Gestión Moderna Del Mantenimiento PDF

GESTION MODERNA DEL
MANTENIMIENTO
Curibe Cabrera
Octubre 2008
Objetivos
Desarrollar paso a paso metodologas lgicas que permitan conducir una esforzada comparacin de
costo efectivo de las mejores prcticas de mantenimiento.
Capacitar y desarrollar a los y las participantes en los principales aspectos ligados a Planificacin y
Control de Mantenimiento.
Desarrollar la habilidad para aplicar herramientas de calidad en problemas de mantenimiento, para

facilitar la toma de decisiones.
Proporcionar los conocimientos bsicos de una metodologa que permita auditar y diagnosticar los
principales aspectos de la gestin del Mantenimiento.
Contenido Temtico
MODULO I MODULO III
Conceptos & Definiciones Confiabilidad Operacional

Conceptos Bsicos Gestin de Activos y Ciclo de Vida
Enfoque Moderno del Mantenimiento Anlisis Causa Raz (RCA)
GESTION MODERNA DEL MANTENIMIENTO
Estrategias en Mantenimiento Anlisis de Fallas Aplicado

Calidad del Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Duracin: 4 horas Ejercicios
Duracin: 8 horas
MODULO II
MODULO IV
Planificacin y Programacin
Declaracin de Objetivos Indicadores de Gestin & Auditorias de
6 Principios Bsicos de la Planificacin Mantenimiento
6 Principios Bsicos de la Programacin
Administracin del Backlog Balanced Scorecard en Mantenimiento (BSC)
Medicin de la eficiencia de la Planificacin Indicadores de Gestin (KPIs)
Sistema Computarizado Administracin Auditorias de la Gestin de Mantenimiento
del Mantenimiento (CMMS) Benchmarking en Mantenimiento
Duracin: 8 horas Duracin: 4 horas

Logstica
Horario
Inicio 07:45 a.m.
Fin 05:00 p.m.
Descansos
Refrigerio : 10:00 a.m. a 10:15
a.m.
Almuerzo
12:00 p.m. a 12:45 p.m.
Preguntas
Cuando Ustedes quieran, no hay peor
pregunta que la que no se hace
TEMA I
CONCEPTOS & DEFINICIONES

MEJORES PRACTICAS
Una Mejor Prctica es un proceso, tcnica, o innovativo uso de los recursos,

que tiene record probado de xito, proveyendo un mejoramiento significativo
en materia de costos, programas, calidad, desempeo, seguridad, medio
ambiente u otros factores medibles, que impacten la salud de una
organizacin.
COMPONENTE:
Partes que forman una mquina o un equipo.
Ejemplos: Motor, transmisin, diferencial, etc.
PIEZA:
Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso de un componente).
MAQUINA O EQUIPO:
Aparato que cumple una funcin o hace una transformacin determinada.
SISTEMA:
Conjunto de mquinas y componentes que cumplen una funcin ms general.
Ejemplos; sistemas de alimentacin, sistemas de enfriamiento, sala de compresores, sala de
bombas, sistema de control.
PLANTA:
Varios sistemas operando para cumplir una funcin o generar un bien.
Ejemplos: Planta de Secadero, Planta de Proceso, Planta Elctrica, etc.
Indicadores de Clase Mundial:

Son cifras que pueden mostrar la forma en que se est manejando el
mantenimiento desde un punto de vista tcnico y administrativo en empresas de
alto desempeo.
Falla:
Trmino de la funcin o del rendimiento esperado para un sistema, equipo o
componente.
Fallas y sus tipos:
Totales Parciales
Sbitas Catalpticas
Progresivas Por deriva
Independiente: Atribuible al equipo en s.
Dependiente: Ocurre por causas no atribubles al equipo.

CARACTERISTICAS DE LAS FALLAS
Dependiendo de la forma en que cambia la Probabilidad Condicional de Falla se reconocen seis formas de
evolucin:
Tipo A: Constante o incremento gradual Tipo D: Probabilidad casi constante a todas

con aumento brusco al final. las edades del tem.
Motores de combustin, 1 % de los casos 15% de los casos
Tipo B: Mortalidad infantil seguido por Tipo E: Curva de la baera: mortalidad

probabilidad constante infantil, nivel constante, incremento rpido
al final.
3% de los casos
Equipos electrnicos, 66% de los casos
Tipo C: Bajo al inicio o despus de Tipo F: Incremento gradual, final difcil de

reparado seguido por nivel constante. identificar.
Motores de turbina, 4% de los

11% de los casos casos
Confiabilidad
Es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo
bajo unas condiciones de operacin dadas.
Horas Prog. - Horas Mant. Correctivo

Conf =
Horas Prog.
Otra manera,
TPEF
Conf =
TPEF + TPPR
Distribuciones utilizadas en confiabilidad
Binomial Poisson
Exponencial Lognormal
Normal Beta
Weibull Gamma
Valores extremos
Distribucin de densidad Normal

Funcin de densidad exponencial
0.4 Media, Desviacin
0.02 Media 2,1
100 5,1
0.3
0.016 50
densidad
densidad
0.012 0.2
0.008
0.1
0.004
0
0 -3 0 3 6 9 12
0 100 200 300 400 500 600
x
x
Distribucin de densidad Weibull Distribucin acumulada de Poisson
probabilidad acumulada
0.4 Forma, escala
10,100 1 Media
0.3
1,7 10
0.8 5
densidad
8,9
3
0.2 0.6
0.1 0.4
0.2
0
0 40 80 120 160
0
x 0 5 10 15 20 25 30
x
Mantenibilidad
Es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operacin de mantenimiento
en el tiempo de reparacin prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Soportabilidad
Es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento
en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Disponibilidad
Es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo est disponible para

producir.
D = ( MTBF ) / ( MTBF + MTTR )
Horas Prog. - Downtime total

% Disp. =
Horas Prog.
La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad del

equipo, componente o sistema. As, puede ocurrir que con diferentes valores
de MTBF y MTTR se obtenga igual disponibilidad.
Ejemplo:
Sea MTBF = 30 hrs
MTTR= 1hrs
D = 30/31=0.9677 = 96.77%
Seguridad
Caracterstica del sistema relativa a su capacidad para prevenir accidentes o para

minimizar su ocurrencia y severidad.
Parada
Evento que impide que equipo cumpla su misin.
Paradas y sus tipos:

Operacionales, aquellas planificadas despus de cumplir una cuota de produccin.
Mantenimiento preventivo o por inspeccin.
Por causas externas.
Por fallas.
Tiempo Promedio Entre fallas

Representa el tiempo en horas, das, meses, etc., que un equipo o conjunto de
equipos puede operar hasta que falle.
TPEF= Horas operadas Para sistemas con un

comportamiento exponencial
# de Fallas
Tiempo Promedio para Reparar

Representa el tiempo en horas, das, meses, etc., que a un equipo le es corregida
una falla y es puesto en operacin de nuevo.
TPPR = Downtime No Programado
# de Fallas
Efecto del MTTR sobre la Disponibilidad
100
95
90
Disponibilidad - (%)
85 MTBF
80 80
75
60
40
70
20
65
60
55
50
45
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MTTR - (horas)
Efecto del MTBF sobre la Disponibilidad
100
MTTR
4
97.5
95
92.5
90
87.5
85
82.5
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
MTBF - (horas)
Efecto del MTBS sobre la Disponibilidad
Effecto fM para
TB S varios
onA va MTTR
i
lab
il
ityfor va ri
ou s
M T
TR
1
00
9
5
M
T
TR
9
0 2
hrs
8
5 3
hrs
4
hrs
8
0 5
hrs
6
hrs
Availbilty-(%)
7
5
7
hr
s
7
0
8
hrs
6
5 9
hrs
6
0
551
1552
5354
5556
5758
5951
051
151
251
351
451
551
651
751
851
95
M T
MTBF B
-S -(h o
(horas) u
r
s)
MTBS vs. MTTR para varias disponibilidades
20 Disponibilidad %
85%
86%
87%
15
MTTR - (horas)
88%
89%
90%
10 91%
92%
93%
94%
5 95%
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MTBF - (horas)
PLANIFICACION
Proceso mediante el cual el trabajo identificado es desarrollado en un

paquete de trabajo:
Instrucciones necesarias, especificaciones

Materiales, herramientas especiales, equipos
Personal y duracin
Estimacin de costos
Procedimientos especiales, plan de trabajo seguro, etc.
PROGRAMACION
Proceso mediante el cual los trabajos son desplegados en una secuencia

especfica, para la utilizacin ms productiva de los recursos:
La adecuada secuencia de los trabajos requiere habilidad en el backlog.

Los trabajos en backlog para ser programados, primero son basados en la
capacidad neta, prioridad, y oportunidad de parada de los equipos.
Diferencia entre Planificacin y Programacin:
La Planificacin define QUE y COMO, mientras que la programacin

define CUANDO y QUIEN, por lo tanto son procesos diferentes.
La Planificacin siempre debe hacerse antes que la programacin.
La Programacin es decidir cuando y quien ejecutar el trabajo.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada.
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
Cumplir todas las normas de seguridad, salud y medio ambiente, y maximizar el

beneficio global.
Entradas Salidas
Disponibilidad
Mano de Obra
Calidad
Equipos
Confiabilidad
Materiales
Procesos
Mantenibilidad
Facilidades
Efectividad del
Administracin
Sistema / Equipo
Servicios Externos
Retorno sobre la
Entrenamiento inversin
Medidas Efectividad
Ordenes de trabajo en backlog
% de trabajo en Mp
% de trabajo planificado
Tiempo Promedio entre Fallas
Tiempo Promedio para Reparar
Los Problemas Significativos Que Enfrentamos
Hoy
No Pueden Ser Resueltos Con Los Mismos Niveles
de Pensamiento Que Usbamos Cuando los
Creamos
Albert Eistein
EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO
.- Toma de decisiones vs. Costos -
riesgos incertidumbre
.- Mayor confiabilidad, SHA, .- Optimizacin de intervalos de
Calidad preventivo y predictivo

.- Mayor disponibilidad
.- RCM .- Inspeccin Basada en Riesgo.
.- Mayor vida til
.- RCM en reversa .- Anlisis Causa Raz +
.- Reducir costos
.-Reparar .- Inspeccin basada en riesgo .- Anlisis de ciclo de vida til
.- Preventivo, predictivo
Averas .- Confiabilidad Integral del activo
.- Computarizar (ISO 580-581)
.- Mtto. .- MCC .- Anlisis causa raz .- Asset Management
reactivo
.- TPM .- TPM II procesos
.- Mtto. Como GERENCIA
1940 1era. 1970 2da. 1990 3ra. 2000 4ta. 2006........

ENFOQUE MODERNO DEL MANTENIMIENTO
La Gestin de Mantenimiento
Partiendo del entendido de que una gestin se debe conceptualizar como un proceso
sistemtico para la correcta disposicin de recursos y que debe asegurar el constante y
adecuado desempeo de los bienes y activos administrados.
VISION DE NEGOCIO
Seguridad Confiabilidad
Exposicin
Expectativa
Al Riesgo de vida
Regulaciones
Valor del
Activo Costos de Capital
Ambiente
CAPEX
Costos Operacionales
OPEX
Imagen Pblica
Rendimiento del
Calidad
Impresin Desempeo
del Cliente
UNA VISIN AMPLIA DEL NEGOCIO
Todo es importante !!!
El apagar incendios o claramente dicho: corregir constantemente no debe

conceptualizarse como una gestin desarrollada cabalmente, sino como una
excelente oportunidad de mejora y cambio para ser conceptualizada la gestin de
mantenimiento de manera correcta ante la generacin de la CONFIABILIDAD.
Cualquier gestin que se realice en mantenimiento se basa en asegurar la

confiabilidad en los equipos, sistemas y mquinas de una manera sistemtica, segura
y al menor costo posible.
Es necesario en nuestro medio habitual plantear en el quehacer de mantenimiento

una culturizacin de todos los individuos, procurando fundamentalmente definir:
Formas de trabajo afines y claras.

Documentacin comn, reveladora y a disposicin de los usuarios.
Tcnicas de anlisis de problemas como herramientas de uso general.
Integracin de trabajo en equipo
Sistematizacin, entre otros.
Mejora
continua
Proteccin
Medir
Prdidas Personal
Estrategias Mantto. Detectar

Produccin de Mantto. Predictivo Prdida
Conocimiento de los
equipos y procesos
La Mquina
Cortadora Soporte de la
infraestructura
Logstica (infraestructura,
materiales y herramientas)
Aspectos a considerar - PHVA
P Planificar (Plan)
H Hacer / Ejecutar (Do)
V Verificar (Check)
A Actuar / Mejorar (Act)
A P
V H
PLANEAR
Cada una de las acciones o atenciones que requieren los equipos, las modificaciones
que se realicen a los sistemas as como los proyectos que se ejecuten deben
participar de todo un buen proceso de planeacin para ubicar en esta fase las
potencialidades, obstculos que se han de superar e incluso valorar todos los
recursos requeridos y existentes.
HACER
Simplemente es poner en prctica lo planeado, buscando siempre la eficiencia y el

buen resultado en cada una de las acciones requeridas sin dejar de lado que se debe
cumplir con los requisitos y criterios de aceptacin ya delineados en la planeacin.
Se requiere dar un constante seguimiento al proceso de implementacin e

importante es recordar que mediante la medicin se puede determinar
adecuadamente si algo es bueno o no.
EVALUAR
No es ms que decidir si los resultados cumplen con los requisitos y criterios que
en un principio se definieron.
Se debe partir de la objetividad de all que es vital que la medicin se base en

gneros cuantitativos en vez de cualitativos.
ACTUAR
En la vida real y en cualquier Gestin de Mantenimiento sobre el planeta siempre

hay cosas que no salen como son esperada, ms la perseverancia y el mejoramiento
ha de ser un aliado en cualquier labor a desempear, en especial en la aplicacin
de un servicio como lo es: la GESTION DE MANTENIMIENTO
ESTRATEGIAS EN MANTENIMIENTO
Estrategias de Mantenimiento
Reparacin Matto. Modificacin Correctivo u Deteccin

Reemplazo
General Preventivo Del Diseo Operacin De Fallas
hasta que
Falle
Matto. De Oportunidad
Con Base en
Las Condiciones Con Base en la
Estadstica y la
Confiabilidad
Con Base REQUIERE ALTO NIVEL

En el Uso
Fuera de Linea En Linea DE PLANEACION
En el Tiempo
Correctivo Preventivo Modificativo

Acta una vez ocurrida la Trata de prevenir la Procura eliminar la falla
falla. ocurrencia definitivamente, en el mejor
Convivimos con la falla de los casos.
de la falla
Se busca incrementar el
Trata de predecir el
TPEF del equipo.
momento de ocurrencia de
la falla. Convivimos con la
falla. Es un mantenimiento
proactivo
Es un mantenimiento Es un mantenimiento
reactivo activo
Correctivo Sin frecuencia preestablecida,
al azar
De Emergencia De Urgencia Aceptado
Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos Ocurre sobre equipos no

crticos. La intervencin no crticos o semicrticos. La crticos o redundantes. La
puede diferirse en el tiempo. intervencin puede diferirse intervencin puede diferirse
en el tiempo. en el tiempo.
Es totalmente indeseable No es deseable pero es Es deseable para el equipo

soportable seleccionado
Preventivo Con frecuencia preestablecida, planificado
Rutinario Sistematico Predictivo
Control peridico del En funcin de un contador En funcin de un contador,

equipos. Intervencin menor (Hs., Km., etc) o por Hs., Km., etc. Mide
ajustes, limpieza, lubricacin. calendario. Intervencin desarrollo de variables.
mayor. Predice futura intervencin.
Debe ser realizado por el

operador Realizado por Realizado por Mantenimiento
Mantenimiento
Modificativo Sin frecuencia preestablecida a necesidad
Proyecto Prevencin Reacondicin
Adaptacin del equipo Rediseo del equipo Para incrementar la vida

original a necesidades de original o de sus partes til del equipo. Aplicacin
la empresa. para minimizar las fallas. de nuevas tecnologas.
Correctivo y Preventivo
Basado en Condicin
Etapa
Excelencia 5
Operacional
RCM Estandarizacin
Medicin Global Simplificaci/
de la Efectividad De los Equipos
Etapa
Anlisis Recurrente de Anlisis de 4
Enfoque en la Ingeniera de Costo de Confiabilidad para
Confiabilidad Ciclo de Vida Adquisicin de
Equipos
Integracin de Benchmarking TPM Etapa

Flexibilidad Interno versus 3
Operaciones/ Mantenimiento
de los Externo
Mantenimiento Realizado por los
Tcnicos
operadores
Monitoreo de Condiciones/ Mantenimiento

Anlisis de Modos de Fallas Proactivo
Predicin de Fallas
Etapa
2
Aumento de la
Integracin de PdM al CMMS Historial de los Equipos
Habilidad de los
Tcnicos
Sistemas Computarizados
Mantenimiento Administracin de los Procesos De Administracin del Mantenimiento (CMMS)
Preventivo de Mantenimiento Etapa
1
Iniciacin /Priorizacin
Planificacin & Programacin Ejecucin /Revisin del Trabajo Administracin de Materiales
del trabajo
Optimizacin de la Eficiencia de los Activos (AEO-SKF)
CALIDAD DEL MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO DE CALIDAD = HACER

CORRECTAMENTE LAS ACTIVIDADES CORRECTAS DE
MANTENIMIENTO
TODO NO est bien!
90% de las compaas no siguen las mejores prcticas de mantenimiento

(BMP).
Ms del 70% de las fallas de equipos son auto-inducidas.
30%-50% de las tareas de mantenimiento no ofrecen un beneficio real.
25% de los $ invertidos anualmente en mantenimiento en la industria es

innecesario.
ES POSIBLE. Qu estemos fallando al proveer de cuidado esencial a nuestro

equipo de produccin?
Ejemplo: No usar las mejores prcticas en lubricacin de equipos.

