CODIGO DE ETICA COMO IMPLANTARLO EN LA EMPRESA

5.1 INTRODUCCIN
El cdigo de etica resume algunas directrices a ser tenidas en cuenta
para laactuacin profesional. Ha sido escrito con el objetivo de exigir
estndaresticos cada vez ms elevados en el ejercicio de nuestras
actividades.
En este texto encontrar informacin que le ser imprescindible
conocer paradesarrollar exitosamente su vida laboral. A partir de su
lectura atenta. Del mismo modo, este texto le permitir saber cules
son los valores, normas y procedimientos que debern guiar en el
ambito profesional.

5.2 PROCESO DE IMPLANTACIN

5.2.1 PROCESO DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DEL

CDIGO DE TICA

La conducta moral ajustada a un Cdigo de tica es una respuesta

que nace desde lo profundo de la conciencia del individuo. Implica
que la persona haga suyos aquellos valores y principios dictados por
la conciencia tica y aceptados por la sociedad.

El cambio de comportamiento de las personas para que se rijan por

un Cdigo de tica comprende un proceso que va ms all de la
elaboracin de un documento que exponga esos principios y valores.
Va tambin ms all de la capacitacin que promueve un aprendizaje
de lo dictado en el cdigo. Es en realidad la adquisicin de una cultura
que engloba la totalidad de las acciones y comportamientos de las
personas.

Un Cdigo de tica no tiene valor si no es producto de la reflexin y,

de manera particular, del compromiso de quienes deben observarlo e
incorporarlo en su vida diaria. El programa aplicado en el Municipio
del Distrito Metropolitano de Quito se ha enfocado al desarrollo de esa
nueva cultura tica.

De all que el proceso metodolgico haya consistido en la

participacin activa de los servidores y servidoras del Municipio,
quienes aportaron con dedicacin y claridad de conceptos a la
formulacin de los valores y principios que a partir de ahora van a
regir la conducta de los que conforman la organizacin.

Esto, sin embargo, no es sino el comienzo. En los meses que vienen,

los valores expresados en el Cdigo sern objeto de una socializacin
semanal mediante juegos, concursos y dramatizaciones hechas por el
personal del Municipio, dividido en grupos. Ser un proceso, un hacer
camino al andar. Apenas si se ha sembrado la primera semilla. Este
Cdigo y este proceso son un acto de fe y esperanza en nosotros
mismos, en los dems, en Quito y en Ecuador.

5.3 BENEFICIOS DEL CDIGO DE TICA

Los cdigos de tica permiten determinar patrones y expectativas que pueden

ser previsibles en una empresa. A pesar de ello, existe an un gran debate
sobre la importancia de contar con un cdigo. La valorizacin final de la
implementacin le corresponde a la gerencia de una empresa en particular. A
continuacin se citan algunos beneficios para las empresas de contar con un
cdigo de tica.
1. Beneficios internos
o Enmarca la actuacin de los colaboradores y orienta al empresario a actuar
con imparcialidad. Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas
corporativas de actuacin de los colaboradores, sino que son aplicables a todas
las personas de la organizacin, gerencia y directores. Esto hace que todos los
participantes de la empresa se ordenen bajo los mismos principios. Indica las
pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirn todos los
colaboradores de la organizacin al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa
bajo los mismos principios. Los cdigos permiten tener pautas de conducta y
criterios generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y
otros grupos interesados; puede documentarse la forma como se han resuelto
situaciones y conflictos en el pasado; establece premios y castigos. Crea lealtad
y colaboracin de los colaboradores hacia la empresa. El tener un cdigo de
tica crea un ambiente y seguridad laboral que promueve la lealtad de los
colaboradores a los mejores y ms nobles intereses de la empresa. Motiva a los
colaboradores. Un cdigo de tica implementado y apoyado desde la gerencia
de la empresa, donde sta invierte en establecer una cultura tica interna,
motiva a los colaboradores a ser partcipes de este proyecto. Mejora la
rentabilidad y reduce los costos funcionales. Un cdigo de tica y los valores
contenidos en ste velan por mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de
una supervisin directa sobre la conducta de los colaboradores, evitando su
permanente rotacin. Proteccin de los intereses econmicos. El cumplimiento
de un cdigo de tica protege los intereses econmicos de la empresa pues
establece normas para salvaguardar los activos tangibles e intangibles.
2. Beneficios externos
Prevee conflictos. La aplicacin del cdigo previene o minimiza situaciones de
riesgo para la empresa, ya que los temas se tratan internamente, antes que
stos estn regulados por la ley. Mejora la confianza de los inversionistas. Las
empresas que tienen y aplican un cdigo de tica generan una mayor
confianza y certeza a sus accionistas, quienes confan en que su inversin
generar la rentabilidad ofrecida cumpliendo con los principios ticos
establecidos. Por ende, las actuaciones de la gerencia y los colaboradores estn
respaldadas por la transparencia y los valores en los que cree la organizacin.
Atrae a personas altamente calificadas. Atrae a profesionales quienes ansan
laborar en la empresa por el hecho de hacer pblico los valores y la cultura
organizacional. Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de
un cdigo de tica prctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un
elemento clave de la legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los
clientes, proveedores y comunidades, entre otros pblicos interesados.

5.4 CONTENIDO DE UN CDIGO DE TICA

5.4.1 EL CONTENIDO Y LAS IMPLICACIONES DE LOS CDIGOS DE

TICA PROFESIONAL

Los cdigos de tica profesional sirven para fines diversos.

El cdigo especifica las normas segn las cuales una ocupacin puede
ser considerada responsable por la conducta de sus miembros.

Un cdigo de tica establece los parmetros para la conducta

profesional.

Que incluye los valores y principios morales de la profesin o de una

organizacin.

El cdigo de tica profesional ofrecen normas y reglas que a los

empleados ayuda cuando se encuentran con algn tipo de dilemas
morales.

Es muy esencial para un cdigo de tica proteger la integridad de la

profesin.

Tambin ayuda a establecer prcticas responsables y justas.

La implementacin de un cdigo de tica profesional incluye el

desarrollo de procedimientos para investigar las denuncias y acciones
que obligan a quienes violen el cdigo de conducta.

En el plano profesional individual, los cdigos de ofrecen una gua

prctica a los miembros de la profesin que puede experimentar un
problema tico o moral con respecto a su conducta profesional en una
situacin especfica.

Cada vez que un profesional se descubre a s mismo en una condicin

de problema tico o moral, es evidente que los cdigos de tica
pueden jugar un papel importante para ayudar a proporcionar
orientacin.

As podra ayudar a los profesionales de ser acusado de mala

conducta y posiblemente, incluso a acciones legales.

La intencin y el peso de los cdigos

Cdigos de tica profesional se asocian con la idea de la fuerza

constitucional, y con la participacin de la capacidad para su
aplicacin hasta el final a travs de la gestin de algn tipo de accin
disciplinaria.

Ciertamente, los conceptos de la autorregulacin y rendicin de

cuentas referidos anteriormente se asocian con una sensacin de
control, que puede ser trabajado por parte de los miembros de la
profesin de la organizacin profesional.

Debido a esto, varias organizaciones profesionales prefieren que se

mantenga alejados de los matices correspondientes a los cdigos y
elegir en lugar directrices.

Por lo tanto, haciendo hincapi en la orientacin con menos

implicaciones para la aplicacin relacionadas con ellos.

Debera ser obvio que los cdigos de tica profesional no tienen

fuerza de ley.

En realidad, estas directrices o cdigos que se supone son para

proporcionar asistencia a los profesionales, conjuntamente y por
separado, en sus relaciones con sus clientes y compaeros de trabajo
o compaeros de trabajo, y con el pblico.

Adems, los cdigos de la necesidad de la calidad del trabajo

profesional se mantiene y por lo tanto, el prestigio de la profesin en
s.

En general, los cdigos relacionados con cualquier otra profesin

sern necesario para que los intereses de los clientes tengan
prioridad sobre cualquier otro inters.
Estructura y contenido de los cdigos de tica profesional

Es muy esencial establecer un cdigo de conducta con prudencia.

El contenido de un cdigo de tica profesional debe ser fcil de

entender y fcil de usar.

Esto ayudar a maximizar su eficacia.

Cdigos de tica profesional puede variar dependiendo de la

profesin y puede ser de longitud variable.

Algunos cdigos son sustanciales, mientras que algunos son breves.

Es cierto que un cdigo ms importante puede ser ms especfico y

fcil de entender.

