones
29
3 Asistentes de operaciones
1 Jefe de Procesos
1 Asistente de procesos
1 Gerente de Negocios
1 Asistente de negocios
1 Gerente de Riesgos
3 Asistentes de riesgos
1 Auditora
2 Asistentes de auditoria
1 Contadora
6 Auxiliares
1 Jefe de Cumplimiento
1 Jefe de Cobranzas
1 Asistente de Compras
1 Jefe Jurdico
4 Asistentes jurdicos
1 Informacin de crditos
1 Jefe de Agencia
1 Jefe de crditos
7 Asesores Financieros
1 Asesor Comerciales
1 Liquidador
1 Digitador y registrador
2 Cobranzas
30
1 Recepcin
1 Inversiones
1 Seguros
4 Servicio al Cliente
1 Jefe de cajas
14 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 100
31
SUCURSAL 2
UBICACIN 9 DE OCTUBRE
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
8 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
1 Oficial de Cumplimiento
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
13 Cajeros
4 Guardias
32
SUCURSAL 3
UBICACIN FERIA LIBRE
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
7 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
12 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 37
Fuente: Datos obtenidos en la cooperativa Jep
33
SUCURSAL 4
UBICACIN BALZAY
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de cajas
2 Servicio al Cliente
7 Cajeros
3 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 13
Fuente: Datos obtenidos en la cooperativa Jep
34
SUCURSAL 5
UBICACIN PATAMARCA
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
7 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
8 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 33
35
SUCURSAL 6
UBICACIN AZOGUES
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
8 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
5 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 31
36
SUCURSAL 7
UBICACIN GUALACEO
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
8 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
4 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 30
37
SUCURSAL 8
UBICACIN MACHALA
NUMERO DE CARGO
COLABORADORES
1 Jefe de Agencia
1 Informacin de crditos
8 Asesores Financieros
1 Asesor Comercial
1 Liquidador
1 Digitador
1 Registrador
2 Cobranzas
4 Servicio al Cliente
1 Inversiones
1 Jefe de cajas
5 Cajeros
4 Guardias
TOTAL
COLABORADORES 31
38
CAPITULO
III
39
3. FACTORES ESTRATEGICOS
40
SISTEMA DE NOMINAS
o Realiza sistemas de capacitacin
o Realizan la verificacin de carpetas de solicitudes de empleo.
o Establece horarios de trabajo para cada colaborador.
o Ejecuta Pruebas psicolgicas.
SELECCIN
El anlisis lo realiza en funcin a que el candidato cumpla con las exigencias, perfil deseado
para el cargo vacante, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia del desempeo del
personal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACITACION
Es el rea que se encarga de capacitar a los colaboradores dependiendo el cargo que ocupa,
de la misma manera proporciona programas que fueron desarrollados para ayudar al
desempeo de las actividades permitiendo a la cooperativa obtener mayor productividad.
41
c) Cumplir y respetar las rdenes legtimas impartidas por sus superiores jerrquicos.
42
43
m) Cumplir con las normas de seguridad, higiene industrial, acatar las instrucciones
del Plan de Defensa Civil para Emergencias de la Institucin as como de la de sus
compaeros de trabajo, conforme las normas legales y dictmenes de la Institucin.
a) Hacer uso de sus vacaciones anuales de acuerdo con el calendario establecido para
el efecto y las dems normas constantes en este Reglamento.
c) Hacer uso de las prestaciones legales, de acuerdo con las disposiciones que al
respecto tiene el Cdigo del Trabajo y la Institucin.
e) Gozar de estabilidad en sus puestos; slo podrn ser separados de su trabajo por
incumplimiento a este Reglamento, al Cdigo del Trabajo y dems disposiciones
establecidos por la Institucin.
45
DE LAS PROHIBICIONES
Art. 20.- Adems de las prohibiciones constantes en el Cdigo del Trabajo a los
empleados y trabajadores estn particularmente prohibidos:
11) Ingerir bebidas alcohlicas, fumar, consumir drogas, masticar chicle, comer en
las oficinas, durante los horarios de atencin al pblico o fuera de ellos.
