Evaluacin del Desempeo Laboral

La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar

el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).

Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la

integracin de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades,
capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se

establece de antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar
y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al
sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos los
evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est
influida por los prejuicios y las percepciones personales de stos.

Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa. Es importante
porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.

La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de

los recursos humanos de la empresa.

Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.

Promueve el estmulo a la mayor productividad.

Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.

La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los sistemas de

gestin de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin se pueden
utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.

QU SE EVALA?

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

conocimiento del trabajo

calidad del trabajo
relaciones con las personas
estabilidad emotiva
capacidad de sntesis
capacidad analtica

La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el

empleado experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un
proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta
para calificarlo si el resultado es malo.

Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto

que si no los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr
entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.

Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e
involucrar con la informacin y formacin adecuada a todos los participantes.

El proceso de evaluacin de desempeo es para las empresas una forma de

verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de
trabajo. Mediante la orientacin por procesos, se pueden resolver de forma gil
los trabajosos planes de evaluacin que una, dos o tres veces se tienen que
realizar en el ejercicio.

Para el rea de desarrollo RR.HH. facilita mucho la planificacin y la realizacin

de entrevistas, la actualizacin de competencias, la definicin de objetivos y el
anlisis de los resultados de la evaluacin.

Existen pocas herramientas que aborden esta temtica desde el punto de vista
de los procesos y no cabe duda de que el proceso de evaluacin de
desempeo requiere de este tipo de tecnologa para obtener unos resultados
satisfactorios de los todos los procedimientos: crear el plan de evaluacin,
evaluacin individual del empleado, gestin de cuestionarios, etc.

Al evaluar el desempeo, tambin es importante disponer de un buen catlogo

de puestos y bien definidas las competencias requeridas para cada puesto.
Disponer de una herramienta para elaborar un buen inventario de puestos ser
vital para la asignacin de empleados a puestos de trabajo. Todos estos
elementos o procesos individuales es lo que conforman globalmente el proceso
de evaluacin de desempeo.

PLAN DE EVALUACION DE DESEMPEO

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable

en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.

Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta
aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de
estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas

condiciones para su verdadero xito los cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es

el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de
inters de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del
fracaso de la evaluacin.

La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen

en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede
ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la
labor evaluadora.

Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa

sobre la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una
seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin
(objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo,
etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el

departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma
de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y

subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan

profundamente la funcin de evaluacin.

El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar

un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos,
como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae
sobre l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar
permanentemente en sus archivos de trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un

carcter disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin
justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de
comportamiento por parte de ese trabajador.

Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la

determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras
actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a
lograr ptimos resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un

proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:

1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos

y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta
sus condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero,

luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o
modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la
actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores

indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se
convierten en un proceso rutinario y superficial.

Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen
perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya
que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones
realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.

El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque

no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta
medida es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao.
Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las
hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De
acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales
o bienales, en vez de anuales.

Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales
como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no
pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea

comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica
adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con
el debido repaso de lo enseado.

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de

forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en

parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para
la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales
seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de

ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su
funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es
importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de
los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o
rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a

travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los
conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la
informacin pertinente al caso, etc.

La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le

convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin,

deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms
apropiado por el nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar

cmo se llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de
cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu

informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la
entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en

marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega
de los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern
consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la

administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las
medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe
departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por
departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.

Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn

William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de
verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro

El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de

convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca

antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para
que acte de cierta manera.

En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las
formas de lograr un desempeo mejor

El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las

reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una
perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad

que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que
pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para

mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de

privaca y un mnimo de interrupciones.

Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del

desempeo, dos es ms recomendable, an ms en los casos de
empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio.

Ser especfico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no

en los atributos personales .

Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede

emprender para mejorar su desempeo

Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

 Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos
del empleado

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar

retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer
efectiva la sesin de evaluacin.

La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo

que mejore el desempeo.

Si se requiere efectuar entrevista comentarios negativos, stos se deben

centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona
misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos
especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el
empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se
esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede
ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las
metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al

archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no
termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y
evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos
a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.

Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las

siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales

por los buenos resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de

personal (seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen

funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.
Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad

de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen

un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto
porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la
empresa.

Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de

Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las
promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.