Integración de Equipos de Alto Desempeño PDF

IT
Veracruz
Noviembre
2011
Integracion y desarrollo
de equipos de alto
desempeno
Diplomado en Competencias Directivas
En este documento se describen las principales acciones que se desarrollarn en el taller

de integracin y desarrollo de equipos de alto desempeo. El contenido de esta gua
considera un resumen del programa que tiene las competencias a lograr, temario sinttico,
aportacin al perfil del directivo y el horario de trabajo a seguir en las sesiones del curso
taller. De igual manera en este documento aparecen las guas de anlisis de los videos que
apoyan el trabajo del taller y una descripcin de las dinmicas que se habrn de desarrollar.
Tambin se estn entregando los materiales de soporte terico que se utilizarn y las
presentaciones que se revisarn.
Contenido
Presentacin ............................................................................................................................ 2
Contribucin al perfil ............................................................................................................. 3
Objetivo general ..................................................................................................................... 4
Competencias a desarrollar ..................................................................................................... 4
Temario ................................................................................................................................... 4
Evaluacin .............................................................................................................................. 5
Programa de trabajo ................................................................................................................ 6
Da 1 ................................................................................................................................... 6
Da 2 ................................................................................................................................... 7
Da 3 ................................................................................................................................... 8
Compromiso personal y de grupo ....................................................................................... 9
Desarrollo de temas .............................................................................................................. 10
Tema 1: Contexto y razones de los equipos ......................................................................... 10
Dinmica 1: Identidad de equipo y elaboracin de comercial radiofnico. ................. 16
Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeo ............... 17
Dinmica #2 Juego de pelota .................................................................................... 25
Ejercicio #1 Qu tipo de equipo? ............................................................................. 25
Ejercicio #2 Evolucin de los equipos ....................................................................... 26
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeo ................................... 27
Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment) .................................................... 32
Dinmica #4: Elaboracin de cubos ............................................................................. 34
Ejercicio #3 Empowerment ........................................................................................ 34
Dinmica #5: Patinaje ................................................................................................... 36
Ejercicio #4 Atributos del coach .............................................................................. 36
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeo .............................................................. 37
Dinmica #: Construccin de globos ............................................................................ 48
Ejercicio #6: Funcin del directivo en los equipos ...................................................... 48
Mdulo 4: Integracin y desarrollo de equipos de alto desempeo Gua del participante 1

Presentacin
Hablar de equipos de trabajo en las instituciones de educacin superior tecnolgica es algo
cotidiano, el trmino forma parte de la jerga de uso comn, pareciera que en el fondo de la
mente de los directivos se plantea, como aspiracin univoca, de cmo debiera operarse.
Quiz se deba a que el ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que
permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos,
sean familiares, laborales, sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen;
el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los dems directivos
por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn
por la cual se crea y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para
obtener los resultados esperados.
Esto implica entonces, que los directivos tienen como tarea fundamental, en sus
instituciones, la integracin y desarrollo de tales equipos; el hacerlo, tiene para ellos
algunos retos que debe considerar; tener metas claras y compartidas, lo que es el mejor
aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En ocasiones
los integrantes de los equipos comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la
comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo,
tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente, por parte de los
responsables del equipo y por los propios directivos.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que involucren
la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribucin es
necesaria y requerida para el logro de los objetivos.
Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestin
que se han definido para el mismo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los
resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar
cada vez ms los resultados que se obtienen y, por tanto, desarrollarse en el alto
desempeo.
Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeos

individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeo
destacable. La clave del desempeo de los equipos no est, estrictamente, en las
competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeo de los equipos se
encuentra en algo muy diferente: la particular dinmica de relaciones entre sus miembros.
Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cmo cada individuo se
comporta aisladamente. Lo importante es cmo los miembros del equipo se comportan en
conjunto. Esa dinmica de relaciones es la que determina que, en algunos casos, el
desempeo de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones
individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentamos
que cuando estbamos juntos perdamos el tiempo y que ms vala haber estado haciendo
algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo caracterstico de un equipo de bajo
desempeo. En contraste con l, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos
sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus
miembros haran si fueran dejados por su cuenta.
La dinmica del equipo afecta a todos sus miembros, de tal forma que el estar juntos se
traduce en una motivacin permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en
aprendizajes inesperados y, lo que es ms importante, en resultados que nos asombran a
todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quin fue el responsable de lo que se
gener, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta
pareciera ser Fuente Ovejuna, lo que equivale a decir, Fuimos todos o, mejor dicho,
Fue la dinmica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.
Contribucin al perfil
El taller Integracin y desarrollo de equipos de alto desempeo contribuye al
fortalecimiento de las siguientes competencias generales y directivas:
Desarrollo Humano
El directivo del SNEST establece las condiciones para que l y sus colaboradores se
desarrollen personal y profesionalmente.
Trabajo en Equipo
El directivo del SNEST fomenta el trabajo en equipo como elemento bsico para el logro
de los objetivos institucionales y del SNEST.
Liderazgo
El directivo del SNEST articula y comparte una visin que da significado a la accin
institucional y crea el sentido de corresponsabilidad del proceso educativo.
Alto Desempeo
El directivo del SNEST instrumenta las estrategias para generar el mximo valor y
competitividad institucionales ms all de los estndares establecidos.

Objetivo general
Comprender la importancia y analizar la naturaleza, estructura y operacin de los equipos
con el fin de que el participante cuente con herramientas para lograr, en la organizacin que
dirige, equipos del ms alto desempeo que respondan a los desafos de la sociedad del
conocimiento.
Competencias a desarrollar
El curso taller Integracin y desarrollo de equipos de alto desempeo proporciona
elementos tericos y actividades prcticas para que el participante adquiera o refuerce las
competencias de integrar y desarrollar equipos reales y de alto desempeo; se considera que
el participante ha logrado las competencias mencionadas cuando:
Determina el papel que, como directivo, juega en la integracin y desarrollo de un
equipo.
Reconoce la importancia que tienen los grupos de trabajo y los equipos para el
desarrollo de la organizacin y de los individuos que la conforman.
Distingue la naturaleza y las caractersticas de los diferentes tipos de grupos de trabajo
y equipos.
Identifica los elementos que contribuyen al desarrollo de un propsito efectivo y
direccin atrayente en los equipos reales y de alto desempeo.
Conoce los elementos que contribuyen a la configuracin y composicin de un equipo,
particularmente en funcin de las competencias de los miembros requeridas para lograr
un alto desempeo.
Reconoce la necesidad y el alcance de otorgar a los equipos una estructura que
favorezca su desempeo (informacin, delegacin, capacitacin, liderazgo y recursos).
Temario
El curso taller Integracin y desarrollo de equipos de alto desempeo est conformado por
cuatro temas en los que se definen los conocimientos, habilidades y actitudes involucrados
en la integracin y desarrollo de equipos reales y de alto desempeo. Los temas y subtemas
son los siguientes:
Introduccin
Tema 1: Contexto y razones de los equipos
Contexto de los equipos

Razones individuales y organizacionales

Tema 2: Naturaleza de los equipos
Clasificacin general y especfica

Atributos de los equipos
El equipo en la organizacin de alto desempeo
Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeo
Empowerment
Liderazgo en los equipos
Coaching en los equipos
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeo
Modelo de integracin de equipos

Modelos de desarrollo de equipos
Mapa propuesto para configurar equipos de alto desempeo
Evaluacin
Porcentajes
Elemento de evaluacin %
Participaciones en la sesin 20
Portafolio de evidencias 60
Evaluacin final 20
Total 100
Portafolio de evidencias (60%)
1. Hoja de Registro (5%)

2. Contrato de aprendizaje (5%)
3. Evaluacin inicial (5%)
4. Resumen de lectura previa (10%)
5. Ejercicios individuales y en equipo (30%)
6. Encuesta de opinin (5%)

Programa de trabajo
Da 1
Hora Actividad Responsable
Autoridades
9:00 -9:30 Apertura y mensaje
Coordinador responsable
9:30-10:15 Presentacin del curso y participantes Facilitador
Manejo de expectativas, reglas, contrato de

10:15-11:15 Todos los participantes
aprendizaje y evaluacin inicial.
11:15-11:30 Receso Todos
Introduccin
11:30-12:00 Facilitadores y participantes
Anlisis y reflexin sobre equipos
Tema 1. Contexto y razones de los equipos

12:00-14:00 Contexto de los equipos Facilitadores
Razones organizacionales e individuales
Tema 2. Naturaleza de los equipos
14:15-15:45 Clasificacin general y especifica de los Facilitadores
equipos
15:45-16:00 Evaluacin diaria y reflexiones del da Participantes

Da 2
Tema 2: Naturaleza de los equipos

Facilitadores
9:00-10:30 Atributos de los equipos
El equipo en la organizacin de alto Participantes
desempeo
Tema 3. Elementos constitutivos de los Facilitadores

10:30-11:45 equipos de alto desempeo
Participantes
El empowerment
Tema 3: Elementos constitutivos de los

12:00-14:50 equipos de alto desempeo (continuacin) Facilitadores
Liderazgo y coaching
14:50-15.00 Evaluacin diaria Participantes
15:00 Cierre de sesin Todos

Da 3
Tema 4: Desarrollo de equipos de alto

9:00-11:00 desempeo Facilitadores
Modelos de crecimiento y desarrollo
Tema 4 Desarrollo de equipos de alto
desempeo (continuacin)
11:20-13:00 Facilitadores
Mapa para configurar equipos de alto
desempeo
13:00-13:15 Evaluacin final Participantes
13:15-13:30 Conclusiones y cierre del curso Participantes
13:30 Clausura del curso Autoridades

Compromiso personal y de grupo
Mi compromiso en el curso taller es:
Acuerdo grupales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de temas
Tema 1: Contexto y razones de los equipos

Nancy R. Lockwood
Saber trabajar en equipo es un estilo de vida
Qu es un equipo?
Un equipo son dos o ms personas con una meta comn que trabajan juntas para lograr su
objetivo deseado.
Organizaciones basadas en equipos
Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotcnicos (por
ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos
en las dcadas de 1960 y 1970 en compaas como General Foods y Procter & Gamble. El
xito de los equipos en una serie de compaas durante las dcadas de 1970 y 1980 (Kumis
Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985; Boeing, 1987)
condujo a la comprensin generalizada de que organizar el trabajo en torno a equipos no
era una moda pasajera sino ms bien una forma ms eficaz de trabajar que la tradicional
organizacin funcional y jerrquica.
Cinco factores clave para el xito en emprendimientos de cambio basados en equipos
Los equipos comparten una meta comn: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos
cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organizacin. Las iniciativas de
cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores bsicos en comn:
1. Meta de beneficio total (win-win: las metas y estrategia de cambio de la

organizacin se reflejan en el trabajo en equipo.
2. Apoyo en todos los niveles: administracin, sindicatos (de haberlos), empleados.
3. Liderazgo a cargo de personas clave: visin clara y participacin activa en el
emprendimiento de cambio.
4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesin rgida a pautas
y cronogramas preestablecidos.
5. Conocimientos y destrezas: la administracin y los empleados tienen los
conocimientos y las destrezas necesarias para desempearse en sus puestos de
trabajo.
Caractersticas de trabajadores en equipo eficaces

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinacin de personas que tengan diferentes
estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:
Una misin clara y un plan para cumplirla.

