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Elabor Revis
1. OBJETIVO
Proporcionar herramientas que permitan identificar secuencialmente las causas por las cuales se presenta una
situacin que pueda afectar o afecte el cumplimiento de algn requisito del cliente, legal o implcito o de alguna
Dependencia del Gobierno del Estado.
2. ALCANCE
Aplica a todas las dependencias de la Administracin Pblica Estatal, que requiera formular acciones
preventivas, correctivas y de mejora.
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Ventajas.
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3.2 Estratificacin
Es una estrategia de clasificacin de datos. Consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Se clasifican o agrupan los problemas de acuerdo con los
diversos factores que influyen en los mismos, tal como el tipo de fallas, los mtodos de trabajo, la maquinaria,
los turnos, los obreros, etc.
Complementa la hoja de control y los diagramas de dispersin y permite organizar la informacin clave de un
anlisis causa-efecto, mediante la depuracin y agrupacin de similares.
Las causas de los problemas que afectan el cumplimiento de objetivos se deben a muchas razones que a veces
son difciles de identificar. La estratificacin es una herramienta poderosa para encontrar cuales son las causas
ms importantes que originan la dispersin o los problemas en los procesos.
Semana Procesos
Da Direccin
Turno Operador
Proveedor
La estratificacin es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de situaciones. Lo mismo aplica a un
diagrama de dispersin y una carta de control.
Dos situaciones que muestra la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son:
1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo
de fallas.
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2) Para disminuir el ausentismo en una empresa, centrndose en los trabajadores, departamento o turnos con
mayor porcentaje de ausencias, lo cual se logra al estratificar a los trabajadores de acuerdo con su porcentaje
de faltas.
Recomendaciones para estratificar
1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o
factores a estratificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas.
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin.
264 25 9.5%
A 84 3 3.5%
B 90 10 11.1%
C 90 12 13.3%
Ventajas.
Es muy completa para la calidad de la empresa.
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el
resultado de un proceso.
La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el
histograma es el modo ms habitual de presentarla.
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El diagrama de dispersin es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos
factores que se manifiestan simultneamente en un proceso concreto. Si X representa una variable que
posiblemente sea la causa y Y la otra variable que es el efecto, entonces se colectan los datos en pares sobre
las dos variables. Las parejas de datos obtenidos se representan en una grfica de tipo X-Y o plano cartesiano
y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersin.
Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra
ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el
valor de la variable X, se reduzca el de la variable Y. Entonces, se estara ante una correlacin negativa. Si los
valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no existe correlacin.
1.- Obtencin de datos. Una vez seleccionadas las variables los valores de estas se colectan en parejas.
2.- Elegir ejes. En una relacin de causa- efecto la causa podra se X y el efecto podra ser el eje Y.
3.- Construir escalas. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas
variables.
4.- Graficar los datos. Representar como un punto cada pareja de valores de las variables.
5.- Documentar el diagrama. Poner toda la informacin que sea necesaria: como son ttulos, periodo que cubre
los datos, titulo y unidades de cada eje, etc.
Grfica 2. Interpretacin de un diagrama de dispersin.- Se compara con los siguientes patrones comunes.
El nivel de significancia es apreciativo. Se considera una correlacin ms significativa cuanto ms se aproxime
a una lnea.
Y
. Y . . . . ...
. .. . . ..
..
. .. . . . .
.. ..
Y . .
X . .. . .. . X
Fuerte Correlacin Positiva
. . .. Dbil correlacin positiva
..
Y X
. . .
..
..
. .
No hay correlacin Y
. . .. .
..
..
. ..
X X
Dbil correlacin negativa
Fuerte Correlacin Negativa
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La grfica 3 muestra un diagrama de dispersin que establece la relacin entre la altura y el peso de
estudiantes.
Uno de los aspectos que requieren mayor cuidado implica no cometer el error de declarar que el factor X es
causante del problema Y. Cuando se tiene un problema en el control de calidad, una prctica muy socorrida es
buscar un culpable o una solucin inmediata, por lo cual es necesario realizar un anlisis riguroso para no
incurrir en errores.
Ventajas.
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre
los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas.
FASES:
- Fase I. Definicin del Problema. Mediante el consenso se define el problema.
