CREATING BUSINES UNIT SYNERGY

(MENCIPTAKAN SINERGI UNIT BISNIS)

Korporasi terdiri dari devisi dan juga unit bisnis yang dapat bersaing dalam industry
yang berbeda, memiliki kostumer yang berbeda dan juga startegi kerja yang
berbeda. Pimpinan dalam perusahaan harus dapat memperhitungkan bagaimaina
mereka dapat menciptakan nilai tambah pada unit bisnis secara keseluruhan.
Balanced Score memberikan kerangka kerja untuk menjelaskan nilai-nilai yang
diciptakan dari kantor pusat korporasi, seperti sinergi secara umum yang berasal
dari empat jenis perspektif dalam balanced Scorecard. Konglomerasi seperti
perusahaan FMC, menciptakan beberapa sinergi diantara bisnis unit yang berbeda.
Aturan main dari korporasi adalah yang paling mendasar dari aspek financial,
menciptakan sinergi dengan operasi pasar modal intyernal yang efesien. FMC
menggali sumber informasi secara khusus tentang beberapa hal, seperti peluang
pasar, teknologi, proses dan kemampuan untuk mengalokasikan modal untuk
penggunaan yang produktif. Scorecard perusahaan FMC menunjukkan adanya
kondisi cashflow yang kurang baik, efesiensi modal kerja, ROI (Share Holder Metrics)
dan produktivitas dari modal yang diinvestasikan.

Organisasi, seperti bagian Konsumer Banking Citigrup, Inc dan perusahaan Chase
Manhattan, menciptakan sinergi dengan menyediakan dengan konsep pelayanan
sekali belanja mendapatkan berbagai penawaran tentang pruduk keuangan.

Spektruk dari Sinergi Korporasi

Perspektif Perspektif Perspektif Proses Perspektif

Keuangan Kostumer internal pertumbuhan dan
pembelajaran
Optimumkan alokasi Promote Cross-selling Optimalisasi Best-Practice Sharing
Modal (shareholder (Share ao Account) pembagian dalam
value) Proses (real estate,
purchasing, shell
space)
Keseimbangan Menciptakan Fokus Skala Ekonomis Core Competency
pertumbuhan terhadap pelanggan (distribusi dan and Development
dengan resiko (Costumer manufaktur)
satisfaction and
retention)
Integrasi Rantai nilai
(Cost per Unit, Share
of Market)
Scorecard perusahaan dapat juga menjelaskan dua jenis elemen atau bagian
strategi pada level korporasi seperti dijelaskan berikut ini:

1. Tema Perusahaan,: Nilai, keyakinan dan ide-ide yang direfleksikan menjadi

identitas perusahaan dan di sharingkan juga dalam setiap unit bisnis.
2. Peran Perusahaan: tindakan yang diberikan pada level korporasi akan
menciptakan sinergi pada level strategi Bisnis Unit.

FMC CORPORATION : MANAGING SHAREHOLDER VALUE

Implementasi scorecard pertama di perusahaan FMC dilakukan pada tahun 1992,

FMC sudah memiliki lebih dari dua lusin jenis operasi perusahaan dengan lini bisnis
yang berbeda, seperti kimia untuk pertanian, kimia untuk industri, mesin untuk
produk makanan, peralatan lapangan terbang, alat-alat pertahanan, emas, dan
litium. Pada tahun 1998 FMC melakukan studi benchmarking tentang karakteristik
dari Kinerja Terbaik yang diambil dari NYSE. Hasil dari studi tersebut ( pertengahan
tahun 1999) menuju level Korporasi untuk scorecard FMC yang pertama, yang
mengukur tentang keuangan, internal dan juga perspektif tentang pembelajaran
dan pertumbuhan.

FMCs Corporate Scorecard for 1999

Financial Perspective Return of Investment

Working Capital Efficiency
Cash Flow From Operations
EPS Growth and Predictability (Analysis Following
Company and Acquisition and Divestitures)
Investment Level
Internal Perspective Worker Safety
Process Safety
Learning and Growth Employee Turnover
Perspective College Recruiting Success
Performance Appraisals

MOBIL NORTH AMERICA MARKETING AND REFINING: MANAGING COSTUMER ACROSS

REGION

(Marketing dan Pengilanganpada perusahaan minyak Mobil Amerika Utara :

Mengelolah Pelanggan di semua Wilayah.

Balaced Socred yang pertama pada perusahaan Mobil dikembangkan pada Devisi
Marketing dan Pengilangan Amerika Utara dengan fokus pada tiga target segmen
pelanggan, yaitu : Road Warriors, True Blues dan Generasi F3 dengan menciptakan
hubungan yang saling menguntungkan dengan para dealer. Strategi yang
 dibutuhkan perusahaan dengan dialer adalah mengoperasikan stasiun pengisian
dengan konsep pengalaman pelayanan yang dimiliki untuk melayani pembeli
dengan cepat dan bersahabat dengan fokus pada tiga target konsumen, meskipun
yang lain menjual gasoline dengan harga yang lebih tinggi $0.06 hingga $0.08.

