Rita Tesis Desbloq

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD TEPEPAN
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
PROPUESTA DE CREACIN DE LA DIVISIN DE NORMATIVIDAD,

CAPACITACIN Y EVALUACIN OPERATIVA EN LA
COORDINACIN DE CONTABILIDAD Y TRMITE DE EROGACIONES
DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A :
JUAN MANUEL QUIONES ESMERADO
Directoras de Tesis:
M. en C. Ana Lilia Coria Pez

M. en A. Irma Cecilia Ortega Moreno
MXICO, D.F., JUNIO 2008

Propuesta de creacin de la Divisin de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa en
la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones en el Instituto Mexicano del Seguro
ACTA DE REVISIN DE TESIS
ii
la
CARTA DE CESIN DE DERECHOS
iiii
ii
la
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, por la gran admiracin y respeto que tengo hacia ellos, por su
ayuda, por su cario, por sus consejos, por su ejemplo, por su comprensin,
por el gran amor que tengo hacia ustedes.
A mi abuelita, por ser la persona que me cuid desde que nac y por el cario
que siempre le tendr.
A Jos Luis y Ana Bertha, aunque estn lejos, s que siempre estn cerca de
m, por sus consejos, hospitalidad y apoyo.
A Vicky, Carlos y Marifer, por su apoyo y por la alegra que le dan a mi vida.
A Ximena, por ser la persona ms importante de mi vida, por tu tiempo, por tu

cario, por todos los lindos momentos que hemos pasado juntos y por el amor
que te tengo.
A mis tos y primos, por su cario y por su gran apoyo en todo momento.
Al C.P. Jorge Mora Aguilar, por ayudarme a ingresar a esta querida institucin,
por su confianza, por la admiracin y aprecio que tengo por usted, pero sobre
todo por su ejemplo de profesionalismo.
Al Lic. Ral Orozco Aguilar, por compartir su conocimiento y experiencias

conmigo, por impulsarme en la realizacin de este trabajo y por la paciencia
que siempre me has tenido.
A Ren Martnez, Irving Carrillo, Leonardo Velzquez, Jess Cabrera, Oscar

Alavs y a sus respectivas familias, por su cario, apoyo y por ser mis grandes
amigos.
iv
iv
la
A Hugo Gutirrez, Tatiana Ortega y Viedma Snchez, por ayudarme a concluir

un grado ms de estudios, por sus consejos, por su tiempo y amistad.
A las Maestras Ana Lilia Coria, Irma Cecilia Ortega, Ma. del Carmen Gmez,
Silvia Galicia Villanueva, Mariana Marcelino y Anglica Cruz; y al Maestro Jos
Refugio Ruiz, por compartir su conocimiento y elevar mi visin profesional.
A mis compaeros de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de

Erogaciones, por todo su apoyo.
Al Instituto Politcnico Nacional, por ser una gran institucin.
Al Instituto Mexicano del Seguro Social, por ser mi querido Instituto y al cual
siempre he estado ligado desde que nac.
v
v
la
NDICE Pgina
Acta de revisin de tesis ii

Carta de cesin de derechos iii
Agradecimientos iv
ndice vi
Glosario de trminos xi
Relacin de figuras y tablas xv
Resumen xvi
Abstract xvii
Introduccin xviii
CAPTULO 1. Metodologa
1.1 Contexto 2
1.2 Problemtica 4
1.3 Justificacin 7
1.4 Pregunta de investigacin 11
1.5 Objetivo general 11
1.6 Alcances de la investigacin 11
1.7 Diseo de investigacin 12
1.7.1 Sujeto de estudio 12
1.7.2 Objeto de estudio 12
1.7.3 Materiales y mtodos 13
1.8 Procedimiento 13
1.8.1 Diagnstico 14
1.9 Supuesto 14
CAPTULO 2. Las estructuras organizacionales y los sistemas
2.1 Teora de los sistemas 17

2.1.1 Tipos de sistemas 19
2.1.2 La organizacin como un sistema abierto 22
vi
vi
la
2.2 Antecedentes de las organizaciones 24

2.3 El comportamiento organizacional en el nuevo milenio 28
2.4 La estructura organizacional 31
2.4.1 Carcter especfico 32
2.4.2 Carcter dinmico 32
2.4.3 Carcter humano 32
2.4.4 El ascenso en la organizacin 33
2.4.5 Orientacin hacia los objetivos organizacionales 33
2.4.6 Asignacin de responsabilidades 33
2.4.7 Unidad de mando 34
2.4.8 El alcance del control y la segmentacin de la estructura
organizacional 34
2.5 La estructura como una influencia sobre el comportamiento 35
2.6 La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo
determinado 36
2.7 Importancia de la estructura organizacional 37
2.8 La capacidad estratgica y el diseo organizacional 38
2.8.1 Estrategia y coevolucin 38
2.8.2 El diseo organizacional como patrn en la toma de
decisiones y la implementacin 39
2.9 La estructura organizacional y la empresa 40
2.9.1 La estructura por divisiones 42
2.10 Sistema de Administracin de Personal 45
2.11 Informacin y comunicacin 48
2.11.1 El proceso de una comunicacin eficaz 48
2.11.2 Retroalimentacin y comunicacin 50
2.11.3 Flujo y direccin de la comunicacin 51
2.12 Tecnologas de la informacin y el diseo organizacional 54
2.12.1 Tecnologas cambiantes 54
2.12.2 Contexto social complejo 55
2.13 Evolucin de los sistemas de informacin 56
2.14 Anlisis FODA 58
vii
la
CAPTULO 3. El IMSS y su entorno
3.1 El Instituto Mexicano del Seguro Social 63

3.1.1 La estructura organizacional del IMSS 65
3.1.2 Misin 66
3.1.2.1 En la organizacin social del trabajo y en la
previsin social 67
3.1.2.2 En la provisin de servicios 67
3.1.2.3 En la administracin de las contribuciones a la
Seguridad social 67
3.1.3 Visin al ao 2025 67
3.1.3.1 Acceso de todos los mexicanos a la
seguridad social 68
3.1.3.2 Mecanismo de compensacin social 68
3.1.3.3 Estabilidad financiera de largo plazo 68
3.1.3.4 Modernizacin de la seguridad social como
instrumento de apoyo al mercado laboral 68
3.1.3.5 Organizacin eficiente y eficaz 69
3.1.4 Acciones estratgicas 69
3.2 Direccin de Finanzas 70
3.2.1 Objetivos estratgicos 71
3.2.2 Estructura organizacional 72
3.3 Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones 72
3.3.1 Estructura organizacional 73
3.4 Sistema PREI Millenium 74
3.4.1 Mdulo de Contabilidad 78
3.4.2 Mdulo de Cuentas por Pagar 78
3.4.3 Mdulo de Activo Fijo 78
CAPTULO 4. Diagnstico
4.1 Diagnstico externo 83

4.1.1 Oportunidades 83
viii
viiiv
la
4.1.2 Amenazas 84
4.1.3 Resultados del diagnstico externo 85
4.2 Diagnstico interno 85
4.2.1 Fuerzas 86
4.2.2 Debilidades 87
4.2.3 Resultados del diagnstico interno 88
4.3 Requisitos para la formulacin de la nueva estructura 89
4.4 Justificacin Tcnico Funcional 91
4.4.1 Misin del puesto 91
4.4.2 Entorno operativo 92
4.4.2.1 Relaciones internas 92
4.4.2.2 Relaciones externas 93
4.4.3 Finalidades principales del puesto 94
CAPTULO 5. Propuesta
5.1 Estructura organizacional 97

5.2 Descripcin de funciones sustantivas 99
5.2.1 rea de Normatividad 102
5.2.2 rea de Evaluacin de Operaciones 103
5.2.3 rea de Administracin del cambio 103
5.3 Descripcin de funciones de apoyo 104
5.4 Mejora continua 104
5.4.1 Misin 105
5.4.2 Visin 105
5.4.3 Valores 105
5.4.4 Poltica de calidad 106
5.4.5 Objetivos estratgicos 107
5.4.6 Personal altamente calificado y comprometido 108
5.4.7 Capacitacin y certificacin de personal 109
5.4.8 Mejora en el servicio de proveedores 110
5.4.9 Normatividad y operacin 111
5.5 Uso de infraestructura de comunicaciones para la difusin
ix
ix
la
de informacin 113
5.6 Comunicacin 113
5.7 Administracin de la propuesta 116
CONCLUSIONES 120
BIBLIOGRAFA 122
Libros 122
Publicaciones 124
Sitios Web consultados 126
ANEXOS
ANEXO 1 Perfil de puesto del Titular de la Divisin de Normatividad,

Capacitacin y Evaluacin Operativa 128
ANEXO 2 Matriz normativa de procesos de la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones 136
x
x
la
GLOSARIO DE TRMINOS
Coevolucin
Es aquel proceso por el cual dos o ms organismos ejercen presin de
seleccin mutua y sincrnica que resulta en adaptaciones especficas
recprocas. En el contexto biolgico, los sistemas se reorganizan en funcin de
la interaccin con el entorno. Como en ste a su vez, actan diversos sistemas
complejos que producen una retroalimentacin. Estas retroalimentaciones
pueden generar crculos viciosos o virtuosos. El estudio de esas dinmicas es
esencial para comprender la adaptacin y coevolucin de los sistemas. Estos
planteamientos tienen mucho en comn con la teora de los sistemas, pero
aportan una visin ampliada centrada en sistemas vivos, dinmicos, complejos
e inestables que evolucionan y aprenden (Nuo, 2005).
Consejo Tcnico
El Consejo Tcnico es el rgano de gobierno, representante legal y el
administrador del IMSS, el cual est integrado hasta por doce miembros,
correspondiendo designar cuatro de ellos a los representantes patronales en la
Asamblea General, cuatro a los representantes de los trabajadores y cuatro a
los representantes del Estado, con sus respectivos suplentes y el Ejecutivo
Federal cuando lo estime conveniente, podr disminuir a la mitad la
representacin estatal.
Derechohabiente
El asegurado, el pensionado y los beneficiarios de ambos, que en los trminos
de la Ley tengan vigente su derecho a recibir las prestaciones del IMSS.
Delegaciones
Divisin geogrfica en la estructura organizacional del IMSS que corresponde a
cada estado de la Repblica Mexicana.
xi
xi
la
Entropa
Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la
entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De
aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de
ordenacin del sistema.
Estrategia
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Estructura organizacional
Distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al
logro de los objetivos.
Gua Funcional
Documento que muestra el desarrollo de las actividades que se debern seguir
para operar el Sistema PREI Millenium.
Homeostasia
Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del entorno.
Interfaz
Elemento, actividad o evento de interconexin entre sistemas.
Misin
La definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a
qu se dedica) y de a quin sirve con su funcionamiento. Representa la razn
de ser de la empresa; orienta toda la planificacin y todo el funcionamiento de
la misma.
xii
la
Nivel Central
Corresponde a las Direcciones, Unidades, Coordinaciones y Divisiones
Normativas que rigen las operaciones del IMSS a nivel nacional.
Objetivos estratgicos
Metas que sirven para precisar el futuro de la organizacin, las cuales se
definen con base en lo establecido en la misin.
Poltica de calidad
Es un documento auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o
por externos en busca de una certificacin, inclusive por el cliente, por este
motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles,
desde el personal operativo hasta los altos mandos, puede ejemplificarse como
una "carta de presentacin de la empresa" donde se exponen los puntos que
requieren darse a conocer de la empresa, a qu se dedica?, qu quiere
lograr?, bajo que mtodo trabaja?, Cmo lo quiere lograr?.
Procedimiento
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entradas en resultados.
Ramos de Seguro
La Ley del Seguro Social comprende el rgimen obligatorio y el rgimen
voluntario. El rgimen obligatorio cuenta con cinco ramos de seguro que se
financian con contribuciones provenientes de los patrones, el Estado y los
propios trabajadores. Estos son: Enfermedades y Maternidad, Riesgos de
Trabajo; Invalidez y Vida, Retiro, Cesanta en Edad Avanzada y Vejez, y
Guarderas y Prestaciones Sociales.
xiii
xiiix
la
Sistema PREI Millenium

Sistema de Planeacin de Recursos Institucionales. Sistema informtico
aplicativo financiero que provee informacin integral y en lnea, a travs de un
software financiero denominado PeopleSoft, el cual sustituye a partir del ao
2003, los sistemas financieros a cargo de la Direccin de Finanzas del IMSS.
Visin
Es una fotografa del futuro de la organizacin, generalmente a largo plazo (10-
20 aos) en otras palabras, es lo que nuestra organizacin contribuira a tener
si somos exitosos en nuestras actividades.
xiv
xivx
la
RELACIN DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURAS
Figura 1.1 Documentos normativos de la Coordinacin de Contabilidad y

Trmite de Erogaciones, 5
Figura 1.2 Problemtica de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones, 6
Figura 2.1 Relacin entre organizacin y entorno, 31
Figura 2.2 Estructura divisional, 43
Figura 2.3 El proceso de comunicacin y posibles fuentes de ruido, 49
Figura 2.4 Direcciones por las que fluye la informacin en las
organizaciones, 52
Figura 3.1 Estructura organizacional del IMSS, 66
Figura 3.2 Integracin de procesos del ERP del IMSS, 74
Figura 3.3 Niveles de operacin del sistema PREI Millenium a nivel nacional,
76
Figura 3.4 Alcance de los servicios del sistema PREI Millenium, 77
Figura 4.1 Anlisis FODA aplicado a la CCTE, 88
Figura 5.1 Organigrama de la Divisin de Normatividad, Capacitacin y
Evaluacin Operativa, 98
TABLAS
Tabla 2.1 Factores crticos de xito (Valores Actitudes) ms influyentes en

cada fase del modelo de Yu, 57
Tabla 2.2 Factores crticos de xito (Comportamiento - Resultados) ms
influyentes en cada fase del modelo de Yu, 58
Tabla 4.1 Relaciones con reas al interior del IMSS, con las cuales tendr
relacin la nueva estructura propuesta, 92
Tabla 4.2 Relaciones con dependencias externas, con las cuales tendr
relacin el Titular de la nueva estructura propuesta, 93
Tabla 4.3 Principales funciones y objetivos del puesto, 94
xv
xvx
la
RESUMEN
Ante la necesidad de modernizar los procedimientos de operacin de la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones del Instituto Mexicano
del Seguro Social, contar con el acervo normativo que dirija la operacin del
Sistema PREI Millenium y hacer frente al cambio generacional dada la
jubilacin del personal operativo (60% a nivel nacional), surge la exigencia de
proponer cambios en la estructura organizacional de la Coordinacin. Esta
investigacin descriptiva expone la problemtica de dicha dependencia ante
tales acontecimientos. En la bsqueda para su solucin se propone adecuar la
estructura organizacional bajo el enfoque de interaccin y adaptacin mutua.
Se presenta una propuesta que consiste en modificar la actual estructura
organizacional de la Coordinacin, adhiriendo la Divisin de Normatividad,
Capacitacin y Evaluacin Operativa. sta Divisin tendr como funciones
principales: actualizar y difundir la normatividad, estructurar cursos de
capacitacin con base en las necesidades operativas y administrar los cambios
generacionales.
Palabras clave: Sistema PREI MIllenium, Normatividad, Coevoluacin