Para cdigos de usuario amigablse, es esencial prestar atencin a el

contenido y la estructura de los cdigos.

Por ejemplo, un resumen de las normas que es la base de cdigo

debe ser presentado inicialmente.

Despus de esto, las declaraciones de las perspectivas y las

explicaciones que constituyen el cdigo en s mismo se deben dar.

Se precisa la explicacion todas las declaraciones, a su vez, explicando

las circunstancias especiales en forma de estudios de casos que se
debe dar.

Esto sera til para ideas claras.

Tambin es esencial entender que los principios, junto con sus

interpretaciones dependen de los valores conocidos como intrnsecos
a la bsqueda de una profesin.

A veces, estos valores pueden ser universales, sin embargo, las

prcticas e interpretaciones en los niveles regionales y locales pueden
variar.

Con una clara comprensin del cdigo de tica profesional, es posible

el desarrollo de normas ms detalladas de la prctica de una
profesin.
Por lo tanto, una profesin puede abordar las reas ms especiales de
la actividad relacionada con la conducta profesional, tales como una
amplia gama de actividades de las relaciones interpersonales.

El desarrollo de un cdigo de cualquier profesin casi siempre ha

tendido a ser determinado por cuestiones que tienen una relacin
directa con esa profesin.

Como resultado, los cdigos tienen un enfoque casi definido por las
preocupaciones propias de cada profesin.

Dado que las profesiones tienen una influencia considerable, sus

cdigos de tica profesional sin duda deben considerar cuestiones
sociales ms amplias, y una gran concurrencia en la confluencia de la
actividad que sera ejercida sobre las reas del esfuerzo humano que
actualmente caen entre las grietas en la promocin de el bien social.

5.5 MECANISMOS SENCILLOS Y PRCTICOS

Los cdigos de tica son mecanismos sencillos y prcticos que

concretan polticas y procedimientos, sirven como gua moral e
iluminan los senderos de la organizacin; sin traspasar los lmites de
estas directrices
Muchas veces como policas encontramos en nuestras actividades
diarias una gran cantidad de problemas, que influyen en la toma de
decisiones acertadas, problemas con otras personas debido a la falta
de tica y moral, pero Qu tipo de problemas son estos?, Qu es
tica y moral?, Por qu es importante la tica? O Dnde
encontramos los parmetros para corregir estas conductas?.
Estos son los grandes interrogantes que se ha empeado en aclarar la
polica nacional de Colombia, desde el ao 2003 con la ley 872, la
cual formula una herramienta sistemtica, transparente y emotiva
que permite dirigir el desempeo institucional en trminos de calidad,
satisfaccin en la prestacin de servicios, creacin de valor y
mejoramiento continuo; que son indispensables para lograr
posicionamiento en el corazn de nuestra comunidad (cdigo de tica
policial).
Hablar de cdigo de tica policial, es hacer alusin a los derechos
fundamentales (proteger vidas y bienes), imperativos sociales
(emplear la paz contra la violencia y el desorden) y aun as ir mucho
ms all con compromisos individuales de comportamientos (Llevar
una vida irreprochable como ejemplo para todos), pero siempre
enalteciendo la importancia del lema Dios y Patria.
Estoy segura que la frase y que lo conservar mientras que siga fiel
a los principios de la tica policial. Luchar constantemente para
lograr estos objetivos e ideales dedicndome ante Dios a la profesin
escogida: LA POLICIA., simbolizan la misin de la polica como actor
social, ya que han pasado de ser simples espectadores a tener un
papel de vital importancia en todas las necesidades de la comunidad;
y es que dios y patria son una extensin de libertad y orden; donde la
polica es el mximo actor.

5.6 IMPLANTACIN DEL CDIGO DE TICA DESARROLLO Y

APLICACIN EN UNA REA DE TRABAJO

El presente Trabajo de Diploma define y describe el Sistema de Control Interno aplicado

en la Delegacin Provincial del MAC en Las Tunas siguiendo las indicaciones de la
Resolucin No. 297-03 del MFP.

Contiene los cinco componentes del control aplicados en la Delegacin, sus definiciones,
normas y objetivos.

La utilidad de este trabajo se podr comprobar a travs de los procedimientos a los que se
hace referencia y que han sido implantados y mantenidos en la Delegacin Provincial del
MAC.

DESARROLLO
CAPTULO 1
Definiciones del Control Interno. Contenido de los Componentes y sus Normas.
Antecedentes

En Cuba, en la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba se

consigna: En las nuevas condiciones en que opera la economa, con un mayor grado de
descentralizacin y ms vinculados a las exigencias de la competencia internacional, el
control oportuno y eficaz de la actividad econmica es esencial para la direccin a
cualquier nivel... y ms adelante se precisa ...Condicin indispensable en todo este
proceso de transformaciones del sistema empresarial ser la implantacin de fuertes
restricciones financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea
interno al mecanismo de gestin y no dependa nicamente de comprobaciones externas...

El Control Interno ha sido preocupacin de las entidades, en mayor o menor grado, con
diferentes enfoques y terminologas, lo que ha permitido que al pasar del tiempo se hayan
planteado diferentes concepciones acerca del Control Interno, sus principios y elementos
que se deben conocer e instrumentar en la entidad cubana actual.

Necesidad e importancia del tema

El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo

de las entidades.
El desarrollo de nuevos trminos relacionados con el Control Interno a diferencia de lo
que hasta ahora se identificaba, es decir, solo contable.
La introduccin de nuevas cuestiones que aporten elementos generalizadores para la
elaboracin de los Sistemas de Control Interno en cada entidad
Obligatoriedad
Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a partir del estudio de sus
caractersticas, debe establecer sus acciones y medidas de control interno y deben
cumplirse por todas las personas involucradas y responsabilizadas con su funcionamiento.
Es de aplicacin para todo el Sistema Empresarial del pas, las unidades
presupuestadas, el Sistema Bancario Nacional y el Sector Cooperativo, en lo adelante
entidades.
Los manuales de procedimientos deben confeccionarse teniendo en cuenta los criterios
establecidos en las Normas Generales de Control Interno.

Definicin de Control Interno

Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la direccin y el resto del personal
de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos
siguientes:

Confiabilidad de la informacin.
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas, establecidas
Control de los recursos, de todo tipo, a disposicin de la entidad.
Caractersticas generales del Control Interno
Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles y no se trata solamente de
manuales de organizacin y procedimientos.
 En cada rea de la organizacin, la persona encargada de dirigirla es responsable por el
Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos
en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de
categora ocupacional que tengan.
Debe facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las reas u operaciones en la
empresa.
Aporta un grado de seguridad razonable, aunque no total, en relacin con el logro de los
objetivos fijados.
Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y
responsabilidad de los colectivos laborales.

El Sistema de Control Interno en entidades pequeas, establecimientos y unidades de

base, debe ser sencillo, con el uso de pocos empleados que manejen y procesen poca
informacin, previendo que el mximo dirigente o alguien designado por l, se
responsabilice con la revisin y supervisin de las operaciones.

Limitaciones del control interno

El concepto SEGURIDAD RAZONABLE est relacionado con el reconocimiento explcito

de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.
En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultado de
interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin y fatiga.
Las actividades de control dependientes de la separacin de funciones, pueden ser
burladas por colusin entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para daar a
terceros.
La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est limitada por
consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que
proporcionan proteccin absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los controles
que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos.

Componentes y Definicin del Control Interno y sus Normas

La caracterstica de proceso, adjudicada en el concepto de control interno, refiere que sus

elementos se integran entre s e implementarse de forma interrelacionada, influenciados
por el estilo de direccin.

El adoptar sistemas ms avanzados y rigurosos, asimilables por la economa de las

entidades, influir tambin en el estilo de direccin, teniendo en cuenta que nuestras
entidades no se supeditan a un nico propietario o a un pequeo grupo de ellos y que, por
ende se obliga a una necesaria retroalimentacin de los sistemas de control interno y de
las disposiciones y regulaciones establecidas por los rganos y organismos del Estado
competentes.

Los componentes del control son:

Ambiente de Control.
Evaluacin de Riesgos.
Actividades de Control.
Informacin y Comunicacin.
Supervisin o Monitoreo.

Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratgico en
el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carcter general
para ser considerados en el diseo de los Sistemas de Control Interno en cada entidad,
acompaados de criterios de control y de evaluacin en algunas reas de la organizacin.