ES POSIBLE. Qu estemos confiando demasiado en estrategias modernas de

gestin de mantenimiento, en lugar de enfocarnos primero en lo bsico?
Ejemplo: Depender del anlisis de vibraciones para encontrar fallas en las

chumaceras, por no entrenar al personal de mantenimiento en el manejo e
instalacin correcta de soportes.
ES POSIBLE. Qu nosotros no estemos desarrollando y usando las buenas

prcticas para asegurar que todas las tareas de mantenimiento se hagan correcta y
eficientemente?
Ejemplo: No hay un programa de alineamiento de ejes para asegurar

adecuadamente el equipo, ni el mximo de vida de servicio.
EL PROBLEMA COMUN No se han estado haciendo las cosas BIEN!!
Quizasnecesitamos mirar ms al bosque- no solo a los rboles (?)

Enfocarse en las cosas correctas por hacer
Instituya prcticas y procedimientos para hacerlas bien (eficiente y

consistentemente)
Desarrolle y sostenga un grupo de trabajo competente y

comprometido
La respuesta de hoy
Mantenimiento Proactivo
Prever para anticipar los problemas y las fallas en los equipos
Adquisiciones de equipos basadas en criterio de ciclo de vida
Cuidado esencial del equipo y lubricacin superior
Combinacin balanceada de Mp, MPd & CBM con mtodos de confiabilidad y

solucin de problemas
La respuesta de hoy
Mantenimiento Proactivo
Un trabajo real en equipo con Operaciones
Prevencin y Gestin de Fallas
Uso de fallas y problemas con una oportunidad para mejorar
Desarrollo y uso de las mejores prcticas
Equipo de mantenimiento apoyado por un buen entrenamiento y liderazgo

Las Realidades de Hoy:
El MPd solo, no previene las fallas auto-inducidas (puede inculcar una sensacin
de falsa confianza)
Reduccin de recursos no podemos afrontar las cosas CORRECTAS (las cosas

que realmente cuentan)
Prdida de personal experimentado-Los presupuestos para entrenamiento

limitados obstaculizan el reemplazo
Las Realidades de Hoy:
Las tareas esenciales de inspeccin bsica de rutina y lubricacin apropiada

tienden a descuidarse
El Mantenimiento Preventivo est derrochando los recursos limitados
Las soluciones de Alta Tecnologa no se dirigen al problema real

Debemos hacer MAS con MENOS!

La mejor idea
Estirar los recursos y disminuir los costos de mantenimiento reduciendo la necesidad
del mantenimiento mismo!
(Algunas compaas incrementan su capacidad de produccin en 20%)

Requerimientos para el mantenimiento de calidad:
Ms all del mantenimiento hacia la gestin del activo (mantener y mejorar)
Mxima Disponibilidad & Confiabilidad de los equipos
Enfoque Proactivo
Requerimientos para el mantenimiento de calidad:
Costo Efectivo
Enfocarse en la Productividad
Dirigidos a Objetivos
Hacer las cosas Correctamente

Principios:
Respeto para todos los empleados
Buen liderazgo
Meta de calidad constante
Compromisos medioambientales
Principios:
Compromiso con la seguridad
Entrenamiento adecuado Desarrollo de conocimientos y

habilidades
Honestidad y comunicacin abierta

Los Valores esenciales:

1er. Valor- Mantenimiento Preventivo

y Prevencin del Mantenimiento:
Cuidado esencial
A tiempo fijo y/o mantenimiento de servicio

1er. Valor- Mantenimiento Preventivo

y Prevencin del Mantenimiento:
Reacondicionamiento peridico del equipo (reconstrucciones)
Prevencin de Fallas auto-inducidas
Inspeccin de equipos para una buena operacin y salud
Esfuerzo constante para reducir la sobrecarga de mantenimiento

2do. Valor- Mejora Continua

(Equipos y Procesos)
Mejoras-Rendimiento, Confiabilidad y Mantenibilidad de los equipo
Mejora-Procesos y Prcticas de Mantenimiento
Inspeccin de equipos para una buena operacin y salud
Solucin y eliminacin de problemas

3er. Valor- Gestin del TRABAJO

(Qu y Cundo)
Identificando que se necesita hacer y cuando
Programando a futuro, especialmente los cierres importantes
Planeamiento del trabajo y gestin de tiempos efectivos
Uso de un buen sistema de Ordenes de trabajo

4to. Valor- Ejecucin del trabajo

(Como)
Planear el trabajo antes de programarlo
Preparacin del trabajo antes de comenzar a trabajar
Gestin de Seguridad
Disponibilidad de informacin tcnica necesaria
Uso de las mejores practicas

4to. Valor- Ejecucin del trabajo

(Como)
Desarrollo y uso de procedimientos de trabajo

5to. Valor- Sociedad de trabajo

con Operaciones
Un socio verdadero no un proveedor de servicios
Continuar enfocndose en las metas de productividad
Anticiparse a las necesidades de apoyo a Operaciones
Comunicacin de informacin efectiva
Planeamiento / programacin en conjunto para trabajos con parada de

operaciones
6to. Valor- Gestin de Fallas
Falla: Una falla fsica (calentamiento del motor) o

una funcional (bomba con flujo restringido)
Uso de inspecciones bsicas de Mp-Incluyendo vista, sonido, tacto, temperatura,

etc.
Criticidad y modo de falla probable codificado para el equipo de produccin,

para priorizar y asegurar que la accin de Mp sea efectiva
Programacin de contingencia para fallas (consecuencias, partes / materiales,

tiempo, etc)
6to. Valor- Gestin de Fallas
Trabajar para reducir las fallas auto-inducidas
Anlisis de fallas y accin preventiva / correctiva

7mo. Valor- Gestin de Costos para

Materiales, Repuestos y Proyectos
Importantes
Buscar continuamente la calidad en los materiales y equipos
Uso de mtodos para asegurar la calidad de los servicios externos
Desarrollo de sociedades win-win con proveedores claves

7mo. Valor- Gestin de Costos para

Materiales, Repuestos y Proyectos
Importantes
Almacenar solo repuestos necesarios con buena gestin y prcticas de

almacenamiento
Uso del enfoque costo mnimo de ciclo de vida para adquisicin de equipos
Evaluacin de proyectos importantes propuestos y costos /beneficios asociados

con los principios de flujo de caja
8vo. Valor- Capacidad de la Fuerza de

Trabajo y Compromiso
Constante nfasis en la seguridad
Participacin en la programacin del trabajo y manejo de rdenes
Comunicacin efectiva de la productividad de la compaa y de la salud

financiera

Entrenamiento constante y dirigido a necesidades
Involucramiento en fijar las metas de productividad y competitividad del

mantenimiento
Liderazgo y gestin efectiva


Empoderar a los empleados para ser productivos a aceptar responsabilidades
Disponibilidad de herramientas, instrumentacin y buen espacio de trabajo
Pronto acceso a la informacin tcnica necesaria para mantenimiento


ES FACIL CONSEGUIR A LOS

JUGADORES. LO DIFICIL ES HACER
QUE ELLOS JUEGUEN JUNTOS Y
EFICIENTEMENTE
9no. Valor- Informacin Tcnica y

Documentacin
9no. Valor- Informacin Tcnica y

Documentacin
Tener a mano procedimientos de mantenimiento para trabajos importantes y

recurrentes
Base de datos con informacin de equipos, especificaciones, instrucciones de

mantenimiento e inventario de repuestos
Registros de servicios y mantenimientos de equipos

PUNTOS CLAVES EN REVISION
Mantenimiento jugador critico y socio de la produccin en la industria de

hoy
Debemos probar que somos un centro de GANANCIAS verdadero gestin

proactiva del recurso y alta productividad del mantenimiento al costo mnimo
Incrementar la productividad del mantenimiento al reducir la necesidad de

mantenimiento
PUNTOS CLAVES EN REVISION
Enfocarse continuamente en los Valores Esenciales para evitar se engaados por

caminos malos
La efectividad del mantenimiento debe ser construida sobre lo bsico

compotencias, informacin, compromiso y mejores prcticas
Proveer de un liderazgo efectivo a su equipo de trabajo de mantenimiento

(quizas el valor esencial ms importante) frecuentemente el enfoque est dirigido
a las estrategias, prcticas de gestin y organizacin
Se requiere de verdadero LIDERAZGO

desde Arriba hacia Abajo
EL CORAJE para admitir errores
La VISION para darle la bienvenida al cambio
El ENTUSIAMO para inspirar a los dems
La CONFIANZA para mantenerse fuera del camino cuando todo el mundo est
marchando en sentido equivocado
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV
Planificacin y Programacin Indicadores de Gestin & Auditorias de

Declaracin de Objetivos
6 Principios Bsicos de la Planificacin
Mantenimiento
6 Principios Bsicos de la Programacin Balanced Scorecard en Mantenimiento (BSC)
Administracin del Backlog Indicadores de Gestin (KPIs)
Medicin de la eficiencia de la Planificacin Auditorias de la Gestin de Mantenimiento
Sistema Computarizado Administracin Benchmarking en Mantenimiento
del Mantenimiento (CMMS)
?
QUE HEMOS VISTO?
TEMA II
PLANIFICACION &
PROGRAMACION
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO
Libera al suspervisor de primera lnea de las funciones de planificacin y

permite que tenga ms tiempo para supervisar al grupo.
Provee procedimientos para planificar, ejecutar, monitorear y controlar los

recursos de mantenimiento.
Reduce las demoras por mano de obra, materiales, herramientas, etc.

Provee de forma sistemtica de una coleccin de materiales antes del

planificar el trabajo.
Provee procedimientos para implementar y continuar el programa de MP.
Provee un enlace de comunicacin entre Mantenimiento y Operaciones.

Provee un plan diario para los supevisores de primera lnea.
Permite que los empleados por hora estn 100% con trabajo asignado
siempre.
Ayuda a coordinar las reparaciones de campo con el taller y la estructura

de construccin.
Reduce las emergencias y fallas.

Desarrolla reportes que permiten a la alta gerencia juzgar el progreso del

mantenimiento.
Reduce el tiempo requerido para las reparaciones crticas y las

reparaciones mayores.
Reduce los costos de mantenimiento.
Provee de una herramienta para que operaciones asigne las prioridades.

DECLARACION DE OBJETIVOS
PLANIFICACION:
Reducir la prdida de tiempo total, reduciendo los retrasos durante las

reparaciones y el mantenimiento de los equipos.
PLANIFICACION & PROGRAMACION
PROGRAMACION:
Completar la mayor cantidad de trabajo planeado y prioritario como sea

posible, con un mnimo de tiempo prdido y impacto a la operacin
Completar ms trabajo, reduciendo los retrasos entre los trabajos.

DECLARACION DE OBJETIVOS
Objetivo general
Realizar la mayor cantidad de trabajo efectivo como
sea posible
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
1. ESTABLECER UN DEPARTAMENTO SEPARADO
Los planificadores estn organizados dentro de un departamento

separado (o tienen funciones claramente separadas) de los grupos de
mantenimiento para facilitar la especializacin en las tcnicas de

planeacin, as como enfocarse en los trabajos futuros.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION
2. PLANIFICADORES SE ENFOCAN EN EL TRABAJO FUTURO
El Departamento de Planificacin se concentra en los trabajos futuros que

no han sido iniciados en orden de proveer al Departamento de
Mantenimiento por lo menos una semana de trabajo en backlog que es

planificado, aprobado, y realmente listo para ejecutar. Este backlog
permite a los grupos de trabajo trabajar primeramente en los trabajos
planeados.
PRINCIPIOS DE PLANIFICACION
Los Supervisores de Mantenimiento ejecutan el trabajo del da de hoy

y los problemas. Algunos problemas que lleguen despus del
comienzo de algn trabajo, son resueltos por los tcnicos.
Despus de completado el trabajo, los supervisores dn retroalimentacin

al Departamento de Planificacin. La retroalimentacin consiste en algunos
problemas, cambio de planes, u otra informacin importante, de modo que
los planes y programas futuros de trabajo puedan ser mejorados. Los
planificadores se aseguran de que la retroalimentacin recibida sea

agregada a los planes de los futuros trabajos.
3. ESTABLECER ARCHIVO DE LOS EQUIPOS PARA

LOS TRABAJOS REPETITIVOS
Desarrollar Planes de Trabajos Estdares (SJPs)

El Departamento de Planificacin mantiene un simple y seguro sistema de

archivo. El sistema de archivos habilita a los planificadores para utilizar
los datos de los equipos y la informacin aprehendida de trabajos previos
para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente las tareas de
trabajos repetitivos.
La mayora de las tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un

tiempo suficiente. Archivos de informacin de costos asisten en la toma
de decisiones de la realizacin de reparaciones o reemplazo de
componentes / equipos.
Los supervisores y ingenieros son entrenados para accesar a estos

archivos y conseguir informacin que necesitan con una mnima o
ninguna asistencia de los planificadores.
4. LAS ESTIMACIONES SON BASADAS EN LA EXPERIENCIA Y

ENTRENAMIENTO DE LOS PLANIFICADORES
Los planificadores utilizan la experiencia personal y los archivos de

informacin para desarrollar los planes de trabajo y evitar con
anticipacin los retrasos, la calidad o problemas de seguridad.
Como mnimo, los planificadores son personas experimentadas, con un

alto nivel de competencias tcnicas y entrenados en tcnicas de
planificacin y programacin.
5. RECONOCER LAS HABILIDADES DEL PERSONAL DE OFICIO
El Departamento de Planificacin reconoce las habilidades del personal de

oficio. En general, la responsabilidad de los planificadores es qu y la del
personal de oficio es como. Los planificadores derterminan el alcance de la

orden de trabajo, incluyendo clarificacin de la intencin del originador
cuando es necesario.
Los planificadores entonces planifican la estrategia general del trabajo

(tales como reparaciones o reemplazo. El personal tcnico utilizan su
experiencia para determinar como realizar el trabajo especfico de
reparacin o reemplazo. Este arreglo no excluye al planificador de anexar
los procedimientos de los archivos como referencia.