12) Utilizar la denominacin del cargo, oficinas y locales de la Institucin, para hacer
proselitismo poltico o religioso, durante las jornadas de trabajo; poltico o religioso,
durante las jornadas de trabajo.
14) Hacer declaraciones pblicas sobre asuntos relacionados con la Institucin sin
estar autorizados por el Gerente General, en cada caso.
19) Utilizar las oficinas o locales de la Institucin para actividades ajenas a sus
funciones especficas, salvo autorizacin expresa del Gerente General.
25) Todas las dems acciones u omisiones que signifiquen indisciplina, inmoralidad,
falta de lealtad, de probidad, abuso de confianza, intriga, deshonestidad o dolo contra
la Cooperativa, sus representantes, funcionarios, socios o trabajadores.
27) Todo lo dems que est contemplado en el Cdigo del Trabajo, en los Estatutos y
Reglamentos de la Cooperativa.
48
Art. 23.- Los atrasos injustificados, las inasistencias injustificadas, las salidas no
autorizadas y las comisiones en el registro de asistencia, dan lugar al descuento de
los haberes.
49
Esta misma facultad con iguales condiciones, podr ser ejercida para la salida
anticipada del centro de trabajo.
Art. 27.- La ausencia al trabajo por enfermedad hasta por el tiempo de tres das, ser
justificado con la certificado mdico otorgado por las unidades mdicas de la
Institucin o el IESS. Cuando la atencin hubiese sido prestada por un mdico
particular, el certificado deber ser autentificado por una unidad mdica del IESS.
Art. 28.- La falta al trabajo por calamidad domstica, deber ser debidamente
justificada por escrito ante la Jefatura de Recursos Humanos; y se contar a partir del
da en que sucedi el hecho.
El tiempo que dure el permiso, ser recuperado en das normales de trabajo sin
considerarse horas suplementarias y/o extraordinarias.
50
DE LOS SOBRETIEMPOS
Art. 31.- Si por alguna circunstancia tcnica o de fuerza mayor el personal, llegase a
laborar ms de 12 horas semanales o 48 horas mensuales por trabajos
extraordinarios, no se aplicar la restriccin del artculo anterior.
Art. 32.- A los trabajadores que sin autorizacin expresa previa o justificacin
fidedigna, permanezcan en los locales de la Cooperativa, fuera de la jornada legal de
trabajo, no se les reconocer pago por sobre tiempo laborado.
51
Art. 34.- El personal de la Cooperativa que trabaja en base a turnos rotativos, cuando
laboraren los das sbados y domingos, tendrn cualquier da de la semana como de
descanso sustitutorio de stos. Si por razones tcnicas de distribucin del trabajo no
se pudieran sustituir los das laborados, stos sern pagados como tiempo extra.
Art. 35.- El personal de confianza y mandos medios no percibirn horas extras por
ningn concepto y estarn sujetos a lo que determina el artculo 58 del Cdigo del
Trabajo.
Art. 37.- Para hacer uso de las vacaciones los empleados y trabajadores de la
Cooperativa, debern sujetarse a las disposiciones que establece el Cdigo del
52
La fecha de inicio del descanso se fijar por acuerdo entre el trabajador o empleado y
el Jefe de Recursos Humanos, teniendo en cuenta las necesidades y los intereses de la
Institucin. A falta de acuerdo decidir Gerencia General.
DE LAS LICENCIAS
54
d) Por maternidad durante dos semanas anteriores y diez posteriores al parto, salvo lo
previsto en el Cdigo del Trabajo.
Art. 42.- Se conceder licencia sin sueldo para efectuar estudios regulares en
universidades y en escuelas politcnicas del Pas o en el Exterior, la misma que ser
autorizada por Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos.
36
FUENTE: entregada por la cooperativa
55
Para esto se calcular la muestra sobre los 252 colaboradores que laboran en la
agencia principal y las 5 sucursales que funcionan en la ciudad de Cuenca, las
mismas que estn ubicadas en diferentes lugares estratgicos.