Relacin positiva y apoyo de la organizacin.
Apertura, excelente comunicacin y confianza de los dems miembros del equipo.
Un talento especial para contribuir al equipo.
Ventajas de funcionar como equipo
Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una
serie de reas, entre ellas las siguientes:
Incremento en la flexibilidad de contratacin.

Mejoras en los procedimientos y mtodos de trabajo.
Aumento de la atraccin y la retencin.
Mejora en la tasa de rendimiento.
Incremento en la calidad de los servicios y productos.
Reduccin de los niveles de apoyo al personal.
Mejoras en la toma de decisiones.
Reduccin de la supervisin.
Desafos para los equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafos, muchos de ellos
vinculados a la implementacin, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas
organizacionales, y tambin a la cuestin fundamental de aprender cmo funcionar en
equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafos para los equipos de trabajo.
Incremento potencial de los costos de capacitacin; la necesidad de personal adicional

de apoyo para la capacitacin.
Incremento potencial de los costos salariales.
Resistencia de la administracin de lnea media.
Resistencia de grupos de apoyo al personal.
Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.
Potencial conflicto entre participantes y no participantes si slo se forman algunos
equipos.
Tiempo perdido en reuniones de equipo.
Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede
cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estn trabajando los empleados.
Tipos de equipos

Debajo figura una seleccin de diferentes tipos de equipos y una breve explicacin de sus
funciones. Dependiendo del propsito del equipo, su nivel de autonoma vara desde hacer
sugerencias hasta resolver problemas y autoadministrarse (ver Figura 2).
Equipo de trabajo transfuncional (tambin conocido como equipo horizontal): Este

equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden
tener responsabilidad integral sobre una lnea comercial, un procedimiento o un cliente.
Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un
proyecto especfico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el proyecto.
Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un rea en
particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y
pericia para atender a ciertos grupos de clientes.
Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede o
no tener un lder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios
miembros, revisar su desempeo y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o
despidos.
Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misin de este equipo es
encarar una cuestin estratgica a largo plazo, como por ejemplo implementar un nuevo
sistema de informacin de recursos humanos (HRIS por sus siglas en ingls) o
desarrollar nuevas polticas de RRHH.
Equipo de mejoramiento continuo (tambin conocido como crculo de calidad o equipo
kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.
Equipo de alto desempeo: Tpicamente, este equipo est conformado por los mejores
talentos y se concentra en objetivos estratgicos a corto o largo plazo.
Equipo mundial virtual: Este equipo rene a miembros de todo el mundo y trabaja en
un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.
Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general
de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir
colectivamente la funcin de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de
la funcin de formulacin de estrategias privativa del director general de operaciones,
as como administrar las relaciones externas.
Figura 2: Autonoma del equipo

Baja Alta
Equipos de
Equipos de Equipos Equipos
resolucin de
sugerencia semiautnomos autoadministrados
problemas
Comits Crculos de Equipos de Equipos de
asesores calidad unidades unidades
Equipos de Equipos comerciales comerciales

Figura 2: Autonoma del equipo
sugerencia interfuncionales Equipos de Equipos de
Fuerzas de unidades de trabajo
tareas sobre el trabajo autnomos
sistema total
Fuente: De Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment by J. H. Shonk, 1992.
Liderazgo de equipos
El centro de atencin de un lder de equipo tiene tres aspectos: 1) pensar en trminos de

administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en
individuos que se encargan de partes de un trabajo; 2) organizar al equipo para que
funcione de forma productiva; y 3) concentrarse en el desempeo del equipo. Dependiendo
de los requerimientos del equipo, la funcin del lder puede variar (por ejemplo, fijar metas
con individuos o con el equipo como grupo, capacitacin del equipo, brindar una
devolucin sobre el desempeo, actuar como recurso). El lder del equipo acta como un
entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar las mejores
formas de utilizar sus talentos. El lder del equipo tambin administra la interaccin del
medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos internos y/o externos.
Literatura e investigacin
Team Member Acquisition of Team Knowledge, Skills, and Abilities
Este estudio explor si la experiencia de trabajo en equipo, la capacitacin para trabajar en

equipo, la orientacin, la participacin en deportes de equipo y las orientaciones hacia el
colectivismo/individualismo se relacionaban con los conocimientos, las destrezas y las
habilidades para trabajar en equipo (KSA por sus siglas en ingls) en resolucin de
problemas, comunicacin, establecimiento y planificacin de metas, y resolucin de
conflictos. Los investigadores se pusieron en contacto con directores generales de
operaciones, propietarios de empresas y supervisores, y les pidieron que identificasen
empleados dentro de sus firmas que estuviesen considerados como buenos trabajadores en
equipo. La participacin voluntaria de estos individuos suministr los datos para el estudio.
Hubo tres resultados clave: 1) los individuos que contaban con orientadores eran ms
proclives a tener los KSA requeridos; 2) los empleados cuyos equipos haban estado unidos
por ms tiempo y los equipos dentro de grandes empresas tenan ms probabilidades de
presentar slidas destrezas de trabajo en equipo; y 3) los miembros de equipos que posean
capacitacin en resolucin de conflictos y destrezas de trabajo en equipo reportaron tener
importantes destrezas de establecimiento de metas, resolucin de conflictos y planificacin.

Equipos que escuchan y equipos que no: Exploring the Role of Gender in Group
Responsiveness to Negative Feedback
Hay pocas investigaciones sobre cmo las caractersticas del trabajo en equipo influyen
sobre las reacciones a opiniones negativas. Los autores destacan que, mientras que los
hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente,
los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeo eficaz. Esta
investigacin se bas en la premisa de que cuando las opiniones indican que la estrategia de
un grupo es inadecuada, el modo en que los miembros respondan a dicha opinin puede
determinar el xito o el fracaso definitivos del equipo. Los autores identificaron tres fuentes
principales de influencia con relacin a la capacidad de respuesta del grupo a opiniones
negativas en un equipo mixto: 1) funciones segn el gnero; 2) percepcin de la pericia; y
3) patrones de atribucin causal. Para ayudar a facilitar a los equipos de alto desempeo,
los autores sealan que es preciso entender las diferencias de gnero y el origen de dichas
diferencias. Los autores indican que cuando se coloca a empleados del sexo masculino y
del sexo femenino en equipos mixtos sin que la organizacin comprenda la dinmica entre
ambos gneros, el resultado ms probable es que se pasen por alto las potenciales fortalezas
y flaquezas del equipo.
Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams
Cada vez ms, el trabajo en equipo es la norma en las organizaciones. Pero trabajar
eficazmente en un equipo presenta muchos desafos. Como los autores lo sealan, los
conflictos de relacin y el funcionamiento del equipo se encuentran ntimamente
relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfaccin del
equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relacin, es decir, conflictos
vinculados a gustos personales, problemticas interpersonales y normas y valores polticos.
Usando una muestra de equipos de diversas organizaciones en las que se evaluaban las
respuestas a los conflictos de relacin y la eficacia de los equipos, este estudio se concentr
en cules seran las mejores respuestas de los equipos ante dichos conflictos. Para ser
eficaces, los miembros pueden evitar las prdidas de procedimientos ayudndose
mutuamente, cumpliendo con las exigencias y los requerimientos, coordinando actividades
y expresando sus opiniones e ideas. Los resultados del estudio sugieren que las respuestas
antagnicas y colaboracionistas ante un conflicto de relacin distraen a los miembros de sus
tareas, mientras que las respuestas evasivas constituyen una reaccin que parece ser ms
funcional dado que permite que los miembros del equipo continen cumpliendo con su
tarea.
En resumen
En el lugar de trabajo de hoy, los equipos llegaron para quedarse. Sin embargo, como lo
indica la literatura, los equipos y sus lderes a menudo afrontan una serie de dificultades

para ser eficaces y cumplir sus metas. RRHH puede contribuir al xito de los equipos
garantizando que cada miembro, el equipo como grupo y su lder tengan los conocimientos
y destrezas esenciales necesarios para trabajar juntos exitosamente: capacitndose en los
fundamentos de la formacin de equipos y de la resolucin de conflictos.
Fuentes
De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict
and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22,
3, 309-328.
Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities.
Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
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Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.
Karakowsky, L., & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring
the role of gender in group responsiveness to negative feedback. Team Performance
Management, 8 7/8, 146-157.
Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001). Global teams: How top multinationals span
boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black
Publishing.
Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998). Executive teams. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
Nelson, N. (2001, November). The HR generalists guide to teambuilding. Tomado el 2 de

julio de 2004 de www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp.
Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork: The new competitive business strategy.
San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Shonk, J. H. (1992). Team-based Organizations: Developing a successful team

environment. Homewood, IL: Business One Irwin.
Lockwood, N. R. (2011). Equipos: nociones bsicas. Society for Human Resource

Management: Serie Equipos, Parte I;
http://www.shrm.org/foreign/espanol/Pages/TeamBasics.aspx. 29-03-11.