6. MEDIDA DEL DESEMPEO
Mida el desempeo para determinar eficiencia, comparando

estimados versus actual.
Wrench time (tiempo en ejecutando el trabajo):
Es la principal medida de la eficiencia de la fuerza laboral y de

la efectividad de la planificacin y la programacin.
El Wrench Time es la proporcin de tiempo disponible para trabajo,

durante el cual el personal tcnico no es sacado de trabajo productivo por
retrasos, tales como: espera para asignacin de trabajo, partes, herramientas,
instrucciones, viajes, coordinacin con otros tcnicos o informacin del
equipo.
PRINCIPIOS DE PROGRAMACION
1. PLAN PARA EL MAS BAJO NIVEL REQUERIDO DE HABILIDAD
Trabajo planeado provee:
Nmero de personas requeridas

Nivel mnimo requerido del nivel de habilidad de los tcnicos*,

Horas de trabajo debido a la habilidad del personal tcnico, y
Informacin de la duracin del trabajo
son necesarios para una programacin avanzada

*Ejemplo:
Si un trabajo requiere 2 hombres, pero puede ser realizado con un tcnico

calificado y un ayudandate. Esto incrementa la flexibilidad del grupo para

utilizar diferentes personas para realizar el trabajo, y incrementar el total
de trabajos realizados.
2. PRIORIDAD Y CODIGOS DE TRABAJOS SON CRITICOS
Programacin semanal y diaria deben ser adheridas y los ms cerradas

como sea posible.
La programacin de mantenimiento debe ser integrada con la

programacin de produccin para reducir el impacto a la operacin.
3. PROGRAMA DESDE UN PRONOSTICO DEL MAS ALTO NIVEL

DE HABILIDAD DISPONIBLE
El programador desarrolla un programa de una semana para cada grupo,

basado en las horas disponibles que muestras el ms alto nivel de

habilidad disponible, prioridad de los trabajos, y informacin del plan de
trabajo.
Considerar tambin trabajos mltiples a realizarse en el mismo equipo o

sistema, y el trabajo disponible proactivo versus lo reactivo.
4. PROGRAMA PARA TODA HORA DE TRABAJO DISPONIBLE
El programa de una semana asigna trabajo a todas las horas

disponibles de trabajo (programacin 100%). El programa permite
emergencias y trabajos prioritarios, trabajos reactivos, programando

una cantidad suficiente de horas de trabajo para tareas de fcil
interrupccin.
La preferencia est dada por:
Completar los trabajos prioritarios, utilizando los niveles de habilidad

disponible.
Completar los trabajos de baja prioridad.
Ejemplo: Es mejor programar un maquinista de alto nivel para llevar

a cabo un trabajo de alta prioridad de un ayudante que un trabajo de
baja prioridad de un maquinista.
5. LIDER DE GRUPO ASIGNA EL TRABAJO DEL DIA ACTUAL
El supervisor de grupo desarrolla un programacin diaria en el avance

del progreso del trabajo actual, el programa semanal y la nueva alta
prioridad, trabajos reactivos como una gua. El supervisor de grupo

combina la habilidad del personal con las tareas a realizar.
El supervisor de grupo maneja el trabajo de da a da y los problemas,

para reprogramar el grupo completo para las emergencias.
Algn cambio necesario o reprogramacin es comunicado a los

planificadores y operaciones.
6. MEDIDA DEL CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACION
Wrench time: Es el primera medida de eficiencia de la fuerza de

trabajo y de la efectividad de la planificacin y programacin. Trabajo
que es planificado antes de la asignacin reduce retrasos innecesarios
durante los trabajos y trabajo que es programado reduce retrasos entre

trabajo.
Cumplimiento de la programacin: Es la medida de que tanto no

adherimos a la programacin de una semana y su efectividad.
ADMINISTRACION DEL BACKLOG
Es la funcin de la Planificacin designada

para administrar efectivamente los pendientes
Lista Por Realizar
para programar las reparaciones / correcciones
antes que se produzcan fallas en los equipos
Administracin del Backlog
Falla
Sntoma Planificacin
3.- Planificacin define

el plan y las acciones
para ejecutar
las reparaciones
1.-Sntoma 5.-Aprender de las fallas
de Deterioro
2.-Rutinas de 4.- Ejecucin de las

Detencin Reparaciones (reparacin
(Monitoreo antes de la falla)
de Condicin)
Mejora continua
Monitoreo Administracin Recursos

de Condicin de Partes Humanos
Planificacin
& Programacin
Administracin
Del Backlog
Mantenimiento Administracin Administracin

Preventivo (Mp) de Reparaciones de Componentes
Evaluacin del Desempeo
Proceso de Administracin del Backlog

Revisin del Proceso
El proceso de Planificacin en la Administracin del Backlog es construdo

alrededor de tres distintas reas:
Backlog recibido y
procesado e el Fase Roja
rea de Planificacin
Backlog en espera Fase Azul

De recursos (partes)
Backlog listo para salir Fase Verde

(ejecucin del trabajo)
Proceso de Administracin del Backlog

Revisin del Proceso Fase Roja LB en Proceso
De Entrada
Informacin
Generacin de Numeracin de Referencia

Introduccin del LB
Solicitud de Lista del Backlog y asignacin de
En la Base de Datos
de Backlog (LB) Orden de Trabajo
Archivar copia dura
Etapa monitoreo de condicin En carpeta Roja
LB en espera de partes
Planificacin Fase Azul Verificar llegada
de Partes
Analizar LB
Acciones Reparacin
Urgencia Requerimiento Chequear Ordenar Partes
Partes de Partes Existencia / Recursos
Otros Recursos
Archivar copia dura
En carpeta Azul
Reservar partes
No se necesitan partes Para LB Partes
Fase Verde Backlog listo para

Planificacin Backlog es movido ser espachado Retroalimentacin
A la Fase Verde A Planificacin
Programacin
De la Reparacin Ejecucin
de la Reparacin Actualizar
Base de Datos
Proveer informacin
Para buscar ventana
De oportunidad
FASE ROJA:
Generacin del backlog y enviado al rea de Planificacin.
Lista del Backlog recibida y chequeada por calidad, duplicacin y ser completada.
Lista del Backlog es introducida a la base de datos (SAP).
Una lista de Backlog en rojo es agradado al sistema.
Copia dura es archivada en carpeta roja.

FASE ROJA:
Planificacin reconoce la necesidad de otras entradas a la lista.
Analista de Flota y Planificador analizan los detalles de la LB.
Anlisis de necesidad de recursos.
Aprobacin de ejecucin.
Enviar LB al rea responsable AZUL o VERDE
Asignacin de priorizacin del Backlog.

FASE AZUL:
El Backlog es recibido en el rea responsable.
Necesidad de repuestos es analizada.
Disponibilidad de repuestos es chequeada.
Reserva de repuestos disponibles para el backlog especifico.
Actuar sobre repuestos no disponibles.
Comunicar estatus.
Inmediatamente comunicar llegada de repuestos.

FASE VERDE:
Backlog liberado de la fase AZUL.
Base de datos es actualizada.
El backlog es incorporado al Reporte listo para Salir y disponible para la

reparacin
Backlog entra al proceso de programacin

Recursos Humanos
Generacin Planificacin Programacin
Analista de Flota Planificador Programador

Inspectores
Alimentador de Datos
Operadores
Oficinista
Entrenados
Partes Areas de Reparacin Administracin
Especialista
Todo el personal Administrador
de Partes
operacional del Proyectos
Personal de
de la organizacin
Almacn
Las posiciones aqu mostradas son solo aquellas consideradas

claves para asegurar el xito de la funcin / proceso
Generacin del Backlog
Operadores
R Operacin del Equipo - evaluar condicin
comunicado a Mantenimiento
Proveer retroalimentacin a
Mantenimiento(Inspectores) sobre:
R Condicin general del equipo
Desempeo del equipo
Soporte a la aministracin del Backlog

Inspectores
R Inspeccionar Dar seguimiento Generar
Solicitud de Reparaciones Tcnicas
Asegura el nivel correcto de la deteccin

del problema
Captura problemas potenciales en reas
R Crticas
Traduce la retoalimentacin de los operadores
En solicitudes tcnicas
Genera solicitudes de backlog
Soporta la estrategia de Administracin del
Backlog
Analista de Flota
Liderea los esfuerzos de la Condicin
R de Monitoreo para efectivamente guiar
La planificacin a las reas crticas
Asegura el nivel correcto de entrada al sistema

de administracin del Backlog
R Aseguar informacin completa y exacta
Chequear / asegurar las ms precisas acciones
de reparacin
Recibir retroalimentacin de la Ad. Del
Backlog y administrar el monitoreo de
Condiciones adecuadamente
Planificacin
Planificador
Lider de las iniciativas del sistema
R De administracin del Backlog
Define implementa el AB plan

R Se asegura que el proceso trabaje
Fija metas y objetivos para el AB
Corrige los obstaculos operacionales
Estima resultados interpreta comunica-
Administra
Programacin
Programador
Sigue y transforma el plan en programas
R ejecutables
Sigue las directrices del proceo AB

Busca y usa extensivamente ventanas de
R oportunidad para programar el Backlog
Da seguimiento a la ejecucin / terminacin
del Backlog
Asiste al Planificador en la administracin
de la funcin del backlog
Logstica-Partes
Especialista de Partes
Da soporte al Proceso de Administracin
R del Backlog, supliendo las parte necesarias
Implementa el proceso AB de partes en el rea

Se asegura que el proceso trabaje las partes
R Estn disponibles cuando se necesitan
Identifica y corrige las desviaciones
Mantiene una comunicacin fluida con el
Planificador sobre el estatus de las partes
Asiste al Planificador con los requerimientos
de partes & AB
Administracin
Administrador de Proyectos
R Lder de la Organizacin de Mantenimiento
Adopta la estrategia de AB
Asegura la implementacin del proceso AB
R Asegura que toda la organizacin adopte
El proceso de Administracin del Backlog
Comparte la estrategia con los clientes
Asiste en la definicin de Metas & Objetivos
Soporta / refuerza las decisiones de
Planficicacin
Administracin
Administrador de Proyectos
R Lder de la Organizacin de Mantenimiento
Adopta la estrategia de AB
Asegura la implementacin del proceso AB
R Asegura que toda la organizacin adopte
El proceso de Administracin del Backlog
Comparte la estrategia con los clientes
Asiste en la definicin de Metas & Objetivos
Soporta / refuerza las decisiones de
Planficicacin
Midiendo el Desempeo
Edad del Backlog
(> 30 das)
Resumen del Estatus
Del Backlog
Listo
En Proceso En Espera
Para Realizarse
Generacin Base de Datos del Backlog Ejecucin
Backlog Backlogs
Generado Ejecutados
Backlog pendiente total
& por equipos
Tiempo estimado Mano de Obra

Para realizar reparacin estimada
Midiendo el Desempeo del Proceso de Backlog

1. Backlog total pendiente
El nmero de backlogs que son documentados en la
base de datos (en cualquier etapa) y que no han sido
Ejecutados..
Es el primer paso en cuantificar que tan grande es la
Cantidad de trabajo que los equipos requieren
2. Backlog pendiente por equipo
Total de Backlog pendiente dividido por el nmero total de equipos.

Nmero average de Backlog pendiente por equipo es un nmero
Que podemos sensar y consecuentemente relacionarlo con una Meta /
Objetivo

3. Backlog Generado
Cantidad de Backlog que fue generado en un perodo de tiempo,
normalmente un mes.
Calcula la cantidad de defectos que fueron detectados y reportados
en el sistema
4. Backlog Ejecutado
Total de Backlog que fue ejecutado durante el mismo perodo de
tiempo, normalmente un mes.
Esta mtrica conjuntamente con la de Backlog Generado define el

Balance del sistema, esta define la tendencia del backlog total

5. Resumen del Estatus del Backlog
Distribucin del Backlogs pendiente en las Tres Fases del Sistema.

Esta mtrica d un buen entendimiento de las reas de oportunidades
Para mejorar en el sistema de la AB
6. Edad del Backlog (> 30 das)

Esta mtrica es comunmente expresada en terminos % de Backlogs
> das.
La Intencin es medir la respuesta del sistema a las solicitudes de
Repaciones al sistema (Backlogs)

7. Tiempo Estimado de Reparacin
Sumatoria de todo Backlogs ETTR.
Esta mtrica conjuntamente con el Total de Backlogs Pendiente
Cuantifica que tan grande y riesgoso es la cantidad requerida de
Repaciones en los records (pendientes)
8. Tiempo Estimado de Mano de Obra
Igual que ETTR, pero relacionado a la Mano de Obra.
Que tanta Mano de Obra tenemos comprometida con los Backlogs

pendientes
MAPAS DE PROCESOS
DE ALTO NIVEL EN LA
PLANIFICACION / PROGRAMACION
Emisin Solicitud Orden Trabajo
Inicio Proceso
Identificacin
Todos los Empleados estn
Problema
apoderados para identificar
Generacin Solicitud problemas y generar solicitud
de Trabajo de trabajo
Operaciones tiene la
Problema responsabilidad de Priorizar el
Trabajo sobre la base de los Es recomendable que la Cultura
representa Notificar al Lider
S Riesgos del Negocio. De todos establecida sea que los Tcnicos
Alto Riesgo de Operaciones modos ellos son responsables de que ejecuten el trabajo sean
Para la Planta? solicitar Mejoras de Mantenimiento responsables de cerrar la orden de
& Ingeniera. trabajo, y documentar la accin
Todo Trabajo debe ser realizada.
Priorizado por un criterio
establecido en el riesgo para
el negocio. No
Iniciar & Completar
Inmediantamente Cerrar OT &
Es una Emergencia Reparaciones dentro
S Notificar al Lder de Documentar
de Alta Prioridad? Del Turno / Da Actual
Mantenimiento Accin Completada
(Rotura Prog. Diaria)
Prioridad TRES
Rutina de
Mantenimiento No
Correctivo
Programar Trabajo para

Inmediatamente Planificar para notificar Para la semana
Prioridad Enviar al Planificador Al Lider de Actual
S
DOS Urgente? De Mantenimiento Mantenimiento (Rotura Prog. Semanal)
Rompe
Prog. Semanal?
No
Enviar al Planificador
Proceso de Solicitud de
Para incluir en CMMS A Trabajo Continua
Backlog de Maint.
Emisin Solicitud Orden Trabajo
Desde Emisin
Trabajo
Solicitud de (continuacin)
Nombre del Originador
Solicitud Nmero del Activo
Retonar Solicitud al Area & Localizacin del Equipo
Trabajo
A Completada
No Originador para
agregar Informacin
Centro de Costo
Tipo de Solicitud de Trabajo
Apropiadamente? Prioridad de la Solicitud
Detalles de la Descripcin del Problema
Etc
Reciclar Solicitud
Se valid No de Trabajo
Solicitud? El Planificador de Mantenimiento
Notificar al Originador debe revisar el backlog de
mantenimiento por duplicaciones
en las ordenes de trabajo, en
S orden de mantener el tamao del Para el Proceso de
S Backlog exacto. Planificacin de Orden de
Trabajo
Revisar Ordenes
Nuevas en la Reunin
Mantenimiento Menor? Entrar OT en CMMS
de la maana
Recursos a mano?
No OT duplicada? No
Backlog B
Es la Prioridad
Correcta?
Las actividades menores de

Asignar OT para ser mantenimiento deben ser desarrolladas
Completada dentro dentro de una orden de trabajo para la
de la Planificacin captura de los costos del Area o el
actual Equipo.
Desde Emisin Solicitud
de Trabajo
Proceso de Planificacin
OT Aprobada:
de Trabajo
Planificada por
B Prioridad
y / o fecha requerida
Informacin Investique y /o
Planifique su Trabajo
Adecuda del
Problema?
No Diagnstique OT /
Problema
Entonces
Trabaje Su Plan
Para el Proceso de
S Programacin E
Desarrolle NOTA: El Planificador debe hacer

Procedimientos referencia a los archivos histricos de las
Instrucciones con:
instrucciones de ordenes de trabajo, en orden de obtener Paquete ensamblado
No Supervisores,
Trabajo instrucciones & requerimientos de de orden de trabajo
Vendedores, recursos de ordenes planificadas
disponible?
Ingenieros, Etc. anteriormente. Los procedimientos
estndares pueden ser copiados de los
Manuales OP&S.
S No
Asegure que los Identifique & Coordine Identifique todas las

Identifique & Coodine
Procedimientos & todo el soporte de Herramientas y Equipos Requerimientos
todos los Requerimientos
Instrucciones estn a Mantenimiento especiales Partes / Materiales
de Seguridad y Permisos
Mano y Servicios requeridos
La comunicacin y Coordinacin del S

trabajo es realizada conjuntamente con
Operaciones, Mantenimiento, y
Engeniera. Para el Proceso de
Planificacin de Materiales C
Proceso Planificacin
Desde Proceso
Planificacin de Trabajo de Materiales
Partes y Materiales
Materials es
C Requiridos para Orden
de Inventario?
No
D
de Trabajo
Para el Proceso de Compra
Valor del Material Valor del Material Valor del Material Valor del Material
< $1,5K? >$1,5K < $10K? >$10K < $100K? >$100K < $1MM?
Requisicin
Requisicin
Requisicin Revisada por Gerente
OT Aprobada por Revisada por Gerente Area
Aprobada por Gerente & Aprobada por
Area & Gerente
Planificador Mant? & Aprobada por
De Area? Gerente?
Gerente Gral.
No No No No
S S S S
No
OT Requerida & S Para Proceso de Compra
Material Concedido?
Material en Stock? No
D
S
Sacar Material para
Borrar o Diferir OT
Usuario Final
Proceso Compra de
Desde Proceso de Planificacin
de Materiales
Materiales
Valor del Material Orden de Compra
D < $1.5K?
No
Requerida
Valor del Material Valor del Material Valor del Material

>$1,5K < $10K? >$10K < $100K? >$100K < $1MM?
OT Aprobada por OT Aprobada OT Aprobada OT Aprobada

Planificador Mant.? Por Gte. Area? Por Gte. Area? Por Gte. Area?
No No No No
S S S S
OT Requerida &
S OT Requerida & No S
Comprar Material
Material Concedido?
Material Concedido? Con Orden de Compra
Comprar Material con