3.3.1CALCULO DE MUESTRA
57
Formula:
n = N*z2 (p*q)
e2 (N-1)+ z2 (p*q)
z = nivel de confianza.
3.3.1.2APLICACIN DE LA FORMULA
n=
N = 252
p = 0.5
q = 0.5
e = 5%
58
n= 252*(1.966)2 (0.5*0.55)
n= 2442.0208
1..5879
n=153
3.3.1.3 PO
ORCENTA
AJE DE SUCURSALE
ES DE LA CIUDAD
C D CUENC
DE CA
POR
RCENTAJJEDESU
UCURSA
ALESDELA
CIU
UDADDEECUENC
CA
AGENCIAPRIN
A CIPAL
13% 12%
SA
AYAUSI
5%
SUCURSALCEN
NTRO
1
15% SUCRE
SUCURSAL9D
DE
40
0% OCTUB
O
SUCURSALFER
RIA
15%
%
LIBRE
SUCURSALBALLZAY
SUCURSAL
PATAMARCA
59
9
NUMERODE
AGENCIASENCUENCA PORCENTAJE ENCUESTAS
SUCURSAL BALZAY 5% 8
3.3.1.5DISEO DE ENCUESTA
60
Lea con ateencin las sigguientes pregguntas y seaale con una X a las respuuestas.
1. SEXO: M
Masculino Femenin
no
3. AREA: ...
4. AGENC
CIA:
5. LE GUS
STA EL TR
RABAJO QU
UE DESEMP
PEA
Me gusta mucho
m M gusta
Me No me gusta
g ni me disgusta
d
Me gusta un
u poco No me gusta
SI TALVEZ NUN
NCA
7. LE PE
ERMITEN FORMAR PARTE EN
E LA TO
OMA DE DECISIONE
D ES QUE
AFECTANN A SU TRA
ABAJO
61
1
Siempre es injusto
Nunca
Excelente Buena
Regular Mala
SI NO
62
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Nada
3.3.1.6TABU
ULACION
N DE ENC
CUESTA
AS
1 SEXO
1.
MASCULIINO 80
FEMENIN
NO 70
NO CONT
TESTA 3
3%
MASCULIINO
41% FEMENIN
NO
56%
NO
CONTESTTA
2 ESTAD
2. DO CIV
VIL
SOLTER
RA(O) 79
CASADA
A(O) 68
NO CONT
TESTA 10
8%
SO
OLTERA(O)
CASADA(O)
3
34%
58
8%
NO
N
CONTESTA
64
4
3. AREA
ADM
MINISTRATIV
VO 61
O
OPERATIVO 92
40%
ADMINISTRATIVO
OPERA
ATIVO
60
0%
4.AG
GENCIA
A
AGENC
CIAPRINCIPALL
13% 12%
1 SUCUR
RSALCENTRO
5%
% SUCUR RSAL9DE
OCTUB BRE
15%
% SUCUR RSALFERIA
LIBRE
40% SUCUR RSALBALZAY
15% SUCUR
RSAL
PATAM
MARCA
65
5
5. LE
L GUSTA EL TRAB
BAJO Q DE
ESEMPE
A
ME GUSTA MUCHO
M 68
ME GUST
TA 72
NO ME GUSTA
G NI ME
M DISGUST
TA 11
ME
E GUSTA UN
N POCO 2
NO ME GUSTA 0
MEGUSTA
MUCCHO
1% 0%
7%
% MEGUSTA
45%
%
NOMEGUSTA
47% ME
NIM
DISG
GUSTA
MEGUSTAUN
CO
POC
6. CUENT
6 TA CON OPORTUNIDADES
DE ASCEENSO EN SU EMPL
LEO?