Dinmica 1: Identidad de equipo y elaboracin de comercial radiofnico.
Objetivo: Conformar equipos de trabajo que perduren en el taller y, para ello, se les solicita
constituirse en grupos de 5 integrantes. La seleccin de cmo hacerlo ser marcada por los
instructores.
Paso 1: Integrados en grupos de 5 personas debern elegir:
Nombre del equipo

Lema que los identifique
Valores que les darn identidad
Darn a conocer esta identidad mediante carteles mantengan presente a lo largo del taller
estos referentes. De igual manera cada grupo tendr oportunidad de presentarse al resto de
participantes en el taller; la manera de hacerlo ser estrategia de cada grupo.
La duracin de esta dinmica ser de 20 minutos.
Paso 2: Los instructores anunciarn el embate de otros sistemas educativos que se

encuentran en el mercado compitiendo con los IT y les darn a cada grupo la encomienda
de elaborar un promocional radiofnico de mximo un minuto que deber captar la
atencin de los radioescuchas y convencerlos que los IT son la mejor opcin de estudio.
Para apoyar la elaboracin del promocional, en el manual del participante, se encuentra la

visin del sistema de educacin superior tecnolgica, en donde se plantean los proyectos
que la constituyen.
Los equipos podrn hacer uso de los medios que consideren mas propicios para el trabajo;
podrn usar cartulinas, grabaciones, videos, representaciones y todo aquello que su
imaginacin les permita usar.
Despus de esta tarea cada grupo presentar los resultados obtenidos; la dinmica de
presentacin contendr los siguientes elementos:
Dinmica de elaboracin del promocional

Pblico al que va dirigido
Presentacin del promocional
Cada grupo (6 mximo en un grupo de 30 participantes) recibir retroalimentacin por

parte de los instructores, de acuerdo al propsito del ejercicio.
Duracin: 40 minutos.

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto
desempeo
David A. Whetten y Kim S. Cameron
Resultados del desempeo.- Los equipos de alto desempeo hacen cosas. Producen
algo, no solo lo analizan. Sin un logro los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces
a travs del tiempo.
Propsito y visin especficos compartidos.- Cuanto ms especfico es el propsito
puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinacin. Los individuos no trabajan
para ellos mismos, trabajan por los dems en la bsqueda de un compromiso
compartido. El propsito compartido tambin puede ser el mismo como una visin
motivadora de lo que el equipo debe lograr.
Responsabilidad interna mutua.- El sentido de responsabilidad interna es mucho
mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. La
autoevaluacin y la responsabilidad caracterizan a un equipo de alto desempeo.
Borrar las distinciones formales.- Los miembros del equipo hacen lo que sea
necesario para contribuir a la actividad sin importar los ttulos o posiciones anteriores.
La participacin en el equipo y los roles del equipo son mas predominantes en el estatus
externo.
Roles de trabajo coordinados y compartidos.- Los individuos siempre trabajan en
coordinacin con los dems en el equipo. El resultado deseado es un solo producto de
grupo, no un conjunto de productos individuales.
Ineficacia que lleva a eficiencia.- Debido a que los equipos permiten compartir y
participar hay influencia mutua acerca del propsito y difuminan los limites de los roles
que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla debido a que han
llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de cada
uno, se vuelven muchos ms eficientes que las personas que trabajan solas.
Calidad extraordinariamente alta.- Los equipos producen resultados por encima de
los estndares actuales de desempeo. Sorprenden y encantan a los diversos interesados
con niveles de calidad no esperados y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la
mediocridad, as que los estndares de desempeo son muy altos.
Creatividad hacia la mejora continua.- Innovaciones a gran escala, as como
pequeas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las
actividades. La insatisfaccin con el statu quo lleva un flujo constante de ideas nuevas,
experimentacin y a una bsqueda de progreso.
Alta credibilidad y confianza.- Los miembros del equipo confan en los dems en
forma implcita, defienden a los miembros que no estn presentes y forman relaciones
interdependientes entre ellos. La integridad personal y la honestidad caracterizan las
actividades de equipo y las interacciones de los miembros del equipo.
Claridad de las competencias fundamentales.- Los talentos nicos y las ventajas
estratgicas del equipo y sus miembros estn claros. Las formas en las que estas
capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del equipo estn bien

entendidas. Las actividades extraas y las desviaciones de la misin central del equipo
reciben baja prioridad.
Whetten, D. A. y Cameron K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson Educacin.
Nancy R. Lockwood
Equipos de alto desempeoFuentes de sinergia, diseadas para aprovechar el talento reuniendo diversos
puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto con la informacin necesaria para resolver
cuestiones de negocios (Guttman y Hawkes).
Introduccin a los equipos de alto desempeo

Tpicamente, un equipo de alto desempeo se forma por una razn especfica, y los
miembros a menudo son considerados como los mejores y ms brillantes para producir
resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeo abordan cuestiones complejas
(por ejemplo, mejorar un proceso de fabricacin para reducir defectos, incrementar la
satisfaccin del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un
impacto positivo significativo en la organizacin.
Una serie de factores tpicamente encontrados en la gestin de los recursos humanos (HRM
por sus siglas en ingls) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeo y
el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratacin de personal, pasando por las
asignaciones de tareas y hasta la capacitacin y la comunicacin (ver Figura 1). Estos
factores, junto con las caractersticas de un equipo de alto desempeo y un slido liderazgo
de equipo, ejemplifican el carcter nico del equipo de alto desempeo.
Figura 1: Seis prcticas de HRM tpicamente encontradas en sistemas de

trabajo de alto desempeo
Contratacin de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir

informacin (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo
simulado, etc.); diseados para crear filtros para candidatos al empleo que
resultarn en la seleccin de individuos que posean destrezas superiores y
guiones de comportamiento.
Remuneracin: (a) el pago basado en el desempeo del grupo es la
forma de programa de recompensas ms comn utilizado en conjuncin
con los equipos de trabajo de alto desempeo (HPWS); estos programas
han sido conceptualizados de modo tal que las firmas puedan alinear las
metas deseadas por los empleados con aquellas de la empresa; (b)
adems, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor de remuneracin
asociado entre el desempeo de la firma y el xito de los HPWS, por
ejemplo, las empresas que pagan ms para atraer a individuos con
habilidades superiores descubren que stos se sienten ms motivados para
aplicar sus talentos y habilidades superiores, y se resisten a perder lo que
ellos consideran como un puesto lucrativo.

Asignaciones de trabajo flexibles: la participacin en la rotacin de
tareas contribuye a la expansin del desarrollo de destreza(s) y guiones de
comportamiento del empleado.
Trabajo en equipo: la investigacin ha observado una relacin positiva
entre los equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeo
de la firma.
Capacitacin: la capacitacin es un componente estndar de todos los
HPWS y puede tener un impacto positivo sobre las destrezas, los guiones
de comportamiento, la motivacin y el rendimiento del empleado, y el
desempeo de la firma.
Comunicacin: un proceso formal de comunicacin (por ejemplo,
participacin en reuniones para debatir actividades relacionadas con el
trabajo, compartir los puntos de vista de los empleados, etc.) es
considerado parte estndar de un HPWS.
Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within
the small business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de
www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con informacin del Journal of Management.).
Existen, sin embargo, potenciales barreras para el xito: una falta de direccin y propsito
comn, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposicin para trabajar
conjuntamente ante la aparicin de conflictos (ver Figura 2). Para que un equipo de alto
desempeo sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo
debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo
con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e
innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables.
Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s).
Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y
recompensar a los individuos por sus aportes, la misin macroestructural del equipo es la
que prevalece.
Figura 2: Barreras para el desarrollo del equipo
Un sentido de direccin dbil

Compromiso insuficiente o desigual con el desempeo del equipo
Brechas en destrezas crticas
Confusin externa, indiferencia y/u hostilidad
Caractersticas de un equipo de alto desempeo

Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeo eficaz exhibe ciertas
caractersticas (ver Figura 3). El compromiso con una visin compartida es esencial. Como
el equipo trabaja ntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones slidas para
alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones slidas dentro de los equipos se

caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptacin,
la cortesa y la comprensin. Ya que los equipos de alto desempeo tienden a usar un estilo
de comunicacin directa (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicacin) su
capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante
para el xito del equipo como un todo.
Figura 3: Factores distintivos de los equipos de alto desempeo
Slida plataforma de comprensin

Visin compartida
Atmsfera creativa
Propiedad de las ideas
Capacidad de recuperacin a las dificultades
Generadores de establecimiento de contactos
Capacidad de aprender de la experiencia
Caractersticas del liderazgo en un equipo de alto desempeo

Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeo es el factor crtico que mantiene
unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propsito. Como se destaca a
continuacin, la comunicacin ocupa el puesto ms alto de la lista de destrezas esenciales
para el liderazgo administrativo.
Capacidad de comunicarse
Autoconfianza
Fe en el trabajo en equipo
Capacidad de estar en control pero no de ser controlador
Enfocarse en los resultados
Capacidad de ayudar a los dems
Coraje
Integridad
Consejos para mejorar la comunicacin en equipos de alto desempeo

Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitacin,
es decir, estar capacitado para entender la dinmica de un equipo y la forma de trabajar con
otros para lograr una meta comn. A continuacin se ofrecen cinco recomendaciones para
la comunicacin en equipos de alto desempeo:
Construir relaciones slidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo: Esto
fomenta la confianza y el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones e ideas
contrarias con libertad.
Inspirar la escucha activa: Enfatizar no slo la emisin de comunicacin sino tambin
su recepcin.
Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del
equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolucin de problemas, incluir
especficamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.
Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generacin de ideas
de la fase de evaluacin reduce el temor a la crtica e incrementa la disposicin de los
miembros a sugerir ideas fuera de lo comn.
Dominar el arte de la resolucin de conflictos: La comunicacin clara puede llevar a
conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de comunicacin y
evitar quedar atorados en diferencias de opinin o conflictos de personalidades.
Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeo

La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto
desempeo, especficamente el ambiente laboral del equipo.
Colaboracin: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar
estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de
ambientes para satisfacer las interacciones espontneas y programadas.
Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo
concentrarse y enfocarse, as como tener la flexibilidad necesaria para lograr la
confidencialidad.
Movilidad: Suministrar las herramientas y polticas para trabajar en cualquier lugar, en
cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes
del equipo.
Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeo laboral de los
miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, telfonos celulares,
laptops).
Acstica: Disear el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la
productividad.
Literatura e investigacin
Nuevas reglas para el compromiso estratgico 2