Ambiente de Control

El ambiente o entorno de control constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones

y refleja la actitud asumida por la alta direccin en relacin con la importancia del control
interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que debe
tener presente todas las disposiciones, polticas y regulaciones que se consideren
necesarias para su implantacin y desarrollo exitoso.

El Ambiente de Control fija el tono de la organizacin al influir en la conciencia del

personal.

Este puede considerarse como la base de los dems componentes del control interno.

La direccin de la entidad y el auditor interno, si lo hubiere, pueden crear un ambiente

adecuado si:

Existe una estructura organizativa efectiva.

Se aplican sanas polticas de administracin.
Cumplimiento de leyes y polticas que sern asimiladas de mejor forma si el personal la
tiene a la vista por escrito.
El Ambiente de Control es, de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto
de ellos y se basa en otros fundamentos claves, tales como:

La filosofa y estilo de direccin.

La estructura, el plan de organizacin, los reglamentos y los manuales de
procedimientos.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoria Interna
con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.

Normas para el Ambiente de Control

Integridad y valores ticos

La mxima autoridad del organismo debe procurar suscitar, difundir y vigilar la observancia
de valores ticos y el Reglamento de los Cuadros del Estado y del Gobierno aceptados,
que constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin.

Tales valores deben enmarcar la conducta de dirigentes y dems trabajadores, orientando

su integridad, compromiso personal y su sentido de pertenencia con su entidad.

Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El Sistema de Control
Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo operan.
Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del
mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones legales.

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin en la cultura

del organismo, lo que determina, en gran medida, cmo se hacen las cosas, qu normas y
reglas se observan y si estas se tergiversan o se eluden. La direccin superior de la
entidad, en la creacin de una cultura apropiada a estos fines desempea un papel
principal la direccin superior de la entidad, ya que con su ejemplo contribuir a desarrollar
o destruir diariamente este requisito de control interno.
Competencia profesional

Los dirigentes, funcionarios y dems trabajadores deben caracterizarse por poseer un nivel
de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y
mantenimiento de controles internos apropiados, a estos efectos deben:

Contar con un nivel de competencia profesional en relacin con sus responsabilidades.

Comprender, suficientemente, la importancia, objetivos y procedimientos del control
interno.
Asegurar la calificacin y competencia de todos los dirigentes y dems trabajadores.
La direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y
traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel
de preparacin y experiencia, ajustados a los requisitos del cargo. Una vez incorporado, a
la entidad debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento necesario en forma
prctica y metdica.

El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal

competente que comprenda los principios de este atmsfera de confianza mutua
Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para consolidar el flujo de informacin
entre las personas y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la entidad.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre las personas, la cual
coadyuva el flujo de informacin que las personas necesitan para tomar decisiones y entrar
en accin. Propicia, adems, la cooperacin y la delegacin que se requieren para un
desempeo eficaz tendente al logro de los objetivos de la entidad.. La confianza est
basada en la seguridad respecto a la integridad y competencia de la otra persona o grupo.

La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la entidad. Un alto nivel

de confianza estimula para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de
conocimiento de ms de una persona. El compartir tal informacin fortalece el control,
reduciendo la dependencia del juicio, la capacidad y la presencia de una nica persona. El
compartir tal informacin fortalece el control reduciendo la dependencia del juicio, la
capacidad y la presencia de una nica persona.

Organigrama
Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda al cumplimiento de
la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de
autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento
de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de
organizacin adecuado para llevar a cabo la estrategia diseada para alcanzar los
objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr depender, por ejemplo,
del tamao de la entidad Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades
de una entidad de gran tamao, pueden no ser aconsejables en una entidad pequea

Asignacin de autoridad y responsabilidad

Toda entidad debe complementar su organigrama, con un manual de organizacin y

funciones, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par
de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de una entidad
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su
competencia.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera
que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin. Una
cuestin crtica de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto cuanto
sea necesario, pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.

Toda delegacin de la autoridad contribuye a la necesidad de que los jefes examinen y

aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la
debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la entidad. .
Es esencial que cada integrante de ella conozca como su accin se interrelaciona y
contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere de un elevado

nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de responsabilidad
personal.
Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los resultados
por parte de la direccin.

Polticas y prcticas en personal

La conduccin y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa,

comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento
tico y competencia.

Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, calificacin,

promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados en la poltica.

El personal es el activo ms valioso que posee cualquier entidad y se debe tratar y

conducir de forma tal que se obtenga su ms elevado rendimiento. Debe procurarse su
satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide
como persona y se enriquezca humana y tcnicamente. La direccin asume su
responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad

para las incorporaciones a la entidad.
Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente
familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.
Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto
desempeo de sus responsabilidades.
Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad de organizacin que
signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.
Sancin: al aplicar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con
rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.

Comit de Control

En cada entidad debe constituirse un comit de control integrado, al menos, por un

dirigente del mximo nivel y el auditor interno titular, siempre que las condiciones lo
permitan. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de
Control Interno y su mejoramiento continuo..

La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y

contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente con miembros que generen
respeto por su capacidad y trayectoria integral, que exhiban un apropiado grado de
conocimientos y experiencia que les permita apoyar a la direccin de la entidad mediante
su gua y supervisin.

Evaluacin del Ambiente de control

Conocimiento y aceptacin consciente de las normas escritas (Cdigos de Conducta) y de

tica establecidos en la entidad, que deben incluir cuestiones referidas a las prcticas
empresariales de general aceptacin, los conflictos de intereses y los niveles esperados de
comportamiento tico.

Comprobar que las respuestas sean eficientes y contundentes en los casos de actuaciones
no conformes con las reglas establecidas, sobre la base de lo establecido en la legislacin
vigente. Verificar que se comunican las medidas correctivas para que sean conocidas por
toda la entidad.

Cumplimiento de los procedimientos de seleccin, capacitacin, formacin, evaluacin y

promocin de los recursos humanos necesarios en la entidad, as como que estn
definidos, de forma clara y explcita, los contenidos de cada puesto de trabajo y actividades
que se le vinculan.

Evaluar si la estructura organizativa es adecuada al tamao de la entidad, tipo de actividad

y objetivos aprobados, si se definen las lneas de responsabilidad y autoridad, as como los
canales por los que fluye la informacin.

Valorar la utilizacin de estilos de direccin correctos en cualquiera de los niveles

jerrquicos de la entidad, en lo referente al respeto por los procedimientos de control
interno implantados.

Verificar que el comit de control funcione adecuadamente y contribuya al mejoramiento

continuo del Sistema de Control Interno implantado.

Evaluacin de Riesgos

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las entidades. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la entidad
y sus componentes como manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos
tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.

Cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la institucin.

Una vez identificados los riesgos, su anlisis incluir:

Una estimacin de su importancia y trascendencia.

Una evaluacin de la probabilidad y frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Cambios en el entorno
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.

Normas para la evaluacin de los riesgos

Identificacin del riesgo

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad en el logro de sus
objetivos, ya sean de origen interno, es decir, provocados por la empresa teniendo en
cuenta la actividad especfica o sus caractersticas internas en el funcionamiento, como
externos que son los elementos fuera de la organizacin que afectan, en alguna medida, el
cumplimiento de sus objetivos

La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia

y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el
esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realizacin de un anlisis del riesgo, que incluya la

especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los
objetivos generales y particulares y las amenazas y riesgos que se pueden afrontar.

Un dominio o punto clave de la entidad puede ser:

 Un proceso que es crtico para su supervivencia;
Una o varias actividades que sean responsables de parte de prestaciones importantes de
servicios a la ciudadana;
Un rea que est sujeta a leyes, decretos o reglamentos de estricto cumplimiento, con
amenazas de severas penas por incumplimiento;
Un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (Ejemplo: defensa,
investigaciones tecnolgicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos de la

entidad, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de estos que no estn
formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. El
anlisis se relaciona con lo crtico del proceso o actividad y con la importancia del objetivo,
ms all que este sea explcito o implcito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo puramente
ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

Desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia de la

organizacin.
Cambios en las necesidades y expectativas de la poblacin;
Modificaciones en la legislacin y normas que conduzcan a cambios forzosos en la
estrategia y procedimientos;
Alteraciones en el escenario econmico financiero que impacten en el presupuesto de la
entidad, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.
Entre las internas, podemos citar:
La estructura de organizacin adoptada, dada la existencia de riesgos inherentes tpicos,
tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
La calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y
motivacin;
La propia naturaleza de las actividades de la entidad.