SIEMPRE 59
A VECES 84
NUNCA 9
NO
O CONTESTA
A 1
%
1%
6%
SIEM
MPRE
38%
AVEC
CES
NUNCA
55%
NOC
CONTESTA
66
6
SIEMPRE
E 37
AL
LGUNAS VE
ECES 68
GRAN PARTE DEL
L TIEMPO 41
NUNCA 7
5%
SIEM
MPRE
24%
27% ALG
GUNAS
VEC
CES
GRAANPARTE
DELLTIEMPO
44% NUNCA
8.COMO ES LA ACTITUD
A DE SU
JEF
FE HACIA
A USTED
SIEMPRE JUSTO
J 68
US
SUALMENTE E JUSTO 45
A VECE
ES ES JUSTO
O A VECES NO
N 32
A MENUDO
M ES INJUSTO 6
S
SIEMPRE IN
NJUSTO 1
NO CONTE
ESTA 1
67
7
1%
1
4% SIEM
MPREJUSTO
1
1%
USU
UALMENTE
21% JUSTTO
44%
AVECESES
JUSTTOAVECES
29%
NO
AM
MENUDOES
INJU
USTO
SIEM
MPRE
INJU
USTO
9. COMO
C DE
ESCRIBIR
RIA LAS RELACION
R NES
EN SU LU
UGAR DE TRABAJO
T O ENTRE COMPA
C EROS
MUY BUEN
NAS 71
BUENAS
S 75
REGULARRES 4
MALAS 3
MUY MALA
AS 0
3%
2 0%
2%
M
MUYBUENAS
46%
% B
BUENAS
R
REGULARES
49%
M
MALAS
M
MUYMALAS
10.RECIBE LA CAPACIT
TACION NECESARI
N IA PARA
DESE
EMPEAR R CORRECTAMEN NTE SU TR
RABAJO
SIEMPR
RE 64
A VECE
ES 77
N
NO LO SUFIC
CIENTE 11
NUNCA
A 1
68
8
1%
SIEMPREE
7%
AVECESS
42%
NOLO
50
0% NTE
SUFICIEN
NUNCA
11. COMO
O LE PAR
RECE EL TIPO
T DE
CAPACITTACION
QUE LE
L PROPORCIONA A LA COO
OPERATIVVA
EXCELEN
NTE 43
BUENA
A 92
REGULA
AR 5
MALA 1
4% 1%
1
30% EXC
CELENTE
BU
UENA
REG
GULAR
65% MA
ALA
69
9
12.LO
OS EQUIPO
OS MUEBLE ES,
HERRAMIE
H ENTAS, UT
TILES DE TRABAJO
T
L PERMIITE REALIIZAR SU TR
LE RABAJO
COMODAM MENTE
TOTALM
MENTE DE ACUERDO
A 56
DE
D ACUERD DO 89
IN
NDIFERENTTE 6
EN DESACUERRDO 2
TOTALMEN
NTE EN DES
SACUERDO
O O
% 1% 0%
4%
TTOTALMENTE
D
DEACUERDO
37%
%
D
DEACUERDO
58%
IN
NDIFERENTE
13. EL
L ENTORNNO FISICO
O Y EL
ESPACCIO EN
Q
QUE TRABBAJA SONN
SATISFAC
CTORIAS
SI 133
NO 20
13%
SI
NO
87%
70
0
1 SI SU RESPUES
14. R STA ES NE
EGATIVA?
?