Este artculo subraya la funcin crtica de una estrategia organizacional eficaz, en
particular, cmo crear y fortalecer equipos de alto desempeo de arriba hacia abajo es
clave para lograr la administracin superior de personas y procesos. Entre las cinco
reglas para el despegue estratgico, la regla nmero cuatro se centra en la formacin de
equipos de alto desempeo en toda la organizacin. Los equipos de alto desempeo
exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Segn este artculo, los equipos
de alto desempeo comparten ocho atributos que los preparan para la toma de
decisiones estratgicas (ver los puntos resaltados a continuacin). Los autores sugieren

que si la respuesta a cualquiera de las preguntas crticas es no o tal vez, la
organizacin quiz desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su propsito.
Son claras las misiones, metas y prioridades?
Los miembros del equipo representan a los actores correctos?
Cada miembro tiene funciones y responsabilidades claras?
Los miembros estn comprometidos con la idea de ganar como un equipo?
Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?
Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del equipo?
Se sienten cmodos lidiando con los conflictos de equipo?
Autoevalan peridicamente sus progresos?
Liderazgo, formacin de equipos y caractersticas de los miembros en equipos de alto

desempeo para proyectos 3
Esta investigacin se concentr en los atributos de la construccin de equipo y de las
caractersticas de los miembros en equipos de alto desempeo para proyectos, y en el
impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho equipos de alto desempeo
creados para proyectos en las industrias de la construccin, manufactura y servicio militar,
representando a 12 organizaciones diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados
Unidos y Canad, los miembros de los equipos tenan diferentes antecedentes funcionales
(por ejemplo, ingeniera estructural, diseo de fluidos, construccin e informtica). Los
resultados de la investigacin fueron cualitativos y cuantitativos, basndose en 51
entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112 encuestas, se identificaron 151 proyectos
de alto desempeo. El 38% de los encuestados estaba conformado por administradores de
proyecto actuales y el 61% eran ex lderes de equipos. Los encuestados haban estado
trabajando en un medio de equipo para proyectos durante un promedio de 14 aos. Esta
investigacin identific tres grupos de factores clave con respecto a los equipos de alto
desempeo para proyectos (explicado con mayor detalle abajo): caractersticas del miembro
de equipo, componentes de construccin de equipo y caractersticas del lder. Se descubri
que los comportamientos del lder eran un significativo elemento de prediccin del
desempeo del proyecto y del equipo.
Caractersticas del miembro de equipo
Sentido de pertenencia al equipo.
Sentido de propiedad del proyecto.
Sentido de que el xito del individuo est vinculado al xito del proyecto.
Sentido de finalizacin de otros proyectos.
Componentes para la construccin de equipos
Participacin del equipo en actividades formales de formacin de equipo.
Participacin del equipo en actividades informales de formacin de equipo.
Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo (por ejemplo,
reconocimiento, bonificaciones).

Reconocimiento y celebracin de los xitos del equipo.
Caractersticas del liderazgo
Comunicar las metas del proyecto.
Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.
Fomentar una sensacin de empoderamiento entre los miembros del equipo.
Fomentar la buena tica laboral.
Factores que afectan la implementacin exitosa de los equipos de alto desempeo 4

La investigacin destinada a brindar una comprensin crtica de los factores que afectan la
implementacin exitosa de los equipos de alto desempeo llev al desarrollo de un modelo
conceptual para equipos de alto desempeo. Este modelo fue probado en un estudio de caso
correspondiente sobre un programa de implementacin para rejuvenecer el desempeo de
equipo en pequeas y medianas empresas en el Reino Unido. La organizacin del estudio
de caso era una proveedora de grandes contratistas de defensa en la industria aeroespacial y
de defensa. La compaa tena 52 empleados en planta y estaba organizada en una
estructura funcional tradicional. Debido a la competencia, la empresa tuvo que encontrar
mercados alternativos y desarrollar nuevas formas de operar para satisfacer los
requerimientos de antiguos y nuevos clientes a la vez. Form un nuevo equipo de
administracin que inclua a tres personas recin contratadas que aportaron nuevas ideas de
trabajo e identificaron oportunidades para mejoras y cambios. Durante los primeros tres
meses, los autores observaron al nuevo equipo de administracin. El hallazgo primario
clave fue que el desempeo del equipo mejoraba cuando este se concentraba en tareas con
metas realistas que involucraban a muchos integrantes del equipo. Sin embargo, los autores
concluyeron que, si bien las destrezas tcnicas del equipo eran similares, como grupo no
comprendan el pensamiento sistmico. Este estudio de caso demuestra la importancia de
los conocimientos y las destrezas, y tambin de la necesidad de capacitacin y desarrollo a
fin de entender y practicar la eficacia del equipo.
En resumen
Como se destac en la investigacin, la eficacia de los equipos de alto desempeo depende
de muchos factores crticos, por ejemplo, propsito comn, compromiso, sentido de
propiedad tanto a nivel individual como grupal, destrezas apropiadas, excelente
comunicacin y fuerte liderazgo. Es interesante que estos factores sean los mismos que se
necesitan para una organizacin exitosa. Por lo tanto, el equipo de alto desempeo puede
verse como una especie de microcosmos de una organizacin innovadora.
Fuentes
Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and team
member characteristics in high performance Guttman, H. M., & Hawkesrmance project
teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.
Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting
successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7,
7/8, 123-135.

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The
Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.
MacMillan, P. (2001, June 18). Six characteristics of a high-performance team. Canadian
HR Reporter, 14, 12, 11.
Rice, J., & Mitchell-Ketzes, S. (2002, August). Success stories from the new workplace.
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Shetclife, J. (2003, June). Together everyone achieves more. Insurance Brokers Monthly
and Insurance Adviser, 53, 6, 32.
Stanley, T. L. (2002, July). The challenge of managing a high-performance team.
SuperVision, 63, 7, 10-13.
Weatherly, L. (2003, June). Shedding some light on the linkage between HPSW and
superior employee output within the small business sector. Tomado el 6 de julio de 2004,
de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp.
Notas finales
1
Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The
Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.
2
Ibid.
3
Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and
team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management,
14, 4, 3-11.
4
Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting
successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7,
7/8, 123-135.
Lockwood, N. R. (2011). Equipos de alto desempeo. Society for Human Resource Management: Serie
Equipos, Parte II; http://www.shrm.org/foreign/espanol/Pages/TeamBasics.aspx. 29-03-11.

Dinmica #2 Juego de pelota
Propsito, Romper paradigmas al reducir el tiempo en que todos los participantes hayan
tomado la pelota. Punto central, el accionar del equipo.
Ejercicio #1 QU TIPO DE EQUIPO?

En la siguiente tabla, se presenta una serie de afirmaciones en dos columnas. Ponga una X
en el recuadro que considere que ms describe actualmente a los equipos de su rea de
responsabilidad; no piense en cmo deberan ser, sino en cmo son.
A B
La relacin con el objetivo es baja. La relacin con el objetivo es elevada.
El lder comnmente tiene que Existe una conciencia individual de

orientar al equipo y darle que si el equipo falla, el individuo se
seguimiento a las metas. va con l.
La especializacin individual es un
La especializacin individual no es
factor clave para la realizacin de la
relevante para la tarea del equipo.
tarea.
Se estimula el rol del lder. Se

Los roles varan entre los integrantes
fomenta el desarrollo de liderazgos
del equipo. En ciertos grupos se
alternativos y se confronta a los
favorece la rotacin de roles.
miembros del equipo.
El jefe, supervisor o lder determina La forma de trabajo es construida por

la forma de trabajo. los miembros del equipo.
La competencia entre grupos y La competencia entre equipos e

miembros de un grupo se advierte individuos del equipo es fomentada
como perjudicial para la operacin para desarrollar el mximo potencial
del mismo. colectivo.

Ejercicio #2 EVOLUCIN DE LOS EQUIPOS
Identifique, dentro de su rea de responsabilidad, los equipos falsos y potenciales que
pueden operar como equipos reales. Seale las razones.
Equipos falsos Razones del cambio
Equipos potenciales Razones del cambio
Ahora indique los equipos reales que tiene en su rea de responsabilidad que pueden operar
como equipos de alto desempeo. Seale las razones.
Equipos reales Razones del cambio

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeo
Lectura: Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeo
Rafael Echeverra
Una de las ofertas ms frecuentes en el mundo de la consultora de empresa promete
transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeo. Salvo escasas
excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La
brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados
posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por
lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como
punto de partida, con una justificada desconfianza.
A pesar de lo anterior, es necesario reconocer que durante los ltimos aos se han hecho
avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeo de
los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los ms
incrdulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en
una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro. Equipos que
durante un largo tiempo exhiban desempeos mediocres, son transformados en equipos
que sorprenden no slo a sus clientes, sino tambin a sus propios miembros. Cul es el
secreto? La combinacin de muy diversos factores, algunos de los cuales procuraremos
exponer en este breve artculo.
La dinmica de las relaciones

En trminos generales, podemos sealar que el factor quizs ms importante en lograr este
resultado guarda relacin con el desarrollo del enfoque sistmico en la mirada que hoy se le
confiere al desempeo de los equipos. El trmino desempeo es muy especial. Por un lado
apunta a la accin, al comportamiento. Pero va ms lejos. Tiene el gran mrito de mirar ese
comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Accin y resultados
aparecen como dos facetas indisociables del desempeo (performance).
Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeos
individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeo
destacable. La clave del desempeo de los equipos no est, estrictamente, en las
competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeo de los equipos se
encuentra en algo muy diferente: la particular dinmica de relaciones entre sus miembros.
Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cmo cada individuo se
comporta aisladamente. Lo importante es cmo los miembros del equipo se comportan en
conjunto en la flecha del tiempo. Esa dinmica de relaciones es la que determina que en
algunos casos el desempeo de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de
las acciones individuales de sus miembros.
Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentamos
que cuando estbamos juntos perdamos el tiempo y que ms vala haber estado haciendo
algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo caracterstico de un equipo de bajo
desempeo. En contraste con l, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos

sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus
miembros haran si fueran dejados por su cuenta.
La dinmica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se
traduce en una motivacin permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en
aprendizajes inesperados y, lo que es ms importante, en resultados que nos asombran a
todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quin fue el responsable de lo que se
gener, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta
pareciera ser Fuente Ovejuna, lo que equivale a decir, Fuimos todos o, mejor dicho,
Fue la dinmica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.
Cuatro dominios de intervencin

En nuestra metodologa para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios
de intervencin, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el
dominio de la renovacin (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con
los resultados y el aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos reas
diferentes: las competencias tcnicas y las que llamamos competencias genricas. De
ambas, las ms importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos
de la direccin del equipo. Un equipo que no sabe dnde va y cmo llegar donde se
propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeo. Este es un factor del que
no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuacin del equipo a la
estructura y polticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a
un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde
o temprano el sistema volver a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la
transformacin estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados.
Sin embargo, stos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor clave del
desempeo del equipo. Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de
la interaccin, clave del tipo de dinmica que predominar en el equipo. Es ms, si
ponemos adecuada atencin a este dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres
dominios (que operan como condiciones necesarias del alto desempeo) se expanden
significativamente.
Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervencin cuando trabajamos con
equipos, proviene de la investigacin realizada por alrededor de doce aos en el Capture
Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr.
Losada estudia la dinmica de funcionamiento de los equipos cuando estn reunidos para
discutir su misin estratgica. Su principal conclusin es que el criterio de diferenciacin
del desempeo de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en su dinmica
de relaciones. En trminos muy generales, la conectividad permite ser definida como la
capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con sus acciones las
acciones de los dems y para expandir sus propias acciones a partir de las acciones de los
otros. En otras palabras, este estudio nos seala que la conectividad es el secreto del
desempeo de los equipos.