Estructura Organizacional e IMSS.
xvi
xvix
la
ABSTRACT
Faced with the need to modernizing the operation procedures of the Instituto
Mexicano del Seguro Socials Coordination of Accounting and Processing
Payment, have the acquis policy that directs the operation of the System PREI
Millennium and cope with the generational change given the retirement of
operational staff (60% nationally), arises from the requirement to propose
changes in the organizational structure of Coordination. This descriptive
research exposes the problems of that unit to such events. In the search for
their solution is proposed to align the organizational structure under the co-
evolution approach. We present a proposal to amend the current organizational
structure of the Coordination, adhering the Division Standardization Training
and Operational Evaluation. This division will have as main functions: updating
and disseminating regulations, structured training courses based on operational
needs and manage the generational changes.
Keywords: System PREI Millennium, normativity, co-evolution, Organizational

Structure and IMSS.
xvii
la
INTRODUCCIN
Esta investigacin aborda la propuesta de creacin de una nueva estructura

organizacional por divisiones dentro de la Coordinacin de Contabilidad y
Trmite de Erogaciones, que permita tener el control de las operaciones de
dicha dependencia, dada la necesidad de adaptacin recproca entre recursos
humanos, procedimientos y funciones de la Coordinacin con la entrada en
vigor del Sistema PREI Millenium en el ao 2003. Por lo que el objetivo que se
plantea es proponer una estructura que se encargue del control de las
operaciones contables, de bienes y de trmite de pago en el IMSS a nivel
nacional.
En el primer captulo se describen los antecedentes de la problemtica del

estudio y se justifica la importancia de llevarlo a cabo. Asimismo, se define el
objetivo que persigue la investigacin y se detalla la forma en que fue
realizada.
El segundo captulo establece el marco terico que sustenta el diseo de la

propuesta, abordando aspectos importantes como son los antecedentes de las
organizaciones, el comportamiento organizacional en el nuevo milenio, las
estructuras organizacionales, informacin y comunicacin, tecnologas de la
informacin y la adaptacin mutua que es necesaria cuando se implanta un
sistema financiero de primer nivel de clase mundial, que le dan solidez y
fundamento terico a la constitucin de la nueva estructura.
El tercer captulo pretende ubicar al lector, en el contexto del Instituto Mexicano

del Seguro Social, su historia, funciones e importancia que tiene dentro de la
sociedad mexicana. Por otra parte se desarrollan las funciones y estructura
organizacional tanto de la Direccin de Finanzas, como de la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones, la cual opera los mdulos de
contabilidad, cuentas por pagar y activo fijo del sistema PREI Millenium.
xviii
xviiix
la
El cuarto captulo desarrolla el diagnstico situacional de la organizacin as

como su justificacin tcnico-funcional, la misin del puesto, entorno operativo,
la normatividad que establece el Instituto Mexicano del Seguro Social para la
creacin de nuevas estructuras y los objetivos estratgicos que se prev tendr
la Divisin de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa.
El ltimo captulo desarrolla las propuestas de mejora de las funciones

sustantivas y de sus reas dependientes de la nueva estructura, as como
fundamentos para el ptimo desarrollo de las operaciones financieras y de la
motivacin del personal para el logro de objetivos personales e institucionales.
Para finalmente concluir con la viabilidad de la creacin de la nueva estructura

organizacional, fundamentada en que en las empresas grandes, su
complejidad demanda un diseo organizacional ms sofisticado, ms
especializado y con mayor responsabilidad social.
xix
xixx
la
Captulo 1
Metodologa
En el siguiente captulo se describen
los antecedentes de la problemtica de
estudio y se justifica la importancia de
llevarlo a cabo. Asimismo, se define el
objetivo que persigue la investigacin
y se detalla la forma en que fue
realizada.
1
la
1.1 Contexto
El pas est viviendo una transicin y la sociedad exige un servicio completo y

demanda mejores opciones, calidad e informacin suficiente y oportuna. A
efecto de responder a la exigencia social de mejora en la calidad y calidez de
los servicios, extender la cobertura institucional y atender el rezago en la
inversin que el IMSS ha padecido, se requiere fortalecer la posicin financiera
del Instituto, apoyar la constitucin de reservas financieras, y asegurar la
dotacin de servicios mdicos, hospitalarios y prestaciones econmicas y
sociales a que tienen derecho los afiliados y sus dependientes econmicos.
Para hacer frente a estos retos, se aprob la realizacin de un programa de

trabajo para elevar la calidad de los servicios del Instituto, fortalecer el Primer
Nivel de Atencin, modernizar el manejo presupuestal, introducir tecnologas de
la informacin en los procesos institucionales, profesionalizar y adecuar la
administracin de personal y establecer un rgimen ms transparente para la
creacin de reservas de los distintos ramos de aseguramiento.
La seguridad social en general y el IMSS en particular, han estado desde su

fundacin en constante cambio, al igual que el entorno al cual sirven y del que
se retroalimentan. En algunas etapas especficas de este proceso ha sido
particularmente profundo y trascendental, como el objetivo de lograr una
efectiva desconcentracin de procesos y facultades hacia los niveles operativos
de la organizacin, as como para garantizar la viabilidad financiera del Instituto
en beneficio de la poblacin derechohabiente.
La seguridad social tiene como fin garantizar a los mexicanos el derecho a la

salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los
servicios sociales para el bienestar individual y colectivo, as como el
otorgamiento de una pensin que sea garantizada por el Estado.
En nuestro pas existen tres pilares fundamentales de la seguridad social, el

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Seguridad y
2
la
Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y el Sistema de

Seguridad Social Popular (SISSP).
El IMSS se ha constituido como la principal institucin de seguridad social en

Mxico, la cual ha estado slidamente vinculada con las aspiraciones de
bienestar de la poblacin. En particular, desde su fundacin en 1943, el
Instituto Mexicano del Seguro Social se ha constituido como la principal
institucin de seguridad social en Mxico, como expresin del esfuerzo y el
trabajo de millones de mexicanos, y como muestra tangible de una fructfera y
ejemplar concurrencia entre los sectores productivos, en la consecucin del
1
bienestar general de sus derechohabientes y la sociedad en general .
El Instituto Mexicano del Seguro Social es hoy, la mayor institucin en la

atencin de la salud y en la proteccin social de los mexicanos, combina la
excelencia en la investigacin y la prctica mdica con el servicio a sus
derechohabientes y la administracin de los recursos para el retiro de sus
asegurados; atiende a casi el 50% de la poblacin en sus distintos servicios;
adems de otorgar cobertura solidaria de salud a 11 millones de campesinos e
indgenas en las zonas rurales; realiza 25% de la investigacin mdica nacional
y casi tres cuartas partes de los trasplantes de rganos vitales; posee el 37%
de las camas hospitalarias; asimismo, cubre las pensiones de un milln 900 mil
jubilados y pensionados atendiendo diariamente a mas de 100 mil nios en sus
guarderas; como segunda autoridad fiscal del pas, recaud en el ao 2007
alrededor de 100 mil millones de pesos por concepto de cuotas obrero-
patronales; posee el 50 por ciento de las acciones de Afore XXI y cuenta por el
momento, con ms de 28 mil millones de pesos constituidos en reservas de
2
garanta para los distintos ramos de aseguramiento .
Dadas estas perspectivas, revisar y evaluar la organizacin del Instituto resulta

una accin fundamental dentro del contexto que se vive actualmente en la
sociedad mexicana. Acciones complementarias a las reformas de la Ley del
1
www.presidencia.gob.mx
2
www.imss.gob.mx
3
la
Seguro Social en 2001 y 2005 parecen inevitables para enfrentar una cada en
la calidad y cantidad de la provisin de servicios de salud, as como su
financiamiento.
En resumen, revisar y evaluar su organizacin resulta una accin fundamental

del IMSS dentro del contexto que se vive actualmente en Mxico.
1.2 Problemtica
Dentro de la estructura del IMSS existe la Coordinacin de Contabilidad y

Trmite de Erogaciones (CCTE) cuyas funciones principales son: el registro
contable, expedicin de pagos y el control de bienes muebles e inmuebles.
Esta Coordinacin opera con estructuras cambiantes, procesos rgidos y
rotacin de personal, por lo que el trabajo se ve limitado ya que no existe una
herramienta documentada que le d al operador la base para cumplir
exitosamente con sus actividades.
Con base en los datos obtenidos del diagnstico situacional El IMSS en el

3
sexenio 2006-2012, perspectiva para alcanzar los 100 primeros aos, y
derivado de la revisin documental a los procedimientos y guas funcionales de
la Coordinacin, se determin que de los quince grandes procesos que controla
la CCTE, 67 procedimientos y 135 guas funcionales intervienen en ellos,
teniendo nicamente 20 procedimientos autorizados ante la Unidad de
Organizacin y Calidad, y 98 guas funcionales estn pendientes de
actualizacin; adems que el 67% del personal opera el sistema PREI
Millenium sin la referencia de alguna gua funcional, el 96% no conoce la
normatividad vigente, el 35% no ha recibido capacitacin en el ltimo ao y
cerca del 60% prev su jubilacin en los prximos dos aos. Derivado de lo
anterior se detectaron debilidades en los procesos operativos, tales como:
3
Estudio realizado en el ao 2006 por personal de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite
de Erogaciones.
4
la
Uso de diferentes criterios en el registro de las operaciones contables, de

trmite de pago y de actualizacin del activo fijo a nivel nacional, por lo cual
la informacin financiera no es del todo confiable.
Omisiones de actividades en la operacin del sistema, faltas graves en la

captura de datos e inclusive ausencia de evidencia documental adecuada
para efectos de auditoria.
Los usuarios se prestan las claves (ID y Contrasea) de acceso al Sistema

PREI, lo puede fomentar prcticas fraudulentas en las cuentas por pagar.
Figura 1.1 Documentos normativos de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de

Erogaciones.
Fuente: Informacin proporcionada por la Oficina de la Asesora de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones
Por lo que se presentan quejas frecuentes por parte de los proveedores que
amenazan con dejar de abastecer los insumos (medicamentos, material de
curacin, hospitalizacin, consulta externa) y materiales de trabajo mnimos
5
la
necesarios para dar secuencia a la actividad institucional que le permita dar

continuidad a su misin, que es otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus
familias la proteccin suficiente y oportuna ante contingencias tales como la
enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte.
Figura 1.2 Problemtica de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Fuente: Informacin proporcionada por la Oficina de la Asesora de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones
Aunado al problema de falta de personal y organizacin, la principal

contrariedad radica en que no existe un rea especfica en la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones del IMSS que:
Desarrolle, d seguimiento y ejecute planes estratgicos de actualizacin,

integracin y difusin de guas funcionales y procedimientos.
Sea el vnculo con la Unidad de Administracin y Calidad, quienes son los

responsables de evaluar y acreditar los procedimientos de operacin.
6
la
Controle la seguridad funcional del Sistema PREI Millenium.
D impulso hacia la calidad de servicio a los proveedores.
Estructure, actualice y coordine cursos de capacitacin con base en las

necesidades operativas y nuevos desarrollos del sistema.
Sea la responsable de actualizar, difundir, revisar, controlar y evaluar la

operacin de los mdulos de Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo
a nivel nacional.
Administre los cambios generacionales y equilibre carga de trabajo.
Por lo que la operacin financiera es aplicada aparentemente en ambientes

turbulentos, cambiantes, caticos, con estructuras y procesos rgidos, que
procuran ser previsibles. Este ambiente, tanto externo como interno, genera en
todos los participantes de la organizacin una fuerte tensin dada por la
incertidumbre y la dificultad de predecir las consecuencias, en el largo y
mediano plazo, de las acciones que realizan en el presente, por lo cual es
necesario definir la pregunta de investigacin del presente documento.
1.3 Justificacin
En el ao 2003, fue implantado en el IMSS el sistema PREI Millenium, el cual

sita al Instituto en el selecto grupo de empresas de clase mundial que han
4
implementado un sistema de gestin empresarial (ERP ), que permite acelerar
y optimizar los procesos de enormes cantidades de datos, lo cual ha
representado una mayor consistencia a la informacin financiera, que se
traduce en una mejor toma de decisiones y una adecuada administracin de los
recursos.
4
Acrnimo en ingls de Planeacin de Recursos Empresariales.
7
la
La funcionalidad del sistema PREI Millenium fue posible mediante los alcances
organizacionales y de servicios establecidos en la administracin del proyecto
de implantacin. Este sistema integral permite tener comunicacin en lnea a
5
ms de 10,000 usuarios a nivel Nacional en los distintos mdulos que opera:
Contabilidad, Cuentas por pagar, Activo Fijo, Tesorera, Informacin Directiva y
Marcador Balanceado, Presupuestos y Costos. Destaca entre sus principales
logros: reduccin del tiempo de procesamiento para la obtencin de Estados
Financieros, transparencia de operaciones, emisin y administracin
automtica de cheques y proteccin electrnica, pago en tiempo y forma de las
nminas de los trabajadores del Instituto y de ms de 2.3 millones de
pensionados, as como la administracin en lnea de ms de 17,000
proveedores que generan 600 mil pagos anuales.
Es conveniente hacer mencin que la estructura de las reas contables y de

trmite de erogaciones se ha mantenido sin movimiento desde hace treinta
aos, durante los cuales se han agregado nuevas responsabilidades, tareas,
procesos y procedimientos generados por el desarrollo e implantacin del
sistema PREI.
Cuando un sistema ERP se pone en marcha, comienza el momento ms

delicado de la organizacin, y es aqu donde radica la mayor importancia de los
factores crticos de xito, como el apoyo de la alta direccin, los programas de
trabajo y cultura de gestin del cambio y la comunicacin efectiva. Chian Son
6
Yu (2005) desarrolla un modelo de Factores Crticos de xito para analizar las
causas que afectan la efectividad de las fases posteriores a la implantacin de
las aplicaciones ERP, que es cuando cobra mayor importancia la medicin de
los resultados del proyecto a lo largo de las diferentes modificaciones que se
5
Establecidos en los siguientes niveles de operacin: Nivel Central, 38 Delegaciones
regionales, Almacenes, reas de Gestin Desconcentrada, reas Mdicas de Gestin
Desconcentrada, Unidades Mdicas de Alta Especialidad, Unidades de Medicina Familiar,
Hospitales Generales de Zona, Unidades de Medicina Rural, Tiendas, Centros Vacacionales,
Guarderas, Velatorios, Teatros, Centros de Seguridad Social, Farmacias y Lavanderas.
6
Investigador del Departamento de Gestin Informtica de la Universidad Shih Chien, Taipei,
Taiwn, consultado en la pgina www.gestiopolis.com
8
la
realicen para mejorar el sistema. Despus de estudiar a 14 empresas

taiwanesas, Yu obtiene como conclusin una red de relaciones causa-efecto
que conducen al xito de las tareas de post-implantacin, entre las que destaca
la experiencia de gestin de los lderes, determinacin para aplicar una
7
reingeniera de procesos y efectividad del programa de formacin .
Con los cambios operativos que se han dado y que deben aplicarse en el futuro
prximo en el IMSS, es fundamental la coevolucin de la estructura
organizacional de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones,
dada la implantacin del sistema PREI Millenium.
Resulta importante la creacin de esta nueva estructura organizacional debido

