Nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio.

Las personas

trabajan en las organizaciones en funcin de ciertas expectativas y resultados.

Estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a las metas y los objetivos de la

organizacin con la idea de que eso les producir algn rendimiento significativo

por su esfuerzo y dedicacin. En otros trminos, la dedicacin de las personas al

trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad que perciban en la

medida en que el trabajo produce resultados esperados y, cuanto mayor sea esa

medida, tanto mayor ser su dedicacin. De ah la importancia de proyectar

sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas

con los negocios de la organizacin.

Bioliderazgo: equipos motivados y

valores compartidos para una mayor
productividad
Jorge Carrizo Moyano

Talento

14.09.2015

5 minutos de lectura

administracin de empresas
tica y valores organizacionalesgerencia y habilidades gerencialesgestin del
talentoherramientas gerencialesliderazgoPyMEstrabajo en equipo

Si diriges una pequea empresa, seguramente has tropezado con dificultades

operativas a lo largo del camino.

Baja productividad, absentismo, errores diversos y desmotivacin, son solo

algunas de las situaciones que pueden estar deteriorando tus resultados. Buscas
soluciones en las fuentes tradicionales y descubres que los viejos consejos del
gerenciamiento autoritario no dan buenos rditos.

Poner ms controles y ejercer una supervisin ms estricta solo agrega costos.

Sancionar a tus colaboradores reduce su motivacin todava ms y aumenta tus
problemas. Tu tiempo personal se consume en apagar incendios en lugar de
generar nuevos negocios.

Qu esperas para comenzar a gerenciar tu

empresa de una manera diferente?
Para comenzar, deja de lado por el momento lo que crees saber acerca de cmo
dirigir a tu personal. Ms adelante puedes compararlo con mis recomendaciones y
tomar tu propia decisin.

Concordemos en una cosa: si el estilo tradicional de direccin funcionara tan bien

como suele decirse, no estaras intentando solucionar estos problemas sino
contando dinero.

Quieres que tu empresa produzca ms y mejor? Deja de empujar a tu gente

y comienza a trabajar con ella.

Pero no me refiero a que te pongas a hacer su trabajo. De ninguna manera.

A lo que me refiero es que, como lder, integras el equipo. Eres parte de l. No

ests del otro lado del mostrador como a veces se piensa. Esas historias de
antagonismo y lucha solo sirven a intereses que no son los tuyos.

Todos trabajamos por dos motivos principales. Lo hacemos porque nos gusta o lo
hacemos por dinero. Y cuando las dos cosas coinciden, se produce un fenmeno
increble. Surge el desempeo excelente.

A ti te gusta tener un ingreso que te permita vivir con cierta comodidad. Pero si
tuvieras que ganarlo a cambio de una actividad que te resultara insoportable, te
enfermaras o renunciaras. Y para compensarlo, el ingreso debera ser realmente
importante.

Igual le ocurre a tu gente, porque la naturaleza humana es la misma en todos

nosotros.

Del dinero no necesitamos hablar. En mayor o en menor cantidad, es todo de la

misma clase. Pero cuando hablamos de hacer lo que nos gusta, las motivaciones
se disparan al infinito.
Lo hacemos para crecer profesionalmente, para ser reconocidos, para ayudar a
otros, para aprender cosas nuevas o simplemente para divertirnos?

Y, qu opinaras si pudieras tener todo eso junto? Verdad que sera una
sensacin increble? Realizar una actividad que llenara todas tus expectativas
profesionales y personales y que, adems, te proporcionara un ingreso que
pudiera crecer con tus resultados.

Ahora imagina que todos tus colaboradores sienten lo mismo. Que cada uno sabe
que puede confiar en los dems porque tienen un propsito comn que los
satisface a todos. Que en tu empresa tienen la oportunidad de crecer como nunca
antes. Que confan en ti porque eres uno ms del equipo, solo que con mayores
responsabilidades y con una visin de largo plazo en la cual tambin confan. Que
te respetan a ti, porque los respetas a ellos.

Te aseguro que esto es posible. Yo lo he comprobado.