La conectividad y la competencia genrica del escuchar
La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinmica de
relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista slo como un resultado, el secreto,
aunque reconocido, seguir siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su
misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas
acciones que generan la conectividad. Es all cuando nuestros propios desarrollos
conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de
ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genrica particular: la
competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la
competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la
accin y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la
transformacin para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeo.
Detengmonos por un momento en el fenmeno del escuchar. Uno de los aspectos
importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de l no slo es responsable el
oyente, es tambin responsable el orador. En rigor, del escuchar somos corresponsables
oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitir aumentar
su conectividad con los dems, comprender mejor al otro y permitir que ste ltimo pueda
transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente. Sin
embargo, el propio orador puede tambin con su hablar generar la escucha de la que orador
inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad, cabe
desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos hablamos.
A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interaccin, disponemos por
tanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en
la competencia genrica del escuchar efectivo. Que cada uno de sus miembros, ms all de
sus competencias tcnicas individuales, incremente su capacidad para comprender y ser
transformado por el decir y el hacer de los dems. El segundo camino de aprendizaje
significa trabajar simultneamente en el desarrollo de algunas competencias genricas
claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los dems. Al
combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en la dinmica de relaciones del
equipo y, como resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el
desempeo del equipo.
Le pregunta que muchos se harn es y cmo se hace todo esto? Evidentemente es
imposible detallar la particular metodologa que aplicamos en nuestros programas de
formacin y consultora, en un breve artculo como ste. Sin embargo, si podemos apuntar
a algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible. Hemos
identificado ocho subdominios que estn presentes en la manera como hablamos con los
dems y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la manera como
somos escuchados. A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos.
La importancia del espacio emocional y de la positividad

Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los
equipos guarda relacin con lo que llamamos el carcter del espacio emocional que
constituimos en nuestras conversaciones. Uno de los resultados que plantean las

investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad en los equipos
se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la negatividad, en
el espacio emocional que exhibe su particular dinmica de relaciones.
Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es
importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la
positividad. Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores
emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del espacio
emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales.
El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que aqu importa
es hacer predominante en el equipo la emocin de la humildad versus la arrogancia, cuando
se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. El
segundo, es el eje emocional de la gestin de diferencias. La manera cmo el equipo encara
situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos de
alto desempeo predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeo se
impone la invalidacin y descalificacin. Esto puede ser corregido.
Por ltimo, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad:
pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeo
prevalece la aceptacin, en los de bajo desempeo el resentimiento por cuestiones que no
han sido adecuadamente resueltas y que le pasan factura al presente. En relacin al futuro,
en los equipos de alto desempeo predomina la ambicin y el entusiasmo; en los de bajo
desempeo, la resignacin. Un equipo en resignacin no cree en que sus acciones sean
capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los desafos desde la impotencia. El
tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeo, prevale la
confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeo se revelan
estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad.
Todo esto puede ser tambin perfectamente corregido.
La cultura de alta impecabilidad

Un segundo subdominio que incide tambin en la dinmica de las relaciones del equipo,
subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del Capture Lab, guarda relacin
con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de
sus compromisos.
Este es un campo en el que somos particularmente fuertes. Para ello nos apoyamos en los
desarrollos producidos por el Dr. Fernando Flores, fundador de Business Design
Associates. Una de las cosas que les ofrecemos a nuestros clientes es el ayudarlos a
construir una cultura de alta impecabilidad. Para alcanzarla, es importante desarrollar otras
competencias genricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de hacer
promesas. Resulta sorprendente comprobar cun incompetentes suelen ser la gran mayora
de los equipos en torno a estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la
conectividad. Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayora si bien
lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo,
obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que una peticin o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La
capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las promesas es
determinante en el desempeo de los equipos. Si existe una alta probabilidad de lo que se
promete no se cumpla de la manera cmo fue prometido, la escucha de tendremos de las
promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas.
Pero el problema no slo asegurar que el equipo exhiba una alta de cumplimiento en las
promesas que realiza. Es tambin importante aprender a hacerse cargo de aquellas
situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello
constituye un dominio de aprendizaje y transformacin.
Las rutinas defensivas del callar

Mencionemos, por ltimo, en tercer subdominio de aquellos ocho que hemos identificado
en nuestro modelo de intervencin. ste ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris,
de la Universidad de Harvard por sus discpulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action
Design. Lo llamamos el dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversacin
existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que
pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se
acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que
comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Un equipo en lo que esto
acontece se convierte en un equipo enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y
el elemento bsico de su cohesin interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo
desempeo esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crtica y sus miembros pronto
aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de
conectarse.
Es importante descubrir qu conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del
callar, qu lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qu
temores, qu experiencias del pasado que todava se mantienen abiertas, sin cerrar, ni
menos cicatrizar. El problema de estas rutinas defensivas del callar es que suelen hacerse
invisibles. Los miembros del equipo no slo callan lo que piensan, tambin callan el hecho
de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a travs del
cual el fenmeno borra sus propias huellas. La intervencin requiere ser capaz de
identificar esas rutinas defensivas del callar, disolverlas y ensearle a los miembros del
equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir. Todo esto es materia de
aprendizaje.
Estamos conscientes de que este artculo dejar muchas preguntas abiertas. No poda ser de
otra forma. Slo hemos podido entregar algunos elementos muy puntuales de una
metodologa que es bastante ms amplia de lo que este espacio nos permite exponer.
Nuestro objetivo, sin embargo, ha sido procurar mostrarle al lector que, en un campo
muchas veces plagado de vanas habladuras, se ha producido un vuelco fundamental que
permite aprehender el secreto del desempeo de los equipos y que nos entrega herramientas
poderosas para intervenir produciendo transformaciones sorprendentes. Lo habremos
logrado? Esperamos, al menos, haber avanzado en esa direccin.

Echeverra, R. (2004). Fuente Ovejuna o el secreto de los equipos de alto desempeo. Capital Humano, no 22.
Mxico: www.newfieldconsulting.com.
Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment)

J. Tellez
Como responsable de un equipo de trabajo:
Siempre se tiene ms trabajo que tiempo.
Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.
Si no delega nunca le alcanzar el tiempo.
Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentir insatisfecho con sus
empleados y con lo que han hecho y tambin con usted mismo.
Si no delega, tarde o temprano, fracasar.
Delegar, Facultar o Empoderar tiene que ver con:
Facultar es una accin que permite a una responsable de rea, asumir mayores
responsabilidades y autoridad mediante la formacin, la confianza y el apoyo
emocional en y de su equipo de Colaboradores.
Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboracin vs. la
competencia Intragrupal e intergrupal.
Desde luego, el estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompaamiento
vs. la fiscalizacin y el marcaje asfixiante.
Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que deber ser hecho,
entregarlo a quien lo har, controlar la delegacin y evaluarla.
Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda ms
tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promocin en el rea, se
desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de
trabajo del rea, las decisiones se vuelven ms rpidas y efectivas y aumenta la
flexibilidad de la operacin.
Por qu no delegan algunos responsables de rea?
Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado,
rapidez de la actuacin, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente est muy
especializada y ocupada, la gente no est dispuesta a aceptar ms responsabilidades,
preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da
miedo delegar.
Por qu algunas personas no aceptan que se les delegue?
Por falta de incentivos, falta de informacin, evasin de responsabilidad, miedo e
inseguridad, no es mi funcin, desconfianza hacia el directivo o la empresa.
Para delegar es necesario:
Deseo de cambiar y mejorar
Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)

Considerar la Cultura de la Organizacin y su posible impacto en el delegar.
Seguridad en s mismo
Disposicin a asumir riesgos
Confianza en el equipo
Paciencia
Delegar lo ms posible
Considere capacidad, nivel de trabajo e inters del los miembros del grupo de
trabajo
Defina con toda claridad: objetivos e importancia de los mismos, oriente,
establezca criterios de evaluacin, otorgue la autoridad necesaria, apoye el
proceso, evale todo el proceso.
Otorgar autonoma
Resumen de J. Tellez, con base en:

Mitchel, A. (1995) Delegacin de poderes en su empresa. Biblioteca de desarrollo directivo.
Murrell, K. L. y Meridith, M. (2002) Empowerment para su equipo. En Directivos Hoy. Mxico: Mc. Graw
Hill.
Robert, B. (1995) Cmo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia? Biblioteca de
negocios.
Roebuck, C. (2000) Delegar eficazmente. Mxico: Blume Empresa.
Wilson, F. (1997) Manual del Empowerment, cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores. GESTIN,
2000.

Dinmica #4: Elaboracin de cubos
Ejercicio #3 EMPOWERMENT
Estoy consciente de mis fortalezas y debilidades como responsable de rea?
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Es posible mejorar mi desempeo como responsable de rea? S? No? Por qu?
Es posible mejorar el desempeo de mi equipo de trabajo? S? No? Por qu?
Es posible mejorar el desempeo integral de mi rea de influencia?

En resultados: S? No? Por qu?
En Clima laboral: S? No? Por qu?
Considero al empowerment una opcin real para mejorar el desempeo integral de mi rea
de influencia? S? No? Por qu?

Qu visin tengo para mi rea de influencia?, cmo veo a mi rea de influencia en 3 y
cinco aos?, cmo me veo a mi mismo en se mismo plazo?, cmo veo a mi equipo de
trabajo en se mismo plazo?
Existen tareas, rutinas o procesos que pueda delegar de inmediato?, cules?, cules
seran los beneficios de hacerlo, para todos, incluida la organizacin?
Los valores de trabajo en mi rea de influencia favorecen el empowerment? S? No?

Por qu?
Existen condiciones estructurales que deba mejorar para favorecer la implantacin del
empowerment? S? No? Por qu?
Cuento con personal en quien pueda delegar de inmediato? S? No? Por qu?
Tengo un plan para desarrollar a los integrantes del equipo que pueden mejorar en sus
competencias? Cules son los detalles de tal plan?