DEESCRIBA EL
E PORQ
NO DISPON
NE DE PUES
STO DE TRA
ABAJO 2
INCOMOODO 2
ESPACIO RE
E EDUCIDO 13
MUCHO RUIDO
R 2
LU
UGAR NO AD
DECUADO 1
5%
NODISPONEEDE
1
10% PUESTODETTRABAJO
10%
10% INCOMODO
ESPACIORED
DUCIDO
MUCHORUIIDO
65%
LUGARNO
ADECUADO
15. CUAL
C DE LAS
L SIGUEN
NTES CARA
ACTERIST
TICAS DEL
L TRABAJO
O ES LA MA
AS
IMPPORTANTE E PARA US
STED? ESC
COGER EN
N ORDEN DE
D IMPOR RTANCIA,
SIENDO1
1 LO MENO
OS IMPOR
RTANTE Y 5 LO MAS IMPORTA
I ANTE
ALTOS S INGRESOOS
#DEEIMPORTANNCIA #DEEPERSONASS
PUESTO5 30
PUESTO4 34
PUESTO3 56
PUESTO2 16
PUESTO1 17
11%
20% PUEESTO5
10% PUEESTO4
PUEESTO3
22% PUEESTO2
37% PUEESTO1
71
1
HORARIIO FLEXIBLE
#DEEIMPORTANNCIA #DEEPERSONASS
PUESTO5 20
PUESTO4 32
PUESTO3 23
PUESTO2 42
PUESTO1 36
13%
24% PUESTO5
PUESTO4
21% PUESTO3
PUESTO2
27% PUESTO1
15%
DISFRUTE
D E DEL TRA ABAJO
#DEEIMPORTANNCIA #DEEPERSONASS
PUESTO5 45
PUESTO4 32
PUESTO3 29
PUESTO2 22
PUESTO1 25
16% PUESTO5
30% PUESTO4
14
4% PUESTO3
PUESTO2
19% 21% PUESTO1
72
2
NINGUNA RIESGO
R DE SER DE ESPEDIDO
O
#DEEIMPORTANNCIA #DEEPERSONASS
PUESTO5 27
PUESTO4 19
PUESTO3 26
PUESTO2 34
PUESTO1 47
18% PUESTO5
31%
PUESTO4
12
2% PUESTO3
PUESTO2
17% PUESTO1
22%
OPOORTUNIDA AD DE PRROGRESO O
#DEEIMPORTANNCIA #DEEPERSONASS
PUESTO5 46
PUESTO4 46
PUESTO3 18
PUESTO2 28
PUESTO1 15
10%
%
PUESTO5
30%
%
18% PUESTO4
PUESTO3
PUESTO2
12%
PUESTO1
30%
73
3
16.LE SA
ATISFACE
E LAS CON
NDICIONE
ES DE HO
ORARIO
D TRABA
DE AJO QUE USTED
U CU
UMPLE.
MUY SATISFECH
S HO 40
BAASTANTE 75
POCO 38
NADA 0
0%
MUY
SATISFECHO
2
25% 2
26% BASTANTE
POCO
49%
NADA
17. CONSIDER
C RA QUE SU
U SALARIIO VA ACO
ORDE A LA
L
CANT TIDAD Y CALIDAD
D DE TRAB BAJO QUE
E REALIZ
ZA
SIEMPR
RE 33
CASI SIEM
MPRE 75
A VECEES 39
CASI NUN
NCA 3
NUNCA
A 3
% 2%
2%
22% SIEMPRE
25% CASISIEMPR
RE
AVECES
CASINUNCA
A
NUNCA
49%
74
4
18. RECHAZA
ARIA OTRO TRABAAJO DE MAAS REMUNERACIO
ON
PARAA QUEDAR
RSE EN ESTA INST
TITUCION
N.
RE
ECHAZARIAA INMEDIA
ATAMENTE 155
LO
O PENSARIA
A 1119
SIN DUDA
A LO ACEPT
TARIA 199
12% 10%
%
RECHA
AZARIA
INMED
DIATAMENTE
LOPEN
NSARIA
SINDU
UDALO
ACEPTAARIA
78%
%
75
5
con las relaciones que mantienen con su jefe, de la misma manera un 29% de
encuestados dicen que en algunas ocasiones el jefe es justo. Un 4% de
empleados indican que no mantienen buenas relaciones con su superior pues
consideran que el mayor tiempo son injustos.
77
79
Es por esta razn que el sistema de estrategias que debe manejar un departamento de
Recursos Humanos dentro de una empresa debe tener flexibilidad y sobre todo ir
cambiando conforme el personal cambia, la participacin de los empleados es
fundamental en estos nuevos sistemas de estrategias.