Borrar o Diferir OT
Tarjeta
Proceso Semanal
de Programacin
Lder de Mant. Provee
al Planificador Tiempo CMMS Dispara la
No Disponible para carga de PM/PdM
Mant. Para la Prxima Semana
(~Martes AM) (~Marte PM)
Desde Proceso Planificacin

de Trabajo
Planificador de Mant. Planificador de Mant. Operacin Provee al Planificador Mant.
Computa Horas- Carga PM/PdM Prog. & Planificador Combina 100%
E Hombre Disponibles Computa Horas Disp. para Priorizacin del Bcklg
(~Mircoles AM)
OT/ Hrs- Hombre Disp. &
en la Semana Mant. Correctivo Mant. Correctivo Mant.
(~Marte AM) (~Mircoles AM) (~Mircoles PM)
Planificador Mant.
Provee al Lder Op. Revisin Programa
Backlog actual Semanal Preliminar
Para Revisin /Priorizacin Mant., Op, Ingeniera
(~Marte AM) (Jueves 2:00PM)
LA REUNION SEMANAL DE PLANIFICACION

El Jueves en la tarde es un tiempo optimo para coordinar la Planificacin entre Imprimir & Distribuir
Mantenimiento, Operaciones y Ingeniera. La agenda debe incluir: Programa Semanal
Revisin y Priorizacin de nuevas OTs (Viernes 2:00PM)
Estatus actual del trabajo en progreso semanal
Cumplimiento del Programa Semanal
Programa Semanal trasladado para el prximo programa
Desarrollo del trabajo del da siguiente & Requerimientos de Trabajo
Finalizar vacaciones de las prximas semanas, Entrenamientos & Otros Tiempos
No Disponible F
Revisar un sondeo del Programa de las prximas semanas
Revisar Disponibiliad de Equipos con Operaciones
Coordinar Herramientas, Equipos, Holguras y Requerimientos de Permisos Para Proceso de Planificacin
Revisar recursos de Mano de Obra, Sobretiempo & Requerimientos de Diaria
Contratistas
Proceso Diario
de Programacin
Desde Proceso de Programacin Priordad TRES

Diaria Para Proceso de Planificacin
Planificador de Mant.
7:30 AM, Ops, Mant. Lderes de Ops & Mant
Prepara
& Ingeniera Discuten Trabajo de
F Nuevo Programa
Reunin Pre- Baja Prioridad en el B
Semanal de la Reunin
Trabajo Programa Diario
Previa de Planificacin
Para Proceso de Ejecucin

del Trabajo
Ops Introduce Nuevas Proceso de Asignacin

P1, P2, & P3 & Ejecucin del Trabajo G
8:00 AM Reunin
NOTA: Operaciones est apoderada de Producin
para introducir nuevas ordenes de Gte. Area, Ops, Mant.,
mantenimiento en la reunin de Ing., & Planificacin
programacin diaria, coordinar ordenes
& reunin. Ordenes de Prioridad pueden
ser introducidas a todo tiempo.
Reunin Diaria de Para Proceso de Revisin
Planificacin de Confiabilidad
Ops, Mant, Ing.
REUNION DE PLANIFICACION DIARIA
La Agenda de la Reunin de Planificacin Diaria debe I
incluir:
% las OTs completadas
Trabajo coordinado para iniciar el prximo da
Notificar a Ops sobre permisos & Requerimientos Para Proceso de Cierre
Revisar Nuevas Ordenes y Priorizacin de Trabajo
Revisar Programa Diario Completado
Completacin &
Cerrado de OT H
Proceso de Ejecucin
del Trabajo
Desde Proceso Diario

de Programacin
Coordinar Grupos Breve introduccin

Primarios & de Soporte Obtener Permisos sobre aspectos Iniciar Tareas
G Herramientas, Equipos, de Trabajo Tcnicos y de Seguridad de Mantenimiento
Materiales al Grupo
Breve introduccin
sobre aspectos S Se necesita Cambio
Tcnicos y de Seguridad de Turno / Grupo?
al Grupo
No
Para Proceso Cierre

Orden de Trabajo
Completar Trabajo
Retornar Area Notificar a Ops que

Pre-Prueba
de Trabajo a se complet
Completar cierre OT condiciones trabajo, liberar
Para asegurar
S Prueba satisfactoria.?
Operatividad
Limpia, Segura y permisos y candados
requerida?
Operable de seguridad
No
Corregir Problema
Proceso Cierre Orden
de Trabajo
Desde Proceso de Ejecucin

del Trabajo
Personal Trcnico
Lder de Mantenimiento
Cierra Electrnicamente Lder de Mantenimiento
Verifica Documentacin
H Documento de OT con
Accin Completada
de Cierre OT Notifica al Planificador
Sobre OT Completada
Planificador Mant.
Anota OT Completada
Historial en el CMMS
en la Programacin
Por Nmero de Entidad
Diaria & Semanal
Para Proceso de Revisin

de Confiabilidad
Revisin de
Proceso OT Completado
I S Confiabilidad
Requerida?
No
Para Proceso de Manejo

del Cambio
Manejo del
J S
Cambio Requerida?
No
Proceso de Parada
Para Trabajo
Tarea
Trabajo Identificacin Planificacin Adquirir Ejecutar
Proceso del Trabajo & Recursos Parada
Programacin
Necesidades de Inspeccin
Mantenimiento Empleados Trabajo Inesperado
Limpieza del Equipo
Operacion Contratistas Retrabajo
Inspecciones de Regulacin
Entradas
Ingeniera Materiales Deviaciones
Proceso Modificaciones de Equipo
Inspecciones Equipos / Herramientas
Reparaciones de Pdm
Materiales / Logstica Roles & Responsabilidades
Proyectos
Administracin
Identifacin Temprana del Trabajo Integrar el Plan Materiales a Mano Alta Productividad
Factores
Crticos de Cuando son Necesarios
Limitar Tiempo de Parada Optimizar la Ruta Crtica (s) Inspeccin Temprana
Exito
Entender el Valor del Trabajo Programacin Agresiva Recursos Experimentados
Monitorear Progreso
Incentivar Resultados de Manejar las Sorpresas con

los Contratistas determinacin
Retroalimentacin Para $$$ Resultados!!!

Mejoramiento Continuo Mejores Prcticas
Experiencias
Acciones sobre
el Equipo
MEDIDA DE LA CALIDAD
DE LA PLANIFICACION
SISTEMA COMPUTARIZADO DE ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
CMMS
La informacin es un ingrediente clave en la toma de decisiones

importantes y especialmente valiosa si se trata de la reduccin de costos
de Mantenimiento. Un sistema Computarizado de Administracin de
Mantenimiento (CMMS por sus siglas en Ingls), es una herramienta
que proporciona valiosa informacin acerca del desempeo del
departamento de Mantenimiento.
MANTENIMIENTO
CMMS
La necesidad por un sistema de administracin de mantenimiento, ya sea

manual o computarizado, ser determinada por la necesidad de
desempear un mantenimiento efectivo, el cuidado del equipo, las
herramientas y los activos de la planta. Los procesos de mantenimiento
determinarn qu informacin deber estar en el sistema y cules sern
los reportes y documentos que este debe generar.
MANTENIMIENTO
CMMS
Un sistema de mantenimiento es el ncleo funcional de la

administracin del mantenimiento. Permite planeacin y programacin
efectiva, costos de mantenimiento y otras capacidades de ejecucin y
administrativas.
MANTENIMIENTO
Casi todos los productos modernos del CMMS son muy buenos para la
administracin y ejecucin del mantenimiento y de algn desempeo de
funciones de la Garanta Confiabilidad.
MANTENIMIENTO
Beneficios de la implementacin de un CMMS:
La implementacin ser exitosa en la organizacin que se comprometa a

estrategias de mantenimiento de largo plazo, basados en el anlisis de sus
sistemas y la comparacin con las empresas consideradas de Clase
Mundial.
MANTENIMIENTO
El CMMS proporciona las herramientas y el marco para integrar las

mejores prcticas en el proceso de mantenimiento y para conducir la
administracin del mantenimiento como una parte de la operacin total.
MANTENIMIENTO
El CMMS, es una herramienta integral en la bsqueda de alcanzar un

plan estratgico integral, pero es slo parte del proceso para mejorar la
administracin del mantenimiento. El xito en las operaciones de la
Planta es la meta y un negocio que produzca utilidades a largo plazo es
el resultado tangible.
MANTENIMIENTO
Algunos de estos beneficios son:
Mejor control del trabajo.
Mejor planeacin y programacin del trabajo.
Mejores prcticas de Mp y MPd.
Incorporacin de las prcticas y herramientas del Mantenimiento

Proactivo.
MANTENIMIENTO
Programacin automtica de tareas e inspecciones.
Posibilidad de monitorear las tendencias en los equipos y reconocer

las causas de falla del equipo.
Mejor disponibilidad de partes, mejor control de inventarios.
Menor inventario de partes.

MANTENIMIENTO
Mejor anlisis de confiabilidad, informacin para determinar las causas

de falla.
Mejor administracin del presupuesto de mantenimiento.
Mejor capacidad para medir el desempeo de las actividades de

mantenimiento.
Mejor nivel de informacin de mantenimiento, formacin de base de

datos histrica.
MANTENIMIENTO
Casi todos los productos modernos del CMMS son muy buenos para la
administracin y ejecucin del mantenimiento y de algn desempeo de
funciones de la Garanta Confiabilidad.
?
QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
Prctica Planificacin & Programacin
(20 mins)
seleccione un equipo y aplique el

el formulario para record del Backlog
Grupo I
Grupo II
Grupo III
TEMA III
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
GESTION DE ACTIVOS & CICLO DE VIDA
Definicin Gestin Activo:
Son todas aquellas actividades y prcticas sistemticas y coordinadas a

travs de las cuales una organizacin gerencia de manera ptima sus
activos fsicos y el comportamiento de los equipos, riesgos y gastos
durante su Ciclo de Vida til con el propsito de alcanzar su plan
estratgico organizacional.
Definicin Gestin Activo:
De manera ms simple.
La mejor manera para gerenciar los Activos para alcanzar un resultado

deseado y sustentable
Porque los cambios no son SUSTENTABLE!!

Cundo y Cunto? Y cmo podemos hacer esto?

Situacin actual de muchas industrias

El Proceso de Toma de las Decisiones

El cmo definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes
El como definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes.
1. Poseen Polticas de Repuestos y Partes definidas?
2. Sus Polticas de Repuestos est asociado a los Planes de Mantenimiento

en forma adecuada? En funcin de los Tipos de Repuestos?
3. Considera que poseen una Poltica optima de tenencia de Partes

(frecuencia de pedidos, cantidades a pedir, stock de inventarios, etc.).
El como definir la Tenencia Optima de Repuestos, Partes.
3. La Poltica que poseen tiene y define el Cunto y Cundo hay que pedir?
4. Su manejo de Repuestos y Partes considera el nivel de riesgo asociado?
5. Considera que el stock de inventario est asociado a su realidad

operacional?
Ciclo de Vida de los Activos
1. Poseen cultura de evaluaciones a travs del Costo de Ciclo de Vida?
2. Realiza evaluaciones de si comprar un Activo o reparar el que se tiene?
3. Realiza evaluaciones de cuando reemplazar el activo que se tiene por uno

nuevo?
Ciclo de Vida de los Activos
4. Si tiene que comprar un activo nuevo, Realiza evaluaciones de sus

suplidores a la hora de comprar un activo nuevo, para sabe cul es el ms
rentable?
5. La toma de decisiones siempre considera los CAPEX y los OPEX?
6. Considera su realidad Operacional el Costo de Ciclo de Vida de sus

Activos?
METODOLOGIA
ANALISIS CAUSA RAIZ
(RCA)
ENFRENTANDO LAS FALLAS
La falla se ha convertido en una parte de la cultura industrial

a nivel mundial.
Adoptamos gran parte de nuestra existencia elaborando

gerencia de trabajo sistemas de datos para administrar todo el
volumen.
ENFRENTANDO LAS FALLAS
Es tiempo de cambiar nuestro paradigma hacia una cultura

donde la falla es la excepcin y ciertamente no la regla. Esto
es fcil de decir pero un poco ms que un reto para realizarlo.
TIPS PARA COMBATIR LAS FALLAS
1. Determine el significado real de la falla
El costo de mantenimiento no es una verdadera reflexin del impacto

de una falla, aunque esto no sea aparente desde el increble monto De
esfuerzo que conlleva a la estimacin de su impacto.
2. Enfquese en las 10 fallas principales
Una vez que se han determinado las fallas ms significantes, es

crtico para la planta crear una iniciativa para eliminarlas. Los
gerentes necesitan involucrar la filosofa que las Fallas no
planificadas no sern toleradas.
3. Utilice el anlisis de la causa raz
Con sus propios mecanismos, los equipos de anlisis de seguro que

no acertarn, as que estos deben contar con una disciplina cercana al
Anlisis de la Causa Raz (RCA) que tenga un exitoso rcord de
rastreo.
4. Desarrolle estrategias efectivas
El equipo de anlisis tiene que presentar las recomendaciones a la

gerencia para sus valuaciones, acompaada por un plan detallado
de costos con pasos para la ejecucin.
5. Rastree Indicadores Claves de Desempeo
Los Indicadores Claves de Desempeo (KPIs) necesitan ser

generados y evaluados mensualmente. Las mtricas seleccionadas
tienen que ser especficas para las fallas que se estn estudiando.
6. Celebre el xito
Tal como cualquier logro, necesitamos celebrar cuando adquirimos un nivel

xito. Esto es un paso vital para el proceso RCA el cual es fcilmente ignorado.
La mayora de equipos de anlisis son grupos modestos y humildes que no les
gusta tomar crdito pblico por su duro trabajo.
Depende de la gerencia el reconocer estos grandes logros y patrocinar frecuentes

celebraciones para promover futuros logros
7. Repita el proceso
A principios de los 90s escuchamos mucho acerca de la mejora

continua. Esa terminologa se desprendi del movimiento de la
calidad en U.S.A. y siempre escuchamos acerca de la necesidad de
continuamente mejorar.
Cada persona debe ver la solucin de problemas y la rentabilidad de

la planta como una responsabilidad y parte de su trabajo. Justamente
tal como somos responsables de nuestra propia seguridad, tambin
tenemos que tomar la misma responsabilidad para que nuestra planta
sea rentable.
ANALISIS CAUSA RAIZ (RCA)
Que es el Anlisis Causa Raz?
Es una metodologa disciplinada que permite identificar las causas fsicas,

humanas y latentes de cualquier tipo de evento, falla o incidente que
ocurren una o varias veces.
Permite adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de
vida til del proceso, mejora la seguridad & la confiabilidad de los activos y
permite tener una optima Gerencial Integral de los Activos.
Niveles del ACR
Raices Fsicas
Anlisis de Falla Causas de los Componentes
Cacera de Bruja"
Raices Humanas
Intervencin Humana Inapropiada
ACR Raices Latentes

Deficiencia en los Sistemas
Administrativos
Evolucin de la Confiabilidad en el Equipo
100%
Averas
Concepto
PM de 0
(Mantenimiento Preventivo) Fallas
P/PM
(Mantenimiento Preventivo/Predictivo)
RCA
(Root Cause Anlysis)
Precisin
0%
100% Confiabilidad Operacional

Problema vs. Oportunidad
Problema: puede ser definido como una desviacin negativa del rendimiento o
desmpeo normal (estatus quo).
Oportunidad: es realmente opuesto a un problema. Una oportunidad puede ser

definida como un cambio para alcanzar una meta o estado ideal, por encima del
rendimiento normal (estatus quo).
La Meta
Dirigido a las Causas Raices Latentes
Optimizacin Costo/Riesgo
Oportunidad
Banda Status Quo
0
Problemas
Dirigido a las Raices Humanas Dirigido a las Raices Fsicas

por accin Disciplinaria Vuelven al mismo sitio !
-
Vuelven al mismo sitio !
Falla:
La definicin de Falla no se limita nicamente a equipos o maquinarias, puede

ser tambin: alteracin de un proceso, demoras administrativas, defectos en la
calidad o incluso quejas de los clientes.
CUALES PROBLEMAS DEBEN SER ANALIZADOS?
Cundo hay una falla?
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su funcin satisfactoriamente.
Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta

riesgos.
CURVA P-F
Causas de las fallas:
Mal diseo, mala seleccion del material.
Imperfecciones del material , del proceso y/o de su fabricacin.
Errores en el servicio y en el montaje.

Causas de las fallas:
Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparacin.
Factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de uno o ms de los anteriores

factores.
Hay dos categoras de Fallas o Eventos:
Fallas Espordicas: Ocurren slo una vez y generalmente con un slo modo de
falla. Son de alto costo y dimensin.
Fallas Crnicas: Son menos dramticas, ocurren una y otra vez, tanto as que son
vistas como parte normal del costo de operar o trabajar. Nos acostumbramos tanto
a estos eventos que forman parte de nuestro estatus quo.
Su caracterstica clave es la frecuencia de ocurrencia y tienen la misma causa.

Produccin Diaria
10,000
Oportunidades Meta
5,000
}
Eventos Espordicos
Eventos Crnicos
Reactivo
Proactivo
Tiempo
Entonces dnde Comenzar a Aplicar el ACR?
En las fallas crnicas, las de alta frecuencia.