Requiere que pienses en las personas de un modo un poco diferente,

comenzando por ti mismo. Debes comprender que tienes fortalezas y debilidades
y que tus colaboradores tambin las tienen. Que el verdadero trabajo en
equipo consiste en funcionar de tal modo que las debilidades de cada uno sean
compensadas por las fortalezas de los dems.

Sabes que las personas podemos sacar lo mejor de nosotros cuando nos
sentimos apoyados. Seguramente lo has experimentado en ti mismo. Solo en esa
medida podemos crecer y sin crecimiento personal, olvdate de lograr buenos
resultados.

Por eso el bioliderazgo postula que solo personas excelentes pueden construir
equipos excelentes. Y no puedes lograr la excelencia en un ambiente de conflictos
y enfrentamientos continuos.

Aprovecha las ventajas relativas que te proporciona la pequeez. Es ms fcil

alinear las voluntades de unas pocas personas que las de muchas.

Un equipo pequeo y bien consolidado se vuelve poderoso, es flexible y puede

lograr una comunicacin fluida entre sus integrantes. Responde rpidamente a
cualquier requerimiento. No hay nada mejor para enfrentar a tu competencia y en
particular si son empresas ms grandes que la tuya.

Todo esto suena muy bien, pero cmo lo haces?

Para comenzar, renete con tu gente y acuerda con ellos las bases culturales de
tu nueva operacin. Qu valores comparten? Qu actitudes respeta cada uno
de ellos? Por qu trabajan contigo? Estn satisfechos con lo que hacen?
Puedes agregar todas las preguntas que se te ocurran y deja que ellos tambin las
planteen. No hay nada peor que los monlogos en grupo.

Y evita entrar en las pequeas discusiones. Que Carlitos ayer me dijo tal cosa,
que Marita me quit la herramienta, que Diego anda mal vestido Evita la
personalizacin. Que tu sesin de lluvia de ideas no se convierta en una
telenovela.

Lo que s te recomiendo es que te asegures de acordar algunos valores

fundamentales para el trabajo en equipo. Hay cdigos que deben respetarse en
cualquier caso y por cualquier persona, porque de lo contrario no puedes soar
con lograrlo.

Uno de ellos es la honestidad, y te dira que es probablemente el nico que no

puede faltar. Podra decirse que todos los dems derivan de l. Si no dices y
haces lo que verdaderamente piensas, ests engaando a todos.

Otro es la confiabilidad, esa capacidad de lograr que los dems crean en lo que
prometes. Que sepan que tu palabra es sagrada. Que vas a cumplir pase lo que
pase, porque de lo contrario no hubieras abierto la boca.

Y el ltimo que te sugiero es la responsabilidad, probablemente el ms difcil de

poner en prctica, porque quien se hace responsable de algo se expone a la
crtica y a la sancin. Por eso a nadie le gusta admitir que se equivoc.

Pero quien elude su responsabilidad ante un error est deteriorando los otros dos
valores. Es a la vez deshonesto y poco confiable. Encarna la semilla de
destruccin del equipo.

Y no quieres eso. Debes hacer lo que sea para que esos tres valores se respeten
siempre.

Cmo lo podrs lograr?

Comienza por cambiar tu poltica tradicional respecto a quienes cometen errores.

Est demostrado que ms del 90 % de las fallas en cualquier operacin tienen sus
causas muy lejos de donde se han manifestado. Si castigas al culpable es como
si mataras al mensajero. Y en adelante todos se cuidarn muy bien de esconder
sus propios errores, hasta que sea demasiado tarde.

Por eso, debes convertir a los integrantes de tu equipo en una brigada cuya misin
es detectar e investigar las fallas, en lugar de terminar como vctimas de tu cacera
de brujas. Y los errores operativos se investigan en los procesos, no en las
personas.
Repito: en una operacin con fallas no hay personas culpables sino procesos
culpables. Es muy saludable que se tomen los errores como resultado de algo
que se est haciendo de manera incorrecta, sin importar quin lo hace.

Cuando las cosas se ven desde esta perspectiva, las personas estn mejor
dispuestas a reconocer la parte de responsabilidad que les corresponde en las
fallas y a cambiar la manera de trabajar con el fin de evitarlas. Lo cual mejora su
confiabilidad y, en ltima instancia, demuestra su honestidad.