Una vez identificados los riesgos a nivel de la entidad, deber practicarse similar proceso
al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un campo ms limitado,
enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves identificados en el anlisis
global de la entidad.

Estimacin del riesgo

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como
cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riesgos a nivel de institucin y de programa o actividad, debe
procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de
los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:

Una estimacin de su frecuencia, o sea, la probabilidad de ocurrencia.

Una valoracin de la prdida que podra resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja frecuencia, no
justifican preocupaciones mayores, por el contrario, los que se estiman de alta frecuencia
deben merecer preferente atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que deben
ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn.

Existen muchos riesgos difciles de cuantificar que, como mximo, se prestan a

calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo"; pero no debe cederse a la difundida
inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medidos". En muchos casos, con un
esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.

Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin:

PE = F x V

en donde:

PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.
V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos

Determinacin de los objetivos de control

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la mxima direccin y los

responsables de otras reas deben determinar los objetivos especficos de control y, en
relacin con ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes.

Una vez que la mxima direccin y los responsables de otras reas han identificado y
estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera
ms eficaz y econmica posible.
Se debern establecer los objetivos especficos de control de la entidad, que estarn
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o

salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la exposicin.

Deteccin del cambio

Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar

oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que
puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones
deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo, es la identificacin de los
cambios en las condiciones del medio ambiente en que la entidad desarrolla su accin. Un
sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales
opera.
Se requiere un sistema de informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin
relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los
cuales la entidad debe reaccionar.

A ttulo de ejemplo se consignan algunas condiciones que deben merecer particular

atencin:

Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste,

tecnologa, cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: una entidad que crece a un ritmo demasiado rpido est sujeta a
muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos bienes o
servicios generalmente ocasionan desajustes en el Sistema de Control Interno, el que
debe ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no
son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de funciones y en el nivel de
supervisin.
Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar un
perodo de exceso o defecto en la informacin emitida, ocasionando en ambos casos la
probabilidad de la adopcin de decisiones incorrectas.
Evaluacin del componente Evaluacin de Riesgos

Comprobar la existencia de procedimientos idneos para anticipar los riesgos,

identificarlos, estimar su importancia, evaluar su probabilidad o frecuencia y reaccionar
ante los acontecimientos o cambios (rutinarios o no) que influyen en el logro de los
objetivos previstos, tanto de fuentes internas como externas, as como a nivel de empresa
y de las unidades o funciones ms importantes (ventas, produccin, finanzas, recursos
humanos, etc).
A nivel de empresa

FACTORES EXTERNOS

Nuevas tecnologas, productos, servicios o actividades.

Cambios en las necesidades y expectativas de la poblacin.
Modificacin en la legislacin y las normas.
Alteraciones en el escenario econmico financiero del pas o en el contexto internacional.

FACTORES INTERNOS

Estructura de organizacin existente.

Calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y motivacin.
Reestructuraciones internas.
Sistemas de informacin.
La propia naturaleza de las actividades de la empresa.
Verificar la existencia de polticas y criterios de actuacin definidos por la direccin y
comunicados a los niveles correspondientes dentro de la entidad, referidos a:

Autorizacin de transacciones
Aprobacin de transacciones
Proceso y registro de las operaciones
Clasificacin de las operaciones
Verificacin y evaluacin del registro contable
Salvaguarda fsica de los activos
Actividades de Control

Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las polticas
de la direccin se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha
determinado y asume la direccin.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos,
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, en
muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad
de la informacin financiera, estas al cumplimiento normativo y as sucesivamente.

A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:

Preventivo y correctivos.
Manuales automatizados o informticos.
Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la entidad existen responsabilidades de control y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cules son las que les competen, para ello se les debe
explicar claramente tales funciones.

Las cuestiones que se exponen a continuacin muestra la amplitud abarcadora de las

actividades de control, vindolas en su sentido ms general, aunque no constituyen la
totalidad de ellas.

Anlisis efectuados por la direccin

Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, autorizacin
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,
prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Consideramos que en este componente debe incluirse todas las normativas vigentes en el
pas referida a los Subsistemas de Control Interno. A continuacin mostramos un conjunto
de actividades mnimas a incluir en un Manual de procedimientos de Control Interno a
elaborar en las entidades, respetando la regla general de que debe tenerse en cuenta las
caractersticas especficas de la entidad.
Normas de Actividades de control
Separacin de tareas y responsabilidades

Las tareas y responsabilidades, esenciales, relativas al tratamiento, autorizacin, registro y

revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.
El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad dentro de la estructura de organizacin.

Al evitar que las cuestiones fundamentales de una transaccin u operacin queden

concentradas en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores,
despilfarros o actos ilcitos y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.
En las entidades pequeas es necesario establecer un balance entre esta separacin de
tareas y responsabilidades y el beneficio que se puede obtener de ellas, sin descuidar lo
que nos costara dividir funciones, por lo que habra que reforzar la actividad de
supervisin y monitoreo.

Coordinacin entre reas

Cada rea o subrea de la entidad debe operar coordinada e interrelacionadamente con

las restantes reas o subreas. En una entidad, las decisiones y acciones de cada una de
las reas que la integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es

suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que
deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los de la
entidad.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad y limita la
autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la de la entidad como un todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicaciones

y repercusiones de sus acciones en relacin con la entidad. Esto supone consultas dentro
y entre las entidades.

Documentacin

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben

estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su
verificacin.
Toda entidad debe contar con la documentacin referente a su Sistema de Control Interno
y a las cuestiones pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control Interno puede figurar en su formulacin de
polticas y, bsicamente, en el referido manual. incluir datos sobre objetivos, estructura y
procedimientos de control.

Niveles definidos de autorizacin

Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados por
dirigentes, funcionarios y dems trabajadores que acten dentro del mbito de sus
competencias.
La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se realizan actos y transacciones
que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad supone su ajuste a la
misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas o

sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han asignado, de
acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencia establecido por las
normas.

Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Las transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados.

Las transacciones o hechos deben registrarse, en el momento de su materializacin o lo

ms inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido para todo el
proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin.

Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser
presentados en informes y estados financieros con saldos razonables, facilitando a
directivos y gerentes la adopcin de decisiones.

Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por
mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes estn obligadas
a firmar las Actas de Responsabilidad a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con
adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para
acceso, etc.

Adems, deben estar debidamente registrados, y peridicamente, se cotejarn las

existencias fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia
de la comparacin depende del nivel de vulnerabilidad del activo.

Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que, en la determinacin

del nivel de seguridad pretendido, debern ponderarse los riesgos emergentes, entre otros
del robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costos que puedan derivarse del
control.
Rotacin del personal en las tareas claves

Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que
presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los empleados a cargo
de dichas tareas deben, peridicamente, emplearse en otras funciones.

Si bien el Sistema de Control Interno debe operar en un ambiente de solidez tica, es

necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan propiciar actos
reidos con el cdigo de conducta del organismo.

En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el control

es un mecanismo de probada eficacia y muchas veces no utilizado por el equivocado
concepto del "hombre imprescindible".

Control del sistema de informacin

El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto

funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en una entidad, descansa fuertemente en
sus sistemas de informacin. Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa,
por ejemplo, los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, lo
concerniente a opiniones y comentarios.

El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas.

El sistema de informacin debe ser flexible y susceptible de modificaciones rpidas que

permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la direccin, en un entorno dinmico
de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las
actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que
ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas de aplicacin estn diseadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicacin e incluyen los
procedimientos manuales asociados.

Control de la tecnologa de informacin

Los recursos de la tecnologa de informacin deben ser controlados con el objetivo de

garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que la entidad
necesita para el logro de su misin.

La informacin que necesitan las actividades de la entidad, es provista mediante el uso de

recursos de tecnologa de informacin, los que abarcan: datos, sistemas de aplicacin,
tecnologa asociada, instalaciones y personal.

La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnologa

de informacin agrupados naturalmente, a fin de proporcionar la informacin necesaria que
permita a cada trabajador cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento
de las polticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de
informacin, es preciso definir actividades de control apropiadas, as como implementarlas,
supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la

integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa de
informacin.

Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a todo el

sistema de informacin, incluida la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de
procesamiento de grandes computadoras, mini computadoras y redes, hasta la gestin de
procesamiento por el usuario final. Tambin abarcan las medidas y procedimientos
manuales que permiten garantizar la operacin continua y correcta del sistema de
informacin.