Como determinamos los Eventos Significantes?
Usando Paretos: (frecuencia y costos)
FMEA Modificado: (que usa el nmero de eventos ya ocurridos y no la probabilidad de

ocurrencia.
La separacin de Pareto:
En cualquier conjunto o grupo de objetos, ideas, personas, y eventos, unos

POCOS del conjunto o grupo son MAS SIGNIFICATIVOS que los dems. El
80/20.
Wilfredo Pareto
% de Eventos
Perdidas ACR Avanzado
60%
50%
ACR Bsico
40%
30%
20%
10%
0%
80% Prdida 20% Prdida
Dos vias para el proceso de RCA:
Analista principal necesario Analisis Causa Raz

ACR Involucra todos los niveles Disciplinado y extrema atencin en los detalles
Avanzado Parte o Todo el Tiempo
Eventos Lo poco significante - 80% de las prdidas

100% Analizados
Aleatorias - 20% de las perdidas
ACR Nivel por Turnos / Supervisores Actitudes para resolver los problemas
Bsico Parte del tiempo Menos atencin en los detalles
FMEA modificado
APLICANDO EL FMEA
Turbina
HP Gen. Estator
IP LP
Sub Sistema Evento Modo Frecuencia Impacto = (Labor $ + Material $ +

Producin $) Prdida Total
Falla Falla Concha 1/5 ao $1,026,800 $ 205,360

TurbinaLP HH$1,800
Turbina
Materiales $25,000
LPO $1,000,000/day
$2,920,000 $ 1,460,000
Alabe HH $60,000
ao
Materiales $60,000 LPO
$2,800,000/da
140
120
100
80
60
40
20
0
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Profits Sporadic Chronic

PASOS DE LA METODOLOGIA RCA:
1. PReservar la informacin de la Falla
2. Ordenar el equipo de anlisis
3. Analizar los datos
4. Comunicar Hallazgos & Recomendaciones
5. Tracking (monitoreando) los Resultados

PRESERVANDO LOS DATOS DEL EVENTO
Preservando la
Escena del Crimen
ESCENA DEL CRIMEN

Los datos son esenciales para un anlisis exitoso.
Los datos determinan la velocidad del anlisis.
No puedes analizar sin los datos necesarios.

Por qu son insuficientes los datos del evento?
PARADIGMAS
INDUSTRIALES
COMUNES
Una falta de
apreciacin
al valor o la
importancia del
los datos del
incidente
Paradigmas Industriales Comunes
Limitando la Recoleccin de Datos
La produccin es lo ms importante, no el investigar el porqu.
Pueden culparme cuando investiguen la falla (Cacera de Brujas)
La administracin quiere soluciones, no anlisis.
Necesitamos la respuesta AHORA

Por qu no logramos adaptarnos a los cambios???

El Analista Necesita
La estratega de las 5 Ps
La estrategia de la 5 Ps permite:
1. Activar una disciplina para el levantamiento de la informacin cada
vez que ocurre un incidente.
2. Clasificar y validar los datos necesarios para el anlisis (para plantear y

verificar las hiptesis y tambien para bajar en el arbol lgico).
3. Determinar la direccin y la velocidad del proceso ACR PROACT.

PARTES
Partes Comunes para Recolectar:
Muestras del producto/pieza

Muestra de vapor
Muestras de agua
Muestras de aceite
Medidores de instrumentos
Partes fsicas
Parte comparativas
POSICION
Informacin posicional Comn para Recolectar
Lugar del incidente

Ubicacin de las partes
Patrones de uso de las partes
Lecturas del panel de control
Hora del incidente
Condiciones del medio ambiente
Tamao de los derrames
Haga un esquema del Incidente
Eje de la unin Quedan 5 pernos

Libre y parece normal
Motor
Caja reductora
Tramos
del cable
Cortado y
deshilachado
Tambor de Cable Perno cortado

Plataforma de concreto
Tome fotografas
(grabe un video si fuera necesario)
Registre las posiciones

(vlvulas abiertas o cerradas, nivel de fluidos, etc.)
PERSONAS
Gente a entrevistar:
Personal de Recepcin
Personal de Almacn
Personal de Seguridad
Personal de Laboratorio
Operadores
Ingenieros
Fabricantes y vendedores
Preguntas para la entrevista
QUE vio, escuch, sinti, oli, etc?

CUANDO vio, escuch, sinti, oli, etc?
DONDE vio, escuch, sinti, oli, etc?
A QUIEN vio, escuch, sinti, oli, etc?
En su opinin , POR QUE ocurri esto?
QUE pudo haber prevenido lo ocurrido?
PAPEL
Procedimientos Aplicables
Historial de Mantenimiento
Registros de Turno
Informacin del CMMS (SAP)
Informacin de Compras
Diseos Especiales/Modificaciones
Archivos de Entrenamiento
PARADIGMAS
Un paradigma
Los paradigmas afectan la recoleccin de datos y tambin la solucin de los
problemas.
Paradigmas comunes:
Nosotros no tenemos tiempo para aplicar el ACR
Esto es imposible de resolver
Hemos tratado de resolverlo por 20 aos
No necesitamos datos para soportar el ACR, nosotros sabemos la

respuesta.
La recoleccin de datos es clave para el xito del anlisis.
Vamos tras la informacin, no los individuos.
Utilizar las 5ps para asistir a las estrategias de recoleccin de

datos.
Estar preparado para recolectar datos sin previo aviso

EJERCICIO:
Seleccione un evento del FMEA previamente desarrollado
Hacer un esquema del evento y describir los hechos al grupo
Identificar los datos de las 5Ps que deberan haber sido recolectados para
analizar la falla
ORDENANDO EL EQUIPO DE ANALISIS
Desarrollar: el equipo, Desarrollar las 5 P's para

factores crticos para el xito, asignar la estrategia de
fechas de inicio y de fin coleccin de los datos
Comenzar con arbol lgico y

asignar la verificacin a los
miembros del equipo
Desarrollar un plan de accin

y de recomendaciones
Escribir el reporte y hacer

una presentacin
El experto tcnico no debe liderear el anlisis
Los miembros del equipo deben ser de funciones cruzadas
Los miembros del equipo deben tener experiencia diversas

de trabajo
Los miembros de equipo deben completar un cerebro

entero
CEREBRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO

Lgico Conceptual
Planeamiento Interpersonal
Estructurado Creativo
Qu es un Equipo de Anlisis?
Un pequeo nmero de personas (5 a 7) con el compromiso en un
propsito comn y una metodologa para lograr ese propsito con
responsabilidad
Beneficios de un equipo de trabajo

Aprender del equipo
Muy Eficaz y Eficiente
Facilita la comunicacin
Promueve el pensamiento creativo
Aumenta la autoestima
Ascenso en la carrera
Agudiza las habilidades de liderazgo
Ventajas del Concepto de Equipo
Puntos de vista mltiples

Crea compromiso
Los miembros estn ms propensos a actuar sobre los
descubrimientos y recomendaciones del equipo
Sinergia (1+1 = 3) = El todo es mayor que la suma de las partes
Trabajando con los miembros del equipo

Habilidades para escuchar
Habla una persona a la vez

Cllese y escuche
Pregunte para clarificar puntos
No interrumpa
Preste atencin a lo que se est diciendo
Reaccione a las ideas, no a la gente
ANALISIS DE LOS DATOS
Arbol Lgico
1. Describir el Evento
2. Describir los Modos

3. Hiptesis
4. Verificar las Hiptesis
5. Determinar las Raices

Fsicas y Verificarlas
Humanas y Verificarlas

Latentes y Verificarlas
La construccin del Arbol Lgico

Agregando Hiptesis
Cmo pudo ocurrir el evento?
Utilice tan pocos cuadros de hiptesis como sea posible
Comience en forma amplia
Incluya todo
Verifique con los datos
Identifique la causa raz
-Fsicas
-Humanas
-Latentes o Sistemticas Organizacionales
Causas raices comunes
FISICAS HUMANAS
Vibracin Excesiva Condicin no obervada en el
Acoplado inapopriado
campo
Torque inapropiado
Movimiento insuficiente del
motor Desalineacin severa
Tuercas incorrectas Error de seleccin en el

Campo
Causas raices comunes

LATENTES LATENTES
Procedimientos inadecuados Falta de entrenamiento
Herramientas inapropiadas Repuestos del nuevo equipo
Lista de inspeccin no est no estn en inventario
en la localizacin Procedimiento de
Las tuercas correctas no alineamiento no cumbre
estn disponibles casos especiales
COMUNICANDO HALLAZGOS Y RECOMENDACIONES
Desarrollando, Vendiendo e Implementando las

Recomendaciones en Forma Eficaz
Desarrollo de las Recomendaciones
Obtener concenso (no acuerdo) del equipo

Deben ser claras, concisas y entendibles
Deben concentrarse en eliminar una causa
Utilizar expertos cuando sea necesario
Mostrar justificacin costo/beneficios
Presentar programa de implementacin
Proveer soluciones alternativas
Tcnica para determinar Prioridades

Escala de Impacto-Esfuerzo
Esfuerzo para
Impacto resolver
Alto 5 Difcil
Mediano 3 Moderado
Bajo 1 Fcil
1. Entrenamiento de alineamiento con Lazer para Mecnicos

2. Redisear formulario de Inspeccin
3. Desarrollar procedimiento de toqueo
4. Reforzar frecuencia de Inspeccin
5. Agregar nuevo equipamiento de frenos al inventario
Implementacin de las Recomendaciones
Asigne las responsabilidades de implementar cada recomendacin

Establezca una fecha estimativa de terminacin
Establezca una expectativa de resultados
Asegrese que las recomendaciones no se atasquen en el sistema de
trabajo reactivo
Mantenga a la administracin informada
MONITOREANDO LOS RESULTADOS
Determinando el xito del Esfuerzo de ACR

Proaccin
80%
20% Reaccin
Usted es el conductor
!
Este esfuerzo tendr xito o fracasar dependiendo en el deseo que usted tenga
en ver los resultados!
Necesitamos
implementar este
cambio en el
proceso
Mediciones Comunes
Incremento de la Produccin Incremento de las ganancias

Incrementa el MTBF Disminuye la probabilidad de
Aumenta la Disponibilidad las fallas
Mejora la seguridad y la
confiabilidad Integral del activo
Haga Pblico los xitos
Publicaciones internas de la planta o

corporativas
Internet de la empresa
Va e-mail
Celebrando y reconociendo los xitos
El celebrar los xitos da reconocimiento
Incentiva a otros a Subirse al Barco
Crea una MASA CRITICA

ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
RECOLECCION DE DATOS
PARTES:
Partculas de cobre en el aceite
POSICION:
El equipo ha estado operando bajo las misma condiciones de temperatura
ambiente, polvo, humedad y lluvia que antes.
Los datos de la mina reflejan que el equipo no se ha sobrecargado.
ESTUDIOS DE CASOS
PERSONAS:
Los operadores dicen que el camin tiene menos potencia.
PAPEL:
Historial de mantenimiento en Avantis
Tiempo entre Mp de los ltimos seis meses
Historial de ltimos anlisis de aceite
Aceite sugerido por el fabricante y aceite utilizado
ESTUDIOS DE CASOS
Historial de Mp
TIEMPO ENTRE MP
400
Tiempo entre Mp
300
(Hrs)
200
100
0
Tipo Mp
ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
DESGASTE DE COBRE EN PPM

450
400
350
300
250
200
150
Lmite Mximo
100
50
0
ESTUDIOS DE CASOS
COMPORTAMIENTO DE LA VISCOSIDAD
150
100
50
0
ESTUDIOS DE CASOS
ORDENANDO EL EQUIPO DE TRABAJO

ESTUDIOS DE CASOS

ESTUDIOS DE CASOS

ESTUDIOS DE CASOS
RECOMENDACIONES
Elaborar procedimiento para armado de motores
Mejorar la supervisin
No utilizar piezas usadas en mal estado
Impartir entrenamiento sobre armado de motores Cat-3508

ESTUDIOS DE CASOS
ESTUDIOS DE CASOS
rbol Lgico Rotura Punta de Eje
Motonivelador 300-735
Motonivelador
suelta goma
Goma Pos.2
Rotura Punta de
Erosin Corrosin Fatiga Sobrecarga
Desbalance Desalineami
ento
Fin vida til Mala Condiciones

Operacin del
Falta
programa
Falta
Procedimient
Determine:
1.- Qu pas?
Proceso Anlisis Causa
Inicio Proceso
2.- Dnde pas?
Ocurre un Evento 3.- Cundo pas?
que provoca
una Fallla
4.- Significancia con respecto a Seguridad, Medio
Ambiente, Mantenimiento, Calidad,
Raz
Produccin y Satisfaccin del Cliente
(Lidereado por la Supervisin de Mantenimiento
y/o Operaciones)
Zona Roja o
Amarrilla
y con Impacto
Seguridad/
Medio
Contactar Comit de
Ambiente?
S Seguridad y/o Coodinador
de M. Ambiente para
desarrollar Investigacin
No del Incidente
Ejecutar orden de trabajo sin RCFA, Desarrollar Investigacin

Zona Roja o del Incidente
de todos modos, la data necesita ser Amarrilla (Lidereado por Comit de
guardada en el sistema de informacin o con Impacto Seguridad y/o
No
con la falla ocurrida, Trabajo realizado Seguridad/ Coordinador de M. Ambiente
para poner el equipo en Operacin, Medio
Mano de Obra, Materiales. Ambiente?
Remitir Investigacin
del Incidente al Gerente Area
(Lidereado por Comit de
S Seguridad y/o
Coordinador de M. Ambiente
Contactar Lder RCFA

para desarrollar RCFA
Crear Equipo RCFA y

establecer el Lder
del Equipo
Desarrollar Efectos
Primarios & Posibles
Causas
(Lder Equipo RCFA)
Colectar Informacin
(Equipo RCFA)
Llevar a cabo RCFA
Reporte Mensual Escribir, Distribuir y Seguimiento a

de Recomendaciones Archivar Reporte Recomendaciones
y Estatus de Implementacin (Lder RCFA)
Salisbury Equipment Prioritization & Decision Matrix
Major Moderate Minor
Ranking 10 4 2
Loss of life or Recordable or repeatable Near miss

Safety 8 lost time accident (80) (do not include LTA) (32) (not recordable) (16)
Non compliance resulting Non compliance not None (12)

Environmental 6 in fines & penalties (60) resulting in fines &
penalties (24)
Customer 4 Expidte or > 5 days too Hot or 3-5 days too late Regular Schedule or < 3
Satisfaction late for customer (40) for customer (16) days too late for customer
(8)
Product does not meet Product does not meet Product meets customer
Quality 3 customer specs & cannot customer specs & has specs (6)
be diverted (30) limited diversion (12)
>24 hrs of unscheduled 12 to 24 hrs of unscheduled< 12 hrs of unscheduled

Maintenance 2 maintenance (20) maintenance (8) maintenance (4)
Production rate loss Production rate loss Production rate loss

Volume 2 > than 20% (20) of 10-20% (8) < 10% (4)
ANALISIS APLICADO
DE FALLAS
Anlisis de fallas aplicado
Cuando las cosas van mal, realmente mal!

Mejorar
Reparaciones
Operacin/mantenimiento
Diseo
Fabricacin
Anlisis de fallas
Revisin minuciosa de los Hechos del producto y el ambiente,

que conducen a la identificacin de las Causas Fundamentales de
los problemas del producto.
Fallas por Fractura:
Se puede presentar del tipo frgil o dctil, su huella debe ser analizada para
encontrar el motivo de la falla. La pieza queda inservible, generalmente es causada
por el fenmeno de la fatiga.
Fallas Por Flujo Plstico:
Se presenta deformacin permanente del material; es causado por presencia de

cargas que generan esfuerzos superiores al lmite elstico del material.
Tipos de fallas:
Fallas por Desgaste:
Generalmente se presenta prdida de material en la superficie del elemento; puede

ser abrasivo, adhesivo y corrosivo. Se puede catalogar como una falla de lubricacin.
Fallas Por Fatiga Superficial:
Debido a los esfuerzos presentes en la superficie y subsuperficie del material.