Es lo que queras, no?

Pero recuerda: como lder, debes ser t el primero en hacer lo que pregonas. Si
dictas leyes, resptalas t tambin. No hay mejor manera de ensear que el
propio ejemplo.

Y es mucho lo que tienes para ganar.

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Escrito por:
J Jorge Carrizo Moyano

Consultor. Especialista en Gestin de la Calidad - bioliderazgo.org

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Carrizo Moyano Jorge. (2015, Septiembre 14). Bioliderazgo: equipos motivados y

valores compartidos para una mayor productividad. Recuperado de
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compartidos-para-una-mayor-productividad/
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Motivacin para que el personal salga de su zona de confort

Isis Jimnez Aguilar

Talento

05.05.2015

5 minutos de lectura

clima laboral y organizacional

gestin del talentomotivacin y remuneracin

Introduccin
Cuando se considera que se sabe todo acerca del trabajo que se desempea
actualmente. Cuando se cree que ya no existe algo nuevo por aprender y que ya
no se necesita de los dems. Cuando expresiones como: t no puedes venir a
ensearme. Ya tengo ms de 10 aos en esta empresa, me vale lo que diga el
nuevo supervisor, aqu las cosas siempre han sido de este modo, la empresa
nunca te reconoce algo que hagas, para lo que importa, a m nadie me mueve
de aqu porque ellos me necesitan; hay que tener cuidado: estamos entrando en
la zona de confort o en el peor de los casos, nuestro personal ha cado en ella.
Abstract
When we consider that everything is known about the work that is currently
performed. When it is believed that no longer exists something new to learn and no
longer needs the others. When expressions like:You can not come to teach me. I
already have more than 10 years in this business, I dont care the new
supervisor, here things have always been this way , the company never will
recognizes something to do, for that matter , nobody moves me away from here
because they need me. Beware: we are entering the comfort zone or in the worst
case, our staff dropped into it.

Desarrollo
La zona de confort es definida por Guzmn, P (2013) como: el lugar donde te
sientes a gusto, sin riesgo ni peligro a ser incomodado de alguna nueva
circunstancia que se te presente, esto es a nivel social, educativo, etc. En pocas
palabras: la zona de confort es un estado mental donde se siente total comodidad,
tanto con la vida actual, como en todo lo concerniente a aspiraciones y
necesidades.

Y precisamente aqu es donde viene la pregunta: Cmo se cae en la zona de

confort?

Barn, R (1997) trata acerca de la jerarqua de necesidades de Maslow,

comenzando con:

Necesidades fisiolgicas (necesidad de alimento, agua, oxigeno y descanso,

seguir vivo),

Necesidades de seguridad (sensacin de estar a salvo, prevenir daos fisicos),

Necesidades sociales (ser aceptados, formar parte de un grupo, sentirse amado),

Necesidades de reconocimiento (destacar, ser mejor, ascender) y

Necesidades de autorrealizacin (lograr lo que siempre se ha querido).

Las primeras mencionadas (fisiolgicas y de seguridad) se tratan de necesidades

bsicas. Una persona aspira a cubrir una vacante en una compaa con la
finalidad de satisfacer las dos primeras necesidades. Una vez que le hayamos
contratado, se sentir contento los primeros meses, ya que al fin encontr un
trabajo que le permitiera comer, vestirse y pagar el alquiler. Sin embargo, pasar el
tiempo y aspirar a tener compaeros con quienes pueda trabajar a gusto, con
quienes pueda ser el mismo y si este requerimiento no se logra, si no llega a ser
aceptado entre sus compaeros, podra llevarlo a buscar un nuevo trabajo y
empezar desde el inicio.
En otros casos los colaboradores no se van de la empresa y quedan a gusto en el
rea de necesidades sociales, pues creen que cuentan con camaradas
dispuestas a todo. Esto puede tener dobles resultados: positivos, donde se
convierten en un equipo que trabaja a gusto y cumplen con las tareas
encomendadas o el negativo, donde quiz se asocien para incurrir en actividades
de falta de probidad y honradez.