- Fase II. Creativa. Las ideas generadas se reflejan en tarjetas.
- Fase III. Crear el panel de ideas. A continuacin se pegan las notas en un panel sin seguir un orden en
particular.
- Fase IV. Clasificar las ideas. La agrupacin de las ideas se hace en funcin de la relacin que tienen unas
ideas con otras.
- Fase V. Crear las tarjetas de afinidad. Cada tarjeta refleja la relacin esencial de cada grupo de ideas.
- Fase VI. Dibujar el diagrama de afinidad. Se dibujan las lneas conectando la relacin existente.
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Esta herramienta presenta varias ventajas, como: la visualizacin es permanente, fomenta la participacin de
ideas (sinergias), obliga a estructurar y clasificar las ideas y facilita una posible ponderacin de las ideas
aportadas, entre otros.
Ejemplo:
Las limitantes que presenta esta herramienta son: evaluacin subjetiva de relaciones causales, interpretacin
compleja y no da informacin sobre decisiones adecuadas.
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Ejemplo
Formato
2. Causa Efecto
1. Causa 1. Causa
2. Causa
3. Causa
3. Causa
Ejemplo
Mala relacin
Mal ambiente Profesor-
en el aula Alumnos
Falta de
conocimiento entre Poca flexibilidad
los compaeros horarios asesoramiento
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FASES:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Tormenta de ideas: cmo lograr el objetivo? qu hace falta? (tarjetas)
3. Valoracin de ideas
4. Representacin grfica mediante diagrama rbol genealgico
- Tema principal: parte izquierda central.
- Elementos ms relacionados con tema central: columna derecha A
- Elementos ms relacionados con la columna derecha A: columna derecha B
- Continuar el proceso hasta situar las ideas (tarjetas).
EJEMPLO: FORMATO
?????
?????
?????
?????
Posibles
problemas al ?????
imprimir un ?????
documento
?????
?????
?????
?????
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EJEMPLO PRCTICO
Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean
stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una
aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
caractersticas de calidad del producto o servicio.
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Las ventajas que presenta esta herramienta es que establece la relacin entre distintos elementos o factores,
as como el grado en que sta se da y hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la
distribucin de tareas.
Se utiliza en la programacin de las actividades necesarias para cumplir una tarea compleja lo ms pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Sus objetivos son determinar el tiempo ptimo de un
proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto.
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EJEMPLO:
3 horas
1 da Establecer
Notificar a Fecha y
participantes hora
Reunin
Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas por medio
de un Ishikawa por ejemplo. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Se utiliza:
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
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Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema
desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para
una mejora general que reducir los ms pequeos.
Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos
sern responsables por el 80% de los problemas.
1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia
de cada categora.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en sta se
pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
5. Se recomienda hacer un solo grupo de categoras con poca importancia.
6. es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos.
50 100
45 90
40 Rotura del tablero de fibra 80
Nro de defectos
35 70
30 60
25 Bordes deshilachados 50
20 40
15 Rasgadura de la tela 30
10 Decoloracin 20
5 10
0 0
1 2 3 4
Tipo de defecto
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Ventajas.
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.
Utilidades.
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos
importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en
momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y
costes de los errores.
A continuacin se describen herramientas que podrn ayudar a analizar cul es la causa raz o real, que
dio origen a un hallazgo en relacin a una ACCIN PREVENTIVA (OBSERVACIN Y/O OPORTUNIDAD DE
MEJORA):
Ejemplo
Hallazgo
Dos de los indicadores vigentes asociados al proceso Programa operativo anual no aportan informacin para
la mejora del mismo, no permiten tomar acciones preventivas, correctivas o de mejora oportunamente, ni
aportan informacin relacionada con el desempeo del proceso.
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Anlisis de Causas
1. Los indicadores estn asociados a una situacin coyuntural que se present en el 2009 y se ejecut durante
2010 y 2011.
2. Se realiz un ajuste en los rangos de los indicadores asociados al procedimiento correctivo pero no se
ajustaron las variables.
3. No se haba considerado necesario realizar el ajuste de las variables de los indicadores
Monumento de Lincoln
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los
otros monumentos de Washington D.C. Por qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos - Por qu?