Dinmica #5: Patinaje
Ejercicio #4 Atributos del coach

El coach eficaz requiere cualidades personales y de conducta apropiada, una perspectiva
sobre la organizacin y el individuo, y una orientacin definida hacia los resultados.
Escriba un signo (+) en la columna Si cuando crea poseer ese atributo y un signo (-) bajo la
columna No cuando crea que no posee ese atributo.
Cualidades personales Si No
1 Soy capaz de comprender las emociones ajenas y tengo la habilidad para ponerme en el
lugar del otro.
2 Soy flexible y estoy dispuesto a adaptar mi criterio a las situaciones individuales en lugar de
aferrarme a una manera de hacer las cosas.
3 Estoy dispuesto(a) a escuchar atentamente los problemas fundamentales, los temores, las
aspiraciones y las ambiciones de la otra persona.
Cualidades de la conducta
4 Soy capaz de suministrar informacin con claridad, sin emitir juicios.
5 Tengo la capacidad de motivar a los otros, es decir, para identificar la necesidad o anhelo
particular que impulsa a un individuo a intervenir como una fuente de motivacin.
6 Soy eficaz para establecer metas flexibles para el personal, metas que sean desafiantes
pero factibles.
Perspectiva de la organizacin
Puedo equilibrar las necesidades de un individuo con los requerimientos de la organizacin
7
8 Puedo pensar en el cuadro general, considerando las situaciones en un contexto ms amplio,
de modo que el personal no se sienta abrumado por los detalles.
9 Soy eficaz para integrar las diferentes ideas, tcnicas y personas a fin de resolver problemas.
Orientacin a resultados
10 Hago responsable al personal de los resultados y les piso que vayan desde a comprensin a
la realizacin.
11 Soy eficaz en el desarrollo de planes que alcanzan sus objetivos y producen resultados.
12 Puedo determinar con precisin los cambios de actitud y de conducta necesarios para lograr
resultados comerciales especficos.
Cuntos signos (+) anot? He aqu los resultados:
0 -4 = Mucho trabajo por hacer, recuerde que mediante el entrenamiento ser fcil aprender.
58 = Usted est listo para iniciarse, pero an le falta camino por recorrer.
9 -12 = Usted tiene una base firme sobre la cual continuar desarrollando sus habilidades.

Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeo
Existen cinco etapas primarias en el desarrollo de un equipo (ver Figura 1). Hoy en da, las
organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad bsica de trabajo para
propsitos de planificacin, toma e implementacin de decisiones. Dos razones bsicas por
las que las compaas se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados
y as obtener una contribucin ms integral, y para incrementar la productividad
organizacional.
Figura 1. Cinco etapas del desarrollo de un equipo

1. Formacin: Transicin de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a
prueba la capacidad de gua del liderazgo.
2. Turbulencia: Tpicamente, esta es la etapa ms compleja. Cuando los
miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de
progreso, a menudo no estn de acuerdo en los pasos a dar.
3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte
de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y
concilian las lealtades en competencia. El nivel de conflicto se reduce
cuando las relaciones que previamente haban sido competitivas se
convierten en cooperativas.
4. Ejecucin: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones
individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo,
diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e implementar cambios).
Fuente: Adaptado de The HR Generalists Guide to Teambuilding, by N. Nelson, November 2001.
Lectura: El arte de la retroalimentacin en los equipos de alto desempeo
Rafael Echeverra
Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la
manera como sus miembros intercambian juicios: Esta prctica de entregar y recibir juicios
es lo que llamamos el arte de la retroalimentacin o feedback. Su importancia en el
desempeo tanto individual como colectivo no debe extraarnos. La manera como los
individuos intercambian juicios tiene efectos mltiples. Ella incide de manera importante en
la emocionalidad del grupo y su disposicin a la accin. Afecta la calidad de las relaciones
interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre s y con el equipo como
un todo. Por ltimo, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e
innovacin del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios crticos sobre su propio
desempeo, difcilmente podr aprender de sus errores e insuficiencias.
Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son crticos, no es fcil. Nuestra primera
reaccin suele ser defensiva. Resistimos la crtica. Nos sentimos cuestionados como
persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados.

Acudimos espontneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra
responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios.
Desarrollamos mltiples mecanismos para evitar la crtica.
Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo
son el comportamiento de los dems o mucho de lo que acontece en nuestro entorno, es
ms difcil que la posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se
incrementa cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del
equipo y cuando, en consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que
reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia l. Bajo estas
circunstancias, nadie termina hacindose cargo de nada.
Ello no slo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que
restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organizacin como sistema,
limitando su capacidad de reaccin, mejoramiento e innovacin. La principal fuente de
innovacin surge del inters de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias
que exhibe nuestro desempeo. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias est
limitada, limitaremos tambin nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, en la
efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas.
Para elevar el desempeo de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a
intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relacin con
nuestra comprensin del fenmeno de los juicios. De mantener la interpretacin habitual
que tenemos sobre ellos, ser difcil hacer avances significativos en el arte de la
retroalimentacin. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios,
en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que
somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden,
capaz de generar un nuevo observador.
La segunda faceta del problema apunta a la manera cmo habitualmente entregamos y
recibimos juicios. Dada la forma cmo los entregamos, no es de extraar que las personas
que los escuchan reaccionen cmo lo hacen. Y dada la manera cmo reaccionamos cuando
nos confrontamos con juicios crticos, tampoco es de extraar que muchos prefieran no
entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento
tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser ms efectivos en las
acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden.
Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios crticos, ellos no
desaparecen. Slo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, all estn y su presencia,
aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los
escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de quin los
tiene y sus relaciones con los dems. Juicios crticos que no son adecuadamente ventilados,
ejercen un efecto txico en las relaciones y contaminan el desempeo de los individuos.
Este efecto txico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros
juicios crticos como opera asimismo del propio efecto del callar. Este lo que Argyris llama
el efecto de auto-sellado. Hay algo que produce determinados resultados negativos,
dentro de los cuales est el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados

negativos. Cuando ello sucede en un equipo, tenemos la impresin que nuestro
comportamiento y el del equipo estn controlados por fuerzas misteriosas que
recurrentemente conspiran para impedir el tipo de desempeo deseado. Y ello no puede ser
de otra forma en la medida que lo que causa esta situacin aparece como vedado, como no-
conversable. De esta manera, pareciera que la situacin no tuviera salida.
Cada vez que enfrentamos una situacin que pareciera no tener salida, es el momento para
poner en cuestin el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un
aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos,
nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar
nuestra concepcin sobre los juicios. Es lo que haremos primero. Enseguida, revisaremos
las acciones concretas involucradas con su entrega y recepcin.
La concepcin ontolgica de los juicios

A continuacin resumiremos brevemente lo fundamental de la concepcin ontolgica de los
juicios. La llamamos ontolgica por cuanto, como se ver, ella nos conduce ms all del
tema de los propios juicios, introducindonos en una comprensin diferente del fenmeno
humano. Ello nos lleva a replanteamos nuestra concepcin sobre el tipo de ser que somos
los seres humanos.
1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos
actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia. Cuando
decimos que Carolina es una mujer colombiana de 36 aos hacemos una determinada
accin que es muy distinta de la que ejecutamos al decir que Carolina es alguien muy
comprometido con su empresa. A un primer nivel, pareciramos estar haciendo algo
similar: describir propiedades de Carolina. Sin embargo, si observamos las aludidas
propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso, se trata de
propiedades en las estamos en condiciones de dirimir y zanjar nuestras diferencias.
Distintos observadores tienen la manera de ponerse de acuerdo y determinar si Carolina es
mujer, si es efectivamente colombiana, si tiene realmente 36 aos. En el segundo caso,
cuando sostenemos que ella es alguien comprometida con su empresa, podemos coincidir,
pero podramos tambin encontrarnos con diferencias de opinin que no logramos diluir.
Las afirmaciones, hemos sostenido, pueden ser verdaderas o falsas en la medida que ellas
remiten a aquello sobre lo cual estamos hablando, a lo observado. Los juicios, por el
contrari, son por naturaleza discrepables. Al hacerlos fijamos una posicin sobre lo
observado, lo calificamos, tomamos partido en uno u otro sentido. Todo juicio remite en
ltimo trmino al observador que lo emite. O, dicho mejor, el juicio que emitimos nos
constituye en un observador particular.
2. Los juicios pertenecen a la categora opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un
fenmeno declarativo. A travs de las declaraciones, alteramos el mundo. Cada ser humano
comparte con otros espacios y tiempos. Sin embargo, sus mundos son diferentes. Uno de
los factores que contribuye a establecer esas diferencias son los juicios que hace cada uno.
Compartiendo tiempo y espacio, dos individuos hacen juicios diferentes sobre lo que
acontece, sobre si ello es bueno o malo, conveniente o inconveniente, etc. Al aparecer un
tercero diferirn tambin sobre si esa persona es agradable o desagradable, bella o fea,