Involucrar al empleado
Nivel de Confianza
Organigrama Circular
Sistema de Evaluacin
Recibir opiniones a colaboradores
Flexibilidad de Horarios
Retencin al colaborador
80
INVOLUCRAR AL EMPLEADO
Existe de esta manera una mayor probabilidad de que los empleados acepten ciertas
decisiones en las que ellos han formado parte, antes que en las decisiones en la que
no han tenido ninguna clase de participacin.
NIVEL DE CONFIANZA
Con el fin de disminuir las inconformidades sobre la actitud del jefe hacia el
colaborador, se debe considerar primordialmente que es el jefe de personal el que
lleva la voz de un departamento, por este motivo se deber considerar que la persona
que vaya a ocupar este cargo sea la ms idnea, que tenga conocimiento de cmo se
dirige a los colaboradores.
ORGANIGRAMA CIRCULAR
Tambin permite trabajaran por competencias, con lo cual se mejorara las relaciones
entre los empleados, y se obtendr un crecimiento notable dentro de su trabajo.
Como resultado tambin se podr observar un crecimiento de positivismo y
compaerismo para afrontar los retos que se les presente en diferentes circunstancias.
82
Organigrama circular
Asamblea
General
Unidad de
Unidad de Cumplimiento
Procesos
Comits
SISTEMA DE EVALUACION
83
Si dentro de este departamento existe un empleado que este dejando de lado algn
documento para la aprobacin del crdito, no estar cumpliendo eficientemente el
reglamento de la institucin para aprobar el crdito y de igual manera estar
impidiendo que el cliente obtenga el crdito.
Para ello diseamos un sistema de balance Score Card., para evaluar a los
empleados y poder definir en que estn fallando.
Cajeros
Crditos
Apertura de cuentas
Informacin
Atencin al cliente
Debemos tomar en cuenta que dentro de la cooperativa, la mayora del personal est
en contacto con el cliente, de esta manera es ms fcil evaluar la atencin al cliente.
Dentro de las metas competitivas, podemos realizar una pequea competencia entre
el personal de cada rea. Tomaremos al rea de apertura de cuentas como modelo de
explicacin del funcionamiento de Score Card.
85
Entonces RRHH manejar 3 tipos de Score Card, para calificar las variables antes
mencionadas.
El puntaje no deber empezar desde 0 (Cero), o con una variable que signifique algo
negativo tal como (Psimo, Mal, etc.) ya que esto desmotivara el empleado.37
Hay que recordar que cada persona toma a un reto y a su triunfo como algo personal,
y se sentira defraudado al obtener resultados negativos.
Tambin podemos tomar una escala desde 10 a 100, o de pares como del 2 - 10,
tambin se deber dar un "X" puntaje para que empiecen el objetivo, citando un
ejemplo podemos decir que el departamento de crdito durante el mes actual est
bajando en rendimiento en pedidos de crditos.
Cada agencia empezara con 100 puntos, los cuales podrn canjear con varias
herramientas con las cuales podrn hacer que los clientes sean atrados a la agencia y
solicite su crdito.
Score Card funcionara de igual manera pero ahora como un contador que indicar el
resultado final con una "Y" que representa el puntaje, para indicar cul de las
agencias es la ganadora, y finalmente cual de todos los empleados ganar el ascenso.
38
MODELO DE EVALUACION DE DESEMPEO MEDIANTE EL SCORE
CARD
ScoreCard
SistemadeevaluacinpormetasyobjetivosparalaCooperativaJep
Fecha:
Evaluacinenelcargo:
Datosdelempleado
Nombre:
Apellido:
Turno:
Nombredela
Puntaje Meta:
Observaciones
1 Normal
2 Bueno
3 MuyBueno
4 Satisfactorio
5 Excelente
38
Autoras Carla Urgils y Diana Mndez
87
FLEXIBILIDAD DE HORARIOS.
RETENCION AL COLABORADOR
Promociones de ascenso.
Cambios de puestos de trabajo.
Ambientacin y adecuacin de los puestos de trabajo.
Incremento de salario.