Cuando los colaboradores que permanecen en la empresa, ya cubrieron esta

etapa, desean escalar una ms y es ah donde se sienten cmodos hablando con
sus superiores, con sus auditores, con sus clientes, hasta que creen que deben
ser jefes.

Existen empleados que efectivamente conocen lo concerniente al trabajo y pueden

buscar ascensos y reconocimientos. Cuando este individuo satisface esta etapa,
en el mejor y ms deseable de los casos se dedicar a lo que siempre ha soado.

Por qu no siempre es as?

Cuando no sabemos quines somos ni donde estamos, no es fcil saber a dnde
vamos y cmo hacerlo. Y es ah donde tenemos en la empresa a gente que se la
pasa lamentndose acerca de todo aquello que pudo hacer y no intent o no logr.

A veces nuestros colaboradores no se dan cuenta de esto, y deciden entrar en una

especie de estupor donde nicamente realizan el trabajo de un modo deficiente o
normal y estos resultados resaltan por medio de quejas de los clientes, resultados
de auditoras, comentarios de superiores. Cmo se puede mejorar?

Si se desea sacar de la zona de confort a nuestro personal, se propone la

herramienta de la motivacin. El lder precisa conocer a toda esa plantilla laboral
de manera individual. Conocerla laboral implica saber qu los motiva a salir
adelante, qu los inspira y cmo ayudarles a lograr los objetivos de nuestra
empresa al mismo tiempo en que los ayudamos a ellos.

No es posible juzgar a todos ellos de la misma manera, ya que cada uno tiene
diferentes necesidades. En nuestro personal operativo podemos tener a un joven
que estudia y trabaja para lograr ser un Licenciado, a una madre soltera que
busca salir adelante porque tiene una hija de 8 aos a quien mantener, podemos
tener a otro colaborador que tiene una esposa embarazada y que siente
culpabilidad al dejarla sola en casa ya que el doctor le ha recomendado reposo,
habr otro que tiene conflictos con su esposa debido a un problema de infertilidad
y que por medio del dinero trata de compensar esta situacin o aquel empleado
que necesita el seguro social que le brinda la empresa porque tiene un hermano
con hidrocefalia y no debe dejarlo desatendido.
Cada cabeza es un mundo y por esta razn un lder verdadero no puede juzgarlos
por igual. La mejor manera de sacarlos de ese estado es escucharlos uno por uno
y si est en sus manos ayudarlo o bien, canalizarlo con la persona adecuada.

Se puede comenzar con los siguientes puntos:

1. Reclutar: al personal que ms se apegue al perfil de la vacante. De aqu en

adelante.

2. Capacitar: al personal activo que no est lo suficientemente preparado, medir su

desempeo, retroalimentarlo y aplicar esto al personal de nuevo ingreso desde el
primer da que ponga un pie en la empresa.

3. Entregar: las herramientas necesarias para el desempeo de sus labores.

4. Ofrecer: compensaciones competitivas. Salarios justos y proporcionales al trabajo,

cantidad y esfuerzo fsico y mental.

5. Brindar: ventajas adicionales al sueldo, como membresas, tarjetas de descuento

por empleado, convenios con guarderas, gimnasios, centros educativos.

6. Reconocer: los logros y fechas importantes, que van desde los cumpleaos,
eventos deportivos y alcance de objetivos.

7. Ser flexibles: en ocasiones el jefe se ve forzado a pedirle apoyo especial a sus

colaboradores, como en eventos especiales o temporadas de alta afluencia de
clientes. Esto puede recompensarse apoyndolos en permisos especiales o
modificacin de horarios con el fin de que puedan estudiar.

8. Elaborar: planes de vida y carrera para retener al mejor talento.

9. Elegir: a fuentes de inspiracin para el resto del personal. Esto sera reconocer a
los mejores y felicitarlos en pblico para que motiven a sus compaeros.

10. Realizar: estudios de Deteccin de Necesidades y medicin del Clima Laboral. De

este modo se permite conocer las necesidades y limitaciones de la plantilla laboral
actual.

La aplicacin de estos consejos puede ser de utilidad cuando se desee rescatar al

equipo de trabajo.