Lmite de grano
Grano
Inclusiones
Estructura del metal

Austenitizacin
BCC FCC (~1400F )

Carbn Carbn
disuelto
sin disolver
Tipos bsicos de fracturas

Quebradizas
Dctiles
Fatiga
Caractersticas de las fracturas quebradizas
Rpidas
Cristalinas
Sin deformacin plstica Piezas forjadas
Muchas sardinetas
Brillantes
Piezas fundidas
Pocas sardinetas
Apagadas
Caractersticas de las fracturas dctiles
Rpidas
Labios grandes de cizalladura
Oscuras
speras, se asemejan a la madera
Deformacin plstica
Caractersticas de las fracturas de fatiga
Color claro
Crecen lentamente
Planas y lisas
Marcas de playa
Crecimiento de la fractura de fatiga
Marcas de playa
Labio de cizalladura
Fractura final
Sitio de iniciacin
(dctil, quebradiza)
Marca de trinquete Direccin de crecimiento

Siete tipos comunes de
desgaste
Abrasivo
Adhesivo
Corrosin
Erosin
Erosin por cavitacin
Fatiga por esfuerzo de contacto
Corrosin por mellado
Desgaste abrasivo
Superficie dura
Lubricante
Superficie blanda
Desgaste adhesivo
Corrosin
Erosin
Erosin por cavitacin
Presin baja Presin alta

Contaminacin
del Sistema Erosin
Expansin de
las burbujas de aire Implosin de
Aire burbujas de aire
Fuga de unin Erosin

Fatiga por esfuerzo de contacto
(Deslizamiento o rodadura)
Sobrecarga
Desalineamiento
Lubricacin inadecuada
Deslizamiento
Rodadura
Corrosin por mellado
Inspeccin visual
Usar iluminacin adecuada

Usar herramientas de aumento
Realizar la limpieza correcta
Mejorar
Reparaciones
Operacin/mantenimiento
Diseo
Fabricacin
QUE HEMOS VISTO?
?
Ejercicios RCA
(30 mins)
Grupo I: Falla de calentamiento de los Frenos Camiones Cat-777D
(seleccionar un equipo)
Grupo II: Falla de fugas hidrulicas tractores Komatsu 275AX

(general)
Grupo III: Falla calentamiento de motor trmico palas O&K (general)

METODOLOGIA
MANTENIMIENTO CENTRADO
EN CONFIABILIDAD
(RCM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
El mantenimiento desde la ptica de confiabilidad
Qu es mantenimiento?
Qu es RCM?
Qu es mantenimiento?
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que los activos

puedan seguir funcionado adecuadamente
Qu es RCM?
Es un enfoque del mantenimiento que combina prcticas y estrategias

del mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo y detectivo con la
finalidad de maximizar la disponibilidad de los activos.
Nacimiento del RCM
El RCM es un proceso desarrollado durante los 60s y 70s, con la

finalidad de ayudar a las personas a determinar las mejores polticas
para mejorar las funciones de los activos fsicos y para manejar las
consecuencias de sus fallas.
Nacimiento del RCM
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es usado para

determinar lo que debe ser hecho para asegurar que cualquier recurso
fsico o sistema contine prestando el servicio que sus usuarios quieren
de l. Este proceso encuentra sus races en la industria de la aviacin
internacional. Impulsada por la necesidad de optimizar la confiabilidad.
Los Beneficios del RCM
Mayor seguridad e integridad ambiental

Mejor desempeo operacional
Mayor efectividad en los costos
Mas larga vida til de los equipos
Una base de datos integral y decisiones auditables
Mayor motivacin al personal
Mejor trabajo en equipo
Una visin mas clara de los recursos requeridos
Principios del RCM
Preservacin de funciones
Orientado hacia los sistemas
Dirigido hacia la confiabilidad
Reconoce posibles limitaciones del diseo
Dirigido primero a seguridad y luego a economa

Principios del RCM
Fallo como condicin no satisfactoria
Toda tarea de mantenimiento produce resultado tangible
Combina armoniosamente las categoras de tareas de

mantenimiento y utiliza un proceso lgico para organizarlas
Proceso de mejora continua

Las siete preguntas bsicas del RCM
1. Cules son las funciones y niveles de rendimiento del activo en

su contexto operacional?
2. En qu forma falla el activo dejando de cumplir sus funciones?
3. Cul es la causa de cada fallo funcional?

Las siete preguntas bsicas del RCM
4. Qu sucede cuando ocurre cada fallo funcional?
5. Qu importancia tiene cada fallo?
6. Qu puede hacerse para prevenir o predecir cada fallo?
7. Qu debe hacerse si no se puede establecer una tarea efectiva

para predecir o prevenir el fallo?
Tcnicas de gestin de fallos
Tareas proactivas
Tareas alternativas
Tareas proactivas
Restauracin programada
Sustitucin programada
Segn condicin
Tareas alternativas
Bsqueda de fallos
Rediseo
Trabajo hasta el fallo

Caractersticas de las tareas
Tarea tcnicamente factible
Tarea sostenible
La aplicacin del RCM y sus beneficios
La aplicacin del RCM debe ser llevada a cabo por el denominado

grupo natural de trabajo.
Mayor seguridad e integridad ambiental
Mejora en el rendimiento
Favorable relacin costo beneficio
Se alarga la vida til de activos

Aspectos a considerar para describir contexto operacional
Procesos en serie Tiempo de trabajo

Redundancia Tiempo de proceso
Estndares de calidad Tiempo de reparacin
Riesgos para la seguridad Piezas de repuestos
Estndares ambientales Materias primas
Documentacin
Sobre descripcin de la funcin
Accin que se ejecuta
Sobre que se ejecuta
Especificaciones de accin ejecutada

Tipos de funciones
Funcin primaria
Funcin secundaria
Funcin de proteccin
Funcin superflua
Funcin secundaria-Subcategoras
Integridad MA Apariencia
Seguridad Confort
Soporte Economa y eficiencia
Contencin
Control
Fallo funcional
Fallo funcional es la incapacidad del activo de cumplir una

funcin dada a un nivel de rendimiento que sea aceptable
por el usuario.
Rendimiento y Capacidad
Rendimiento y Capacidad
Ejemplo de una Funcin
Modos y Efectos de fallos
Modos de fallo
Categora de modos de fallo
Anlisis de la causa raz
Efectos del fallo
Fuentes de informacin para anlisis de modo de fallo y efectos del

fallo
Modos de fallos
El modo de fallo es cualquier evento que ocasione un fallo

funcional.
Esto nos permite comprender exactamente lo que estamos

tratando de prevenir.
Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo tratando

los sntomas en lugar de las causas.
Son los causantes de la prdida de la funcin de un equipo.

Gestin del mantenimiento a nivel del modo de fallo
Modo de Fallo Gestin del fallo

1. Elemento que fall 1. Las Ots para atender los modos
2. Accin que se produjo. de fallo.
3. Informacin que permite seleccionar 2. La programacin del
la estrategia de gestin de fallo mantenimiento en base a modos
apropiada. de fallo especficos.
3. La historia tcnica en base a los
registros de los modos de fallo.
Modo de fallo con probabilidad real de ocurrencia
Fallos que hayan ocurrido con anterioridad o en equipos

similares.
Modos de fallos que ya estn incluidos en los programas de

mantenimiento que se aplican normalmente.
Otros modos de fallo que aunque no hayan ocurrido, se

considere que tiene probabilidad real de ocurrencia en ese
contexto.
Fuentes de informacin sobre los modos de fallos
Operadores y especialistas asociados a las mquinas y equipos.
El fabricante o proveedor del activo.
Otros usuarios de igual activo.
Antecedentes tcnicos y bancos de datos de la entidad.

Modos de Fallos-Ejemplos
Los modos de fallo deben relacionarse directamente
con el fallo funcional y no deben confundirse
con los efectos.
Modo de Fallo Efecto del Fallo
Impeler de la bomba
obstruido El motor se dispara
por una piedra
Incorrecto Correcto
1. Eje daado o 1. Eje daado

desgastado 2. Eje desgastado
Antecedentes tcnicos y bancos de datos de la entidad
A menudo son incompletos.
Raras veces describen todas las circunstancias en que el fallo

ocurri.
No pueden describir fallos potenciales que todava no han ocurrido.
Con frecuencia describen modos de fallo que en realidad son el

efecto de otros fallo.
Categoras de los modos de fallo
La capacidad inicial cae por debajo del rendimiento esperado o

programado.
El rendimiento solicitado se eleva por encima de la capacidad

inicial.
Deterioro, suciedad, lubricacin defectuosa,

desajustes, errores humanos, causas externas
El rendimiento solicitado se eleva por encima de la capacidad
inicial
Sobrecarga sostenida deliberadamente.
Sobrecarga sostenida no intencional.
Sobrecarga repentina no intencional.
Procesos o materiales inadecuados.

El activo no es capaz de hacer lo que se deseaba que hiciera desde el
principio
No es compatible con la funcin que debe realizar.
No fue correctamente seleccionado.
Se deterioro su funcin en su instalacin.
Se instal con una condicin de fallo inherente antes de entrar en servicio.
El proceso de operacin hombre-mquina es inadecuado.

La gestin de mantenimiento en RCM se realiza a nivel de modo
de fallo
Las rdenes de trabajo se generan para atender un modo de fallo

especfico.
La programacin de mantenimiento se fundamenta en planes que

tienen que ver con modos de fallos especficos.
La historia tcnica del activo se basa en registro de los modos de

fallos.
Efectos de fallo
Los efectos del fallo describen lo que sucede

cuando sobreviene un modo de fallo.
Efectos de fallo
Se tiene que identificar en cada Modo de fallo sus efectos, para

poder valorar lo que pasara si ocurriera.
Este paso permite decidir la importancia de cada fallo y establecer

sus prioridades y por tanto el nivel de mantenimiento requerido.
Quines definen operacin-mantenimiento-seguridad-calidad?

Aspectos que no deben faltar en la descripcin de los efectos del fallo
La evidencia del fallo.
Los riesgos para la seguridad y el medio ambiente.
Las afectaciones a la produccin y a la operacin.
Los daos fsicos ocasionados.
Las acciones correctivas.

MANTENIMIENTO CENTRADO
EN CONFIABILIDAD
FALLA MODOS DE
FUNCION CONSECUENCIAS
FUNCIONAL FALLA
LO QUE EL EQUIPO QUE DEBE PASAR PARA RUPTURA OPERACIONALES
DEBE HACER QUE EL EQUIPO DEJE DE DESGASTE DE SEGURIDAD
EN SU CONTEXTO HACER LO QUE DEBE FATIGA AMBIENTALES
OPERACIONAL HACER ETC NINGUNA
TAREA
RECOMENDADA
REDISEO PREDICTIVA PREVENTIVA INSPECCION CORRECTIVA DEJAR FALLAR
APLICA FUNDAMENTALMENTE PARA EQUIPOS DINAMICOS

APLICA PATRONES DE FALLA DE ALTA FRECUENCIA Y BABA CONSECUENCIA
EL PRODUCTO PRINCIPAL SON PLANES DE MANTENIMIENTO OPTIMO
Las consecuencias del fallo
Los fallos afectan de una manera u otra a la organizacin. La naturaleza

y severidad de la afectacin esta determinada por las consecuencias de
los fallos, es decir, por su importancia.
Desde la ptica del RCM, decidir sobre la importancia de un fallo
equivale a evaluar sus consecuencias.
Consecuencias del fallo
Fallos evidentes con consecuencias para la seguridad o el medio ambiente.
Fallos evidentes con consecuencias puramente econmicas.
Consecuencias de los fallos de las funciones ocultas.
Evaluacin de las consecuencias.

Consecuencias del fallo
Se puede preguntar, cmo .. y cunto.. importa cada fallo ?
De esto depende, si es necesario prevenirlos y con qu

esfuerzos.
Se clasifican las consecuencias en dos grupos:
Consecuencias de los fallos no evidentes (ocultos).
Consecuencias de los fallos evidentes.

Consecuencias de los fallos evidentes
Consecuencias a la salud, seguridad y al medio ambiente.
Consecuencias operacionales.
Consecuencias que no son operacionales.

Consecuencias para la seguridad
Tiene consecuencias para la seguridad si ocasiona la perdida de una

funcin u otro dao que lesione o mate a personas.
Se valora el riesgo permisible para administrar las medidas.

Consecuencias para el medio ambiente
Tiene consecuencias para el medio ambiente, si ocasiona la perdida

de una funcin u otro dao que conlleve el incumplimiento de
cualquier estndar o regulacin medioambiental.
Se valora el riesgo permisible para administrar las medidas.

Consecuencias operacionales
Fallos evidentes con consecuencias puramente econmicas.
Un modo de fallo tiene consecuencias operacionales si tiene un efecto

adverso sobre la capacidad operacional en su contexto.
Disminucin del ritmo productivo, calidad del producto, insatisfaccin

del cliente y sobre consumo de insumos.( incremento de costos de
operacin).
Consecuencias que no son
operacionales
Solo se corresponden con la correccin de la falla, sin

implicaciones a los aspectos anteriores sealados.
Fallas ocultas
La inmensa mayora de las funciones ocultas se corresponden con

los dispositivos de proteccin.
Su objetivo es minimizar las consecuencias del fallo de la funcin

que protegen, las cuales seran mucho ms severas de no existir tal
proteccin.
Tipos de trabajos de los dispositivos de proteccin.
Alertando al operario en caso de condiciones de funcionamiento
anormales.
Apagando el equipo cuando se produce la falla.
Eliminando o minimizando las condiciones anormales que siguen a la

falla y que de otra manera causaran un dao mayor.
Reemplazando al funcin que ha fallado.
Previniendo la aparicin de situaciones peligrosas.

Dimensin de las Fallas ocultas en los DP
Considere un puente gra que trabaja en un deposito de productos

inflamables.
Si se produjera un cortocircuito o una sobrecarga del circuito elctrico

que genere un chispazo y no existiera ninguna proteccin, podra
producirse un incendio que destruyera el deposito e impactara la
instalaciones, viviendas y pudiera causar victimas.
Pudiera evitarse
Implementando una rutina de mantenimiento proactiva integral diseada.
Instalando protecciones como son, fusibles, llaves termo magnticas o

disyuntores que desconecten el circuito lo antes posibles o detectores de
humo que disparen una alarma o accionen un sistema para combatir el
fuego.
Aspectos fundamentales
Muchas veces los dispositivos de proteccin necesitan mas

mantenimiento de rutina que los dispositivos a los que protegen.
Es que no podemos desarrollar un programa de mantenimiento

sensato para la funcin protegida sin considerar al mismo tiempo los
requerimientos de mantenimientos del dispositivo de proteccin.
Seguridad propia de los DP
La existencia de los Dispositivos de Proteccin crea dos tipos de posibilidad
de fallas, dependiendo de si el dispositivo de seguridad tiene seguridad
inherente o no.
Consideremos las implicaciones de los dispositivos sin seguridad inherente,

que son aquellos cuyas fallas tienen consecuencias mucho ms graves.
El hecho de no tener seguridad inherente, implica que el dispositivo de

proteccin sea incapaz de cumplir su funcin y no es evidente bajo
circunstancias normales.
Posibilidades de fallas de los DP
1. La primera es cuando la funcin protegida esta en servicio y el

dispositivo esta en condiciones de operar.
2. La segunda posibilidad es que falle la funcin protegida en un momento

en que el dispositivo de seguridad todava esta funcionando.(el
dispositivo de seguridad reacciona minimizando o eliminando las
consecuencias).
3. La tercera posibilidad es que falle el dispositivo de seguridad mientras la

funcin sigue funcionando.( la falla no tiene consecuencias directas . De
hecho nadie sabe que el dispositivo de seguridad se encuentra en estado
de falla).
Posibilidades de fallas de los DP
4. La cuarta posibilidad durante un ciclo cualquiera es que el

dispositivo de seguridad falle, y luego falle la funcin protegida
mientras el dispositivo de seguridad est en estado de falla. La
situacin es conocida como falla mltiple.
5. Solo ocurre una falla mltiple si una funcin protegida falla

mientras que el dispositivo de proteccin se encuentra en estado de
falla.
Probabilidad de una falla mltiple
Probabilidad de una probabilidad de una falla promedio de no

falla mltiple = de la funcin protegida * disponibilidad del
dispositivo de proteccin
Probabilidad de una falla mltiple
La probabilidad tolerable de la falla mltiple es determinada por los

usuarios del sistema.
Generalmente la probabilidad de falla de la funcin protegida es un dato conocido.

Por lo tanto entonces la no disponibilidad permitida puede ser expresada de la siguiente manera:
No-disponibilidad permitida del Probabilidad de una falla

dispositivo de proteccin = mltiple Probabilidad de falla de la funcin
protegida
Para reducir la probabilidad de una falla mltiple
1. Reduciendo la frecuencia de falla de la funcin protegida.
Haciendo algn tipo de mantenimiento proactivo.
Cambiando la manera en que se opera la funcin protegida.
Cambiando el diseo de la funcin protegida

Para reducir la probabilidad de una falla mltiple
2. Incrementando la disponibilidad del dispositivo de proteccin.
Haciendo algn tipo de mantenimiento proactivo.
Verificando peridicamente si el dispositivo de

proteccin ha fallado.
Modificando el dispositivo de proteccin.