principalmente al factor tiempo, el cual se tiene en contra, ya que se prev la
jubilacin de gran parte del personal encargado de las operaciones financieras
del IMSS a nivel nacional en los prximos aos, los cuales dejarn una brecha
de conocimiento que preocupa en todos los niveles jerrquicos de esta
dependencia. Por lo que resulta importante poseer un acervo documental de
todas las operaciones financieras, que si bien no son los principales procesos
del Instituto, como son los servicios mdicos, las prestaciones econmicas y
sociales y la recaudacin, si son fundamentales para la consecucin de los
propsitos de la Institucin.
Entre los principales rubros de la operacin financiera de esta Coordinacin, se

encuentran el pago a proveedores, el pago de la nmina de trabajadores,
jubilados y pensionados del IMSS, el pago de Impuestos y Derechos Federales
8 9 10 11
por retenciones de IVA , IEPS , ISR y 5 al millar a la Secretara de
7
Citado por Andonegi Jos Miguel. (2006). Evolucin de los Sistemas de Informacin
Empresarial tras su implantacin. Existe la luz al final del tnel?. XI Congreso de Ingeniera de
Organizacin, Gijn, Espaa.
8
Impuesto al Valor Agregado
9
Impuesto Especial sobre Produccin y Servicios
10
Impuesto Sobre la Renta
9
la
Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), el registro contable y de bienes muebles e

inmuebles, por lo que un error en la captura o procesamiento de datos, omisin
de actividades o desacato en la legislacin vigente aplicable, ya sea por
desconocimiento (falta de capacitacin) o porque no se tengan documentadas
las polticas, lineamientos y procedimientos de operacin (desactualizacin
normativa), podra desencadenar en mltiples observaciones por parte de los
Despachos de Auditoria Externa, el rgano Interno de Control del IMSS y la
Secretara de la Funcin Pblica, prdidas millonarias por concepto de
recargos de la SHCP y demandas de los proveedores, lo cual impactara
directamente en la salud financiera del Instituto. Actualmente se tienen estos
focos rojos identificados que deben ser atendidos de inmediato.
Es pertinente mencionar que ello trae aparejado un proceso de cambio

generacional enfocado a crear y modificar la actitud hacia el trabajo, que
coadyuve a los empleados a realizar su labor de forma ptima y oportuna; con
el fin de fundamentar en l, la toma de decisiones ante los riesgos que le
presenta un entorno demandante y un cambio permanente y acelerado,
procurar el equilibrio del personal experimentado con nuevas contrataciones y
sobre todo capacitando al personal con los conocimientos y habilidades que
permitan la permanencia de un IMSS moderno y robusto por cuando menos
otros 63 aos ms.
La salud financiera y los servicios de calidad, son los medios indispensables

para que el Seguro Social alcance sus propsitos, por lo que la creacin de una
nueva estructura organizacional en la Coordinacin de Contabilidad y Trmite
de Erogaciones, es viable, ya que algunas Coordinaciones Generales del
Instituto, tambin cuentan con este tipo de estructuras. Tal es el caso de la
Divisin de Normatividad, dependiente de la Coordinacin de Abastecimiento y
Equipamiento, la Divisin de Normatividad y Anlisis Tcnico dependiente de la
Coordinacin de Anlisis Tcnico Administrativo y la Divisin de Normatividad y
Convenios dependiente de la Coordinacin de Guarderas, entre otras, que
11
Derecho Federal que retienen y enteran a la Secretara de la Funcin Pblica los organismos
o dependencias que otorgan contratos para la ejecucin de obra pblica.
10
10
la
actualmente operan y dan resultados en pro de la institucin. Por lo que se

denota factible la puesta en marcha de esta estructura, con la que se dar
impulso y seguimiento al proceso de transformacin del IMSS, beneficiando as
a sus trabajadores y derechohabientes a lo largo y ancho de toda la Repblica
Mexicana.
1.4 Pregunta de investigacin
Cmo solucionar la desactualizacin normativa, enfrentar el cambio

generacional y disminuir los conflictos de gestin administrativa que enfrenta la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones?
1.5 Objetivo general
Presentar una propuesta con el fin de establecer las adecuaciones a la

estructura organizacional de la CCTE para dar solucin a la desactualizacin
normativa, enfrentar el cambio generacional y disminuir los conflictos de
gestin administrativa que enfrenta.
1.6 Alcances de la Investigacin
La investigacin parte de la informacin relativa al fenmeno para comprender

e interpretar los datos relacionados a la falta de actualizacin normativa y el
cambio generacional, la cual fue obtenida en el periodo 2006-2008. Esta fue
interpretada para proponer el marco terico congruente y actual derivado del
estudio y conceptualizacin de la Teora de Sistemas de Von Bertalanffy. Se
explor informacin para proponer la mejor estructura organizacional y
estrategias para resolver estos problemas, debido a que no existen estudios
precisos sobre los particulares. Por lo tanto, esta investigacin es de tipo
descriptiva.
11
11
la
El enfoque del estudio es cualitativo, es decir, su prioridad es la descripcin,

12
anlisis y explicacin de lo interesado en forma holstica y lo ms natural
posible. La descripcin y explicacin debe ser detallada y profunda. La
investigacin cualitativa, se preocupa por la construccin de conocimiento
sobre la realidad social y cultural desde el punto de vista de quienes la
producen y la viven (Hernndez Sampieri, 2006).
Por lo que se pretende mejorar la operacin de la gestin administrativa de la

CCTE ante la entrada en funcin del Sistema PREI Millenium.
1.7 Diseo de Investigacin
Dadas las condiciones de este trabajo, el diseo de la investigacin es del tipo

no experimental porque no hay manipulacin de variables, slo observacin y
descripcin para comprender el fenmeno. Otra caracterstica de la
investigacin es su carcter transversal debido a la recoleccin de datos que
fue en el periodo 2006-2008.
1.7.1 Sujeto de estudio
El sujeto de estudio de esta investigacin es la Coordinacin de Contabilidad y

Trmite de Erogaciones, dependencia encargada del registro contable,
expedicin de pagos y control de bienes muebles e inmuebles en el IMSS.
1.7.2 Objeto de estudio
La estructura organizacional de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de

Erogaciones.
12
La holstica se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto,
en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones, particularidades y
procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo,
por separado.
12
12
la
1.7.3 Materiales y Mtodos
En la presente investigacin se utilizaron los resultados del diagnstico

situacional El IMSS en el sexenio 2006-2012, perspectiva para alcanzar los
100 primeros aos y de la revisin documental realizada a los procedimientos
y guas funcionales de la CCTE, cuyos datos fueron proporcionados por la
Oficina de la Asesora de dicha Coordinacin y de la Unidad de Organizacin y
Calidad, respectivamente.
Para la consecucin de la investigacin el mtodo utilizado fue inductivo,

debido a que a partir de la exploracin, interpretacin y explicacin de datos, se
busc el apoyo terico que sustenta la propuesta, para lo cual se trabaj en las
siguientes etapas: Primero se acot y determin la problemtica, despus se
realiz investigacin de campo y a la par se llev a cabo la investigacin
documental pertinente al fenmeno, con estos elementos se plante el
diagnstico situacional para finalmente formular una propuesta integral.
1.8 Procedimiento
La investigacin parte de la necesidad de actualizar la normatividad de la

CCTE tras la entrada en funcionamiento del sistema PREI Millenium y de la
transicin generacional del personal operativo en sta. Se acota la
problemtica y su entorno, se analizaron los resultados del diagnstico
13
situacional y se revisaron documentalmente las normas de esta dependencia.
En seguida se realiz la bsqueda sobre acontecimientos similares actuales en
todo el mundo y se decidi encaminar el estudio sobre la Teora de los
sistemas con la cual se pretende sustentar la investigacin. Por lo que fue
necesario desarrollar un anlisis interno y externo a esta dependencia a travs
del anlisis FODA, para finalmente proponer una solucin a los problemas que
la aquejan.
13
El IMSS en el sexenio 2006-2012, perspectiva para alcanzar los 100 primeros aos.
13
13
la
1.8.1 Diagnstico
Para llevar a cabo la investigacin se parti del anlisis de datos del

diagnstico del IMSS. Utilizando los resultados de las encuestas sobre la
capacitacin, normatividad, operacin del Sistema PREI Millenium y antigedad
laboral. Con estos resultados se realiz una recoleccin de informacin de
campo en conjunto con la Unidad de Organizacin y Calidad para determinar el
nmero de procedimientos publicados y autorizados ante esta dependencia.
Asimismo se revisaron las guas funcionales y se compararon contra la
operacin actual del Sistema PREI, determinando que stas, son obsoletas y
carecen de elementos importantes para la operacin adems de no ser
homogneas y claras. Los resultados tambin indicaron con respecto a la
capacitacin del personal operativo que esta no se imparte con base en las
necesidades actuales de operacin por la obsolescencia de los documentos
(guas funcionales).
Tambin se realiz un anlisis bsico de la operacin basada en procesos con

lo que se determin el nmero total de procedimientos y guas funcionales que
intervienen en cada uno (ver anexo 2).
Esta informacin permiti delimitar los problemas actuales y considerando un

seguimiento para el futuro de la Coordinacin. Con el fin de comprender y
determinar los factores importantes para la solucin de la problemtica se
practic un anlisis FODA en la Coordinacin. Esta herramienta de anlisis
mostr como resultado la necesidad de adecuacin a la estructura
organizacional de la CCTE, a travs de una nueva divisin encargada del
control normativo y de la administracin funcional del sistema as como del
cambio generacional.
1.9 Supuesto
Las adecuaciones a la estructura organizacional de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones, permitirn que se solucione la
14
14
la
problemtica de desactualizacin normativa, enfrentar los cambios

generacionales y disminuir los conflictos de gestin administrativa que enfrenta.
15
15
la
Captulo 2
Las estructuras
organizacionales y
los sistemas
En el siguiente captulo se muestran
los conceptos y estudios sobre las
estructuras organizacionales y su
relacin con las tecnologas de la
informacin, as como su posible
coevolucin, basados en la teora de
los sistemas y el paradigma de la
complejidad.
16
16
la
2.1 Teora de los sistemas
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de

sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig Von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica (Chiavenato,
2000).
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias

naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando
se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro de otro
ms grande.
17
17
la
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para

todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como
una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma
de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Las teoras tradicionales han visto a la organizacin humana como un sistema

cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de

ella. El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y
muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean
individuos u organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que
mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el
ambiente (Robles, 2000). La TS permite conceptuar los fenmenos dentro de
un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces
de naturaleza completamente diferente.
La palabra sistemas se define como es un conjunto ordenado de elementos

cuyas propiedades se interrelacionan e interactan de forma armnica entre s,
formando una actividad para alcanzar un objetivo.
18
18
la
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente

relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito u objetivo y
globalismo o totalidad (Chiavenato, 2000).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los

elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
2.1.1 Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recurso externo y no producen nada que sea enviado hacia fuera.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de

entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son
19
19
la
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de

elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organizacin.
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros, los cuales son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los
parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno

que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en
salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en
la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin

de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, tambin puede ser una amenaza.
20
20
la
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y
los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, etc.):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma

dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta

reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema

cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire
para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la
produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se
desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
21
21
la
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas

con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la
empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin
por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les
recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas
veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas para sobrevivir en el conjunto.
Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan
o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
mquinas deben ser mantenidos o sustituidos, de ah la funcin de personal
y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de

comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los
animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita
un sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras,
comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En
un ambiente de constante cambio, la previsin, la planeacin, la
investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la
administracin pueda hacer ajustes.
2.1.2 La organizacin como un sistema abierto
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX, que un organismo social se
asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
22
22
la
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus

unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos,

algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son (Robles, 2000):
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la

organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de

partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social,
siguiente el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.
23
23
la
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de

situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los
otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si
fuera un sociedad.
2.2 Antecedentes de las organizaciones
Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje

organizacional, que actualmente se implementan como estrategias del
desarrollo organizacional y la bsqueda de ventajas competitivas que Edward
Morn (1983), ha llamado "paradigma de la complejidad". En l resalta la
disposicin para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en
los cuales se hace fundamental la aplicacin de las ciencias cognitivas
demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar
la accin y las capacidades de cambio.
Actualmente, se presenta una nueva visin, en donde la administracin se ha

convertido en un espacio de representacin por medio de las cuales los
directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto
dentro como fuera de la institucin.
En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia el ejercicio de los

principios ms elementales de la disciplina, la flexibilizacin de las formas y
mtodos y organizacin, es decir, la aplicacin del diseo organizacional como
herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovacin en el
entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovacin
rpida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un
aprendizaje ms dispuesto. De all que el conocimiento se convierte en el
24
24
la
recurso estratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una

ventaja competitiva sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnologa se relacionan

estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje depender de la
tecnologa usada en forma ptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo
14
el enfoque unidimensional dado por Frankfurt , como representante de las
escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio
del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida.
Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse

bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la
supercompetencia, los cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin
de la fuerza de trabajo (Beas, 2002).
En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las
nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes
de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones,
generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de
valor en donde se pueden aadir o descartar funciones.
Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas

organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen
como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias
disfuncionales de la organizacin tradicional estructuradas jerrquicamente y a
su vez se hagan menos burocrticas, ms cooperativas, laterales y basadas en
el trabajo de equipo, segn destaca John Kenneth Galbraith (1994).
14
Bajo el rtulo de Escuela de Frankfurt se engloban las investigaciones de varios socilogos,
psiclogos, economistas y filsofos neo-marxistas asociados al Instituto de Investigaciones
Sociales de la Universidad de Frncfort del Meno.
25
25
la
Tambin es importante sealar que las estructuras matriciales facilitan la

distribucin de recursos y la transferencia del conocimiento interno en
ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas
disfuncionales, tales como: estrs, ausentismo laboral y bajo desempeo,
segn sealan Burns y Wholey (1993).
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, as como el modelo

burocrtico de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administracin de
las organizaciones de la poca, llevando a negociar con parmetros de la
gestin funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la
maximizacin de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adoleca de graves deficiencias,

por lo que se hizo imprescindible la creacin de otro, segn opinin de
Wheatley (1992) y Senge (1994). Sin embargo, pese a los avances tanto
tericos como metodolgicos por alcanzar nuevos diseos y prcticas que
involucren no slo las organizaciones como unidades complejas, sino a la
sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de
los procesos organizacionales, la produccin ligera, la implementacin de la
calidad total, la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y las
formas organizacionales ms apropiadas que han adoptado caractersticas
especficas y diversos estilos: flexible, orgnica, virtual, de red, innovadora,
inteligente y matricial. Los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la
desburocratizacin, evitando la resistencia al cambio y ordenando a la
innovacin a reconocer a las empresas orgnicas como las ms exitosas.
Ante esta realidad, las organizaciones burocrticas se hacen presentes en las

economas occidentales modernas e histricamente han tenido ventajas sobre
anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal,
patrimonial, poltica y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, direccin y
produccin garantizada, hacindola ms estable, menos corrupta e imparcial,
favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la produccin.
26
26
la
En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada con otro sistema