Indicadores de desempeo
Toda entidad debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la
preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin.
La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el
mejoramiento del rendimiento.

La direccin de una entidad, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo marcha
hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de

medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones.

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tornen ininteligibles o confusos, ni tan
escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situacin
examinada.

Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus caractersticas, es

decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de
sus dirigentes y dems elementos que lo distingan. El sistema puede estar constituido
por una combinacin de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestados
y cualitativos, como el nivel de satisfaccin de los usuarios.

Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de
satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.

Funcin de Auditora Interna independiente

La unidad de auditora interna de las entidades debe depender de la mxima autoridad de

estas y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones
sujetas a su examen.

Las unidades de auditora interna deben brindar sus servicios a toda la entidad.
Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para
estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento
de su sistema de control interno.

Esta unidad de auditora interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los
anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos
sectores de la entidad con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades
deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

As, la auditora interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado

funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situacin. Por
su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen
cuestiones especficas de la operatoria para brindar una razonable seguridad de xito en el
esfuerzo por alcanzar los objetivos de organizacin.

Evaluacin del componente Actividades de Control

Comprobar que estn debidamente segregadas y diferenciadas (en la medida de lo

racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una
transaccin, teniendo en cuenta la necesaria coordinacin entre las distintas reas de
responsabilidad definidas en la entidad.

Verificar el registro y clasificacin oportuna de las transacciones y hechos importantes,

atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la presentacin
razonable de los saldos en los estados financieros.

Comprobar la realizacin de conteos fsicos, peridicos, de los activos y su conciliacin

con los registros contables.

Evaluar la calidad y cumplimiento de los planes de rotacin en el desempeo en las tareas

claves del personal involucrado.

Verificar que la direccin efecte anlisis, peridicos y sistemticos, de los resultados

obtenidos, comparndolos con perodos anteriores, con los presupuestos y planes
aprobados y otros niveles de anlisis que les sean tiles.

Evaluar la utilizacin del sistema de indicadores de rendimiento implementado en la

entidad para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan o eliminen las
desviaciones importantes.

Valorar el funcionamiento, utilizacin y respeto a los resultados de la Auditora Interna.

Comprobar el cumplimiento de los controles de la tecnologa de informacin referidos a:
Seguridad fsica de los equipos de informacin.
Controles de acceso.
Controles sobre software.
Controles de las operaciones de proceso de datos.
Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
Controles de las aplicaciones.

Revisar que el plan de prevencin elaborado ha tenido en cuenta el diagnstico de los

riesgos internos o peligros potenciales, el anlisis de las causas que lo provocan o
propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

Comprobar que el plan de prevencin, en cada una de las acciones, define el tiempo o los
momentos de ejecucin, los ejecutantes y los responsables de su control.

Informacin y comunicacin

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores y permita asumir las responsabilidades individuales.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer,
en tiempo, las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestin y control. Cada funcin
debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la
responsabilidad de los individuos dentro del Sistema de Control Interno.

Los informes deben transmitirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz,

incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y
transversal.

La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar, por

parte de los dirigentes, resultan vitales.

Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin

externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria y, en ambos casos, importa
contar con medios eficaces, como los manuales de polticas, memorias, difusin
institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la direccin en el trato
con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una slida
cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil
palabras.

Normas de Informacin y Comunicacin

Informacin y responsabilidad

La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y

responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,
estructurados en informacin y comunicados, en tiempo y forma.

Una entidad debe disponer de una corriente fluida y oportuna informacin relativa a los
acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con
prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas o
de los cambios en la legislacin y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe
tener conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos.

Los riesgos que afronta una entidad se reducen en la medida que la adopcin de las
decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La informacin
es relevante para un usuario, en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas
dentro de su responsabilidad y que l cuente con la capacidad suficiente para apreciar su
significacin.
La supervisin del desempeo de la entidad y sus partes componentes, opera mediante
procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e
informales. La cultura, el tamao y la estructura de organizacin influyen,
significativamente, en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

Contenido y flujo de la informacin

La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de
decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones
financieras como operacionales.

Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el
desempeo con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,

horizontal y transversal.

Es fundamental para la conduccin y control de la entidad disponer de la informacin

satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario, y por ende, el diseo del flujo informativo y
su posterior funcionamiento adecuado, deben constituir preocupaciones centrales para los
responsables de la entidad, para la toma de decisiones, si no de nada servira.
Calidad de la informacin

La informacin disponible en la entidad debe cumplir con los atributos de: contenido
apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea las cuestiones a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad
de la informacin que utiliza una entidad y hace imprescindible su confiabilidad.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener
un grado adecuado de cumplimiento de cada uno de los atributos mencionados.

Flexibilidad al cambio

El sistema de informacin debe ser revisado y de corresponder, rediseado cuando se

detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la entidad cambie su
estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo, etc, se debe contemplar el
impacto en el sistema de informacin y actuar en consecuencia.

Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa de

trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse, atendiendo a que la
informacin que dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que s pas a
serlo, cuidando porque el sistema no se sobrecargue artificialmente, situacin que se
genera cuando se adiciona la informacin, ahora necesaria, sin eliminar la que perdi
importancia.

El sistema de informacin

El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la estrategia y programa de

operaciones de la entidad.

La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la informacin

financiera de una entidad como al destinado a registrar otros procesos y operaciones
internas.

Aqu se explica en un sentido ms amplio por alcanzar tambin al tratamiento de

acontecimientos y hechos externos a la entidad, refirindose a la captacin y
procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:
 Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance a la entidad
Conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona
Sus reclamos, inquietudes y sus necesidades emergentes.

Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la estrategia, misin, poltica
y objetivos de la entidad.

La entidad necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de objetivos:
operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a
lograr una o todas estas categoras de objetivos.

Compromiso de la direccin

El inters y el compromiso de la direccin de la entidad con los sistemas de informacin se

deben explicitar mediante una asignacin de recursos suficientes para su funcionamiento
eficaz.

Es fundamental que la direccin de una entidad tenga cabal comprensin del importante
rol que desempean los sistemas de informacin, para el correcto desenvolvimiento de sus
deberes y responsabilidades y, en ese sentido, debe mostrar una actitud comprometida
hacia estos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atencin a la

importancia que se otorga a los sistemas de informacin.

Comunicacin, valores de la organizacin y estrategias

El proceso de comunicacin de la entidad debe apoyar la difusin y sustentacin de sus

valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin.

Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de comunicacin
abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero

queremos destacar, en este caso la comunicacin de los valores ticos y la comunicacin
de la misin, polticas y objetivos Si todos los trabajadores de la entidad estn imbuidos de
los valores ticos que deben respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se
persiguen y de las polticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz,
eficiente, econmico, enmarcado en la legalidad y la tica, aumenta notoriamente.
Canales de comunicacin

Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a

las necesidades de informacin internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En gran

medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos
canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia.

La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias
sobre mejoras o posibles cambios que proporcionen el cumplimiento de las tareas y metas.

Evaluacin de Informacin y Comunicacin

Existen mecanismos para conseguir la informacin externa pertinente sobre las

condiciones de mercado, programas de competidores, novedades legislativas o de
organismos de control y cambios econmicos.

Se suministran, a los directores y jefes de departamentos, la informacin que necesitan

para cumplir con sus responsabilidades.

La informacin est disponible, en tiempo oportuno, para permitir el control efectivo de los
acontecimientos y actividades, posibilitando la rpida reaccin ante factores econmicos
comerciales y asuntos de control.

Se ha desarrollado un plan informtico, a largo plazo, vinculado con las iniciativas

estratgicas.

Se aportan recursos suficientes, segn sean necesarios, para mejorar o desarrollar nuevos
sistemas de informacin.

Las vas de comunicacin, sesiones formales o informales de formacin, reuniones y

supervisiones durante el trabajo, son suficientes para efectuar tal comunicacin
.Existen mecanismos establecidos para que los empleados puedan aportar sus
recomendaciones de mejora.

Supervisin o Monitoreo
Es el proceso que evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante
monitorear el control interno para determinar si este est operando en la forma esperada y
si es necesario hacer modificaciones.

Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisin realizadas

de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de direccin.

Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no

rutinaria, como las auditorias peridicas efectuadas por los auditores internos.

Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son:

Constitucin del comit de control integrado, al menos, por un dirigente del mximo nivel
y el auditor interno. Su objetivo sera la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema
de Control Interno y su mejoramiento continuo.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de unidades de auditoria interna
con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.

El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a travs de dos

modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevivientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los

cambios y riesgos que estos entraan, la competencia y experiencia de quienes los
controlan y los resultados de la supervisin continuada.
Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin, de la auditoria
interna incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin y los
auditores externos.
Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen,
prima una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es
averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estn formalizados,
que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos y que resulten
aptos para los fines perseguidos.
Responden a una determinada metodologa con tcnicas y herramientas para medir la
eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la
entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar
la eficiencia de la evaluacin y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren un mayor
rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:

El alcance de la evaluacin.
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
Las tareas de los auditores internos y externos.
reas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte.
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Normas de Supervisin o Monitoreo

Evaluacin del Sistema de Control Interno

La direccin de la entidad y cualquier funcionario que tenga a su cargo un rea de

segmento de organizacin, programa, proyecto o actividad, debe evaluar peridicamente la
eficacia de su Sistema de Control Interno y comunicar los resultados ante quien es
responsable.

Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar, al

responsable, la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
correccin y fortalecimiento.

Eficacia del Sistema de Control Interno

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la

que apoya cuente con una seguridad razonable en:
 La informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de
criterios de economa y eficiencia
La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros
El cumplimiento de la legislacin y normas vigentes, incluida las polticas y los
procedimientos emanados de la propia entidad.
Esta norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno,
basndose en las tres materias del control:
Las operaciones.
La informacin financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa

Auditoras del Sistema de Control Interno

Deben practicarse Auditoras, las que informarn sobre la eficacia y eficiencia del Sistema
de Control Interno, proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento si
correspondiera.
En el juego de interrelaciones de elementos que configuran y sustentan el Sistema de
Control Interno, las Auditoras desempean un papel importante.

Estos exmenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos generalmente

aceptados, permiten obtener una opinin tcnica vlida sobre el estado y funcionamiento
de un Sistema de Control Interno.

La naturaleza, extensin y frecuencia de las evaluaciones del Sistema de Control Interno

deben variar en funcin del nivel de riesgo determinado y de la ponderacin de la
importancia del control para reducirlo.

La auditora debe ajustarse a un mtodo objetivo y sistemtico que, razonablemente,

incremente la probabilidad de la formacin de un juicio acertado.

Validacin de los supuestos asumidos

Se deben validar, en forma peridica, los supuestos que sustentan los objetivos de una
organizacin.

Los objetivos de una entidad y los elementos de control que respaldan su logro descansan
en supuestos fundamentales acerca de cmo funciona su entorno.
Con frecuencia se sostienen ampliamente, en una organizacin, los supuestos acerca de
cmo funciona el sistema, aunque el personal puede desconocerlos. Dichos supuestos
inconscientes pueden inhibir la capacidad de adaptarse al cambio, debido a que conducen
al personal a descartar toda aquella informacin que no se ajusta a sus conceptos. Se
necesita un dilogo abierto para identificar los supuestos. Si los supuestos de una
organizacin no son vlidos, el control puede ser ineficaz, por lo que la revalidacin
peridica de los supuestos de la organizacin es clave para la eficacia del control.

Tratamiento de las deficiencias detectadas

Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema de Control
Interno debe ser informada.

Deben establecerse procedimientos que determinen sobre qu asuntos, en qu forma y

ante quin se presentar tal informacin.

Las deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su importancia,

deben ser rpidamente detectadas y comunicadas. El trmino deficiencia debe entenderse
en sentido amplio, es decir, cualquier "condicin" dentro del sistema que sea digna de
atencin.
La identificacin de las deficiencias puede surgir de diferentes fuentes: el propio control
interno, la supervisin y la evaluacin. Tambin, a travs de la relacin con terceros, por
medio de reclamos, demandas, etc.

La comunicacin de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que conduce al

inmediato superior, pero la orientacin general debe ser que finalmente llegue a la
autoridad que puede tomar la accin correctiva. Un caso que puede servir de ejemplo es
aquel en el que el problema detectado invade los lmites organizacionales; aqu la
comunicacin debe ser dirigida al nivel suficientemente elevado como para asegurar una
accin apropiada.

Se deben informar las deficiencias detectadas que superen un lmite sealado en cuanto a
su relevancia y repercusin.

Evaluacin de la Supervisin y Monitoreo

La direccin, responsable de las operaciones compara la produccin, las existencias, las

ventas u otra informacin conseguida en el curso de sus actividades diarias, con la
informacin generada a travs de los sistemas.
Evaluar hasta qu punto las comunicaciones recibidas de terceros corroboran la
informacin generada dentro de la organizacin o indican problemas.
Comparacin peridica de los importes registrados por el sistema de contabilidad con los
activos materiales.
Analizar la respuesta de la entidad ante las recomendaciones de los auditores internos y
externos para fortalecer los controles internos.
Se insiste en el cumplimiento del cdigo de tica o conducta de la entidad y si
regularmente se llevan a cabo actividades de control esenciales.
Valorar la efectividad de las actividades de auditora interna.

CAPITULO 2
Caracterizacin de la Delegacin Provincial del MAC.

La Delegacin Provincial del MAC se constituy (ver anexo 1) el 25 de abril del 2001
subordinada verticalmente al Ministerio de Auditoria y Control e independiente de todo
rgano local, que es la encargada, en el mbito de su territorio, de ejecutar y controlar la
poltica del Estado y del Gobierno en lo que compete al Ministerio, considerada como
Centro de Gastos.

Con domicilio legal Calle 13 de Octubre N0. 100 entre Vicente Garca y Coln reparto
Rimero, municipio Las Tunas, provincia Las Tunas.

La Delegacin est a cargo de un Delegado y la integran los dirigentes, especialistas y

personal auxiliar (ver anexo 2) que determine la que resuelva, atendiendo a las
caractersticas y necesidades del trabajo, en correspondencia con la plantilla aprobada.

La Organizacin se desarrolla en un entorno sumamente cambiante y en el que se

presentan tanto oportunidades como amenazas. La provincia tiene una extensin territorial
de 6 587 km2, correspondiendo al 5,9% de la superficie total del pas y est compuesta por
8 municipios.

La planificacin del accionar se logra mediante la confeccin del Plan anual de auditorias,
comprobaciones especiales, visitas de intercambio y control, visitas de supervisin, el que
se prepara y luego se defiende ante el rgano de panificacin del ministerio, constituyendo
despus de su aprobacin, el documento ms importante y gua de la gestin anual de la
delegacin.
La fuerza de trabajo de que se dispone alcanza la cifra de 26 trabajadores, de los cuales 2
son dirigentes, 2 operarios, 1 de servicio y 20 tcnicos

En estas condiciones la Organizacin enfrenta el reto de aplicar e implantar su propio

sistema de control interno, logrando obtener una posicin de avanzada entre las
delegaciones del pas y alcanzar el liderazgo en la provincia

MISIN

Exigir la correcta aplicacin de la poltica del Estado y el Gobierno en materia de Auditora,

Fiscalizacin y Control Gubernamental, as como rectorar el Sistema de Auditora de la
provincia, para prevenir, detectar y enfrentar las ilegalidades y actos de corrupcin.

VISIN

Son una organizacin que se distingue por sus altos valores ticos, alta profesionalidad y
calidad del trabajo, comprometida con la Revolucin en la prevencin, deteccin y
enfrentamiento de las ilegalidades y hechos de corrupcin administrativa, velando por el
correcto empleo de los recursos del Estado.

COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL

Normas para el ambiente de control

Integridad y Valores ticos

La direccin de la Delegacin trabaja por el mantenimiento de una cultura de valores ticos

(ver anexo ) con un slido fundamento moral para la conduccin y operacin no solo de
sus cuadros sino tambin de sus trabajadores con el objetivo de lograr compromiso y
sentido de pertenencia para con la entidad y lo demuestra con las siguientes acciones:

El 100 % de sus cuadros firm el Reglamento de los Cuadros del Estado y del Gobierno en
presencia de la masa trabajadora.

Trimestralmente en la reunin de la Comisin de Cuadros se analiza el cumplimiento de los

preceptos de dicho cdigo.