Disponibilidad deseada de un dispositivo de proteccin
Un ao La falla mltiple
Funcin ocurre
protegida falla si la funcin
protegida falla
mientras que
indisponible el dispositivo de
Dispositivo de
proteccin
proteccin
esta en estado
de falla
1 en 10 x 1 en 100 = 1 en 1000 Falla mltiple
Primer paso: Decidir que

Segundo paso: probabilidad de falla mltiple
Tercer paso: es tolerable
Determinar / estimar cun
Determinar qu disponibilidad
seguido la funcin
del dispositivo de proteccin
protegida necesita
nos permite obtener . Cuarto paso: Ingresar la
del dispositivo de proteccin
indisponibilidad requerida
Secuencia para la Evaluacin de las Consecuencias de las Fallas
El fallo es Evaluar
NO
evidente ? consecuencias
del fallo oculto
Evaluar
consecuencias
Tiene consecuencias SI Para la seguridad
para la S y M.A.? o el medio ambiente
Evaluar
Tiene consecuencias Consecuencias
puramente SI econmicas
econmicas?
Otra forma de preguntar para la secuencia de evaluacin de
consecuencias
Se manifestar Podra este modo

el equipo de de fallo provocar
operaciones bajo lesiones o matar a
circunstancias alguien, o conducir Ejerce el
normales la a una infraccin de modo de fallo No
Si un efecto
prdida de la cualquier
funcin originada normativa o No adverso
por este modo disposicin directo sobre
de fallo por si relacionada con el la capacidad
solo? entorno que sea operacional?
No conocida?
Si
Si
Evaluar Evaluar Evaluar
consecuencias consecuencias Consecuencias
del fallo oculto. Para la seguridad econmicas
o el medio ambiente
Herramientas de Anlisis Complementarias del RCM
Diagrama causa- efecto (Espina de Pescado).
rbol lgico de fallas.
Anlisis de criticidad
Diagrama de Causa y Efecto
Causas Efectos
Categora principal
Causa
Problema/
Mejora
deseada
Subcausa
Causa Fundamental
Muestra diversas influencias sobre un proceso para identificar

las causas fundamentales ms probables de los problemas
Qu es un diagrama de causa y efecto?
Una herramienta visual que identifica, explora y presenta de manera

grfica, en detalle minucioso, todas las posibles causas relacionadas
con un problema o condicin para descubrir las causas fundamentales.
Qu es un diagrama de causa y efecto?
Por qu utilizamos el diagrama de causa y efecto?
Enfoca al equipo en el contenido del problema.

Forma una imagen instantnea del conocimiento colectivo del equipo.
Crea consenso sobre las causas de un problema.
Promueve apoyo para las soluciones que resultantes.
Enfoca al equipo en las causas y no en los sntomas
Cmo dibujar un diagrama de espina de pescado
En equipo:
1. Definan el planteamiento del problema:

El planteamiento del problema debe ser especfico, definiendo el qu, el
cundo y el dnde del problema.
2. Generen una lluvia de ideas sobre las posibles causas.

3. Evalen las posibles causas y colquenlas en las categoras

correspondientes:
Producto/Fabricacin
Mquina, Materiales, Medida, Mtodo, Hombre/Mujer, Ambiente
Operacin/Servicio
Polticas, Procedimientos, Personas, Fbrica, Medida, Ambiente u otra
categora que ayude a que la gente piense de manera creativa.
4.Durante la evaluacin de cada caso, pregntense, Por qu sucede

esto?
Agregar pequeas espinas derivadas de la espina principal
5. Analicen los resultados, se repite alguna de las causas?

6. Prioricen las posibles causas.
7. Determinen cules de las causas deben ser constatadas con datos.

Tengan cuidado de no pasar por alto causas que deberan evaluarse
con datos.
Diagrama causa-efecto
otros Causa externa

insumos Instrumentos
Falla el
motor
elctrico mecnico
Operacin
rbol lgico de fallo
Motor elctrico
CA-120 kW
Fallo mecnico Fallo elctrico
Componentes Componentes
Estator Bovina
estticos rotatorios
ALF-MOTOR ca
Componentes estticos
Protector
Carcasa
ventilador
Apoyos Alojamiento
Tapas
rodamientos
ALF-MOTOR ca
Componentes rotatorios
Eje rotor Rodamientos
???
Desgastado Desbalance Combado

ALF-MOTOR ca
Rodamientos
delantero trasero
Lubricacin Erosin Corrosin Fatiga Sobrecarga
temperatura vibracin
Holgura Desbalance Desalineamiento Resonancia

Que es el Anlisis de Criticidad?
Es un mtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin de sistemas

y/o modos de fallos objeto del anlisis en correspondencia con un
alcance y propsito previamente establecido.
Como se realiza el Anlisis de Criticidad
Identificando el universo de los elementos sujetos a jerarquizacin.
Estableciendo criterios de evaluacin de la criticidad. (Puede incluir

evaluacin de Suguridad, medio ambiente, prdidas operacionales, de
reparacin y otras).
Ponderacin de la criticidad de cada elemento.

Mtodos de Anlisis de Criticidad
Grado de riesgo (PR)
El RPN (Nmero de Riesgo Prioritario)
Otros
Evidente a Efecta la
Afecta las
Operadores? Seguridad o el
Operaciones?
S M. Ambiente? No No
No S S
Tareas a Tareas a Tareas a Tareas a

Condicin? Condicin? Condicin? Condicin?
S No S No S No S No
Restauracin Restauracin Restauracin Restauracin

Programada? Programada? Programada? Programada?
S No S No S No S No
Sustitucin Sustitucin Sustitucin Sustitucin

Programada? Programada? Programada? Programada?
S No S No S No S No
Combinacin No No
Bsqueda
De Tareas? Mantenimiento Mantenimiento
de Fallas?
Programado? Programado?
S S No S S No
No No
Rediseo puede Rediseo es Rediseo puede Rediseo puede

Ser mandatario mandatario Ser mandatario Ser mandatario
Valoracin de tareas adecuadas
Tareas factibles tcnicamente.
Tareas sostenibles.
Sobre las tareas a condicin
Caracteristicas de monitorado de la condicin.

Tecnologias para monitorado de condicin.

El intervalo PF
Algunas tecnologas para monitorado de condicin
Vibroacsticas
Termogrficas
Ultravioletas
Anlisis de aceites
Otras
Anlisis de Factibilidad Tcnica de Tareas
Existencia de tecnologa.
Posibilidad real de resolver el problema

a tiempo.
Anlisis de Factibilidad
Tcnica de Tareas
Si es Tarea predictiva:
Factibilidad Tcnica
1. Condicin de fallo potencial --> parmetros sntoma (valor inicial) y tcnica
utilizada
2.Intervalo P-F --> x horas/ao/dcadas, x operaciones
3. Tiempo medio de accin --> Z (x operaciones)
4. Tiempo medio de accin << intervalo P-F

Sobre factibilidad tcnica
Si es Tarea preventiva*:
Factibilidad Tcnica
Z(t)
Razn de Fallo
T1 T2 T3
t
TR1 TR2 TR3 TS
Tiempo
El criterio de efectividad es que la tarea permite

que Z(t) se mantenga en valores aceptables por
al menos un T razonable como se ilustra
en la figura.
Anlisis de Sostenibilidad de Tareas
Valoracin del costo beneficio de la tarea con respecto a la no

tarea.
Anlisis de alternativas (incluida la combinacin de tareas) para

la decisin final.
Anlisis de Sostenibilidad de Tareas
Sostenibilidad (Depende de las consecuencias)
Fallo Oculto / evidente, con consecuencias para

seguridad o medio ambiente:
La evaluacin de sostenibilidad utiliza en este caso las matrices para medio

ambiente y la seguridad.
Matriz de riesgo para medio ambiente (Fuente: Fiabilidad y
Seguridad de Creus)
I CATASTROFICO
ALTO RIESGO
SEVERIDAD
II CRITICO RIESGO MEDIO
III MARGINAL
IV DESPRECIABLE BAJO RIESGO
RAZONABLEMENTE
IMPROBABLE REMOTO OCASIONAL FRECUENTE
PROBABILIDAD PROBABLE
E D C B A
Matriz de seguridad (fuente: procedimiento
OR-PS-P-2001/2 DE TDE).
GRAVEDAD
LEVEMENTE EXTREMADAMENTE
DAINO
DAINO DAINO
P ( De 4 a 30 das de
(1 a 3 das de (Superior a 30 das de
R Incapacidad
incapacidad) Incapacidad)
O
Trivial
B BAJA
Riesgo Tolerable Riesgo Moderado
A ( Menor del 20 %)
B
I Riesgo Tolerable
MEDIA
Riesgo Moderado Riesgo Importante
L (Entre 20 y 50 %)
I
D
ALTA
A Riesgo Moderado Riesgo Importante Riesgo Intolerable
(Entre el 50 y 100%)
D
Grupo de Trabajo RCM
Seleccionar Sistema
y
Estrategia de Analisis RCM
Crear Equipo
Desarrollar
Metas
Identificar Sub-
Sistemas
Preparar
Informacin para el
Anlisis
Definir las
Caracteristicas
de las Fallas
Determinar Determinar
Probabilidad Consequencias
Proceso
de Mejoramiento Determinar
Continuo Riesgo
Implementar
Medir Resultados del RCM Recomendaciones
Recomendaciones
Tpicas de RCM
Recomendaciones
RCM
Mantenimiento Modificaciones Procedimiento

Preventivo (MP) Correr hasta
Diseo
Entrenamiento la Falla
Diagnstico Identificacin de
Mantenimiento Punto de Falla Revisin de Tareas
Predictivo
(PdM) Parte Crticas de
Reemplazo
Sugerencias RCFA
Tiempo Basado en Bsqueda

Directamente Condicin de Fallos
(TD) (BC) (BF)
Proceso de Mejoramiento Continuo
Desarrollor y Implementar el Plan Medir Desempeo: OEE, MTBF,

Implementar el Programa MTBR, MTTF
Hoja de Decisiones RCM
Auditoria a los Procesos
QUE HEMOS VISTO?
?
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)
El mantenimiento productivo total (TPM), por sus siglas en ingls, es una

filisofia japonesa aplica al mantenimiento de los equipos. Est cobijado
dentro de lo que los japoneses llaman mejoramiento continuo o KAIZEN,
que lo convierte en un modo de vida, en una filosofia que los orienta a
mejorar cada da lo que hicieron el da anterior.
Una definicin completa del TPM incluye los siguientes elementos:
1. El TPM contempla maximizar la efectividad del equipo (efectividad global)

o en otras palabras hacer rentable al Mp.
2. El TPM establece un sistema completo de Mp para la vida entera del

equipo. Incluye la prevencin del mantenimiento (diseo libre de
mantenimiento) y la mejora de la mantenibilidad.
3. El TPM se implementa por varios departamentos (Ingeniera, operaciones,

mantenimiento, admimistracin).
4. El TPM incluye a cada empleado particular, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de planta.
5. El TPM se basa en la promocin de Mp a travs de la direccin de la

motivacin: actividades autonomas de pequeos grupos. Esta es una
caracteristica nica del TPM.
La palabra total en el tiene tres principales significados:
1. Efectividad total: Indica que el TPM busca ser eficiente econmicamente, ser
rentable.
2. Sistema de Mantenimiento Total: que incluye:

Prevencin del mantenimiento: Hacer cualquier cosa al equipo para que necesite menos
mantenimiento. Se busca disminuir costos y tiempo de mantenimiento.
Mejoras de mantenibilidad: Hacer cualquier mejora al equipo para que el mantenimiento se

haga ms rpido y eficiente.
Mantenimiento Preventivo
La palabra total en el tiene tres principales significados:
3. Participacin total de todos los empleados: Mantenimiento Autnomo

realizado por los operadores por medio de la actividad de pequeos
grupos.
Caracteristicas de TPM:
Hacer funcionar los equipos con mxima efectividad.
Atacar de forma efectiva las prdidas en la planta.
Hacer mantenimiento preventivo de acuerdo a la vida del equipo.
Aumentar el tiempo entre fallas

Involucra a TODOS los empleados (ingenieros, operadores, mecnicos,
etc).
Funciona por medio de pequeos grupos autnomos, con capacidad de

tomar decisiones (con capacitacin y educacin).
Busca el mnimo de costo del ciclo de vida del equipo.

Aumenta la productividad de la mano de obra.
Aumenta la velocidad del proceso.
Disminuye drsticamente la cantidad de daos en los equipos.
Crea un ambiente de trabajo ms limpio y agradable.

Eleva la moral de todos los empleados.
La meta del TPM es alcanzar cero averas y cero defectos.
Conduce a competir con conocimiento en toda la organizacin.
A menudo se dice que el TPM es un Mp rentable.

La aplicacin de TPM se fundamenta en seis pilares bsicos:
1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autnomo
3. Mantenimiento Planeado
4. Mantenimiento de Calidad
5. Mantenimiento Temprano
6. Mantenimiento de Areas Administrativas
La aplicacin de TPM se fundamenta en seis pilares bsicos:
1. Mejoras Enfocadas: Es la deteccin de las prdidas a travs de los equipos Kaizen o

de las mejoras enfocadas.
Se fundamenta en:
Trabajo en equipo: Establecer grupos funcionales. Se seleccionan despus de saber

cual es el que mayor prdida tiene en la eficiencia global del equipo.
Planificacin de la mejora: A travs de la aplicacin del ciclo Deming y del crculo

de control de Ishikawa. Consiste en:
Planear las mejoras determinando objetivos, metas y estrategias.

Llevarlas a la prctica con educacin, capacitacin, entrenamiento y ejecucin del
trabajo.
Establecer controles visuales para verificar los efectos de la implementacin.
Actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora.
La aplicacin de este ciclo debe ser continua.
Ciclo de calidad Deming

Crculo de control de Ishikawa

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) =
Disponibilidad x eficiencia del desempeo

x tasa de calidad
2. Mantenimiento Autnomo: Es el trabajo de mantenimiento realizado por el

personal de operaciones / produccin.
El mantenimiento autnomo permite sostener las mejoras, pero encuentra

resistencias (por parte de los operadores y del sindicato). Es necesario preparse
para enfrentar esas resistencisa.
Actividades bsicas de Produccin:
Chequear el equipo al momento de la puesta en marcha, revisando los

niveles de fluidos en los sistemas, observando la potencia y atendiendo
las vibraciones extraas.
Chequear peridicamente la temperatura y velocidad y continuar

atendiendo vibraciones o ruidos anormales.
Observar regularmente el panel de control y controlar la potencia

absorbida y los otros indicadores.
Asegurar que el equipo est bien lubricado reponiendo aceite o grasa

cuando sea necesario.
Operacin correcta, set-ups y ajustes, controlando la calidad del producto.

Deteccin inmediata, atencin rpida y confiable y reporte de las

condiciones anormales (fallas, defectos de calidad, seguridad, etc.)
Registro de datos sobre operacin, calidad y condiciones del proceso.
Servicio menor de mquinas, matrices, moldes y herramientas.

Pasos del Mantenimiento Autnomo:
Paso 1: Realizar limpieza inicial
Consiste en la aplicacin de las 5s para la conservacin del lugar de

trabajo
Aplicacin de las 5s
Paso 2: Eliminar fuentes de contaminacin
Se busca reducir el tiempo dedicado a dejar en orden el equipo,

eliminando las fuentes de polvo y suciedad e incrementar la confiabilidad
del equipo impidiendo la adhesin de polvo y suciedad, controlando su
fuente.
Paso 3: Establecer estdares de limpieza, lubricacin y apriete
En este paso se formulan estndares de trabajo que ayuden a mantener la

limpieza, lubricacin y apriete de tornillos, con el mnimo de tiempo y
seguridad.
Paso 4: Realizar inspeccin general del equipo
Preparar manual con las tcnicas de inspeccin y procedimientos para la

formacin del personal y estudiar mejoras dle equipo para facilitar la
inspeccin.
Paso 5: Realizar inspecciones generales de los procesos (inspeccin autnoma)
Se busca facilitar instrucciones sobre los rendimientos de procesos,

operaciones y ajustes.
Se da entrenamiento sobre el manejo de las anormalidades con el fin de

mejorar la fiabilidad de la operacin.
Paso 6: Mantenimiento autnomo sistemtico (organizacin, administracin y

control del lugar de trabajo)
Establecer procedimientos para realizar el mantenimiento de calidad y

seguridad, mejorar los procedimientos de preparacin y reducir el trabajo
en proceso.
Paso 7: Prctica plena de autocontrol
En este paso se desarrollan mejoras y se estdarizan de acuerdo con los

objetivos y polticas de la empresa. Tambin se busca mejorar
continuamente los equipos mediante el empleo de registros de
mantenimiento.
3. Mantenimiento Planificado: Mantenimiento correctivo, preventivo o

predictivo. Se aproya en los datos generados en 1 y 2 para aumentar el
tiempo medio entre fallas.
Existen tres clases de mantenimiento planificado:
MBT: Manteimiento basado en el tiempo: Se realiza en base a una programacin

peridica (semanal, mensual, trimestral, por horas, etc.)
Existen tres clases de mantenimiento planificado:
MBC: Manteimiento basado en las condiciones del equipo.
MA: Mantenimiento de averas.