competente o incompetente, aburrida o entretenida, confiable o peligrosa, etc. Cada uno
realizar juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda estar faltando, sobre
lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a hacer muy diferentes sus respectivos
mundos.
3. Al reconocer que los juicios son un fenmeno declarativo podemos relacionarlos con el
criterio de la autoridad. Como toda declaracin, su validez depende de la autoridad que les
conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y slo tienen poder sobre quienes se lo
confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos
otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos sern
contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside en saber discriminar a
cules juicios le otorgamos autoridad y a cules no, y vivir en paz con la existencia de
juicios a los que no les conferimos autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con
respecto a la autoridad no consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y
quedarnos con aquellos que nos placen. La competencia a este respecto, reside en saber no
conferirle autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en cambio, otorgarle autoridad a
muchos otros que nos cuestionan. En ello sustentaremos nuestras posibilidades de
crecimiento y aprendizaje.
4. Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad
que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algn momento, nos hizo un juicio
y ste nos persigue por el resto de nuestras vidas. En ese momento, quizs por nuestra edad,
quizs por las propias circunstancias de la relacin con esa persona, posiblemente resultaba
difcil cuestionar la autoridad que ella ejerca sobre nosotros. Pero, ha pasado el tiempo,
estamos en un momento muy diferente en nuestras vidas y ese juicio nos persigue y acecha.
Nos hemos hecho esclavos de l. ste gobierna aspectos centrales de nuestras vidas y
define lo que consideramos posible o imposible. No nos percatamos que ese poder resulta
estrictamente de una autoridad que nosotros mismos le seguimos confiriendo. No nos
damos cuenta que, de manera importante, somos responsables del sufrimiento que vivimos.
Mucho sufrimiento innecesario aqueja a los seres humanos. A veces, el slo revisar la
autoridad que le otorgamos a un juicio resulta suficiente para liberarnos de sus cadenas.
5. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el mbito de lo posible y orientarse
con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brjulas en el tiempo. Ellos juegan, un papel
decisivo en la accin humana. De acuerdo a los juicios que hagamos, actuaremos de una u
otra forma, tomaremos una decisin y no otra, un camino y no otro. Los juicios impulsan
nuestra vida en determinadas direcciones.
Siendo instrumentos importantes para orientarnos en el futuro, los juicios son, a la vez, un
residuo del pasado y llevan una fuerte carga conservadora. Construimos nuestros juicios a
partir de nuestras experiencias, de lo ya sucedido. Dado que el futuro no ser nunca igual al
pasado, es importante saber nutrirse de las experiencias ya registradas para crear las nuevas
posibilidades del futuro.
6. Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relacin con nuestra
competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las afirmaciones, los
juicios no sern nunca verdaderos o falsos. Pero ello no los hace completamente arbitrarios.
Ellos no resultan del azar o del antojo de quienes los emiten. Resultan de sus experiencias y
cabe, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando lo hacemos, podemos
hablar de juicios fundados. Cuando ello no es posible, hablamos de juicios infundados. La
fundamentacin de un juicio es un criterio importante para determinar la autoridad que le
otorgamos.
Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un dominio especfico,
someterlo de determinados estndares y referirlo acciones y eventos del pasado (y sobre las
cuales podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo. Los seres humanos estamos
permanentemente haciendo juicios y los hacemos espontneamente sobre todo orden de
cosas. Muchos de estos juicios, sin embargo, no siempre permiten una adecuada
fundamentacin. Cuando ello es as, su peso disminuye y, con l, debera disminuir tambin
la autoridad que le otorgamos y el papel que a ese juicio le permitimos jugar en nuestra
vida y en las decisiones que tomamos.
7. Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios
compartidos (un sentido de comunidad) y un espacio para el libre florecimiento de
diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para
asegurar su viabilidad. Un equipo que no cuenta con es trasfondo de juicios compartidos
termina en la anarqua y encontrar mil obstculos para asegurar la coordinacin de
acciones de sus miembros y su capacidad de convivir juntos. Un equipo que no permite y
fomenta las diferencias en su interior se rigidiza y termina comprometiendo su
adaptabilidad a su entorno. De all que la gestin de un equipo deba estimular
simultneamente la permanente creacin de ese trasfondo de juicios compartidos, a la vez
que deba buscar mantener un espacio crtico de diferencias.
8. Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La
caracterizacin de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que emitimos sobre
su comportamiento, sobre sus acciones. Si alguien modifica sus acciones, inducir juicios
diferentes que le sern atribuidos a su persona. De all que sostengamos que accin mata
juicio. Si nuestra identidad pblica contiene juicios que no nos gustan, tenemos la
posibilidad de disolverlos al actuar de manera diferente en forma consistente. Al
modificarse dichos juicios, se modifica nuestra identidad. Ello es el fundamento del
principio ontolgico que seala que no slo actuamos de acuerdo a como somos (y lo
hacemos). Tambin somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser.
9. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el mbito
individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de accin, ser ms efectivos
pero, por sobretodo, estar en un proceso de permanente reinvencin de nosotros mismos. El
aprendizaje, por tanto, representa el vehculo de nuestro constante devenir, de nuestra
capacidad de auto- transformacin. Al aprender, modificamos la forma como actuamos,
suscitamos juicios diferentes y transformamos nuestra identidad. Los seres humanos
estamos en permanente transformacin de quienes somos, que depende de nuestra
capacidad de aprendizaje. No somos de una determinada manera, fija, inmutable, de por
vida. Podemos aspirar a ser distintos. Por sobretodo, podemos aspirar a ser mejores.
10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios
crticos sobre nuestros desempeos, de observar reas de mejoramiento, reas de
superacin. Quin resiste ser criticado, quin no tolera poner sus acciones en cuestin,
compromete su capacidad de aprendizaje y, por lo tanto, su capacidad de transformacin.
En vez de fluir en la vida, hace de su forma de ser algo fijo, inmutable, cerrado al cambio.
La inmutabilidad del ser no es una propiedad el ser, es una opcin de vida. Podemos optar
por la transformacin.
Las principales incompetencias en torno a los juicios

A partir de la seccin anterior, podemos indicar ahora cules son las reas ms frecuentes
en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios.
1. El no saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar, en algunas
oportunidades, a determinados juicios como si fueran verdaderos y en otras, como si fueran
falsos. Quizs pueda decirse que no son ni lo uno ni lo otro, sino precisamente todo lo
contrario.
2. Relacionado con lo anterior, el no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza
discrepables. El discrepar con el juicio de otra persona no tiene, por lo tanto, nada de
extraordinario. Corresponde a la naturaleza de los juicios.
3. El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuales no. Esto es
motivo de mucho sufrimiento.
4. El vivir permanentemente de los juicios de los dems y no de los juicios propios. Hay
muchos momentos en la vida en los que tenemos que despegarnos de los juicios de los
dems y resolver a partir de nuestros propios juicios. Muchas personas tienen dificultad
para hacerlo. Ello no slo es motivo adicional de sufrimiento, sino que compromete a la vez
el sentido de autenticidad y dignidad de la persona humana, impactando seriamente en su
identidad.
5. El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no saber preguntarse por el
fundamento del juicio ajeno. Quin vive de juicios infundados, incrementa los riesgos que
enfrentar en la vida y hace ms incierto el futuro. No es de extraarse que esa persona pase
de un fracaso en otro, pues acta a partir de juicios infundados. Ello tendr un fuerte
impacto en su manera de ser (identidad), en sus relaciones y en su vida. Esa persona tendr
el tipo de vida que espera a los que no fundan sus juicios.
6. El no saber compartir sus juicios con los dems y por lo tanto no contribuir a crear una
cultura de convivencia sustentada en la creacin de un trasfondo compartido de inquietudes
y juicios. Esto ltimo es condicin de sana convivencia. Quin no tiene esta competencia
siempre se sentir algo extrao en las experiencias de comunidad. Relacionado con lo
anterior, estn los casos de aquellos que viven sus juicios en silencio, sin saber hacerlos
pblico y compartirlos con otros. Estas personas suelen tener problemas para trabajar en
equipo con otros. Corregir esto es cuestin de aprendizaje.
7. Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios las personas tienen una
doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. Esta
es su primera y fundamental referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo
que me pasa a m y con el particular observador que yo soy. Muchas veces emito mis
juicios sobre el otro desconociendo la referencia que el juicio guarda conmigo. Cuando lo
hacemos as, no debe extraarnos que el otro pueda reaccionar defensivamente.

8. Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo observado. El
juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o fenmeno.
Cuando se trata de un juicio que compromete a una persona es importante reconocer que
dicho juicio remite al comportamiento de dicha persona, a sus acciones. No es una
propiedad del ser de esa persona. O, dicho de manera ms rigurosa, el ser de toda
persona no es sino la articulacin que hacemos de los juicios suscitados por su
comportamiento, por sus acciones. Es una incompetencia el emitir nuestros juicios sobre
otro como si fueran sobr su persona y no sobre sus acciones.
9. Lo anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se
hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el contrario,
podemos modificar tales juicios a travs de la ejecucin de acciones diferentes y podemos
acceder a dichas acciones a travs del aprendizaje. Accin, reiteramos, mata juicio. Pero no
slo mata juicio, la accin nos permite acceder a nuevas modalidades de ser. Muchas
personas no reconocen esta relacin entre juicios, accin, aprendizaje y ser. Reconocerlo
genera una gran liviandad en la vida.
10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos
que solemos generar espontneamente cuando recibimos juicios.
Declogo de competencias para entregar juicios

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. La entrega de juicios crticos suele ser
una tarea delicada que tiene el riesgo de afectar la sensibilidad del otro. Es importante
tomar algunas medidas antes de abrir la conversacin. Recomendamos evaluar si el entorno
(espacio y tiempo) en el que vamos a tener esa conversacin es el mejor para ambos
interlocutores. De la misma manera, es necesario asegurarnos de que estemos
suficientemente relajados y con una emocionalidad adecuada para la conversacin que
vamos a abrir.
2. Crear contexto: traer a la conversacin la visin compartida y el compromiso de ambos
interlocutores con ella. El primer paso en la conversacin es crear un contexto adecuado
para lo que vendr. Aqu recomendamos explicitar el propsito de la conversacin (ej.,
mejorar la manera como trabajamos juntos, contribuir al logro de los objetivos que nos
hemos propuesto, dejar la relacin personal en mejor pie, etc.). Puede ser importante traer a
la conversacin la visin y las inquietudes que compartimos y el compromiso que ambos
interlocutores tienen con ella. De la misma manera, puede ser til el plantearle al otro que,
en un plano de confianza, vamos a compartir con l o con ella algunos juicios que hasta
ahora han sido privados.
3. No etiquetar, ni personalizar. Las personas somos muy sensibles a ser etiquetados o
categorizados de una determinada manera y de sentirnos ahogados por los juicios que se
nos hacen. Cualquier referencia del tipo T eres, particularmente cuando ello es
negativo, suele gatillar en nosotros mecanismos defensivos, como una forma de liberarnos
de la opresin de ese juicio. Cuando se etiqueta o se personaliza, el otro suele escuchar una
caricatura de cmo se concibe a si mismo y ello lo conducir a cerrarse frente a lo que se le
dice y defenderse.