organizacional, se hace ms impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel
predominante porque entiende la situacin global y estratgica en que se
encuentra, a la vez interacta en forma lateral y verticalmente, predominando
una comunicacin consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el
control de los lmites y la organizacin emergente, en la flexibilidad e
innovacin.
En otro orden de ideas, segn Bidwell (1986), los modelos de sistemas

abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo
de la burocracia porque entienden mejor la dinmica organizacional y el
cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovacin
y red, permitiendo una mejor vinculacin al anlisis de las relaciones tanto inter
como intraorganizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre
los miembros de la organizacin y fuera de ella.
Cabe destacar que segn Nohria y Eccles (1992), la red se define como un
conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a
cruzar varios lmites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas
en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones
cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los
elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la
informacin.
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnologa de la informacin como un

elemento importante para implementar la administracin integral porque
conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas
"organizaciones inteligentes" (Cornella, 2002). En donde su impacto ms
significativo, no slo est dirigido a la elaboracin de nuevos productos, sino en
el rediseo organizacional como estructura del poder y renovacin del
conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board
Bernard en 1997, que son:
27
27
la
Incrementar la colaboracin
Sensibilidad
Flexibilidad
Innovacin
Permeabilidad
Apalancamiento
Realizacin
Espontaneidad
Responsabilidad
Autoridad y
Control
Es importante sealar que en la actualidad todos los paradigmas de las

estructuras de organizacin tradicionales han dado paso a nuevos conceptos
de administracin organizacional, en donde la tecnologa juega un papel
trascendental en la innovacin de conceptos que antes eran rgidos y que
ahora se les debe manejar con base en las caractersticas de cada una de las
empresas, por lo cual se trazar el rumbo del comportamiento organizacional
del nuevo milenio en este trabajo de investigacin.
2.3 El comportamiento organizacional en el nuevo milenio
Las personas que trabajan en las organizaciones de hoy, forman parte de una
nueva era. Las instituciones sociales y las personas que hacen que estas
empresas funcionen son desafiantes en mltiples y variadas formas. La
sociedad en general est cada vez ms consciente de la relacin que existe
entre el alto desempeo y una elevada calidad de vida. Adems, considera el
desarrollo de la tica y la responsabilidad social como valores fundamentales,
lo mismo que el respeto al potencial de la diversidad demogrfica y cultural de
las personas, as como la aceptacin de la huella de la globalizacin en la vida
cotidiana y en la bsqueda continua de la competitividad organizacional. En
esta nueva era de trabajo y organizaciones, el conjunto de conocimientos
28
28
la
denominado comportamiento organizacional ofrece numerosas ideas de gran

valor.
Segn su definicin formal, el comportamiento organizacional (CO) es el

estudio de los individuos y grupos dentro de las organizaciones (Robbins,
2002). El aprendizaje sobre el CO ayuda a comprender mejor el contexto del
trabajo en relacin con el individuo y otras personas. Tambin puede ampliar
las posibilidades de xito en su proyeccin profesional en los nuevos lugares
de trabajo en un contexto ms dinmico, cambiante, complejo y desafiante
como el que se presenta hoyas como el reto del maana.
El estudio del comportamiento organizacional se debe enmarcar en la

comprensin de las organizaciones y su evolucin en el entorno laboral. Segn
su definicin formal, una organizacin es un conjunto de personas que trabajan
juntas en una divisin de trabajo para lograr un fin comn. Esta definicin
describe una amplia variedad de clubes, organizaciones de voluntariado y
grupos religiosos, al igual que entidades como empresas grandes y pequeas,
sindicato de trabajadores, escuelas, hospitales y dependencias
gubernamentales. Los conocimientos y aplicaciones del CO se pueden llevar a
la prctica a fin de ayudar en este tipo de organizaciones a desempearse a la
altura de las expectativas como instituciones sociales.
Puede establecerse que el propsito fundamental de una organizacin es la

creacin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las organizaciones no lucrativas producen servicios para beneficio pblico,
como es el caso del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Las misiones y declaraciones de la misin centran la atencin de los

empleados de la organizacin y de los interesados externos en el propsito
fundamental (Jones, 2001). De manera creciente, las declaraciones de la
misin se presentan por escrito a fin de comunicar una visin clara con
respecto a las metas a largo plazo aspiraciones futuras.
29
29
la
Una vez que cuentan con un sentido de propsito y una visin, las
organizaciones persiguen con afn estrategias de accin para lograr los dos
primeros. En este contexto, las estrategias deben estar bien formuladas e
implementadas correctamente a fin de que la organizacin tenga xito (Porter,
2006). El plan por s mismo es insuficiente para la meta estratgica ms
amplia: alcanzar a la competencia y mantenerse delante de ella. Es aqu, en el
nivel de accin, que el campo del comportamiento organizacional se vuelve
especialmente importante.
Hoy, una de las direcciones importantes que sigue el CO es la importancia del

capital intelectual, representado por la suma total de conocimiento, experiencia
y dedicacin a la fuerza laboral de una organizacin (Ulrico, 2005). Se
reconoce que incluso en la era de alta tecnologa, los recursos humanos son
indispensables y que es su conocimiento y desempeo los que sacan adelante
el propsito, la misin y las estrategias de una organizacin. Solamente a
travs del esfuerzo humano pueden llevarse a la realidad las grandes ventajas
de otros recursos materiales como la tecnologa, la informacin, las materias
primas y el dinero. Un encuesta de la revista Fortune sobre las empresas
ms admiradas en Estados Unidos mostr que el nico y mejor indicador de
xito total, era la capacidad de una compaa para atraer, motivar y retener a
15
personas talentosas.
El nfasis estratgico de hoy en las organizaciones orientadas al cliente y al

mercado da gran importancia al anlisis de la relacin entre una organizacin y
su medio ambiente. Como se muestra en la figura 2.1, las organizaciones
pueden ser vistas como sistemas abiertos que obtienen entradas de recursos
del entorno y que las transforman en salidas que regresan ste en forma de
bienes terminados o servicios.
15
What Makes a Company Great, Revista Fortune, pgina 19. 2005.
30
30
la
Figura 2.1 Relacin entre organizacin y entorno.
Entrada de Proceso de Salida de

Recursos Transformacin Productos
Informacin Organizacin
Materiales
Tecnologa Actividad Bienes
Instalaciones de Terminados y
Dinero Trabajo Servicios
Personas
Retroalimentacin
del consumidor
Fuente: Schermerhorn, Hunt, Osborn Comportamiento Organizacional. Mxico 2004.
Si todo funciona correctamente, el entorno valora estas salidas y crea una

demanda continua de ellas, lo cual mantiene las operaciones que le permite a
la organizacin sobrevivir y prosperar en el largo plazo. Pero si las cosas
pueden y a veces as sucede- ir mal en la relacin organizacin-entorno. Si la
cadena de valor se rompe y los bienes o servicios de una organizacin pierden
popularidad, tarde o temprano tendr dificultades para obtener los recursos
que necesita para operar. En el caso extremo, se ver forzada a desaparecer.
2.4 La estructura organizacional
La estructura organizacional presenta ciertas caractersticas que crean su

naturaleza los principios ms importantes son (Garbarino y Pintos, 2004):
Carcter especfico
Carcter dinmico
Carcter humano
El ascenso en la organizacin
31
31
Orientacin hacia los objetivos organizacionales
Asignacin de responsabilidades
Unidad de mando
El alcance del control y la segmentacin de la estructura organizacional
2.4.1 Carcter especfico
Toda estructura debe ser concebida y diseada a la medida de la organizacin

de la que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas. Por tal razn,
no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teoras o principios que, por
valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organizacin o
sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes.
2.4.2 Carcter dinmico
Toda buena organizacin es un cuerpo vivo que desarrolla sus rganos

permanentemente para poder as enfrentar las nuevas circunstancia que la
marcha de su gestin le impone. Por tal motivo, en el diseo de la estructura
organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique
sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un
crecimiento armnico y slido.
2.4.3 Carcter humano
Al definir una estructura organizacional habrn de tenerse en cuenta las

personas que la integran y las que, potencialmente, podran integrarla.
Durante el proceso de diseo de la estructura, debe existir una constante
interaccin entre la conceptualizacin inherente a la organizacin ejecutiva y la
personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organizacin.
El carcter humano se vincula estrechamente con el carcter dinmico.

2.4.4 El ascenso en la organizacin
Los caracteres dinmico y humano llevan a un tpico problema organizacional:

el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede
estar preparado para desempear su cargo actual ms no el inmediato
superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es
que, al pasar de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos.
Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre
generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede
acceder por esta va a un terreno que no domina, que quizs ni siquiera
conoce, ni siente, ni le es afn; que excede sus capacidades y es ajeno a su
vocacin. All fracasar. Y, en lo sucesivo, no ascender ms.
2.4.5 Orientacin hacia los objetivos organizacionales
La organizacin tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habr de

tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una
totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos
ltimos de esa totalidad que es la organizacin.
Como parte del todo, debe adecuarse a l y no constituirse en lago aislado.

Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
2.4.6 Asignacin de responsabilidades
La responsabilidad requerida para una funcin es coextensiva con la autoridad

necesaria para desempearla; para que haya responsabilidad debe existir la
correspondiente autoridad. Este es el criterio bajo el cual su superior debe
asignar responsabilidad a un subordinado.
As es que las responsabilidades no se delegan si no que se asigna como
inherente al cargo.
2.4.7 Unidad de mando
Este principio establece que ningn empleado o funcionario, en el cumplimiento

de sus funciones, responder a ms de un superior; en consecuencia, recibir
todas las instrucciones slo o por intermedio de dicho superior.
Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores

funcionales, repudiando la unidad de mando en razn de la imposibilidad de
que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas
actividades involucradas en una empresa moderna. Cada posicin de la
estructura organizacional tiene siempre un cierto nmero de funciones que
cumplir, y el responsable a cargo de dicha posicin debe valer por el
cumplimiento de todas ellas, an de las que no sean de su especialidad o
aquellas por las que se sienta vocacionalmente inclinado.
2.4.8 El alcance del control y la segmentacin de la estructura

organizacional
Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un
directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos
adecuadamente y adems desarrollar otras funciones inherentes a su cargo.
Por ello, en la prctica se admite normalmente que puedan depender de l

entre cuatro y seis personas. Si el nmero es mayor, la supervisin tendr
eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente
manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no
deben exceder del nmero que ste puede coordinar y dirigir efectivamente.
Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan

tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas
que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la
eficiencia.
Adems cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un

excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso
alargamiento de las lneas de comunicacin.
Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a travs de la cual

haya que transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como
ascendente, mayor ser la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin
distorsiones y menor ser el costo de la comunicacin.
Las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas como sea posible,
reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la estructura de la
organizacin; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de
organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta sobrepasar el alcance
efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad (Basil y
Frischknecht, 2000).
2.5 La estructura como una influencia sobre el comportamiento
La estructura de la organizacin tiene gran importancia como factor que influye

sobre el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la
misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma
unnime, llevando algunos expertos a definirla de la siguiente forma: Para
nosotros, la estructura de la organizacin se define de forma muy amplia como
los rasgos de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las
partes que la forman (Robles, 2000). La gran mayora de personas han
trabajado en organizaciones y han sentido como su comportamiento ha sido
controlado. No acudan al trabajo y hacan lo que les pareca, sino aquello que
la organizacin quera que hiciesen y por lo que se les pagaba. Renunciaban a
la libertad de opcin cuando se incorporaban a un puesto de trabajo y hacan
todo aquello que formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de
trabajo figuran entre los rasgos ms importantes de cualquier organizacin.
2.6 La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo

determinado
Toda organizacin persigue un objetivo. De esta premisa se deduce que la

estructura de una organizacin obedece a ciertas razones que deben servirle
para alcanzar las metas fijadas. La idea de estructura organizacional tendr
siempre en cuenta la existencia de unos objetivos y se adopta la postura de
que la direccin de la empresa debe definir su estructura en funcin de su
posible aportacin a la eficacia de la organizacin (Robles, 2000).
Al afirmar que la estructura de una organizacin hace que a esta le resulte ms

fcil alcanzar los objetivos que se hubiera marcado, no slo se asume que sus
gestores saben como hacer coincidir la estructura organizativa con los
objetivos, sino que adems desean hacerlo. Parece razonable admitir que en
muchos casos la estructura de una organizacin no aporta nada positivo al
rendimiento de la misma, ya que sus gestores no son capaces, por falta de
preparacin o de conocimientos, de disear una estructura que gue el
comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y los
lleve a alcanzar un elevado nivel de produccin, eficiencia, satisfaccin,
calidad, flexibilidad y desarrollo (Robles, 2000).
Tambin parece razonable admitir que las estructuras de una organizacin

contribuyen en ciertos casos, a que sus gestores alcancen sus objetivos
personales a costa de los de la propia organizacin. Por tanto, afirmar que las
estructuras de una organizacin suponen una aportacin positiva con respecto
a la eficacia de la misma exige asumir primero que quienes tengan el poder
tienen los conocimientos y la motivacin indispensables para disearlas. No
hay duda de que la estructura de una organizacin esta estrechamente
relacionada con la eficacia de la misma, aunque la naturaleza precisa de dicha
relacin es muy difcil de definir.
2.7 Importancia de la estructura organizacional
Los historiadores econmicos tienen todo tipo de razones para describir la

dcada de 1980 como la Era de la reorganizacin. The Wall Street Jourbal
Business Week, Forbe, Fortune y otras muchas publicaciones y peridicos han
venido informando en sus pginas sobre la reorganizacin que han sufrido las
grandes compaas estadounidenses para poder competir con mayor eficacia
en sus mercados. Se han sucedido titulares que invitaban a informar sobre la
forma en que IBM y US Shoe procedan a descentralizarse, sobre la reduccin
de nmero de ejecutivos de la General Motors y el mayor nmero de personas
que cada uno de ellos controlara en el futuro, sobre el incremento del nmero
de ejecutivos en la Procter & Gamble como consecuencia de haber
superpuesto un nuevo nivel de direccin y sobre como Kodak haba procedido
a redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la
forma en que se organicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor
control y coordinacin de los mismos produce importantes efectos sobre la
eficacia de una organizacin.
No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense ms prestigiosa, la

que marc hitos en cuanto a desarrollo de aplicaciones de la tecnologa
informtica. Tambin se la conoce por estar muy comprometida en lo referente
al bienestar de sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de
inmediato. El primer plano que se incluye describe parte de la reorganizacin
que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la dcada de 1980 y que
prosigue en la actual. Se puede ver que la estructura de una organizacin es
algo relacionado con los puestos de trabajo y la delegacin de autoridad. Todos
estos trminos se barajarn constantemente a lo largo de la historia de IBM.
Tambin se ve que el consejero delegado de IBM debi entender que la

estructura de su organizacin produca importantes efectos sobre el
comportamiento de las personas y grupos integrados en su empresa. De hecho
debi considerar tambin que dichos efectos podan ser positivos o negativos;
segn fuese la configuracin especfica de los puestos de trabajo y la
delegacin de autoridad.
2.8 La capacidad estratgica y diseo organizacional
La estrategia es el posicionamiento de la organizacin en su entorno para dar

la capacidad que le permita alcanzar el xito. La configuracin estructural o
diseo organizacional de la empresa, tambin debe dejar que los individuos
experimenten, crezcan y desarrollen competencias para que la estrategia de la
empresa pueda evolucionar. Al mismo tiempo que van aprendiendo, tambin lo
puede hacer la organizacin si el aprendizaje individual de los empleados y
administradores, son reconocidos por la alta direccin y lleguen a convertirse
en los cimientos sobre los que se efectan cambios en la estrategia global de
la empresa.
As como los empleados y los directores estn cambiando, lo mismo sucede

con el mundo en el que trabajan. Hay nuevas tecnologas; hay nuevos
sistemas de administracin derivados de la revolucin de la informacin. Los
competidores tambin estn innovando y presentando nuevos retos. De tal
forma la posicin de la organizacin en este entorno debe cambiar, desarrollar
nuevas capacidades para responder a estos retos an cuando busque alterar
algunos de estos acontecimientos (Beas, 2002).
2.8.1 Estrategia y coevolucin
Con un cuerpo de ejecutivos astutos, la organizacin puede coevolucionar.