La rendicin de cuenta de los cuadro ante la comisin especifica el cumplimiento e

instrumentacin de cada uno de los preceptos del cdigo.
El reglamento disciplinario interno esta aprobado por el 100% del personal
Competencia profesional

La direccin de Recursos Humanos en el MAC asegura que el personal que trabaja en

esta organizacin es competente en base a una educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas, teniendo las siguientes responsabilidades:

Contratar al personal de acuerdo a los diferentes perfiles de trabajo que existen en la

entidad, apoyndose en las recomendaciones del comit de experto.

Elaborar y llevar a cabo el programa de adiestramiento de todo el personal mediante el

registro DRP-06-01-R04.

Confeccionar un programa de capacitacin para cuadros y trabajadores que les permita

alcanzar un nivel de competencia para alcanzar los objetivos propuestos de la entidad.(ver
anexo 32)

El MAC identifica la competencia necesaria para cada actividad a travs de la matriz de

competencia laboral y luego aplicando evaluaciones peridicas, valora s el personal
cumple con los requisitos de la labor que realiza en cada puesto de trabajo.

La direccin de recursos humanos mantiene evidencias de estas valoraciones, en el

registro de las evaluaciones del desempeo.

Por medio del procedimiento operativo DRP-06-01Formacin y Capacitacin, identifica y

da respuesta a las necesidades de formacin de todo su personal, segn corresponde al
puesto de trabajo y al desempeo reflejado. La eficacia de la capacitacin recibida se
reflejar trimestralmente en la evaluacin del desempeo del trabajador, fundamentalmente
en el indicador de progreso funcional. (ver anexo 25)

Atmsfera de confianza mutua

La Delegacin define y aplica las medidas necesarias para asegurar un ambiente de

trabajo protegido e ir mejorando las condiciones humanas (mtodos de trabajo creativo,
reglas y procedimientos de seguridad) y las condiciones fsicas (ruido, calor, luz, higiene,
humedad, limpieza, vibracin, contaminacin) que se necesitan para llevar a cabo su
misin principal.
2.4 Organigrama
La Delegacin Provincial del MAC cuenta con la siguiente estructura organizativa.

Asignacin de autoridad y responsabilidad

Las responsabilidades del personal de la Delegacin del MAC encargada de ejecutar y

controlar la poltica del Estado y del Gobierno en lo que compete al Ministerio se
encuentran definidas en los distintos procedimientos e instrucciones que ha adoptado la
entidad
El personal que aparece representado en el organigrama ha sido nombrado por el
Delegado, mediante resolucin, teniendo la facultad organizativa y autoridad bajo su
direccin.
En la Delegacin se encuentran definidos y comunicados los objetivos y el personal
conoce como su accionar contribuye al logro de los mismos.

Polticas y prcticas del personal

La direccin del MAC tiene implantada las Poltica y prcticas, en ella define sus metas y
propsitos en correspondencia con las necesidades de la entidad y se asegura que se
cumplan o superan las expectativas de sus trabajadores, teniendo en cuenta los principios
siguientes:

a) Todos los miembros de la organizacin conocen y entienden esta poltica con el fin de
lograr el mximo de participacin as como una correcta aplicacin y mantenimiento de la
misma.
b) La Direccin ha logrado crear un ambiente en el cual el personal llega a estar totalmente
involucrado en el logro de los objetivos de la organizacin.
c) Los recursos y actividades relacionadas son gestionadas como un proceso.
d) La eficacia y eficiencia de la organizacin se mejoran mediante la identificacin,
comprensin y gestin de un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado.
e) La mejora continua constituye un objetivo permanente para la Delegacin.

En correspondencia con los propsitos enunciados en la poltica, el MAC tiene y

proporciona la infraestructura adecuada en cuanto a comunicaciones, transporte, medios
de trabajos (software y hardware), espacios de trabajo y servicios asociados, as como
programas de mantenimiento con el objetivo de procurar al trabajador la satisfaccin
personal y su consolidacin en la Delegacin. De igual forma define y aplica las medidas
necesarias para asegurar un ambiente de trabajo protegido e ir mejorando las condiciones
humanas (mtodos de trabajo creativo, reglas y procedimientos de seguridad, ergonoma)
y las condiciones fsicas (ruido, calor, luz, higiene, humedad, limpieza, vibracin,
contaminacin) que se necesitan para obtener un rendimiento elevado en todo el personal.

La direccin asume las responsabilidad en los aspectos de seleccin, capacitacin.

Los nuevos empleados son familiarizados con las costumbres y procedimientos de la

empresa (reglamento disciplinario e instruccin inicial de seguridad y salud del trabajo).

Al producirse una indisciplina laboral la misma se tramita rigurosamente. El jefe inmediato

superior fundamenta detalladamente por escrito al Jurdico los hechos ocurridos y se
valora de acuerdo a la indisciplina la medida.

Comit de Control

En el Consejo de Direccin del mes de Julio se cre el Comit de Control Interno de la

entidad, siendo el presidente del mismo un dirigente del mximo nivel, e integrado por
personal de capacidad, trayectoria integral y conocimientos y experiencia suficientes en el
funcionamiento de la Delegacin para apoyar a la direccin en la supervisin y el control.

COMPONENTE EVALUACIN DEL RIESGO

Objetivos de la Delegacin.

Para definir los objetivos de la Delegacin, se hace a travs de la planeacin estratgica,

donde se realiza una valoracin de la estrategia general en el Consejo de Direccin de la
misma para definir los objetivos del ao.(ver anexo 28)

Identificacin y Evaluacin de Riesgos

La Delegacin ha establecido el Plan de Prevencin, donde se han defino algunos puntos

vulnerables, con sus posibles manifestaciones, las medidas a tomar, responsable, fecha de
cumplimento y quien lo ejecuta (ver anexo c-01). En los Consejos de Direccin
mensualmente se analiza algn punto de los de este plan.

Existe tambin el plan contra Catstrofe, donde se estable la poltica y objetivos a seguir
en caso de situacin excepcional.

Seguimiento y Control de Riesgo

Se estable en el Consejo de Direccin un punto permanente para el revisin del Plan de
Prevencin y el plan de accin confeccionado para evitar o minimizar el impacto de los
riesgos determinados en la matriz, as como se le realizan revisiones en la Comisin de
Cuadro y por parte de las organizaciones polticas de la empresa y el Sindicato en sus
reuniones.

Una vez determinados los riesgos de cada proceso se efecta el seguimiento y medicin
del plan de accin elaborado trimestralmente en el Consejo de Direccin lo cual consta en
las actas del mismo.

Estimacin del riesgo

El MAC determin y estim la frecuencia con que pueden presentarse los riesgos en cada
uno de los procesos, as como la probable prdida que cada uno pueda ocasionar.

COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL

Generalidades

El MAC tiene identificadas sus reas de resultados claves adems tiene tambin un
programa de acciones para el control de los objetivos en el ano y la consolidacin de la
direccin por objetivos.

Separacin de tareas y responsabilidades

La Delegacin ha establecido e implantado como poltica que el trabajador que realiza la

contratacin, fija la categora y el salario correspondiente al personal pero no actualiza el
expediente laboral de los trabajadores, adems Recursos Humanos solamente
confecciona el reporte de pago, el cual entregan a Contabilidad para que esta confeccione
las nminas, posteriormente son estregadas nuevamente a Recursos Humanos para ser
revisadas antes de efectuar el pago.

De igual forma se realiza con el proceso de compras, el cual queda regulado en el

procedimiento.

Las actividades relativas al tratamiento, autorizacin, registro y revisin de las

transacciones y hechos se encuentran asignadas a personas diferente.
Coordinacin entre reas
Mencionar interrelacin entre rea:
Auditoria, fiscalizacin, jurdica, informtica.
Control gubernamental, auditora, jurdica.
Atencin a la ciudadana, auditoria, fiscalizacin, comisin gubernamental de control.

Documentacin

La Delegacin pose el Manual de Auditora, donde queda establecido el funcionamiento de

la organizacin, cuenta con un manual de Contabilidad que el organismo superior
mantiene en constante actualizacin. Adems de todas las disposiciones legales y
financieras establecidas en el pas.

El Asesor Jurdico se ocupa de la actualizacin de toda la parte legal de la Delegacin

(licencias, contratos, nombramientos, etc) as como la disponibilidad de la documentacin
actualizada de la legislacin vigente en el pas.