4. No generalizar, ni exagerar. Aunque no siempre es fcil entregar un juicio crtico, no
olvidemos que es ms difcil escucharlo. Cualquiera exageracin puede comprometer la
escucha del otro y activar sus mecanismos defensivos. Es conveniente, por lo tanto, evitar
exageraciones y generalizaciones. Recomendamos eludir, por ejemplo, trminos como
Siempre (con referencia al tiempo) o En todo (con referencia al dominio del juicio).
5. No adscribir intenciones o motivos. Cada vez que adscribimos al otro determinadas
intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de
equivocarnos. Ello, por cuando estamos interpretando su actuar desde el observador que
somos nosotros y no desde el observador que es el otro. Al verse distorsionado, el otro
posiblemente tender a defenderse. Dejemos, por lo tanto, que sea l o ella quien hable de
sus intenciones o motivos, silo estima necesario.
6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro. Si nuestros juicios sobre el otro
estn fundadas (es importante asegurarnos que lo estn antes de abrir la conversacin), ellos
remiten a sus acciones, a su comportamiento. Es importante entregar el fundamento de
nuestros juicios y referirnos a esas acciones, teniendo siempre cuidado de no extrapolarlas a
su persona.
7. Hablar de cmo esas acciones me afectan o en mi opinin tienen resultados
negativos, sealando por qu no olvidemos que todo juicio remite al observador que los
emite. Es importante que esto est presente en la manera como entregamos los juicios
crticos. En vez de responsabilizar al otro por las consecuencias que sus acciones tienen en
mi, decir, en cambio, Cuando t haces tal o cual cosa, a mi me sucede que... Con ello,
compartimos la responsabilidad y asumimos nuestra parte en ella.
8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. Si es posible, no busque
apoyarse en otros que no estn en la conversacin y frente a los cuales nuestro interlocutor
no puede contra-argumentar. Si su juicio est fundado, basta con que entregue su
fundamento. Los mecanismos defensivos del otro se gatillarn con mayor facilidad si siente
que existe una accin concertada de muchos en criticar su comportamiento.
9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. Durante todo el proceso de entrega de
juicios es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos factores que
desconocemos que podran alterar nuestro juicio. No hay que descartar, por ejemplo, que
las acciones que estamos adscribindole al otro no hayan sido exactamente cmo las hemos
interpretado o, silo son, hayan sido tomadas en consideracin de algunos antecedentes que
desconocemos o hayan generado otras consecuencias que las no estoy al tanto. La consigna
a este respecto es: desconfiar permanentemente de la solidez del observador que somos y
estar abiertos a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretacin.
10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. El propsito de la
retroalimentacin no es el desahogo. Es el cambio del comportamiento. Es importante, por
lo tanto, que ella concluya con compromisos claros de que se tomarn acciones que
precisamente diluyan esos juicios crticos. Estas pueden ser acciones correctivas o acciones
de aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o a dejar de
hacer algo que hizo. En la segundas, el compromiso se orienta a generar la capacidad de
accin que estuvo ausente.

Declogo de competencias para recibir juicios
Muchas veces, los problemas en la retroalimentacin no provienen slo de quin entrega
los juicios, sino de quin los recibe. Sucede que al escuchar juicios crticos, la persona pone
en marcha sus mecanismos defensivos, haciendo abortar el proceso de retroalimentacin.
Para evitarlo, recomendamos un conjunto de acciones concretas.
1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad. Cuando comprobamos que alguien quiere
entregarnos juicios crticos, es necesario auto-evaluar donde uno se encuentra y preparar
tanto el cuerpo como la emocionalidad para ello. A nivel corporal, es conveniente estar
centrado, relajado. A nivel de la emocionalidad, es importante encontrarse abierto a
escuchar, sin tensiones que traemos de otras experiencias. Lo peor que podra pasarnos es
reaccionar a partir de la emocionalidad que corresponde a otro acontecimiento. Si
consideramos que emocionalmente no estamos en las mejores condiciones para escuchar la
crtica, recomendamos pedirle a nuestro interlocutor juntarnos en otro momento para
escuchar sus juicios desde una emocionalidad distinta.
2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones). Es importante no perder de
vista que lo que estamos escuchando son juicios, no son afirmaciones. Son las opiniones
que otro tiene y no la verdad. Pero tampoco la falsedad. Reconocer que los juicios son por
naturaleza discrepables y que no necesariamente tenemos que coincidir con ellos. Pero, a la
vez, reconocer tambin que ellos resultan de mi comportamiento, que ellos configuran una
determinada identidad sobre mi persona, que quizs me brinden la oportunidad de
incrementar mi efectividad, de corregir mis acciones, de mejorar o aprender y de mejorar
mi identidad.
3. Evaluar la concesin de autoridad. A veces se nos hacen juicios crticos a los que no
tenemos por qu conferirles autoridad. Siempre habr muchas personas que no estn de
acuerdo con mi comportamiento y es imposible dejarlos a todos satisfechos. Es importante,
en consecuencia, evaluar si otorgamos o no autoridad a esos juicios. Si ellos provienen de
alguien con quin estoy coordinando acciones o de alguien que es el cliente al que nuestras
acciones buscan servir y satisfacer, ms vale que pongamos mucha atencin a sus juicios
crticos. El sentido de lo que hacemos depende de esos juicios y es importante escucharlos.
Quizs podamos no estar de acuerdo con ellos. Pero si es as, tendremos la oportunidad de
saber lo que piensa y quizs demostrarle que esos juicios estn mal fundados.
4. Apertura al escuchar Recibir juicios es fundamentalmente un accin de escucha. De all
que en ella aparezcan varias de las competencias relacionadas con el escuchar. La primera
de ella, guarda relacin con nuestra apertura a lo que se nos va a decir. No nos referimos
solamente a nuestra apertura inicial. Los juicios crticos tienen el poder de cerrar nuestra
capacidad de escucha en todo momento y de activar nuestros mecanismos defensivos.
Tenemos que estar en alerta permanente para que ello no suceda y, de suceder, poder volver
a la conversacin o pedir su posposicin. La consigna a este es respecto es no seguir en la
conversacin si consideramos que ya no estamos escuchando.
5. Indagar Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten claros o
evidentes. Ello no implica que tengamos necesariamente que discrepar de ellos. Es muy
posible que si indagamos, descubramos que quin los emite tiene argumentos vlidos a
partir de antecedentes que no conocamos o no ponderbamos de la misma manera. La
entrega de un juicio crtico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje y es
importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder aprovecharla
adecuadamente. Al indagar podemos recurrir a la batera de preguntas que examinramos
cuando trabajramos el tema del escuchar. Esta batera nos conduca a preguntar sobre
pasado, presente y futuro, como sobre el tipo de observador que es el otro, las acciones que
ejecuta y los resultados que anticipa y produce.
6. Chequear escucha. Otra importante herramienta del escuchar efectivo es lo que llamamos
chequear escucha. Ella consiste en ofrecerle a nuestro interlocutor nuestra interpretacin
sobre lo que est diciendo. No se trata de repetir sus palabras. Con ello slo chequeamos lo
que hemos odo. Para chequear lo escuchado, es necesario decir en nuestras propias
palabras lo que consideramos que el otro nos est diciendo. Se trata, por lo tanto, de
parafrasear lo que escuchamos.
7. Legitimar el punto de vista del otro. Esta es una competencia decisiva. Y lo es por cuanto
hace precisamente lo opuesto de lo que tendemos a hacer cuando nos vemos atrapados por
nuestros mecanismos defensivos. Opera, por lo tanto, como un dispositivo de seguridad en
contra de estos mecanismos. Para legitimar el punto de vista del otro hay algunas cosas de
las que debemos cuidarnos. Lo primero, es evitar atribuirle intenciones o motivos. Al
hacerlo, corremos siempre el riesgo de encuadrar lo que el otro dice en el observador que
nosotros somos y no en el observador que l o ella es. Para evitar esto, es importante
preguntarse permanentemente por las inquietudes que lo llevan legtimamente a decir lo
que nos dice. Si sus inquietudes no nos son claras, se lo debemos preguntar directamente.
Para legitimar al otro es importante distinguir dos fenmenos diferentes: el comprender
del compartir. La legitimacin del otro busca fundamentalmente comprender por qu dice
lo que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir aquello que est
diciendo o las acciones que est tomando. Bien puedo sealarle, Entiendo por qu me
dices esto. Y, sin embargo, no estoy de acuerdo contigo.
Djame que te exponga mi punto de vista y permteme indicarte los antecedentes que tengo
en cuenta para sustentarlo. La retroalimentacin no implica tener que estar de acuerdo con
todo lo que se nos dice. Implica intercambiar las diferentes interpretaciones que tenemos
sobre el acontecer y abrir un espacio para ponernos de acuerdo y restablecer un nuevo
trasfondo compartido.
8. Aceptar puntos vlidos. Una importante contribucin a una conversacin que no es
siempre fcil, es expresarle al otro nuestros punto de acuerdo, el mostrarle que lo estamos
escuchando, el manifestarle que nuestras diferencias no son irreconciliables y que, al
menos, estamos de acuerdo en algunas cosas. Decirle, por ejemplo, Eso es cierto, En
esto estoy de acuerdo contigo, es una ayuda al proceso. No perdamos de vista que, por
muy difcil que algunas veces pueda ser para nosotros escuchar juicios crticos, esta
tampoco es una tarea fcil para el otro. De no escuchar receptividad en lo que nos dice, es
posible que sus propios mecanismos de defensa se activen, lo que compromete el proceso
de retroalimentacin.

9. Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra capacidad de
controlar nuestros mecanismos defensivos, incluso cuando pensamos que los tenemos a
raya. En muchas oportunidades es recomendable no responder de inmediato a los juicios
crticos que se nos entregan y darnos un tiempo para mejor reflexionar sobre ellos. Al
hacerlo, al darnos ms tiempo, cabe la posibilidad de que observemos cosas que en el
momento puede no sernos fcil observar. Puede que descubramos, incluso, consecuencias
mucho mayores de las que nos sealaba nuestro interlocutor. Despus de todo, es posible
que aquello que nos deca nos afecte mucho ms a nosotros mismos que l o ella.
10. Agradecer. Es conveniente terminar esta conversacin agradecindola, agradeciendo al
otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios conmigo y brindarme la
oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o corregirlos. Bien pudo haberse
quedado callado y no haberme brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a m como
persona, como al equipo en su conjunto. El habrmelos entregado es una accin que debo
valorar para que pueda repetirse en el futuro. En la medida que esto siga aconteciendo
tendremos una mayor oportunidad de llegar a ser el equipo al que todos aspiramos. Un
equipo comprometido a dar siempre ms, a estar aprendiendo permanentemente y en el que
se ofrece a sus miembros la oportunidad de crecer. Un equipo del que podremos estar todos
orgullosos.
Echeverra, R. (1999). El arte de la retroalimentacin en los equipos de alto desempeo. Newfield Consulting.

Dinmica #: Construccin con globos
Ejercicio #6: FUNCIN DEL DIRECTIVO EN LOS EQUIPOS

Para cada una de las etapas de la configuracin y operacin de un equipo, describa con
brevedad cul es su papel o funcin.
Etapas Lder Coach

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