Sebagai tambahan untuk pesan secara umum dalam perpektif pelanggan, Mobile
NAM&R menginginkan tema umum di setiap wilayah untuk perpektif proses bisnis
internal. Dengan menekankan bebera hal berikut ini:

1. Biaya Rendah (Low Cost)

2. Sesuai Spesifikasi dan tepat waktu.
3. Bersahabat dengan Lingkungan, hidup sehat dan bekerja dengan aman.
4. Utilisasi asset perusahaan dengan efektif.

BROWN&ROOT ENERGY SERVICES: INTEGRATING THE VALUE CHAIN

(Servis Energi Brown&Root : Integrasi Rantai NIlai)

Banyak organisasi memiliki bisnis unit yang dijalankan dengan poin-poin yang
berbeda bersama pelanggan mereka dalam hal rantai nilai. Yang dihubungkan
antara bagian-bagian yang membuat rantai nilai secara umum mengalami ketidak
efesienan. Perusahaan dapat menciptakan strategi yang menguntungkan secara
siknifikan dengan integrasi terbaik dalam unit bisnis di sepanjang rantai nilai.

TB&RE memupakan devisi servis dari perusahaan Halliburton telah menggunakan

balnced Scorecard untuk menjalankan integrasi rantai nilai dengan strategi silang,
di enam perusahaan yang sebelumnya independen. Setiap perusahaan ini
memasok servis yang berbeda untuk konstruksi laut, engineering, pembelian,
fabrikasi, instalasi, operasional, dan logistic serta servis.

Struktur Organisasi Halliburton

HALLIBURTON COMPANY

BROWN&ROOT OTHER
ENERGY DIVISIOPNS

Conceptual Procureme Fabrication Installation Operations Supplay

and nt and (Rockwate Support Chain
Detailed Constructio r) and Manageme
Design n Maintenan nt
Ketika Norm chambers menjadi presiden dari Rockwaters yang dipromosikan
menjadi kepala divisi untuk devisi servis energy, dia mencatat bahwa ketidak
efesienan, duplikasi dan kebingungan telah ada dihubungkan dengan perusahaan
B&R. Chambers menginginkan bahwa perusahaan meberikan solusi dan hanya
mebayar untuk Output yang dihasilkan, bukan Input yang disuplai.

B&R Energy Services Balanced Scorecard

PERSPECTIVE OBJECTIVE MEASURE

1. FINANCIAL Increase Revenues from % of Revenues from
Integrated (Cross Integrated project
Business) Services.
2. COSTUMER Build Strong Leadership Costumer Satisfaction
Lower Total lifecycle Integrated Lifecycle Cost
Costs.
3. INTERNAL Create New Market Contracts that integrate
opportunities. two or more operating
companies
Create New Service Integrated Services that
Opportunities. Have been Created
Milestones in achieving
Create Integrated Specific Management
Management System for Integrated
Capabilities. Capability
Product Cost vs
Become Low Cost Benchmarket target
Producer
4. LEARNING Developing Incentives for % of Project with
AND GROWTH Costumer Teaming. Costumer Gain Sharing.
Develop Culture of Employee Survey on
System Integrator. Awareness and
Acceptance of New
cultural Values.

B&R Energy menyatakan tujuan strategisnya yang ditujukan lebih kepada

strategi-strategi yang terintegrasi pada tingkat operasi-perusahaan dengan
menyertakan, didalam laporan divisi-tingkat, suatu tema strategis untuk
penyampaian layanan terintegrasi. Perspektif finansial untuk tema ini
mengidentifikasi suatu objektif baru: meningkatkan pendapatan (uang) dari
layanan-layanan yang melibatkan beberapa perusahaan. Objektif tersebut
mengungkapkan suatu tujuan untuk memperoleh usaha dengan menyediakan
layanan terintegrasi kepada pelanggan.

Kedua objektif menurut perspektif pelanggan adalah:

1. Membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan yang ditargetkan

yang berkenan mengijinkan Brown&Root melaksanakan cakupan kerja
yang lebih luas.
2. Mengurangi tingkat pembiayaan untuk pelanggan yang dikontrak oleh
Brown&Root untuk mengintegrasikan nilai layanan.