La Delegacin ha establecido y puesto en funcionamiento los siguientes reglamentos:

Reglamento del auditor
Reglamento del MAC
Reglamento disciplinario
Cdigo de tica
Convenio colectivo de trabajo
La aplicacin de lo dispuesto en estos reglamentos se puede verificar en las reas
correspondientes.
Niveles definidos de autorizacin
Los niveles de autorizacin se encuentran definidos en la propia estructura organizativa
adoptada en la Delegacin

Todo el personal directivo de la Delegacin ha sido nombrado por resolucin del Delegado,
en esta se establece la autoridad asignada para ejecutar sus funciones.

Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

La Delegacin mantiene debidamente los documentos relacionados con el tratamiento de

las transacciones y hechos econmicos los que son registrados en el momento en que
ocurren para luego ser clasificados segn correspondan.
Acceso restringido a los recursos, activos y registros
Rotacin del personal en las tareas claves

Referente a los adiestrados la Delegacin ha realizado un anlisis y ha establecido un ciclo

de rotacin de 6 meses entre el personal de los procesos claves al que se le comenzar a
dar cumplimiento a partir del mes de Julio. Se utilizar el primer semestre del ao 2007 en
preparar las condiciones y al personal para cumplir con este requisito.
Control del sistema de informacin

En la Delegacin existe un sistema de informacin eficaz que permite controlar todos los
procesos y la toma de decisiones oportunamente. Este sistema es flexible y puede ser
modificado segn las necesidades de la Delegacin y /o cambios dinmicos del entorno
Control de la tecnologa de informacin

La Delegacin del MAC cuenta con las instalaciones y el personal necesario para recopilar
y procesar la informacin financiera de sus operaciones contables. En cuanto a la
tecnologa (hardware)

El proceso de Contabilidad y Finanzas se ha propuesto la adquisicin de los software que

le faltan para garantizar una informacin ms rpida y eficaz.

La necesidad de personal y tecnologa de los dems procesos se encuentran registradas

como no conformidades y documentadas las acciones correctivas al respecto.
Indicadores de desempeo

La delegacin cuenta con reglamento para medir el desempeo de sus trabajadores el cual
se evala trimestralmente para determinar la idoneidad y desempeo del personal
Funcin de auditora interna independiente

La entidad en su estructura organizativa no cuenta con la funcin de auditora interna, por

lo que las inspecciones, auditoras y verificaciones establecidas en su contenido son
asumidas por los monitoreos y auditoras internas establecidas y una auditora anual que
efectuar el Comit de Control Interno instituido en la Delegacin.

COMPONENTE INFORMACIN Y COMUNICACIN

Informacin y responsabilidad
Con el objetivo de establecer los procesos de comunicacin apropiados en la Delegacin,
se dispuso utilizar las reuniones de grupos establecidas en la organizacin (Consejos de
Direccin),de igual forma se emplea la red informtica de la entidad para comunicar lo
relacionado con las actividades de la organizacin.

Se utilizan adems las asambleas de trabajadores, matutinos, murales, etc. para:

Comunicar a todo el personal las polticas, objetivos, misin y visin de la Delegacin.

Comunicar las responsabilidades y autoridades de todo el de la entidad.

Que la delegacin conozca los resultados de las revisiones y auditorias realizadas a las
empresa, as como el anlisis y evaluacin de oportunidades de mejora y la necesidad de
cambios en los sistemas establecidos.

Asegurarse que el personal es competente y conciente, de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la entidad.
Comunicar a toda la Delegacin la poltica y los objetivos del Control Interno.
Comunicar las responsabilidades y autoridades de todo el personal de la Delegacin.
Informar sobre el desempeo de los procesos y las acciones de mejora.

Contenido y flujo de la informacin

En las fichas de procesos se establece el diseo del flujo de informacin que interacta
entre cada proceso con los criterios de aceptacin requeridos, ajustado al grado de detalle
del da, la forma (personal, por escrito, formato digital, etc.), mtodo, firma que debe
presentar el registro.

Cada proceso determina sus objetivos de trabajo y de calidad para el ao, la Direccin
chequea trimestralmente en el Consejo de Direccin el cumplimiento de los mismos.

Calidad de la informacin

La Delegacin ha establecido los criterios de aceptacin necesarios para cada informacin

que interacta interna y externamente entre los procesos determinados.

Flexibilidad al cambio

En la organizacin se encuentra implantado el procedimiento. Control de documentos, en

el cual se detalla como y quienes pueden solicitar la modificacin de cualquier documento.
El sistema de informacin
La entidad tiene establecido un sistema para la actualizacin y el control de la
documentacin legal o reglamentaria, para la documentacin de origen externo, para
conocer el grado de satisfaccin de los organismos auditados, para el tratamiento de las
quejas y reclamaciones de los mismos

Compromiso de la direccin

La direccin de la delegacin se encuentra comprometida con el desarrollo e

implementacin del SCI que se describe en el presente trabajo y lo demuestra:

Estableciendo, manteniendo, revisando y promoviendo los objetivos de Resolucin 297/03

(ver anexo a-04 ) a todos los niveles de la organizacin.
Decidiendo sobre las acciones en relacin con la poltica y los objetivos del Control Interno
y garantizando la relacin con los objetivos organizativos de la empresa.
Asegurando que el trabajo de toda la Delegacin sea enfocado hacia el cumplimiento de
los requisitos y los objetivos del Control Interno.
d) Asegurando que se establezca, implemente y mantenga un Manual de Control Interno
eficaz, revisndolo peridicamente, implantando medidas para el cumplimiento del control
estricto de los medios y recursos puestos a disposicin de la empresa.
La direccin del MAC asegura la implantacin del Manual de Control Interno con el fin de
cumplir los componentes establecidos en la Resolucin 297/03 mediante el
La elaboracin de un cronograma de implantacin, donde se recogen las principales
actividades y la fecha de cumplimiento de cada una de ellas.(ver anexo a-17)
La creacin de un comit de control interno con el objetivo de vigilar el funcionamiento
adecuado del Sistema de Control Interno y su mejoramiento contino.(ver anexo a-31)
La preparacin de dirigentes, cuadros y trabajadores.
Anlisis y discusin permanente de la implantacin en el Consejo de Direccin y con los
trabajadores.
La mejora continua del Sistema implantado.
Comunicacin, valores de la organizacin y estrategias
La entidad comunica sus polticas, objetivos, misin y los resultados de su gestin
principalmente en los matutinos y en asambleas con todos los trabajadores.
Canales de la comunicacin
Con el objetivo de establecer los procesos de comunicacin apropiados en la entidad, se
dispuso utilizar las reuniones establecidas en la entidad para analizar sistemticamente el
desarrollo y aplicacin del Manual. De igual forma se empleara la red informtica de la
Delegacin para comunicar lo relacionado con las actividades del sistema.
Se utilizan adems las Asambleas de Trabajadores, Matutinos, Murales, Convenio
Colectivo, etc. para:

Comunicar a la entidad la importancia del cumplimiento de lo establecido en Manual de

Control Interno.
Que la Delegacin conozca los resultados de las revisiones y auditorias realizadas, as
como el anlisis y evaluacin obtenidas y el plan de accin a tomar para erradicar las
deficiencias detectadas en el caso que las hubiera.

COMPONENTE SUPERVISIN Y MONITOREO

Evaluacin del Sistema de Control Interno

La Direccin de la Delegacin Provincial del MAC evala (mensual, trimestral y semestral)
segn lo establecido, la eficacia de cada uno de los procesos determinados en la entidad,
de acuerdo a los indicadores y objetivos sealados.
El resultado de esta medicin se informar en los Consejos de Direccin segn
corresponda.
Auditoras del Sistema de Control Interno
La Delegacin incluy en el programa de auditorias los componentes del Control Interno, y
anualmente aplicar una auditoria a todos los componentes de la resolucin. En el primer
caso utilizar como auditores los auditores internos formados y en el segundo caso ser
efectuada por los miembros del Comit de Control.
En los Consejos de Direccin efectuar revisiones trimestrales sobre aplicacin y el
cumplimiento de la Resolucin 297/2003 para determinar las acciones de mejoras que
puedan contribuir a la eficacia del sistema.
Validacin de los supuestos asumidos
La Delegacin ha establecido que anualmente realizar una validacin de los supuestos
asumidos, referente fundamentalmente a: objetivos de trabajo de cada proceso, misin,
polticas establecidas, planes de trabajo, indicadores, resultados de los indicadores
establecidos para el seguimiento y medicin de los procesos.
Tratamiento de las deficiencias detectadas
A las deficiencias detectadas en el Sistema de Control Interno se le dar el tratamiento
como una no conformidad, segn se establece en el procedimiento.