Paso del mantenimiento planificado:
1. Evaluar el equipo y compreder la situacin real de partida.
2. Revertir el deterioro y corregir debilidades.
3. Crear un sistema de gestin de informacin.

Paso del mantenimiento planificado:
4. Crear un sistema de mantenimiento peridico.
5. Crear un sistema de mantenimiento predictivo.
6. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de Calidad: Da herramientas para que se controle la calidad del

producto a travs del control del equipo. El nivel de fallas del equipo debe ser muy
bajo, su fiabilidad debe ser muy alta, el equipo no debe fallar.
El resultado esperado de este cuarto pilar es:
Obtener un nivel de fallas muy bajo

El TPEF debe ser muy alto
Alta fiabilidad
5. Mantenimiento Temprano: Hacer que los equipos estn a prueba de

mantenimiento, es prevenir el mantenimiento, es modificar el diseo para que el
equipo no falle.
Modificar el diseo para que el equipo no falle

Mejorar la mantenibilidad del equipo
Prevenir el mantenimiento
Hacer que los equipos estn a prueba de mantenimiento
Reducir el perido de tiempo entre el diseo y la operaci estable.
6. Mantenimiento de Areas Administrativas: Es involucrar toda la organizacin en el

proceso TPM. Quiz la parte administrativa o los altos ejecutivos panes que el TPM
no les incumbe, pero ellos deben participar en todo el proceso para facilitar todas
las actividades e involucrase con un alto grado de compromiso.
Es necesario sensibilizar a toda la organizacin para que participe en el proceso

TPM.
?
QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
Ejercicios TPM
(20 mins)
Identifique tres mejoras de aplicaciones prcticas del TPM que

podemos aplicar.
INDICADORES DE GESTION
& AUDITORIAS DE
MANTENIMIENTO
Balanced Scorecard
(Anotador Balanceado)
Balanced Scorecard
Qu es el Balance Scorecard?
Es una herramienta de la administracin que

traduce la Visin, Misin y Estrategia en un
amplio conjunto de medidas de actuacin,
que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin
estratgica.
Balanced Scorecard
Este modelo integra cuatro perspectivas diferentes de la gestin, a saber

el proceso de crecimiento y de formacin, los procesos internos, la
relacin de clientes y los resultados financieros. Estos elementos deben
proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y
futuro de la empresa.
LA PERSPECTI VA FI NANCI ERA
Visin, LA PERSPECTI VA DE
LA PERSPECTI VA DEL FORMACI N,
Misin y
CLI ENTE APRENDI ZAJE Y
Estrategia CRECI MI ENTO.
LA PERSPECTI VA DEL PROCESO

I NTERNO.
Perspectivas del Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Visin:
Es un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que

lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar.
Balanced Scorecard
Misin:
Es la razn por la que una empresa u organizacin existe en un

contexto determinado, realiza divesas actividades y est dispuesta a
continuar para alcanzar la visin de la empresa a corto, mediano y
largo plazo.
Ejemplos
Balanced Scorecard
Perspectiva Financiera:
Cuando estamos viendo a una organizacin utilizando la Perspectiva
Financiera se trata de ver el desempeo financiero, al menos para
maximizar los beneficios del negocio.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva del Cliente (Externo Interno):

Mirar la organizacin utilizando la Perspectiva del Cliente es ver cmo los
clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definir cmo
los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensarn la
organizacin con los resultados financieros que ellos esperan.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva de los Procesos Internos:

La perspectiva de los Procesos Internos se focaliza en las entregas que
la organizacin o departamento debe realizar de manera de ser
percibido por los clientes de acuerdo a los objetivos de estos.
Ejemplo:
Balanced Scorecard
Perspectiva de Apredizaje & Crecimiento:

La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento pone foco sobre las
competencias y recursos necesarios para concretar las entregas definidas
en la perspectiva de los procesos internos.
Ejemplo:
Beneficios del BSC
Enfoque y identificacin de la estrategia y concentracin

de la atencin y esfuerzos en el logro de los objetivos
estratgicos.
Alineamiento - Armona y reforzamiento mutuo de todos

los componentes de la organizacin hacia la ejecucin de la
estrategia.
Aprendizaje - Mejor entendimiento del negocio, de su

estrategia y de las relaciones causa-efecto para mejorar el
desempeo.
Beneficios del BSC
Ayuda a lograr consenso y compromiso en el equipo de gerencia.
Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a esclarecer la estrategia

a toda la organizacin.
Proporciona una metodologa para alinear los objetivos e iniciativas de

toda la organizacin.
Beneficios del BSC
Sirve de marco para el diseo e implantacin de sistemas de evaluacin

del personal y compensacin basada en el desempeo.
Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital.
Proporciona la informacin para el control estratgico y operacional.

Beneficios del BSC
Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones.
Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin.
Contribuye al aprendizaje organizacional.

Indicadores Claves de Desempeo
(KPIs)
Son parmetros numricos, que a partir de datos previamente

definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento
de los planes establecidos, y permiten tomar las decisiones para
corregir las desviaciones.
(KPIs)
(KPIs)
(KPIs)
Principales KPIs en Mantenimiento
% Disponibilidad de equipos
% Ausentismo
% Sobretiempo
% Hora de entrenamiento
MTBF
MTTR
Ejecucin Presupuestaria
% Mantenimiento Programado
Indice Lesiones Serias
Auditoria de la Gestin de
Mantenimiento
Auditora de la Gestin de Mantenimiento
La Auditora de la gestin de mantenimiento la podemos definir

como el conjunto de procedimientos y tcnicas para evaluar y
controlar un procesos de gestin de mantenimiento, con el fin de
constatar si sus actividades son correctas y de acuerdo a los
estndares prefijados en la organizacin.
Mejora
continua
Proteccin
Medir
Personal
Prdidas
Estrategias Mantto. Detectar

Produccin de Mantto. Predictivo Prdida
Conocimiento de los
equipos y procesos
La Mquina
Cortadora Soporte de la
infraestructura
Logstica (infraestructura,
materiales y herramientas)
- Auditora - Control
de gastos
Diagnstico de la organizacin
Cmo y dnde se gasta?
de Mantenimiento
Tener herramientas
- Presupuesto
- Medicin de
resultados
Programa de trabajos de
mantenimiento Cmo implementar un
proyecto o cambio?
Elementos de Evaluacin para Auditora de Mantenimiento
Elem . Tema Puntaje Mximo Puntaje Obtenido % Obtenido

1 Seguridad Industrial 1000 0 0%
2 Medio Ambiente 900 0 0%
3 Alineamiento con el Negocio y la Visin 850 0 0%
4 Desarrollo del Personal 820 0 0%
5 Organizacin 600 0 0%
6 Entendimiento del Proceso y la Condicin del Equipo 760 0 0%
7 Origen del Trabajo 400 0 0%
8 Planeamiento 800 0 0%
9 Programacin 750 0 0%
10 Asignacin y Ejecucin del Trabajo 400 0 0%
11 Registro del Trabajo 650 0 0%
12 Gestin de Paradas 750 0 0%
13 Gestin de Contratistas 700 0 0%
14 Gestin de Materiales 720 0 0%
15 Presupuesto y Control de Costos 850 0 0%
16 Medicin del Rendimiento 750 0 0%
17 Manejo y Alcance de Mejoras 800 0 0%
18 Determinacin de Causa Raz de Prdidas Operacionales 850 0 0%
19 CMMS - ERP 600 0 0%
20 Infraestructuras, Equipos y Herramientas 750 0 0%
21 Documentacin y Planos 500 0 0%
22 Modificaciones de Planta 750 0 0%
TOTAL 15,950 0 0%
Elemento 1. Seguridad Industrial
La mayora Algunas Puntaje Puntaje

Tema Siempre Nunca % Obtenido
de las veces veces Mximo Obtenido
1 Seguridad en Planta 370 0 0%
A Gestin de Riesgos 80 0 0%
A1 Cuando se hace mantenimiento en la planta, se considera los aspectos de seguridad? 20
Existe un mecanismo estructurado o una combinacin de mecanismos para identificar y
documentar riesgos?
A2 30
Ej. Anlisis seguros de trabajo, reuniones peridicas, Anlisis de modos de falla, registros de
riesgos.
Los riesgos son manejados usando una jerarqua de controles con un orden de preferencias, como:
- eliminar el riesgo,
A3 30
- reducir la exposicin al riesgo (barreras, tiempo de exposicin),
- equipo de proteccin personal?
B Registro Histrico de Trabajos de Mantenimiento 70 0 0%
Se tiene una historia completa y adecuada de los trabajos de mantenimiento con la que pueda
B1 demostrarse el cuidado a la seguridad? Esta historia debe tener documentacin sobre: 20
- Riesgos identificados para trabajos y mtodos empleados para anticiparse a estos riesgos.
B2 - Mantenimiento para equipos crticos de seguridad y medio ambiente. 15
B3 - Listas de instrucciones de mantenimiento para equipos. 20
B4 - Modificaciones a equipos y procesos de produccin. 15
C Procedimientos Generales de Trabajo Seguro 120 0 0%
Ejemplos de procedimientos generales de trabajo seguro:
- Permisos de trabajo.
- Trabajo en caliente en reas de riesgo.
C0 - Trabajos en equipo elctrico de alta tensin.
- Procedimientos de espacio confinado.
- Aseguramiento de paredes en excavaciones.
- Procedimientos de bloqueo.
C1 Existen procedimientos generales de trabajo seguro donde corresponda? 50
Son estos procedimientos fcilmente accesibles y usados cuando se hace mantenimiento en la
C2 40
planta?
C3 Es monitoreado su uso? 30
D Gestin de Procedimientos de Trabajo Seguro 100 0 0%
Los procedimientos crticos de seguridad para mantenimiento en la planta son aprobados
D1 65
tcnicamente por personal debidamente calificado?
D2 Se tiene slo la ltima revisin disponible para su uso? 35
Radar de Control
16- Documentacin tcnica y planos
1- Polticas de Mantenimiento y de la
15- Proyectos de mantenimiento
empresa
2- Seguridad Industrial
14- Talleres, herramientas y Medio Ambiente
y equipos auxiliares
3- Organizacin
13- Indicadores de y desarrollo del
gestin personal
4- Manejo
12- Presupuesto y de trabajos
control de costos correctivos
5- Planeamiento
11- Gestin dei materiales
10- Manejo de contratos 6- Registro del

trabajo
9- Manejo de 7- CMMS
paradas de planta 8- Anlisis
de fallas
Reporte de la Auditora
Objetivos:
Identificacin de oportunidades de mejora
Identificacin y filtrado de puntos crticos.
Identificacin de causas-raz (metodologa de los 5 por qu).
Propuestas de mejora
Identificacin de acciones correctivas.
Aplicacin del Ciclo Deming (PHVA) para la mejora continua.
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
1
Polticas de mantenimiento y de la empresa
2
Seguridad industrial y medio ambiente
3
Organizacin y desarrollo del personal
4
Manejo de trabajos correctivos
5
Planeamiento
6
Registro del trabajo
7
CMMS
8
Anlisis de fallas
Tema
9
Manejo de paradas de planta
Benchmarking
Manejo de contratos
10
Comparacin de Resultados en %
Gestin de materiales
11
Empresa A Presupuesto y control de costos

12
Indicadores de gestin
13
Talleres, herramientas y equipos auxiliares

14
Empresa B
Proyectos de mantenimiento
15
Documentacin tcnica y planos

16
Empresa C
Benchmarking
Identifica las mejores prcticas dentro de una industria relacionada o

actividad relacionada.
Requiere una propia evaluacin y anlisis.
Identifies reas dbiles, prcticas pobres, reas de mejoras.
Es un proceso sistemtico y continuo de mejora.
Lo que puede ser medido puede ser mejorado.

Benchmarking
S
e
r
v
i
ce
Ac
c
u
r
ac
y
3
7
5
3
5
0
3
2
5
3
0
0
2
7
5
2
5
0
2
2
5
PMHOURINTEVAL
2
0
0
1
7
5
1
5
0
5
/
1 6
/
17/
1 8
/
19/
1 1
0
/
111
/
112
/
1
P
M
D
AT
E
Benchmarking
Mp Benchmark = 95% dentro +/_ 10%

del intervalo de horas objetivo
Benchmarking
Relacin de Mantenimiento:
MR = Horas hombre invertidas en reparaciones

Horas operadas
Benchmark (OHTs) = 0.20 a 0.30 (charged), 0.50 (overall)

Benchmarking
charged MR incluye todas las horas en las rdenes de trabajo.
overall MR incluye horas de rdenes de trabajo + horas de administracin,

staff, supervisin.
Incluye cambio de componentes programados; excluye reparaciones mayores

(overhauls),
Benchmarking
Relacin Propuesta entre MR y MTBF
0.9
0.8
0.7
0.6
MR
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0 20 40 60 80
MTBF - (horas)
Benchmarking
?
QUE HEMOS VISTO?
Contenido
TEMA I TEMA III


Ejercicios
TEMA II TEMA IV

Mantenimiento
REFERENCIAS
1. Maintenance Planning & Scheduling Handbook by Doc Palmer. McGraw-

Hill Handbooks. c 2006.
2. Maintenance Excellence by John Campbell & Andrew Jardine. Marcel

Decker. c 2001.
3. "Physical Asset Management Handbook" by John S. Mitchell.
4. Introduction to RCFA (Salisbury NC).
5. Root Cause Analysis by Robert Latino & Kenneth Latino, 3er. Edition,
2003.
REFERENCIAS
6. Introducin al TPM, Nakajima Seiichi, Ed. Productivity Press, 1991.

GRACIAS

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GESTION MODERNA DEL

Desarrollar la habilidad para aplicar herramientas de calidad en problemas de mantenimiento, para

Conceptos & Definiciones Confiabilidad Operacional

Estrategias en Mantenimiento Anlisis de Fallas Aplicado

Duracin: 8 horas Duracin: 4 horas

CONCEPTOS & DEFINICIONES

Una Mejor Prctica es un proceso, tcnica, o innovativo uso de los recursos,

Indicadores de Clase Mundial:

Fallas y sus tipos:

Progresivas Por deriva

Independiente: Atribuible al equipo en s.

Dependiente: Ocurre por causas no atribubles al equipo.

Tipo A: Constante o incremento gradual Tipo D: Probabilidad casi constante a todas

Motores de combustin, 1 % de los casos 15% de los casos

Tipo B: Mortalidad infantil seguido por Tipo E: Curva de la baera: mortalidad

Tipo C: Bajo al inicio o despus de Tipo F: Incremento gradual, final difcil de

Motores de turbina, 4% de los

Horas Prog. - Horas Mant. Correctivo

Distribuciones utilizadas en confiabilidad

Distribucin de densidad Normal

Distribucin de densidad Weibull Distribucin acumulada de Poisson

Es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo est disponible para

D = ( MTBF ) / ( MTBF + MTTR )

Horas Prog. - Downtime total

La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad del

Caracterstica del sistema relativa a su capacidad para prevenir accidentes o para

Paradas y sus tipos:

Mantenimiento preventivo o por inspeccin.

Por causas externas.

Tiempo Promedio Entre fallas

TPEF= Horas operadas Para sistemas con un

Tiempo Promedio para Reparar

TPPR = Downtime No Programado

Proceso mediante el cual el trabajo identificado es desarrollado en un

Instrucciones necesarias, especificaciones

Proceso mediante el cual los trabajos son desplegados en una secuencia

La adecuada secuencia de los trabajos requiere habilidad en el backlog.

Diferencia entre Planificacin y Programacin:

La Planificacin define QUE y COMO, mientras que la programacin

La Planificacin siempre debe hacerse antes que la programacin.

La Programacin es decidir cuando y quien ejecutar el trabajo.

Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:

Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada.

Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

Cumplir todas las normas de seguridad, salud y medio ambiente, y maximizar el

.- Toma de decisiones vs. Costos -

.- Mayor confiabilidad, SHA, .- Optimizacin de intervalos de

Calidad preventivo y predictivo

.- Mtto. Como GERENCIA

1940 1era. 1970 2da. 1990 3ra. 2000 4ta. 2006........

El apagar incendios o claramente dicho: corregir constantemente no debe

Cualquier gestin que se realice en mantenimiento se basa en asegurar la

Es necesario en nuestro medio habitual plantear en el quehacer de mantenimiento

Formas de trabajo afines y claras.

Estrategias Mantto. Detectar

Simplemente es poner en prctica lo planeado, buscando siempre la eficiencia y el

Se requiere dar un constante seguimiento al proceso de implementacin e

Se debe partir de la objetividad de all que es vital que la medicin se base en

En la vida real y en cualquier Gestin de Mantenimiento sobre el planeta siempre

Reparacin Matto. Modificacin Correctivo u Deteccin

Con Base REQUIERE ALTO NIVEL

Correctivo Preventivo Modificativo

De Emergencia De Urgencia Aceptado