Esto es, la organizacin se ajusta a los cambios externos al mismo tiempo que
enfrenta los retos que se le presentan (Nuo, 2005). La coevolucin es un
proceso. Un aspecto de este proceso es el reposicionamiento de la empresa
en su escenario al mismo tiempo que tal entorno cambia. La alta direccin
puede guiar el proceso de posicionamiento o reposicionamiento en su campo
de accin. Sin embargo, tambin puede dar forma a algunas influencias,
particularmente las capacidades de los miembros organizacionales y la
capacidad de los sistemas administrativos y tcnicos de la empresa (Beas,
2002). Dar forma a estas influencias es otro aspecto de la coevolucin.
Las empresas exitosas deben ajustarse a un mundo competitivo cambiante al

mismo tiempo que desarrollan capacidades internas para empatar sus
intenciones y dar forma a su paisaje competitivo. En este tiempo, las
organizaciones de xito tambin necesitan construir y refinar su experiencia
muy particular y sus competencias especficas. Estas competencias incluyen la
tecnologa usada para producir mercancas y servicios, los individuos que
trabajan para la organizacin y los sistemas de soporte administrativo, en
especial la tecnologa de informacin de la empresa.
2.8.2 El diseo organizacional como patrn en la toma de decisiones y la

implementacin
Todo lo referente a la coevolucin es complejo y desafiante. Por fortuna, las

organizaciones han desarrollado patrones exitosos para la coevolucin. Esto
es, hay decisiones e implementaciones consistentes e identificables que dan
claridad a la complejidad. Un aspecto de esta consistencia para tener una
coevolucin efectiva es el diseo organizacional.
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman

decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia
de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia (Azcar, 2003). La eleccin de un diseo
organizacional adecuado es contingente a varios factores, incluyendo el
tamao de la empresa, sus operaciones y tecnologas de informacin, su
entorno y su estrategia elegida para crecer y sobrevivir. Por sobre toda las
cosas, el diseo promueve el desarrollo de la pericia y habilidades individuales.
Por muchas razones, las empresas grandes no pueden ser nada ms una
versin ampliada de las empresas pequeas. Si bien el nmero de personas
empleadas en una organizacin crece aritmticamente, el nmero de posibles
interconexiones lo hace geomtricamente. Dicho de otra manera, el contacto
directo interpersonal de los miembros de una organizacin debe ser
controlado. El diseo de las empresas pequeas es influenciado directamente
por las tecnologas de operaciones de su ventaja competitiva, mientras que en
las empresas grandes tienen muchas tecnologas de operaciones con una
unidad ms amplia de unidades especializadas. En resumen, las
organizaciones grandes son ms complejas que las pequeas. Mientras que
todas las empresas grandes son burocrticas, con las organizaciones
pequeas no sucede as. En las empresas grandes su complejidad demanda
un diseo organizacional ms sofisticado, ms especializado y con mayor
responsabilidad social.
2.9 La estructura organizacional y la empresa
Las modificaciones a la estrategia presente en la empresa o la seleccin de

otra estrategia requieren de cambios en su estructura organizacional (Callejas,
2002).
Concretamente, cuando la estrategia no encaja con la estructura y los

controles ms convenientes, el desempeo disminuye (Jenster y Hussey,
2001). La empresa, que ha reconocido esta falta de correspondencia, est
cambiando su estructura y los controles para que encajen mejor con la
estrategia. Si bien la falta de correspondencia de la estrategia y la estructura
ocurre, hay pruebas de que los administradores tratan de actuar racionalmente
cuando formulan o cambian la estructura de la empresa (Kyats y ONeil, 2001).
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de

dependencia, los procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa,
as como sus procesos para tomar decisiones (Kyats y ONeil, 2003). No es
fcil desarrollar una estructura organizacional que apoye con eficacia la
estrategia de la empresa, sobre todo porque, en el contexto dinmico y
rpidamente cambiante de la competencia en la economa global, las
relaciones de causa y efecto son muy inciertas (Rindova y Kotha, 2001).
40
40
Cuando los elementos de la estructura (por ejemplo, las relaciones de
dependencia, los procedimientos, etctera) estn bien alineados entre s,
entonces esa estructura facilita la aplicacin eficaz de las estrategias de la
empresa (Covin, 2001).
La estructura organizacional influye en cmo trabajarn los administradores y

en las decisiones que resultaran de su trabajo.
La estructura de la empresa detalla el trabajo que debe realizarse y cmo debe

hacerse, dada la o las estrategias de la empresa. La estructura, que apoya la
aplicacin de las estrategias, trata de los procesos que se emplean para
realizar las tareas de la organizacin.
La definicin del tipo estructural tiene implcita la resolucin de un conjunto de

parmetros que son los que darn en definitiva el tipo de dibujo de la
organizacin. As el resultado no ser slo el organigrama sino que quedan
definidas la diferenciacin (el grado de especializacin) y la integracin (la
coordinacin, el conjunto de relaciones). Estos parmetros estn limitados por
16
otras decisiones como el nivel de formalizacin / estandarizacin , el grado de
17
centralizacin y los sistemas de control.
Uno de los objetivos buscados es lograr la correspondencia entre las cuatro

estructuras definidas por Elliot Jaques coexistentes en las organizaciones,
procurando de este modo cohesin interna, estas son: a) estructura formal u
oficial; b) estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real;
c) la existente, la que efectivamente opera y d) la requerida, que es la
necesaria para la correcta operacin del sistema. (Schlemenson, 1998).
Las estructuras eficaces ofrecen la estabilidad que la empresa necesita para

aplicar sus estrategias con xito y para conservar sus ventajas competitivas
16
De las actividades, de los comportamientos, de quienes tiene acceso a la informacin, etc.
17
De decisin, de definicin de estrategias, objetivos, polticas, etc.
41
41
presentes, al mismo tiempo que proporciona la flexibilidad necesaria para
desarrollar las ventajas competitivas que necesitar para sus estrategias
futuras (Kluyver, 2000). As, la estabilidad de la estructura proporciona a la
empresa la capacidad que necesita para administrar en forma predecible y
constante las rutinas laborales cotidianas, mientras que la flexibilidad de la
estructura brinda a la empresa la oportunidad de explotar posibilidades
competitivas y, despus, asignar recursos a las actividades que darn forma a
las ventajas competitivas que necesitar para tener xito en el futuro.
Una buena estructura organizacional permite a la empresa explotar las

ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo que desarrolla otras nuevas.
Hay muchas compaas que aplican cambios antes de que el desempeo baje
significativamente. En este caso, el momento oportuno para el cambio de
estructura se presenta cuando los administradores de alto nivel reconocen a
tiempo que la estructura de la organizacin presente ya no sirve para coordinar
ni proporcionar la direccin que la empresa necesita para aplicar sus
estrategias con xito.
La empresa requiere de una nueva estructura para que los administradores

que toman las decisiones tengan el acceso al conocimiento y el entendimiento
necesarios para coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para
aplicar las nuevas estrategias. Las empresas usan tres tipos bsicos de
estructura organizacional para implementar sus estrategias: la estructura
simple, la estructura funcional y la estructura por divisiones.
Para efectos del presente trabajo, se propone construir una estructura por
divisiones, para lo cual se describir a continuacin:
2.9.1 La estructura por divisiones
La denominacin es genrica, haciendo referencia tanto a la estructura por

producto como a las unidades de negocios estratgicas (Figura 2.2). En este
42
42
tipo la base de coordinacin es el producto o servicio. Dentro de cada divisin
se encuentran las distintas funciones.
Las empresas que siguen creciendo y triunfando muchas veces consideran

grados mayores de diversificacin. No obstante, para que la diversificacin
tenga xito, la empresa necesita analizar cantidades considerablemente
mayores de datos y de informacin cuando ofrece los mismos productos en
distintos mercados (diversificacin de mercados o de geografa) o cuando
ofrece distintos productos en varios mercados (diversificacin de productos).
Adems, tratar de administrar grados importantes de diversificacin por medio

de estructuras funcionales produce graves problemas de coordinacin y
control. Por lo mismo, la mayor diversificacin conduce a una nueva estructura
organizacional.
Figura 2.2 Estructura divisional.
Direccin General
Direccin Direccin
A B
Produccin Administracin Produccin Administracin
Fuente: Schermerhorn, Hunt, Osborn Comportamiento Organizacional. Mxico 2004
La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones,

cada una de las cuales representa un negocio o centro de utilidad por
43
43
separado, en el cual un ejecutivo corporativo delega las responsabilidades de
las operaciones diarias y la estrategia de las unidades de negocio a los
administradores de la divisin. Cada divisin representa un negocio distinto,
contenido en s mismo, con su propia jerarqua de funciones. Inicialmente se
pens que la forma M, como se llam, ofreca tres grandes beneficios:
1) Permita a los ejecutivos de la compaa vigilar con ms precisin el

desempeo de cada negocio, lo que simplificaba el problema del control;
2) Facilitaba las comparaciones entre divisiones, mejorando as el proceso de

la asignacin de los recursos, y
3) Estimulaba a los administradores de las divisiones que estaban registrando

mal desempeo a buscar la manera de mejorarlo (Hoskinsson, 2003).
La vigilancia activa del desempeo que permite la forma M aumenta la

posibilidad de que las decisiones que toman los gerentes de unidades
individuales sean para provecho de los accionistas. La diversificacin es la
estrategia corporativa que domina en la economa global, resultado del
extendido uso de la forma M. Tambin es empleada para apoyar la aplicacin
de las estrategias de diversificaciones afines y dismbolas, ayuda a las
empresas a administrar debidamente la variedad de demanda (inclusive las
relativas al procesamiento de vastas cantidades de informacin) de la
diversificacin. Chandler consideraba que la forma M era la respuesta
innovadora a los problemas de coordinacin y control que surgieron en la
dcada de 1920 en las estructuras funcionales y que entonces usaban las
empresas grandes como DuPont y General Motors (Williamson, 2000).
Algunas investigaciones demuestran que la forma M es la adecuada cuando

la empresa crece por va de la diversificacin. Hay quienes consideran que la
estructura por divisiones es una de las innovaciones organizacionales ms
importantes del siglo XX, en parte debido a su valor para las corporaciones
diversificadas.
Funciona bien en entornos de moderada incertidumbre porque cada lnea es
una pequea organizacin con contacto directo con el entorno. Hay una alta
interdependencia departamental dada por la tecnologa poco rutinaria. Los
objetivos estn orientados a la lnea de productos o servicios y la autoridad
est en el gerente de productos.
18
Sus principales fuerzas son: adecuada para cambios rpidos ; son fuertes los
acoples con el entorno; a nivel unidad de negocios tiene las mismas ventajas
que la funcional, toma de decisiones descentralizada al nivel de Gerencia de
unidad de negocios.
Sus puntos dbiles son: elimina la economa de escala en los departamentos

funcionales; mala coordinacin entre las lneas de productos; elimina la
competencia y dificulta la interaccin interna.
Ninguna estructura organizacional es inherentemente mejor que otras. Por lo

mismo, los administradores se concentran en lograr que las estrategias y las
estructuras organizacionales que encajen debidamente, en lugar de en buscar
una estructura ptima.
2.10 Sistema de Administracin de Personal
La eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organizacin depender,

en una medida considerable, de la forma en que su personal pueda ser
administrado y utilizado. En consecuencia, todo gerente debe ser capaz de
trabajar eficazmente con el personal y de resolver los muchos y variados
problemas que entraa su manejo (Arias, 2001). La administracin efectiva del
personal tambin requiere del desarrollo de un programa que permita a los
empleados ser seleccionados y entrenados para aquellos puestos que sean
ms adecuados a sus habilidades desarrolladas. Ms an, requiere que cada
empleado sea motivado para que aplique su esfuerzo mximo, para que los
18
Esto tiene que ver con dos puntos. Por un lado el tamao permite mayor flexibilidad, pero a
nivel organizacional puede estar asociado al desprendimiento del negocio poco rentable.
resultados de su desempeo sean evaluados con propiedad y para que sea
remunerado sobre la base de sus contribuciones a la organizacin.
Puesto que las actividades de la mayora de las organizaciones estn

volvindose cada vez ms complejas en naturaleza, a los gerentes de tales
organizaciones, se les exige que posean una mayor competencia tcnica en
relacin a la que se necesitaba anteriormente. Adems, est siendo
acumulado por la experiencia y la investigacin un creciente cuerpo de
conocimientos relativos al comportamiento humano, a los sistemas y procesos
gerenciales que pueden ayudar al supervisor a crear buenas relaciones con
sus subordinados.
Para que se obtenga un nivel de eficiencia y satisfaccin apropiada del trabajo

que se va ejecutar en cualquier tipo de empresa o institucin, debe ser
organizado en puestos, en tal forma que pueda desempearse con efectividad.
Los puestos as creados no slo sirven para establecer las obligaciones, las
responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados que van a
desempear cada puesto, sino que tambin proporcionan la base sobre la cual
pueda ser medido su desempeo (Amaro, 2000). El trabajo, cuando es
organizado y estructurado en forma efectiva en puestos, proporciona a los
empleados asignados a ellos, los medios para entender con ms claridad lo
que se espera de ellos en forma de productividad y cooperacin.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en

que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo,
sino al puesto en s (Fernndez, 2003).
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la

organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas
(satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y
extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar
en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto.
La organizacin efectiva de cada puesto debe capacitar al empleado a estar

consciente de los deberes, responsabilidades y autoridad que entrae. As
pues, debe reunirse y comunicarse la informacin formal relativa a estos
requisitos a cada uno de los empleados, de manera que pueda aprenderlos y
entenderlos plenamente.
El puesto sirve para definir no slo las actividades de la organizacin que va a

desempear un empleado, sino tambin la relacin de estas actividades con
las ejecutadas por otros trabajadores para el logro de los objetivos de la
organizacin. Proporciona los medios para dividir y asignar la autoridad y
responsabilidad que deba ser ejercida por quienes ocupen los puestos.
El puesto y sus exigencias son de importancia para la administracin de