Podra darse el caso de que se encuentre gente que no quiera adaptarse a los
cambios, en este caso, se recomienda darles la libertad de elegir lo que deseen.

El logro de resultados y el que estos salten a la vista lleva cierto tiempo. Lo

importante es tener paciencia y objetividad.
Conclusin
Sacar de la zona de confort significa encausar a la gente. Mostrarles los objetivos
de la compaa sin que pierdan de vista los personales.

El retirarse de la zona de confort tiene sus ventajas, tales como: la bsqueda de la

satisfaccin personal, aprender y adquirir nuevas experiencias, crecer,
evolucionar.

Para quedar fuera de la zona de confort, se necesita determinacin y preparacin.

Hay que aprender de los nios quienes continuamente experimentan situaciones
nuevas, no les importa caer y levantarse, tienen ganas de conocer todo.

Referencias bibliogrficas

Barn, R. (1997). Fundamentos de psicologa. Mxico: Pearson Educacin.

Daz, M. A. (1982). El dirigente. Puebla, Mxico: Dime editores.

Mrquez, L., Pita, L. (2014). Sonre los lunes: Las 8 claves para ser ms feliz en el
trabajo y en tu vida. Madrid, Espaa: Editorial EDAF.

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Escrito por:

I Isis Jimnez Aguilar

Ingeniera Industrial. Maestrante. Especialista de capacitacin en empresa privada.

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Jimnez Aguilar Isis. (2015, Mayo 5). Motivacin para que el personal salga de su zona de
confort. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/motivacion-para-que-el-personal-
salga-de-su-zona-de-confort/
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El dinero nos motiva realmente?

Martn Alcandr Payat

Autoayuda

17.08.2010

4 minutos de lectura

motivacin y remuneracin

Vivimos permanentemente rodeados de noticias que destacan el xito; nos

conmueven las historias de personas que se hicieron de la nada y ahora yacen en
la cima. Vemos por televisin, con asombro programas que describen con lujo de
detalles la azarosa vida de los ricos y famosos.
La otra cara de la moneda, la apreciamos cuando leemos en las tapas de los
diarios y revistas titulares sobre estrellas que cayeron en profundas depresiones,
drogas, delitos, etc. vctimas de la fama y el poder.

La presin por mantener un estatus social obliga a algunas personas a asumir

riesgos y pasivos que se tornan, en muchos casos, inmanejables. Podramos decir
que el dinero es el principal elemento motivador en las personas, sin embargo los
resultados de encuestas realizadas a trabajadores de empresas importantes,
ubican los sueldos de los empleados nada menos que en el quinto lugar. Le
otorgan ms importancia a factores de motivacin tales como: el aprecio por el
trabajo realizado, sentirse parte de las actividades, el apoyo a los problemas
personales y la seguridad en el trabajo.

El dinero genera diversas situaciones y no necesariamente relacionadas con

la felicidad. Por el contrario puede despertar envidias, rencores en la familia, en el
trabajo. Casi a diario podemos observar casos de familias que se destruyen por
disputas patrimoniales. Vivimos comparndonos permanentemente; con el vecino,
con el compaero de trabajo No han escuchado acaso comentarios como
estos? La esposa le dice al esposo, Te has dado cuenta que nuestra vecina
tiene un auto del ao? y yo cundo? o los hijos presionando a los padres
porque en su colegio sus compaeros reciben ms propina. No es mi intencin
definir el dinero como sinnimo de conflicto. Es innegable reconocer que el mundo
se mueve con dinero pero creer que es lo ms importante, es otra cosa sino
que lo digan los famosos.

El dinero es y seguir siendo un medio para obtener cosas materiales, el problema

se genera cuando lo ubicamos como el fin de todas nuestras acciones, como el
causante de la felicidad o la desdicha. Segn lo explica Juan Antonio Prez Lpez
en su teora de la motivacin, el dinero solo satisface las necesidades del cuerpo
(comida, vestido, higiene) se relaciona con el TENER la pregunta es: TENER
para qu? Una persona puede comprarse cinco casas pero solo puede habitar
en una de ellas, puede llenar un closet de ropa pero solo posee un cuerpo para
ponerse una a la vez, puede llenar la cochera de autos de lujo (como lo hacen
muchos futbolistas y estrellas de la TV) y conducir solo uno. Podemos comprar
toda la comida del mundo pero tenemos un estomago con capacidad limitada. Por
ello se puede explicar porque muchos a pesar de tener dinero para disfrutar de
lujos y comprar medio mundo se sienten solitarios saben Por qu? Porque el
dinero satisface el cuerpo, pero no el alma. De que te servira tener todo esto, si
tienes un hijo que es infeliz en su matrimonio?