3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln
que en cualquier otro monumento. - Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa. - Por qu?
5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln, especficamente caros. -
Por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
El anlisis del valor ha mostrado su capacidad para definir perfectamente las necesidades de la Institucin, para
favorecer la creatividad con un enfoque multidisciplinar y la aplicacin de mtodos especficos para elegir
soluciones conociendo la causa gracias a las ltimas evoluciones de sus herramientas metodolgicas.
Cmo concebir y realizar un producto, un proceso o un servicio conforme a las necesidades y los recursos del
cliente? El anlisis del valor responde a sta pregunta proporcionando los medios de combinar el rigor y la
creatividad para mejora de la competitividad de la empresa.
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Caractersticas:
El anlisis del valor es una accin colectiva de un grupo de trabajo multidisciplinar que tiene por objeto asociar a
los representantes de todos los sectores de la empresa que concurren en la realizacin de un programa
industrial o de servicio.
La composicin de un grupo estar tpicamente compuesto por los representantes de las reas.
El grupo de trabajo as formado opera conducido por un animador, siguiendo un camino sealado (plan de
trabajo).
Gracias a la sinergia del trabajo en grupo, los problemas encuentran respuesta en un mnimo de tiempo
(probando con ello la eficacia del mtodo).
Desarrollo
Practicar el anlisis de valor necesita seguir un plan de trabajo que incluye siete fases:
1. Orientacin de la accin: es la fase inicial que define los objetivos y los lmites del estudio.
2. Bsqueda de la informacin: no se podra iniciar un estudio sin estar en posesin de toda la informacin
necesaria.
3. Anlisis funcional: la necesidad se traduce en forma de funciones que se identifican, correctamente
formuladas, jerarquizadas, ordenadas y valoradas.
4. Bsqueda de las soluciones: puede considerarse que las anteriores fases del plan de trabajo han
preparado esta cuarta.
5. Estudio y evaluacin de las soluciones: de la fase anterior, resultan generalmente algunas ideas de
soluciones definidas como posibles.
6. Balance provisional y propuesta de acciones: la solucin elegida por el grupo se presenta al
responsable con las justificaciones necesarias para que pueda tomarse la decisin.
7. Seguimiento de la implantacin: despus del visto bueno del responsable, los servicios operativos de la
empresa se encargan de la implantacin.
Ejemplo
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Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que determinados individuos en
particular dominen y as influencien la reunin del equipo. Esto se logra haciendo que cada participante exprese
su idea en forma secreta, luego el facilitador o lder de la reunin resume todas las ideas y expone al grupo las
conclusiones. De ser necesario, el proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas
expuestas.
Es una herramienta que se aplica en grupo pero en torno a aportaciones individuales. Se utiliza para generar y
priorizar propuestas sobre cules son los problemas que conviene abordar, cules son las causas, las
soluciones, etc.
La fase de generacin de ideas no es muy distinta de la realizacin de un brainstorming individual. Para
priorizar se plantean varios aspectos a considerar y se valora la idea en relacin a cada uno de ellos. Por
ejemplo, para seleccionar un proyecto de mejora entre una lista de varios posibles, los aspectos que se pueden
valorar son:
Se presenta en el siguiente cuadro, cmo se efecta la seleccin de un proyecto de mejora entre varias
opciones. Una posibilidad es que cada participante califique de 1 a 5, siendo 1 la prioridad ms baja y 5 la ms
alta, cada uno de los aspectos planteados, obteniendo, por ejemplo:
Criterios
Proyectos de mejora propuestos Croni- Facilidad Aborda- Carcter Ejemplari Total
cidad de medicin bilidad Interdepar- dad
tamental
Reduccin de mermas de chapa 3 5 4 1 2 15
en el taller de corte
Reduccin de horas de paro por 5 5 1 5 5 21
causas imprevistas
Reduccin de defectos en la 2 4 3 2 3 15
carcasa interior
Reduccin de defectos en 1 2 2 1 1 7
pintura y acabado final
Reduccin de los plazos de 4 3 1 2 1 11
entrega
Reduccin de los tiempos de 1 5 2 2 1 11
respuesta a las quejas y
reclamaciones
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A continuacin, el total global, suma de los totales individuales, puede marcar el orden de prioridad. Otras
posibilidades para la valoracin son:
Consensuar las valoraciones que se asignan a cada uno de los aspectos considerados, a la vista de las
valoraciones realizadas individualmente.