personal, ya que la forma en que se organicen puede tener mucho que ver con
la efectividad con la cual estas actividades se ejecuten y controlen. La causa de
la eficiencia en el puesto en ocasiones puede deberse en mucho a la forma que
est organizado ste en cuanto al calibre del desempeo del empleado. Si las
actividades de un puesto no estn organizadas con propiedad, esta situacin
puede dar como resultado confusin, conflictos interpersonales y frustracin, lo
que puede causar descontento entre los empleados y problemas para la
gerencia.
Las habilidades que un puesto exige de un individuo, as como sus

obligaciones, condiciones de trabajo y paga, dependen de la informacin que
maneje y la comunicacin que tenga entorno a la organizacin, lo que ayuda a
determinar su estatus en el puesto. Este estatus, a su vez, contribuye en forma
importante a sus sentimientos de propia estimacin.
2.11 Informacin y Comunicacin
Todos saben que la comunicacin es vital para una organizacin, pero en

realidad se necesita un trabajo arduo y un verdadero compromiso para crear el
tipo de entorno fundamentado en informacin.
Esto es especialmente cierto en una era en la que el tiempo de respuesta es

crtico para el desempeo eficaz en las organizaciones. La utilizacin de la
informacin y la tecnologa para crear una ventaja de alto desempeo requiere
una disposicin extraordinaria para crear los vnculos y oportunidades de
comunicacin entre las personas dentro de las organizaciones y entre ellas y
sus clientes. Adems requiere de la creacin de una cultura de confianza en
toda la organizacin, una cultura que estimule la libre circulacin de ideas y
sugerencias hacia arriba con el jefe y hacia abajo con los subordinados, y entre
colegas (Ducceshi, 2002). Las organizaciones eficaces se evaluarn en
trminos de su desempeo organizacional y de la satisfaccin de sus propios
miembros.
2.11.1 El proceso de una comunicacin eficaz
Resulta til pensar en la comunicacin como proceso de enviar y recibir

mensajes que tienen un significado para el emisor y el receptor. En la figura 2.3
se ilustran los elementos fundamentales del proceso de comunicacin. La
fuente es quien codifica un significado pretendido en un mensaje y el receptor
19
quien decodifica el mensaje en un significado percibido. El receptor puede o
no retroalimentar a la fuente. Aunque este proceso puede parecer muy
elemental, no es tan simple. Ruido es el trmino utilizado para describir
cualquier disturbio que altere o interfiera la transferencia del mensaje dentro del
proceso de comunicacin.
19
Steve Axley, Communication at Work: Management and the Communication-Intensive
Organization (Westport, CT: Quourum Books), seala que el significado ltimo de cualquier
comunicado es creado por el receptor o por quien percibe el mensaje.
Figura 2.3 El proceso de comunicacin y posibles fuentes de ruido.
Canal
Fuente Receptor
Mensaje Codifica el Decodifica Mensaje

pretendido mensaje el mensaje percibido
Retroalimentacin
Ruido
Distractores fsicos
Errores semnticos
Diferencias culturales
Efectos de estatus
Ausencia de
retroalimentacin
La fuente de informacin es una persona o grupo que trata de comunicarse con

alguien ms. La fuente busca comunicarse, en parte, para cambiar las
actitudes, el conocimiento o el comportamiento del receptor. Un lder de equipo,
por ejemplo, necesita comunicarse con un gerente de divisin con el fin de
explicarle por qu el equipo necesita ms tiempo o ms recursos para poder
terminar un proyecto asignado. Esto implica una decodificacin, el proceso de
traducir una idea o pensamiento en un mensaje que consta de smbolos
verbales, escritos o no verbales, o alguna combinacin de ellos. Estos
mensajes se transmiten por medio de varios canales de comunicacin, entre
otros, las reuniones frente a frente, el correo electrnico, las cartas,
memorandos, las comunicaciones telefnicas y el correo de voz. La eleccin de
un canal de comunicacin puede tener un impacto importante sobre el proceso
de comunicacin (Robbins, 2002).
El proceso de comunicacin no est terminado simplemente porque se enva
un mensaje. El receptor es el individuo o grupo de individuos a quienes se
dirige el mensaje, con el fin de asignar un significado a todo el mensaje
recibido, su contenido debe interpretarse por medio de la decodificacin. Este
proceso de traduccin se complica debido a muchos factores, incluyendo el
conocimiento y la experiencia del receptor y su relacin con el emisor. Adems,
un mensaje se puede interpretar con la influencia adicional de otros puntos de
vista, como los que ofrecen los amigos, los compaeros de trabajo o los
superiores en la organizacin. Finalmente, la decodificacin puede tener como
resultado que el receptor interprete un mensaje en una forma diferente a la
pretendida por la fuente original.
2.11.2 Retroalimentacin y comunicacin
La mayora de los receptores conocen muy bien la brecha potencial que existe
entre el mensaje pretendido y el significado recibido por el receptor. Una de las
formas por medio de las cuales se identifica esta brecha es la
retroalimentacin, el proceso por el cual el receptor se comunica con el emisor
al devolverle otro mensaje. El intercambio de informacin por medio de la
retroalimentacin puede ser muy til para mejorar el proceso de comunicacin.
Es oportuno el consejo de mantener abiertos los canales de comunicacin.
En la prctica, dar retroalimentacin se asocia con una persona que comunica

una evaluacin de lo que otra persona ha dicho o hecho, dar este tipo especial
de retroalimentacin y que el receptor lo acepte y/o utilice es todo un arte. Las
palabras que se expresan con la intencin de ser corts y ayudar pueden
percibirse fcilmente como desagradables e incluso hostiles. Este riesgo es
particularmente evidente en el proceso de evaluacin de desempeo. Un
gerente o lder de equipo debe ser capaz de hacer algo ms que simplemente
completar una evaluacin escrita con el fin de documentar el desempeo de
otra persona o proceso. Para que sea til a las necesidades de desarrollo de la
persona, la retroalimentacin que trata acerca de los resultados de una
50
50
evaluacin tanto la crtica como el elogio- debe comunicarse de manera
correcta (Morris, 2004).
2.11.3 Flujo y direccin de la comunicacin
La comunicacin entre los miembros de una organizacin, as como la que

ocurre entre ellos y los clientes externos, proveedores, distribuidores, socios de
alianza y toda una gama de grupos externos, proporciona informacin vital
para la empresa.
La comunicacin organizacional es el proceso especfico por medio del cual la

informacin avanza y se intercambia a travs de toda la organizacin. La
informacin fluye a travs de estructuras formales e informales y lo hace hacia
arriba, hacia abajo y lateralmente (Itchart, 2002).
Hoy, mucho ms que antes, la tecnologa de la computacin juega un papel

fundamental en la forma de compartir y utilizar la informacin en las
organizaciones. La investigacin realizada en el rea de la riqueza del canal,
esto es, la capacidad de un canal para transmitir informacin de manera eficaz,
permite conocer ms acerca de la forma en la cual pueden utilizarse los
diferentes canales alternativos, dependiendo del tipo de mensaje que se quiere
transmitir.
En general, los canales de transmisin ms ricos son los mensajes cara a

cara, les siguen el telfono, el correo electrnico, los memorandos y las cartas.
Los canales de transmisin ms pobres son las noticias publicadas y los
boletines. Cuando los mensajes se vuelven ms complejos y tienen un final
abierto, es necesario utilizar canales ms ricos para lograr una comunicacin
eficaz; los canales ms pobres funcionan bien cuando se trata de trasmitir
mensajes rutinarios y directos, como dar a conocer la ubicacin en la que se
llevar a cabo una reunin programada previamente.
51
51
Como se muestra en la figura 2.4, la comunicacin hacia abajo sigue la cadena
de mando de arriba hacia abajo. Una de sus principales funciones consiste en
informar. El personal que ocupa los niveles jerrquicos inferiores necesita
saber qu estn haciendo los niveles superiores y que les recuerden
regularmente las polticas, estrategias, objetivos y avances tcnicos
fundamentales.
Figura 2.4 Direcciones por las que fluye la informacin en las organizaciones.
Comunicacin hacia abajo
Para influir en: Direccin

Estrategias Para informar sobre:
Objetivos Problemas
Instrucciones Resultados
Polticas Sugerencias
Gerente Gerente Preguntas
Retroalimentacin
Necesidades
Comunicacin hacia arriba
Comunicacin lateral
Para coordinar
Problemas
Necesidades
Consejos
Retroalimentacin
La retroalimentacin e informacin de los resultados de desempeo son

particularmente importantes. Compartir esta informacin ayuda a minimizar la
transmisin de rumores o imprecisiones relativos a las intenciones de los
niveles jerrquicos superiores. Tambin ayuda a crear un sentido de seguridad
y participacin entre los receptores.
52
52
Desafortunadamente, la falta de una adecuada comunicacin hacia abajo se
menciona como una falta de administracin. Por ejemplo, en el caso de un
adelgazamiento corporativo, una muestra seal que 64% de los empleados
no crey lo que la gerencia de la compaa dijo, 61% se sinti desinformado
acerca de los planes de la compaa y 54% se quej de que no se explicaron
20
las decisiones.
El flujo de mensajes que va de los niveles jerrquicos inferiores a los

superiores es la comunicacin hacia arriba, respondiendo a varios propsitos.
Esta comunicacin mantiene a los niveles jerrquicos superiores informados

acerca de lo que los trabajadores de niveles jerrquicos inferiores estn
haciendo, cules son sus problemas, las sugerencias que ellos tienen para
lograr mejoras y cmo se sienten en la organizacin y en su trabajo.
La importancia de la comunicacin lateral en el nuevo lugar de trabajo ser un

tema recurrente en el presente trabajo, en teora, suele ser ms rpida y tener
la apariencia de ser clara y ordenada. Estos son tres de los motivos por los que
sigue persistiendo en muchas organizaciones como la nica forma de
comunicacin, de arriba hacia abajo sin ninguna interrupcin, porque favorece
al equilibrio entre la unidad y la complejidad y contribuye a la racionalizacin.
La comunicacin lateral tiene como ventaja la mayor precisin y exactitud. La

posibilidad de ser una comunicacin ms amplia y sincera, donde los
interlocutores se encuentran comprometidos por lo que ocurre entre ellos. Las
organizaciones deben proponer espacios en los que esa comunicacin en
varios niveles sea recibida y se utilice para mejorar el funcionamiento del
sistema en general (Itchart, 2002).
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin son una parte de las

tecnologas emergentes que habitualmente suelen identificarse con las siglas
20
Revista Business Week, pgina 8, Agosto 2002.
TIC y que hacen referencia a la utilizacin de medios informticos para
almacenar, procesar y difundir todo tipo de informacin o procesos de
formacin educativa.
2.12 Tecnologa de la informacin y el diseo organizacional
Uno de los cambios ms grandes en las organizaciones y en la vida cotidiana

en los aos recientes ha sido la explosin de las nuevas tecnologas de
comunicacin. Se ha pasado del mundo del telfono, el correo, la
fotocopiadora y las reuniones cara a cara al mundo del correo de voz, el correo
electrnico y del entorno de comunicaciones est ya establecida como una
habilidad profesional bsica. La importancia creciente del comercio electrnico
est transformando tambin la naturaleza esencial de los negocios en la
sociedad moderna. Dado el ritmo y la amplitud de estas dinmicas, todos
debern mantenerse actualizados en el campo de las tecnologas de la
informacin y de los aspectos emergentes en la comunicacin organizacional
(Itchart, 2002).
2.12.1 Tecnologas cambiantes
Los avances de la tecnologa de la informacin permiten que las

organizaciones: 1) distribuyan informacin mucho ms rpido que antes; 2)
tenga ms informacin disponible que antes; 3) tengan un acceso ms amplio e
inmediato a esta informacin; 4) fomenten la participacin al compartir y utilizar
la informacin; 5) integren sistemas y funciones y utilicen la informacin para
vincularse con los entornos en formas nunca antes vistas (Itchart, 2002).
Tambin deben reconocerse las ventajas potenciales de las comunicaciones

electrnicas. Para empezar, las tecnologas son impersonales; las personas
interactan con las mquinas, no con otras personas. La electrnica elimina
tambin del escenario a la comunicacin no verbal, aspectos que de otro modo
podran aadir un contexto importante a una interaccin. Adems, los medios
electrnicos pueden influir en los aspectos emocionales de la comunicacin.
Por ejemplo, hay quienes afirman que es mucho ms fcil ser directo,
demasiado crtico e insensible cuando los mensajes se transmiten por medios
electrnicos que cuando se hace frente a frente. El trmino quemante se
utiliza para describir la rudeza en la comunicacin electrnica. En este sentido,
el uso de la mediacin por computadora puede hacer que las personas se
sientan menos inhibidas y sean ms francas en lo que dicen.
Otro riesgo de las tecnologas de la comunicacin es la sobrecarga de la

informacin. En algunos casos es demasiada la informacin que se enva a
travs de las redes de comunicacin y los sistemas, tanto organizacionales
como individuales. Los usuarios individuales pueden tener dificultades para
separar la informacin til de la trivial, y pueden perder la paciencia de la tarea.
En todo esto hay algo que es innegable: las nuevas tecnologas de la

informacin siguen cambiando la naturaleza del trabajo, particularmente el de
oficina. La antigua oficina convencional est cedindole rpidamente el paso a
nuevas formas, como las telecomunicaciones y el uso de redes electrnicas.
Los trabajadores del fututo se beneficiarn cuando las tecnologas les permitan
pasar ms tiempo fuera de la oficina tradicional y ms tiempo trabajando con
los clientes en trminos que satisfagan de la mejor manera las necesidades del
individuo.
2.12.2 Contexto social complejo
Existen varios aspectos que afectan a las comunicaciones en el contexto social

complejo de las organizaciones de hoy. Por ejemplo, es de inters permanente
el estudio de los estilos de comunicacin masculino y femenino. En su libro
Talking 9 to 5, Deborah Tannen afirma que los hombres y las mujeres
aprenden o se socializan en forma diferente, lo que provoca dificultades en la
comunicacin entre gneros. Considera que las mujeres estn ms orientadas
hacia la construccin de relaciones en la comunicacin, mientras que los
hombres son ms propensos a buscar el estatus (Tannen, 2005). Debido a que
las personas buscan rodearse de personas cuyos estilos de comunicacin se
adapten al suyo, una implicacin adicional es que las mujeres o los hombres
puedan dominar en las comunicaciones en las situaciones en las que unas u
otros constituyan la mayora (Tannen, 2001). Ms y ms personas se
preguntan algo en relacin con este tema: Se comunican las mujeres mejor
que los hombres? Un estudio que realiz la firma de consultora Lawrence A.
Pfaff and Associates plantea que se podra ser el caso. La encuesta muestra
que los supervisores les otorgan una calificacin ms alta en comunicacin a
las gerentes que a los gerentes, sin embargo los gerentes obtienen
calificaciones ms altas en la cercana con sus subordinados, evaluaciones y
delegacin de autoridad.
2.13 Evolucin de los sistemas de informacin
Uno de los principales objetivos de los sistemas de informacin es la mejora de

los resultados obtenidos por la empresa en factores clave de competitividad.
Las principales aportaciones acadmicas en este sentido las ha realizado
Chian Son Yu en el anlisis de los factores crticos que influyen en el xito de
los sistemas de informacin, as como el anlisis de un caso prctico
representativo de la industria taiwanesa que ilustra de modo prctico la
influencia de dichos factores.
Yu (2005) desarrolla un modelo ms elaborado que el tradicional anlisis de