Afiliaciones en empresas para que obtenga descuentos.
88
Para que mejore la satisfaccin del colaborador; la cooperativa JEP debe prestar
mucho inters en las siguientes caractersticas de trabajo, pues son factores
indispensables para aumentar el nivel de satisfaccin de los empleados.
La satisfaccin del empleado esta medido en proporcin de lo que mejor sabe hacer y
el puesto que este ocupa; si el empleado no tiene la suficiente preparacin para un
cargo complejo, y este intenta cubrir este vaco, a la larga se va a cansar y vera
tedioso ir a trabajar sabiendo que no sabe lo que hace.
OPORTUNIDAD DE PROGRESO
89
El propsito es que cada empleado levante su espritu y crea que es capaz de luchar
por lo que desea. Muchos empleados ocupan sus puestos y se ocultan en ellos y
siempre terminan dicindose as mismo; si yo estuviera en ese puesto hara esto, y lo
otro. El propsito de un concurso para jefe de departamento, es para que los
empleados se motiven a esforzarse y a dar a conocer lo que piensan y como lo ven y
como manejaran la situaciones que se les presente.
ALTOS INGRESO
HORARIO FLEXIBLE
Cabe destacar que en varias empresas el motivo de multas, son los famosos atrasos,
para evitar estos inconvenientes la cooperativa podra proveer un vehculo para
recoger al personal en un punto de encuentro, el propsito es que al evitar el atraso y
las faltas la cooperativa incrementara un nivel de productividad. Por su parte el
empleado notar que la empresa est pendiente no solo de que llegue seguro y a
tiempo al trabajo, sino que tambin se preocupa por la seguridad del empleado.
90
RRHH debe evaluar muy minuciosamente a las personas aspirantes a los puestos con
encuestas, entrevistas y simulaciones, la estrategia suena un poco costosa pero el
resultado sera tener empleados que gustan de su trabajo y estn seguros de lo que
hacen.
91
CAPITULO
IV
92
CONCLUSIONES
Los colaboradores son pieza clave para lograr el desarrollo y el cambio dentro de las
empresas. Los empleados pasan la mayor parte de su tiempo en las empresas y de
esta interaccin depende que su paso por ellas sea satisfactoria y estimulante. De tal
manera que la relacin de la empresa con los empleados conforma, un sistema
integrado y cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectarn inevitablemente al
otro.
Una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la
direccin de toda empresa, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos,
93
Otro aspecto nos indica que los empleados dentro de la empresa tienen la
oportunidad de ascenso de puestos, lo cual es una estrategia muy favorable que
permite motivar a los colaboradores a que cada da den lo mejor de s, demostrando
todo su potencial.
Se puede expresar que los empleados de la cooperativa Jep si cuentan con los
recursos necesarios para realizar su trabajo cmodamente, y por lo tanto sern
eficientes en la realizacin de sus actividades.
Segn los datos adquiridos los colaboradores exponen que casi siempre su salario
va acorde a la cantidad y calidad de trabajo que ellos realizan, lo que se demuestra
que existe un salario justo y equitativo para sus empleados, a la vez va acorde al
desenvolvimiento de cada uno de sus empleados.
94
Otro factor se refiera a que la capacitacin que proveen a los empleados es escaza y
no satisface sus necesidades de mejorar sus conocimientos.
RECOMENDACIONES
95
96
BIBLIOGRAFA
97
LINCOGRAFIA
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http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm (21/09/09)
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http://www.monografias.com/trabajos28/fidelizacion-empleados-poder.shtml
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reconocimiento/fidelizacion-empleados-poder-reconocimiento.shtml (06/06/09)
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http://www.coopjep.fin.ec/nuestrainstitucion/organigrama/auditoria_interna
http://www.coopjep.fin.ec/nuestrainstitucion/organigrama/tribunal_electoral
98
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http://www.coopjep.fin.ec/nuestrainstitucion/organigrama/concejo_de_administracio
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nanciera(10/13/09)
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te(10/13/09)
99