El dinero puede ayudar y mucho, si se tiene claro para que se utiliza. Por supuesto
que tenemos derecho a disfrutar de nuestro esfuerzo y
vivir experiencias inolvidables, no obstante puede servir tambin como medio
para satisfacer otras de las dimensiones de la persona: la inteligencia. Por ello es
recomendable leer un buen libro, compartir foros, capacitarse de manera continua.
El estar bien preparados nos posibilitar generar mayores ingresos
econmicos (primero es SABER luego HACER), adquirir mayor seguridad en lo
que hagamos en suma ser ms eficientes.

Hemos hecho mencin al cuerpo y la inteligencia pero las personas somos ms

que eso, claro est. Poseemos el don ms preciado llamado Libertad, que no es lo
mismo que independencia. Cuando digo libertad, me refiero a esa capacidad que
tienen las personas para tomar decisiones de asumir las consecuencias y no
andar buscando culpables para sentirse mejor. Cada uno es libre de elegir el
camino que consideren ms apropiado para su vida, de aprender en cada cada
y tener el valor de levantarse una y otra vez. Bien lo explica el Doctor Viktor
Frankl, el creador de la logoterapia, cuando narra las desgarradoras historias en
los campos de concentracin de Auschwitz, en plena segunda guerra mundial.
Seala que una persona era capaz de resistir cualquier maltrato fsico, presin
psicolgica pero nadie poda cambiar su forma de pensar ni el deseo de seguir
viviendo en momentos como esos, la esperanza de reencontrarse con la
esposa, los hijos, terminar un proyecto inconcluso (como era su caso)los
mantuvo vivos.

Decamos que somos cuerpo, inteligencia pero tambin voluntad. No es extrao

ver personas dotadas de un alto cociente intelectual, que se quedan en medio del
camino precisamente por falta de voluntad. Los padres luchamos y a veces nos
desesperamos cuando tenemos un hijo inteligente pero flojo a la vez y nos
cuesta mucho revertir esa situacin. por lo general decimos: Que desperdicio,
no se da cuenta lo que tiene, que va a ser de su vida! y es que la voluntad le
pone pies a la inteligencia. Prez Lpez afirma que el motivo se hace ms fuerte
cuando se trata de servir a otra persona (motivos trascendentes) sino piensen
piensen en las madres que se levantan a medianoche para atender a su beb,
venciendo al cansancio o cuando un cliente necesita de su ayuda para solucionar
un problema.

La verdadera motivacin no se encuentra en las cosas materiales, procede de

nuestro interior, no se impone, hay formas de inducir a alguien a que haga algo:
darle buenos motivos que despierten el deseo de hacerlo. Segn lo expresa Luca
Guidarelli, La verdadera motivacin no se impone, para motivar hay que centrarse
en los deseos y en las emociones y el instrumento para llevarlo a cabo es la
implicacin en los objetivos, los sueos, es la misin de la empresa.

Seguiremos hablando del dinero y su impacto en la motivacin de las personas.

Es un tema que siempre genera controversiaslos que tienen fama, poder y
dinero daran un minuto de su vida por poder caminar libremente por las calles, sin
que nadie vulnere su privacidad, sin tener un squito de guardaespaldas, mientras
tanto los que no gozan de esos privilegios, daran un minuto de su vida por andar
en un coche de lujo, navegar en un crucero o aparecer en primera plana Qu
opina usted?

Hasta la prxima!
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M Martn Alcandr Payat

Director - Gerente. rathis- gestin & talento. www.erathisblogspot.com

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Alcandr Payat Martn. (2010, Agosto 17). El dinero nos motiva realmente?.
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