Factores Crticos de xito para analizar las causas que afectan la efectividad
de las fases posteriores a la implantacin de las aplicaciones ERP, para lo cual
parte de las siguientes premisas (Andonegi, 2006):
En las fases previas a la implantacin, los principales factores, son los

valores de la empresa (implicacin de la alta direccin o cultura del cambio)
y las actitudes con que se plantea el proyecto de implantacin (orientacin
del proyecto o seleccin del equipo adecuado de proyecto), existiendo una
relacin causa efecto entre las primeras y las segundas.
En la fase de implantacin, priman los factores relacionados con el
comportamiento del equipo de trabajo (nmero de cambios), existiendo
relaciones causa-efecto entre las actitudes y los comportamientos.
En la fase posterior a la implementacin, es cuando cobra mayor

importancia la medicin de los resultados del proyecto a lo largo de las
diferentes modificaciones que se realicen para mejorar el sistema. En esta
fase priman factores relacionados con la efectividad de los resultados,
siendo estos factores consecuencia de los comportamientos clave de la
fase de implantacin.
Tras estudiar 14 empresas taiwanesas, Yu obtiene como conclusin una red de

relaciones causa efecto con un mayor o menor ndice de influencia entre
cada causa y cada efecto. An a riesgo de simplificar el resultado obtenido,
dentro de dicha red podran destacarse ciertos factores como los
pertenecientes al flujo principal de relaciones causa / efecto que conducen al
xito de las tareas de post-implantacin (Marcado con el nmero 1 en las
tablas 2.1 y 2.2) y otros factores como los pertenecientes al flujo secundario de
dichas relaciones (Marcado con el nmero 2 en las tablas 2.1 y 2.2).
Tabla 2.1 Factores crticos de xito (Valores Actitudes) ms influyentes en cada fase
del modelo de Yu.
Valores Actitudes
Apoyo e implicacin de la gerencia (1) Grado de resistencia al cambio de los

usuarios (1)
Experiencia en gestin de los lderes Determinacin para aplicar una

de Tecnologas de Informacin (1) reingeniera de procesos (1)
Apoyo e implicacin de los directivos Orientacin de la implementacin

de grado alto y medio (2) hacia la reingeniera de procesos (2)
Fuente: Andonegi Jos Miguel. Evolucin de los Sistemas de Informacin Empresarial tras su
implantacin. Existe la luz al final del tnel?. Espaa 2006.
Tabla 2.2 Factores crticos de xito (Comportamiento - Resultados) ms influyentes en
cada fase del modelo de Yu.
Comportamiento Resultados
Nmero de cambios en los objetivos Nivel de realismo de las expectativas

de negocio durante el proceso de de los usuarios en la fase de pre-
implementacin implementacin (1)
Nivel de mejora en la competitividad

Compromiso fuerte con los usuarios
de la empresa (1)
Efectividad del programa de Grado de estabilidad del sistema (1)

formacin (1)
Grado de ejecucin de la reingeniera Nivel de precisin de los datos (2)

de procesos (2)
Cooperacin con el consultor de ERP Variabilidad de la implementacin del

(2) sistema ERP (2)
Fuente: Andonegi Jos Miguel. Evolucin de los Sistemas de Informacin Empresarial tras su
implantacin. Existe la luz al final del tnel?. Espaa 2006.
Para efectos de esta investigacin, derivado del trabajo de Yu, es importante

retomar en el IMSS los factores crticos de xito, tras la implantacin del
sistema PREI Millenium, los cuales se propone a atender la Divisin de
Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa.
2.14 Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difcil poder modificarlas (Kotler, 2001).
Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Las Debilidades son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Las Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
En sntesis:
Las Fortalezas deben perfeccionarse y utilizarse

Las Oportunidades deben aprovecharse
Las Debilidades deben disminuirse y eliminarse, y
Las Amenazas deben eludirse
Por todo lo revisado en este captulo, el trabajo se sustenta de la Teora de los

Sistemas de Von Bertalanffy, ya que comprende a la organizacin como un
sistema abierto que se reproduce y visualiza a travs de toma de decisiones. Al
igual que los organismos vivos, las empresas tienen funciones y conceptos
relacionados entre s, tal es el caso de la coevolucin.
A lo largo de la historia, los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, en razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura
organizacional.
La estructura organizacional se utiliza como influencia sobre el comportamiento

de la empresa y del capital intelectual, para conseguir objetivos determinados
en comn.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la

necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera. Asimismo, debido a las grandes
innovaciones tecnolgicas que se han dado en los ltimos aos, se requieren
sistematizar las grandes organizaciones, a efectos de simplificar tareas,
tiempos y recursos, sin descuidar la participacin de su principal, que es el
capital intelectual.
Los sistemas informticos se desarrollan para las organizaciones, pero desde

el punto de vista sistmico, es necesario redefinir la funcin organizacional
considerando interacciones con otros departamentos, adecuaciones
estructurales de puestos de trabajo y funciones sustantivas con la finalidad de
aumentar la productividad, estableciendo estrategias de realizacin.
Para que la interaccin del personal de toda la organizacin, sea armoniosa, es

fundamental establecer adecuados sistemas de administracin de personal y
de comunicacin, apoyados en las tecnologas de informacin existentes para
hacerlo.
Coevolucin es el punto de partida de la presente investigacin, el cual Dan

Janzen define como aquel proceso por el cual dos o ms organismos ejercen
presin de seleccin mutua y sincrnica que resulta en adaptaciones
60
60
especficas recproca. Si no hay adaptacin mutua, no puede hablarse de
coevolucin. Es decir, si existe una evolucin sistmica, forzosamente deber
haber una evolucin estructural y generacional. De aqu se parte para llevar a
cabo un anlisis FODA que determina y sustenta la viabilidad de la propuesta.
61
61
Captulo 3
El IMSS y su entorno
En el siguiente captulo se
conceptualiza la Organizacin objeto
de estudio y los aspectos
fundamentales que la conforman. La
informacin representa su situacin
actual.
62
62
3.1 El Instituto Mexicano del Seguro Social
Las reivindicaciones para la clase trabajadora se plasmaron desde la

Constitucin Poltica de 1917, que en su artculo 123 establece, entre otras
medidas, responsabilidades de los patrones en accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales, as como tambin la obligacin de observar los
preceptos legales sobre higiene y seguridad.
Sin embargo, no fue sino 26 aos despus cuando bajo el gobierno del entonces
Presidente de la Repblica, Manuel vila Camacho, se logr hacer realidad este
mandato constitucional.
El 19 de enero de 1943 naci el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), con
una composicin tripartita para su gobierno, integrado de manera igualitaria, por
representantes de los trabajadores, de los patrones y del Gobierno Federal. De
inmediato comenz a trabajar su Consejo Tcnico, entonces, al igual que
hoy, sus integrantes han sabido anteponer a los legtimos intereses que
representan el bien superior del Seguro Social, constituyndose as en garanta
21
de permanencia y desarrollo Institucional.
El IMSS, en los trminos consagrados en la Ley del Seguro Social, tiene por
objeto organizar y administrar el Seguro Social, que es el instrumento bsico de
la seguridad social, establecido como un servicio pblico de carcter nacional,
para garantizar el derecho a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los
medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar
individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso
y previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el
22
Estado.
21
Publicacin: 60 Aos de Servir a Mxico y Acervo Documental Secretara General del
IMSS.
22
Reglamento Interior del Instituto Mexicano del Seguro Social: Ttulo Primero Disposiciones
Generales, Captulo nico, Artculo 1.
63
63
El IMSS es la institucin de seguridad social ms grande de Amrica Latina,
pilar fundamental del bienestar individual y colectivo de la sociedad mexicana y
principal elemento redistribuidor de la riqueza en Mxico.
A lo largo de su historia, el IMSS ha aumentado sustancialmente la cobertura

de sus servicios y ha contribuido al mejoramiento del bienestar de los
trabajadores con el fomento a la investigacin y la formacin de personal
especializado en materia de salud. A pesar de recurrentes crisis econmicas
que vivi el pas las ltimas tres dcadas del siglo pasado, el Seguro Social se
sostiene como el cimiento de la confianza de los ciudadanos en la seguridad de
su familia, y atiende ya a ms de 56 millones de derechohabientes, otorgando
en un da promedio ms de 500 mil consultas mdicas en todo el pas y
23
alrededor de 6,000 intervenciones quirrgicas .
Los avances logrados se deben al esfuerzo y compromiso permanente de ms

24
de 370 mil trabajadores del IMSS en todo el pas . Su trabajo se ha
desarrollado en un contexto macroeconmico difcil, y ha descansado en gran
medida en esfuerzos de austeridad y de combate a la evasin y la elusin. Esta
ruta, sin embargo, tiene claros lmites; nos ha ayudado a sortear la coyuntura,
pero no es una solucin permanente a nuestra problemtica. Afortunadamente,
la situacin econmica parece ms promisoria para el resto de ste y los
prximos aos.
La Administracin del Instituto, est haciendo su parte para modernizar y

eficientar al Instituto, para incrementar sus ingresos y reducir gastos no
prioritarios.
En este esfuerzo cuenta con la comprensin y el apoyo del Sindicato Nacional

de Trabajadores del Seguro Social, con el que hoy en da existe una relacin
basada en el respeto y la confianza a partir del dilogo, la conciliacin y
la
corresponsabilidad con la seguridad
social.
23
Fuente: IMSS, Direccin de Prestaciones Mdicas.
64
64
24
Fuente: IMSS, Direccin de Administracin y Evaluacin a Delegaciones.
65
65
El Presidente Vicente Fox promovi en diciembre de 2001 reformas y adiciones
a la Ley del Seguro Social que, aprobadas por todos los grupos
parlamentarios del Congreso de la Unin, dan las condiciones para la
modernizacin y el trabajo ms eficiente del Instituto. Diputados y senadores de
todas las fracciones parlamentarias, han demostrado su apoyo decidido a
la seguridad social mexicana y habrn de jugar un papel determinante en el
anlisis de alternativas para seguir haciendo del Seguro Social una de las
instituciones que cohesionan a nuestro pas.
"Mucho, pero mucho ha dado a Mxico el Seguro Social. Nuestro objetivo es

inyectarle al IMSS un segundo gran impulso, para juntos, trabajando en
equipo, colocarlo a la vanguardia de los sistemas de seguridad social en el
mundo y convertirlo en un eficiente ariete para superar marginacin e
injusticia. Podemos construir un sistema de seguridad social ms amplio,
25
ms incluyente, sobre todo para los grupos marginados.
Con la participacin de todos, el Instituto Mexicano del Seguro Social ha sido, es

y seguir siendo uno de los grandes logros del Mxico contemporneo.
3.1.1 La estructura organizacional del IMSS
26
La estructura organizacional del IMSS, est formada jerrquicamente por la
Direccin General, Direcciones Normativas, Unidades, Coordinaciones y
27
Delegaciones Regionales, al ser muy extensa dicha estructura, nicamente
25
Lic. Vicente Fox Quesada, Presidente de Mxico 2000-2006. XC Asamblea General
Ordinaria del IMSS, celebrada el 29 de abril de 2002.
26
Con base en el Acuerdo 503/2005 emitido por el Consejo Tcnico y de la publicacin del
Reglamento Interior del IMSS en el Diario Oficial de la Federacin del 18 de Septiembre de
2006.
27
01 Aguascalientes, 02 Baja California Norte, 03 Baja California Sur, 04 Campeche, 05
Coahuila, 06 Colima, 07 Chiapas, 08 Chihuahua, 10 Durango, 11 Guanajuato, 12 Guerrero, 13
Hidalgo, 14 Jalisco, 15 Estado de Mxico Oriente, 16 Estado de Mxico Poniente, 17
Michoacn, 18 Morelos, 19 Nayarit, 20 Nuevo Len, 21 Oaxaca, 22 Puebla, 23 Quertaro, 24
Quintana Roo, 25 San Lus Potos, 26 Sinaloa, 27 Sonora, 28 Tabasco, 29 Tamaulipas, 30
Tlaxcala, 31 Veracruz Norte, 32 Veracruz Sur, 33 Yucatn, 34 Zacatecas, 35 Noreste D. F., 36
Noroeste D. F., 37 Sureste D. F., 38 Suroeste D. F. A las Direcciones, Unidades y
Coordinaciones Normativas se les conoce tambin como Nivel Central 09.
66
66
se presentar (Figura 3.1) de manera particular la que se requiere para efectos
de la presente investigacin.
Figura 3.1 Estructura Organizacional del IMSS.
Direccin
General
rgano Interno
de Control
Unidad de
Vinculacin
Secretara
General
Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin

de Prestaciones de Incorporacin Direccin de Administracin Direccin de de Innovacin y
Econmicas y y Jurdica y Evaluacin a de Finanzas Prestaciones Desarrollo
Sociales Recaudacin Delegaciones Mdicas Tecnolgico
Unidad
de Inversiones
Financieras
Coordinacin Coordinacin de Coordinacin de

Coordinacin Coordinacin de Presupuesto Contabilidad y Administracin Coordinacin
de de Tesorera e Informacin Trmite de de Riesgos de Planeacin
Comunicacin Programtica Erogaciones Institucionales
Social
Divisin Divisin
de Contabilidad de Trmite de
Erogaciones
Delegaciones
Regionales
Fuente: www.imss.gob.mx, ltima consulta 23 de abril de

2008.
3.1.2 Misin del IMSS
La misin de Instituto Mexicano del Seguro Social, se ha dividido en tres

grandes rubros: 1) Prestaciones Mdicas; 2) Prestaciones Sociales y
Econmicas; y 3) Recaudacin, para cada una de sus funciones sustantivas, se
prevn los siguientes cometidos:
67
67
3.1.2.1 En la organizacin social del trabajo y en la previsin social
Administrar los riesgos que se expresan en la Constitucin y que se especifican

en los distintos ramos de seguro que regula la Ley del Seguro Social, para lo
cual se requiere de la adecuada administracin de las contribuciones y los
recursos financieros para garantizar las prestaciones en especie y en dinero, y
lograr la estabilidad en el bienestar del asegurado.
3.1.2.2 En la provisin de servicios
Cuidar y fomentar de manera integral la salud de la poblacin trabajadora,

pensionada, asegurada voluntariamente, y de sus familias, as como de la
atendida en esquemas de solidaridad social. Lo anterior, a travs de proveer
los servicios preventivos y curativos mdicos con niveles de oportunidad y
calidad, y ofrecer a la madre trabajadora servicios de guarderas que permitan
un cuidado adecuado de sus hijos pequeos, contribuyendo as a un crculo
virtuoso de mejoras en la calidad de la atencin y en la productividad de los
trabajadores y de sus hogares.
3.1.2.3 En la administracin de las contribuciones a la seguridad social
En su carcter de organismo fiscal autnomo, fomentar la competitividad de las

empresas, la transparencia de la informacin que genera su funcin fiscal, y
una recaudacin ms eficaz.
3.1.3 Visin al ao 2025
En su papel de comprador y prestador de servicios, el Seguro Social obtiene