Objektif kedua diukur dengan siklus biaya per barel sebagai suatu persentase
perusahaan-perusahaan indepeden apa, beroperasi tanpa kolaborasi, dapat
melaksanakannya. Ukuran keberhasilan ini direfleksikan oleh seberapa banyak total
biaya dapat diturunkan melalui operasi-operasi terintegrasinya. Brown&Root ingin
mengubah arah usahanya dari semula dibiayai oleh pemasukan yang diperoleh dari
pelanggan (jam-jam produksi, berton-ton produksi besi) ke arah menghasilkan
output biaya yang lebih rendah untuk pelanggannya dengan lebih fokus kepada
penyediaan solusi yang lengkap.

KOTA CHARLOTTE: MENYATUKAN DEPARTEMEN FUNGSIONAL

Organisasi-organisasi yang berhubungan dengan layanan umum di kota, ibukota

Negara, dan setingkat federal dapat juga bersatu dan bersinergi meskipun mereka
merupakan unit operasi yang berbeda. Semula Charlotte, di Karolina Utara, sudah
mengembangkan laporan tingkat-kotanya, menejer kota meminta seluruh unit
operasi seperti kepolisian, pemadam kebakaran, pengolahan limbah,
perencanaan, pengembangan komunitas, dan transportasi untuk mengembangkan
Laporan Balanced Scorecards mereka sendiri. Contohnya Mobil NAM&R, laporan unit
operasinya merefleksikan performansi operasi unit dan objektif-objektif dan ukuran-
ukuran yang berhubungan dengan satu atau lebih dari lima tema strategis kota
tersebut.

Kebanyakan kota benar-benar hanya merupakan unit operasi federasi.

Balanced Scorecards menjadi alat yang menyatukan antar departemen. Hal
itu akan memampukan kita untuk bertanya, Apa yang kamu lakukan
dalam memberikan kepada atau mengurangi dari objektif menguatkan
sesama? Laporan tersebut memampukan kita untuk mengubah agenda
pengurus kota dari departemen-departemen dan taktik ke arah lima tema
strategis.
 Departemen Transportasi Charlotte (CDOT) mengidentifikasi objektif-objektif
pada empat perspektif pada laporan Balanced kota yang paling sesuai untuk
dilaksanakan. Departemen Kepolisian juga mengembangkan Balanced Scorecard
pada level-departemennya. Wakil kepala bagian layanan administrasi berkomentar
tentang keuntungan dari memiliki Balanced Scorecard. Departemen tersebut sudah
memilik histori bagaimana mengukur lamanya respon setelah menerima panggilan
911

Departemen kepolisisan bekerja untuk mengembangkan survey dengan tujuan

untuk mengetahui persepsi masyarakat tentang besarnya Index keamanan. Kepala
kepolisian berpikir bahwa melakukan pengukuran tersebut merupakan sesuatu yang
sangat penting dalam kinerja organisasi, kemudian dia meminta organisasi Gallup
untuk menyaring dan mengelolah survei secara mandiri di kota Neighborhoods.
Dengan mempergunakan organisasi seperti Gallup dapat memberikan jaminan
pengukuran yang kredibel.

Untuk pembelajaran dan juga perkembangan perspektif, departemen tersebut

menentukan suatu tujuan untuk semua petugas polisi dengan memberikan akses
laptop computer. Hal tersebut memungkinkan mereka untuk menanyakan informasi
dari kendaraan mereka ketika mereka sedang dalam perjalanan ketujuan mereka
atau sebelum mempertanyakan pengemudi mobil yang berhenti untuk pelanggaran
lalu lintas.

CITY OF CHARLOTTE: MANAGING STRATEGIC THEMES ACROSS

ORGANIZATIONAL UNITS

Beberapa perusahaan menggunakan scorecard, dipergunakan tidak hanya untuk

unit organisasi, tetapi juga untuk tema strategi yang melibatkan berbagai unit.
Melanjutkan cerita Kota Charlotte, Manajer Kota Pam Syfety tidak nyaman hanya
dengan memiliki seluruh departemennnya (seperti Transportasi dan Kepolisian)
bersama dengan Laporan scorecard kota. Dia ingin meningkatkan performansi
sejalan dengan lima tema strategis kota. Syfert menyiapkan kabinet untuk kelima
tema strategis kota. Setiap kabinet mengadakan rapat bulanan untuk
mendiskusikan perkembangan untuk meningkatkan performansi objektif strategis
tema tersebut. Sebuah kabinet terdiri dari pemimpin departemen yang
departemennya dapat mengubah atau mempengaruhi tema strategis tersebut.
Kabinet menyediakan suatu mekanisme untuk menghasilkan orang-orang yang
mampu menjalankan tema strategis tersebut.

