Captulo 5 Ir ms all de la demanda existente

Este es un componente clave para lograr la innovacin en valor. Este enfoque

atenua el riesgo de escala asociado con la creacin de un mercado nuevo, al
agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio.
Las compaas deben cuestionar dos practicas estratgicas convencionales: la
de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada
vez ms fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
Los tres niveles de los no clientes
Primer nivel: personas que no tardarn en convertirse en no clientes,
ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar
del barco
Personas que estn prximas a convertirse en no clientes son aquellas que
utilizan mnimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras
encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor-
Segundo nivel: no clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado
de la empresa
No clientes que rehsan formar parte del mercado porque son personas que no
utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para
ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. Satisfacen sus
necesidades por otros medios o hacen caso omiso se ellas.
Tercer nivel: no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo
Es el ms alejado de los clientes de una industria. Por lo general, ninguna de
las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados
como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a que
existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
Apuntarle a la mayor captacin posible
Se debe fijar su atencin en el nivel que le represente la mayor captacin en el
momento. Sin embargo tambin debe explorar si hay elementos comunes
entre los tres niveles de no clientes. Ampliar el alcance de la demanda latente
susceptible de liberarse, dirija su mirada a todos los niveles. La regla es buscar
la mayor captacin posible.

CAPITULO 6 APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA

Secuencia estratgica, consistente en extractar y validar las ideas para los
ocanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. El riesgo de modelo
de negocios se reduce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia
estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos azules de
acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.

Prueba de utilidad excepcional

Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o
servicio para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las
compaas que no ofrecen valor excepcional porque estn obsesionadas con la
novedad de su producto o servicio, especialmente su una nueva tecnologa
forma parte del mismo.
Crear un perfil estratgico, debe tener un foco, ser divergente y contener un
mensaje contundente que les llegue a los compradores, el desarrollo de un
producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades
tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los
compradores.
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador.
Las seis palancas de la utilidad
Elementos comunes presentes en las distintas etapas de la experiencia del
comprador, son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar
una utilidad excepcional para sus compradores. para hacer la prueba de la
utilidad excepcional, las compaas deben verificar que su producto o servicio
elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra.

De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios.

Al fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto
o servicio, usted debe fijarle el precio estratgico correcto. Con este paso
garantizar que los compradores no slo deseen su producto o servicio sino
que estn en capacidad de pagarlo. Cada vez es mas importante sabes desde
el principio cual ser el precio que ha de capturar rpidamente al grueso de los
compradores objetivo.
Las compaas estn descubriendo que el volumen genera hoy unos
rendimientos mayores que antes. En la medida que los productos contienen un
componente cada vez mayor conocimiento, los mayores costos para las
compaas estn en el desarrollo del producto y no en la produccin.
Para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar
estrechamente relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan.

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado

Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios
que mas se parecen a su idea en lo que se refiera a la forma. Por lo general
miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien este ejercicio
es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos, por consiguiente el
desafio principal a la hora de establecer una poltica estrategia de precios esta
en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habran de
comparar el nuevo producto o servicio con una nueva serie de productos y
servicios de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los
competidores tradicionales.
Distinta forma, misma funcin. muchas compaas creadoras de ocanos
azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio
que cumple la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo
pero cuya forma fsica es diferente.
Distinta forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen
clientes desde espacios todava mas distantes. A pesar de esas diferencias de
forma y funcin, las personas buscan el mismo objetivo. La banda en la cual
caen los grupos mas grandes de cientes ibjetivo corresponde a la banda de
precios del grueso del mercado.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cual
puede ser dentro de la banda el nivel mas alto de precio que no favorezca la
imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores principales. El primero es el
grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio en virtud de
patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compaa es
propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear
la imitacin.
Las compaas harian bien en fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo
desde el comienzo, si alguno de los puntos siguientes es aplicable a su caso:

Su propuesta de ocano azul entraa unos costos fijos elevados y unos

costos variables marginales
Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red
Su estructura de costos se beneficia de las economas de escala y el
alcance.
De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos
mnimos
La fijacin de costos minimos es el siguiente paso de la secuencia estratgica y
est relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de
maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul. La
compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de
utilidad esperado y llegar asi a la fijacin de costos minimos. En este caso es
esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumrselo, si lo qe se
busca es llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difcil de igualar.

De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin

Una idea de esa naturaleza es un desafio para el estado de cosas y por esa
razn puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados
Los empleados: no resolver debidamente las inquietudes de los empleados
acerca del impacto que una nueva idea pueda tener sobre su sustento puede
ser costoso. Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben trabajar
conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar
las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya
cambios de funciones, responsabilidades y remuneracin.
Los aliados comerciales: quiz ms nociva que el resentimiento de los
empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la
nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado.
El pblico en general: la oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse
entre el publico en general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y
amenaza las normas sociales o polticas establecidas. Los efectos pueden ser
devastadores.
El desafio principal es educar a estos tres grupos de personas interesadas.
Consiste en plantear el dialogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva
idea. Es preciso explicar sus meritos, establecer expectativas claras con
respecto a sus ramificaciones y describir la manera como la compaa se
ocupara de ellas.

El ndice de ideas de ocano azul

Aunque las compaas deben construir su estrategia de ocano azul de
acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopcin, estos criterios
forman un todo integral que garantiza el xito comercial.

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capitulo 7: vencer las principales barreras organizacionales