Votar por uno o dos proyectos, sin entrar a valorar ningn aspecto en concreto, y elegir los que tengan
ms votos.
Como en toda actividad que se desarrolla en grupo, es imprescindible la figura de un moderador que conduzca
la sesin y que registre y ordene las ideas y valoraciones generadas por los participantes.
1. Plantear la pregunta de forma clara.- El moderador y lder de la sesin debe plantear claramente la
pregunta que se desea contestar. Esta pregunta debe hacer referencia a posibles causas, problemas,
soluciones, Conviene que este enunciado quede escrito a la vista de todos.
2. Generacin individual de ideas.- Cada miembro del grupo escribe sus ideas con relacin a la pregunta
planteada. En muchos casos resulta conveniente fijar un nmero mximo de propuestas. El moderador
debe garantizar el silencio en el grupo mientras se est en esta fase de generacin de ideas.
3. Recogida y agrupacin de las ideas generadas.- Una vez terminada la fase de generacin individual de
ideas, cada participante dicta las suyas, y el moderador las recoge en una lista que queda visible a
todos. A la vista de las ideas surgidas puede invitarse a generar nuevas ideas. Debe evitarse, en este
momento, el que unos critiquen las ideas de los otros.
4. Aclaracin de las propuestas.- Cuando ya se tiene toda la lista completa, se eliminan los duplicados y
se aclara el significado de aquellas que pudieran no estar claras para algn participante. No se debe
cambiar una idea o planteamiento, sin el permiso de la persona que lo ha propuesto.
5. Valoracin de las propuestas.- Se deber valorar en una escala de malo a bueno, por ejemplo 1 muy
malo, 5 muy bueno.
Es una tcnica usada para identificar las fuerzas que se oponen, as como aquellas que favorecen determinado
cambio que se quiere realizar. El Anlisis de campo de fuerzas fue desarrollado por el mdico y filsofo Kurt
Lewin. Este anlisis ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y
potenciar los aspectos que ayudan a lograrlo. Primeramente daremos algunas definiciones:
Cuando las fuerzas estn equilibradas, se mantiene un equilibrio cuasi-estacionario y para modificarlo hay que
incrementar las fuerzas impulsoras o disminuir las restrictivas.
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Se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo los resultados y
soluciones deseadas. Se construye el diagrama de campo de fuerzas con los siguientes pasos:
1. Identificar el problema.
2. Identificar y describir la situacin actual.
3. identificar la meta a alcanzar o el cambio deseado, en trminos concretos.
4. Elaborar una lista de todos los factores o fuerzas que pueden estar influyendo en la situacin, mediante
tormenta de ideas.
5. Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que inciden y graficarlas en el diagrama, considerando
una clasificacin (alta, media, baja) y evaluar los resultados.
6. Desarrollar un plan de accin para superar las fuerzas restrictivas y aprovechar las impulsoras, que
permita lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo sobre la meta (se pueden utilizar
herramientas como el cronograma).
En el mbito de proyectos, el anlisis del campo de fuerzas puede ser usado para resolver una situacin
compleja, cuando esta requiere un trade-off entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeo especificados.
Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que
identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble
causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica
caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir
o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que
ocurran.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para todos los
Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas.
Integrado dentro de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de
Diseo y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevencin.
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Ejemplo de la aplicacin de un AMEF, tomado como referencia un PNC como oportunidad de mejora de
uan pluma.
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Como se observa este mtodo permite prever posibles fallas en los requisitos de calidad del producto por lo que
es altamente recomendable para la generacin de acciones preventivas en el sistema de gestin.
Nota: Es conveniente resaltar que no necesariamente se debe usa una sola tcnica para el anlisis de un
hallazgo, por el contrario el usar de manera combinada alguna de ellas podra tener una mayor grado de xito
en su objetivo
4. SECCIN DE CAMBIOS
No. de versin Fecha de actualizacin Descripcin del cambio
0 22/02/2013 Inicia su uso.
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