Kepala kepolisian, Nowicki menuturkan keputusannya untuk bergabung

dengan Kabinet Pengembangan Ekonomi:
 Begitu saya tiba di Charlotte, sebuah pusat grosir penting, di sebuah
gedung baru, meninggalkan sebuah pusat perbelanjaan. Apakah pusat
grosir itu meninggalkan pusat perbelanjaan itu karena tingkat
kejahatan lokal yang tinggi? Saya tidak tahu, tetapi saya seharusnya
sudah tahu. Lebih terlibat di dalam Kabinet Pengembangan Ekonomi
akan memberikan kesempatan untuk lebih mengetahui hal tadi.
Keamanan publik adalah penting untuk menarik minat para pebisnis
memilih kota kami dan tetap tinggal di kota kami; dan agar mereka
merekrut warga kami untuk bekerja di perusahaan mereka.

Setiap kabinet mengembangkan Balanced Scorecard-nya untuk tema

strategis tersebut. Tidak ada manajer yang memiliki scorecard ini atau dievaluasi
karena scorecard ini.

Keberhasilan dari kemitraan yang dibentuk melalui tujuan umum,

keikutsertaan, dan proses organisasi virtual kabinet yang terintegrasi adalah sbb:

Sebuah rencana baru untuk penggunaan transit-land yang menggabungkan

rencana strategis dengan penyesuaian-penyesuaian pada aturan zoning
(suatu area kota yang punya aturan khusus karena fungsinya)
Pengembangan daerah bekas industri (brownfield = lahan industri yang
terkontaminasi lalu ditinggalkan), daerah pemukiman miskin didampingi
dengan aturan dan biaya yang sudah ditetapkan. Daerah bekas industri
difasilitasi oleh kerjasama aktif dari Departemen Perencanaan, Engineering
dan Transportasi, bekerjasama dengan investor dari sektor swasta. Sebuah
contoh spesifik adalah transformasi dari sebuah gudang yang sudah
ditinggalkan menjadi sebuah gedung baru untuk desain.
Pengaturan masyarakat yang bebas masalah tentu saja melibatkan
Departemen Kepolisian dan Pengembangan Kewargaan dan departemen
Perumahan.

STATE OF WASHINGTON: MANAGING STRATEGIC THEMES

(Managing = Mengatur/Menyusun ; Strategic = Penting)

Saat buku ini masuk ke percetakan, Kota Washington sedang mengembangkan

Balanced Scorecards untuk seluruh agen kabinet, dan untuk permulaan yang paling
penting untuk kota: penyelamatan ikan salmon. Pemerintahan federal telah
mengeluarkan mandat, melalui peraturan pada Undang-undang Spesies Langka,
yang membuat lonjakan jumlah ikan salmon di laut dan sungai di sekitar kota
Washington. Tetapi tidak satupun lembaga yang memiliki kontrol penuh terhadap
lingkungan yang berdampak kepada perlindungan ikan salmon tersebut. Bahkan
beberapa lembaga tidak berada di bawah kontrol langsung pemerintah, dan
beberapa intervensi sudah dilakukan oleh wilayah-wilayah yang berbatasan seperti
Oregon, Negara tetangga seperti Kanada, dan kabupaten-kabupaten juga daerah
yang berpemerintahan langsung seperti King County dimana Seattle terletak.

Kota Charlotte dan Daerah Khusus Ibukota Washington menggambarkan

bagaimana scorecards dapat diciptakan untuk kepentingan walaupun sebuah
organisasi tidak dapat betul-betul melaksanakan strategi yang ada. Kita
menghadapi situasi seperti ini di sektor swasta dan perusahaan asuransi yang
terorganisir dengan baik, dengan departemen-departemen yang terpusat untuk
pendanaan, pemasaran, penjualan, dan pelaksanaan (operations). Setiap
departemen menangani produk-produk asuransi secara utuh. Strategi perusahaan,
meskipun melibatkan banyak segmen pelanggan, masing-masing dengan
pemasaran, distribusi, dan kebutuhan layanannya sendiri.

RINGKASAN

Studi-studi kasus pada bab ini telah menggambarkan suatu cakupan luas dari
pendekatan-pendekatan yang digunakan oleh organisasi-organisasi untuk mencapai
sinergi di antara unit mereka. Dalam hal FMC and Mobil, scorecards awalnya
dikembangkan dibawah level perusahaan. Divisi NAM&R perusahaan Mobil
mengembangkan sebuah strategi terbuka sebuah pertumbuhan penjualan produk-
produk premium yang lebih cepat daripada rata-rata industri, ditargetkan pada
segmen pengguna, jalinan dealer yang saling menguntungkan, dan seterusnya
yang divisi itu inginkan agar setiap unit bisnis produk dan wilayah lakukan ketika
mengembangkan strategi-strategi dan scorecards mereka. Sehingga scorecards
awal yang dikembangkan pada level NAM&R dan berikutnya ke arah unit-unit usaha.
Setiap unit usaha melakukan strategi tersebut dengan cara yang sesuai dengan
pasar dan situasi persaingan.