28
estndares de calidad comparables a la mitad de los pases de la OCDE y ha
29
adoptado frmulas de cooperacin con el sector salud.
28
Organizacin para el Comercio y el Desarrollo Econmico.
29
Fuente: Pgina de Internet del IMSS, www.imss.gob.mx
Derivados de la Visin del Instituto al ao 2025, se plantean cinco objetivos de
30
largo plazo , que para efectos de este trabajo de investigacin se centrar en
el quinto objetivo (Organizacin eficiente y eficaz), que a continuacin se
describe cada uno de ellos.
3.1.3.1 Acceso de todos los mexicanos a la seguridad social
Lograr ampliar la cobertura para que, en el futuro, todos los trabajadores estn
cubiertos por el sistema de seguridad social.
3.1.3.2 Mecanismo de compensacin social
La seguridad social es un mecanismo de compensacin social y proteccin

para las familias ante riesgos de salud y prdida de ingresos, por lo que tiene
que contribuir tambin a alcanzar una mayor igualdad entre las regiones. Por
ello, como ya se indic, se debe lograr un sistema ms amplio e incluyente y
brindar un mayor apoyo a la mujer trabajadora.
3.1.3.3 Estabilidad financiera de largo plazo
Lograr mediante la planeacin y buen manejo financiero, la viabilidad financiera

de la seguridad social que es fundamental para el futuro del pas, obteniendo
estabilidad financiera y creando reservas.
3.1.3.4 Modernizacin de la seguridad social como instrumento de apoyo

al mercado laboral
La seguridad social debe contar con un financiamiento acorde a la

productividad de los trabajadores, que sea transparente y que cuente con
instrumentos que faciliten la incorporacin de ms trabajadores a la economa
formal, como el de sistemas de afiliacin adecuados a los distintos tipos de
30
Programa Institucional 2006-2012. Instituto Mexicano del Seguro Social.
actividad econmica, la expansin de guarderas y el otorgamiento oportuno y
eficiente de prestaciones econmicas.
3.1.3.5 Organizacin eficiente y eficaz
Es un imperativo hacer del IMSS una organizacin altamente eficiente y eficaz,

orientada al cliente, creativa y flexible para la prestacin de servicios mdicos
ante las necesidades del Siglo XXI.
31
3.1.4 Acciones Estratgicas
Para enfrentar los retos financieros y demogrficos que se han presentado, el

IMSS se robustece de manera constante a travs de acciones que acrecientan
su viabilidad, como la Ley del Seguro Social que entr en vigor en 1997. Hacia
el futuro se presentarn otros retos derivados de cambios demogrficos y
epidemiolgicos que ya empiezan a observarse, y que requieren de su
ocupacin con estrategias innovadoras que fortalezcan la capacidad de
atencin en forma eficiente y con calidad. El IMSS debe continuar su proceso
de modernizacin para lograr una mayor calidad en los servicios que otorga y
consolidar su fortaleza financiera para obtener la expansin de la cobertura que
el pas requiere.
En lo referente a la Direccin de Finanzas para alcanzar la visin al ao 2025 y

a efectos de esta investigacin, se enfatiza en la siguiente accin estratgica:
Consolidar el sistema de evaluacin de aquellos procesos que contribuyan a

una mayor eficiencia operativa y financiera y a que los reportes contables y
32
presupuestales agreguen valor.
31
El Plan Estratgico del Instituto Mexicano del Seguro Social se implanta para elevar la
calidad de la atencin a la poblacin cotizante y derechohabiente, mediante acciones que
permitan generar mayores ingresos, mejorar los servicios y prestaciones de los distintos
seguros, lograr mayor eficiencia en el ejercicio de los recursos, y aumentar las reservas
financieras.
32
Programa Institucional 2001-2006. Instituto Mexicano del Seguro Social.
3.2 Direccin de Finanzas
La Direccin de Finanzas es el rgano dependiente de la Direccin General del

IMSS, encargado de desarrollar el anlisis social, econmico y financiero que
permite la planeacin de corto, mediano y largo plazo para la administracin
de
33
los Ramos de Seguro y riesgos contenidos en la Ley del Seguro Social,
as
como de proveer los sistemas de informacin directiva que permitan la medicin
correcta de las transacciones financieras, la valuacin y toma de decisiones,
garantizando el control de las operaciones y el sistema de pagos, con
oportunidad y estndares tecnolgicos adecuados a la Institucin.
Dentro de este contexto, corresponde a la Direccin de Finanzas, dirigir

los procesos especficos en materia de presupuestos, contabilidad y evaluacin
financiera; administracin financiera de los recursos; desarrollo de las
polticas de planeacin y elaboracin de propuestas para la mejora de
prestaciones y servicios y administracin de riesgos institucionales; anlisis y
evaluacin del uso y destino del patrimonio inmobiliario, que apoyen el
mejoramiento de la actuacin de las dependencias institucionales, el
desarrollo administrativo y la
34
simplificacin en sus diferentes niveles de operacin.
La misin de la Direccin de Finanzas es realizar el anlisis econmico,

financiero y social que permita la planeacin de corto y largo plazo para la
correcta y oportuna administracin de los recursos del Seguro Social, proveer
los sistemas de informacin directiva que permitan la medicin correcta de las
operaciones, la evaluacin y toma de decisiones; adems de garantizar la
integridad contable y el control de las operaciones y del sistema de pagos, con
costos, oportunidad y estndares tecnolgicos adecuados a una gran
corporacin.
33
La Ley del Seguro Social comprende el rgimen obligatorio y el rgimen voluntario. El
rgimen obligatorio cuenta con cinco ramos de seguro que se financian con contribuciones
provenientes de los patrones, el Estado y los propios trabajadores. Estos son: Enfermedades y
Maternidad, Riesgos de Trabajo; Invalidez y Vida, Retiro, Cesanta en Edad Avanzada y Vejez,
70
70
y Guarderas y Prestaciones Sociales.
34
Fuente: Manual de organizacin de la Direccin de Finanzas. Octubre de 2003.
71
71
3.2.1 Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos ms importantes que se han formulado para el ao

35
2008 son:
Cumplir con la meta de constitucin de reservas financieras, determinada

por la H. Cmara de Diputados anualmente.
Fortalecer el control y la transparencia del proceso de registro, confirmacin

y liquidacin de las operaciones de Inversin Fsica.
Fortalecer la planeacin y su vinculacin con la asignacin de recursos, as

como fortalecer el proceso de toma de decisiones basado en el anlisis de
pronsticos de factores econmicos, polticos y sociales.
Adoptar el sistema de seguimiento y evaluacin basado en indicadores

relevantes de los programas, proyectos y productos que generan las
Delegaciones del Instituto, (Marcador Balanceado) as como de factores
externos que repercuten directamente en sus resultados.
Impulsar la cultura organizacional y de comunicacin en la Direccin.
Las actividades e iniciativas ms importantes que se han formulado para el

36
sexenio 2006-2012 son:
Lograr y preservar la estabilidad financiera de los seguros y constituir

reservas.
Anlisis Econmico. Apoyar la planeacin y la toma de decisiones

mediante el seguimiento y pronstico mensual de 25 variables
35
Fuente: Pgina de Intranet de la Direccin de Finanzas del IMSS.
36
Fuente: Pgina de Intranet de la Direccin de Finanzas del IMSS.
72
72
macroeconmicas nacionales e internacionales, referentes a las de mayor
impacto en los ingresos del Instituto.
Rediseo de procesos, incremento de pagos electrnicos, mayor eficiencia

en el pago de nminas y automatizacin de la base de datos de dispersin
central.
Promover la mejora continua del capital humano para impulsar el desarrollo

de una cultura ms propositiva.
3.2.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional con la que actualmente cuenta la Direccin de

Finanzas, la integran:
Unidad de Inversiones Financieras

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones
Coordinacin de Tesorera
Coordinacin de Administracin de Riesgos Institucionales
Coordinacin de Presupuesto e Informacin Programtica
Coordinacin de Planeacin
Es importante ubicar las actividades fundamentales y estructura que

actualmente tiene la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones,
tambin llamada Contralora General del IMSS, ya que la propuesta est
basada en esta dependencia.
3.3 Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones
La Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones es el rgano

dependiente de la Direccin de Finanzas, encargada de proponer, clasificar,
registrar y tramitar las operaciones contables y de pago del Instituto, adems
de establecer, elaborar, aprobar y difundir las normas y procedimientos en
73
73
materia de contabilidad y trmite de erogaciones contenidos en la Ley del
Seguro Social, adems de elaborar y sancionar los estados financieros del
IMSS consolidados y por Ramo de Seguro comprendiendo lo correspondiente
37
al programa IMSS Oportunidades .
Dentro de este argumento corresponde a la Coordinacin de Contabilidad y

Trmite de Erogaciones regular los procesos especficos en materia de
normatividad y procedimientos generales para el registro contable, el registro y
control de bienes inventariables, el pago a proveedores y prestadores de
servicios, el control de los egresos y el cumplimiento de las obligaciones
fiscales, adems de coordinar los requerimientos del auditor externo y la
presentacin a las autoridades superiores para la autorizacin de los estados
38
financieros y la informacin contable.
3.3.1 Estructura organizacional
La Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones se integra por las

siguientes Divisiones:
Divisin de Contabilidad
Divisin de Trmite de Erogaciones
La Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones, es la responsable

de operar tres de los siete mdulos con los que actualmente cuenta el Sistema
PREI Millenium, de ah la importancia de regular y controlar la operacin a nivel
nacional.
37
Programa del Ejecutivo Federal, administrado por el IMSS, que promueve el derecho a la
salud y al bienestar individual y colectivo de los mexicanos que no cuentan con acceso a los
servicios de Seguridad Social
38
Fuente: Manual de organizacin de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones. Noviembre de 2006.
74
74
3.4 Sistema PREI Millenium
El Sistema PREI Millenium, el ERP del IMSS, es uno de los proyectos

estratgicos que la presente administracin ha establecido para mejorar la
calidad de los servicios y prestaciones institucionales. En la figura 3.2, se
esquematiza la funcionalidad de los sistemas ERP, el cual implica la
integracin de procesos involucrados en el IMSS, as como su interrelacin con
otros sistemas institucionales.
Figura 3.2 Integracin de procesos del ERP del IMSS.
ERP
Contabilidad Presupue
upuesto Proyectos Inventarios
General
Costos Cuentas Obra

bras
Com
Compra
por pagar
Informacin SIAREFI
Tesorera Directi
ectiva y Acti
ctivo Fijo SUA SAI
Marcado
cadorr SI A P
Balanceado
Direccin de Finanzas
Direccin de Administracin y Evaluacin a Delegaciones
Fuente: Entregable B.1.1/Divisin de Sistemas de Planeacin de Recursos Institucionales.

IMSS 2003.
PREI Millenium, Siglas de Planeacin de Recursos Institucionales, que da

origen e identidad a este ambicioso proyecto de transformacin. Millenium:
Representa la integracin del Instituto Mexicano del Seguro Social al milenio
que inici con la esperanza de una evolucin acelerada de la seguridad social
para el pueblo mexicano.
75
75
El Sistema PREI Millenium, sita al Instituto Mexicano del Seguro Social en el
selecto grupo de empresas de clase mundial que han implementado este
sistema, el cual acelera y optimiza los procesos de anlisis de enormes
cantidades de datos. Da consistencia a la informacin, lo que se traduce en
una mejor toma de decisiones y administracin de los recursos, apoyando las
lneas estratgicas de la Direccin General de desconcentracin,
fortalecimiento de la autogestin, administracin eficiente y transparente de los
recursos, rendicin de cuentas y satisfaccin de las expectativas del personal,
patrones, asegurados y beneficiarios.
La misin del Sistema PREI Millenium, es redisear los procesos de finanzas

para proveer informacin nica, veraz, oportuna y consolidada en forma
inmediata, reflejada con una visin completa de las operaciones de manera
ejecutiva a los distintos niveles de anlisis y de direccin para la toma de
decisiones y administracin de los recursos institucionales, basada en
tecnologa de informacin montada 100% en Internet.
Su visin es apoyar el cumplimiento de las expectativas de los patrones,

asegurados y derechohabientes sobre el otorgamiento de los servicios y
prestaciones institucionales, con un sistema financiero vanguardista, basado
en las mejores prcticas de las empresas ms exitosas del mundo, soportado
con tecnologa de punta, operado por personal capaz, eficiente y comprometido
en proporcionar informacin nica, suficiente, oportuna y veraz que permita a
los directivos y responsables de los procesos la utilizacin y optimizacin de los
recursos respaldando los proyectos estratgicos de cambio, modernizacin y
fortalecimiento del IMSS.
El proyecto PREI Millenium incluye la mejora de procesos e implantacin de los

mdulos automatizados de Contabilidad, Cuentas por Pagar, Activo Fijo,
Presupuestos, Tesorera, Costos e Informacin Directiva y Marcador
Balanceado.
76
76
El alcance que actualmente tiene el Sistema, est integrado por los niveles
jerrquicos que se detallan en la figura 3.3, los cuales son compuestos por
39
todos los niveles de operacin financiera a Nivel Nacional.
Figura 3.3 Niveles de operacin del Sistema PREI Millenium a Nivel Nacional.
Direccin General
Direcciones Normativas
Delegaciones Regionales y
UMAEs
Unidades Operativas Mdicas y

No Mdicas
Fuente: Informacin proporcionada por la Divisin de Sistemas de Planeacin de Recursos

Institucionales en febrero de 2007.
Los servicios considerados dentro del alcance del Sistema, son definidos
esquemticamente en la figura 3.4 y descritos brevemente a continuacin:
Administracin del Proyecto. Estos servicios se incluyeron en el contrato de

licitacin con IBM, sin embargo, la administracin y control de la
documentacin sobre el alcance del sistema, dej de realizarse en septiembre
de 2005, cuando termina el contrato con el proveedor.
Negocio Procesos y Mtricas. En estos servicios se incluyen los aspectos

relacionados con el anlisis de requerimientos, la definicin de los factores
39
Nivel Central, 38 Delegaciones Regionales, 25 UMAES, Unidades de Medicina Familiar
(UMF), Hospitales Generales de Zona (HGZ), Unidades de Medicina Rural, Almacenes, reas
de Gestin Desconcentrada, reas Mdicas de Gestin Desconcentrada, Tiendas, Centros
Vacacionales, Guarderas, Velatorios, Teatros, Centros de Seguridad Social, Farmacias y
Lavanderas.
77
77
crticos de calidad y su expresin en mtricas de desempeo de los procesos y
las mejores prcticas de la operacin financiera.
Aplicacin. En estos servicios se incluyen las adecuaciones y desarrollo de

40
funcionalidad adicional; el desarrollo de formatos, reportes, interfaces,
programas de extraccin y carga de informacin. Asimismo se incluye todo lo
relacionado con pruebas, liberacin y soporte post-implantacin.
Figura 3.4 Alcance de los Servicios del Sistema PREI Millenium.
Administracin del proyecto

Negocio Procesos y Mtricas
Aplicacin
Organizacin - Administracin del Cambio
Infraestructura Tecnolgica
ERP
( People Soft )
Contabilidad I
Sistemas Externos
n T.
(Actuales del Instituto)
W f.
Cuentas por Pagar
SIAP SINPAD o B
r D a
SAI SINPAD 200
Activos Fijos i l
k
SIAC f r a Otras Fuentes de
SINDO
l Tesorera e n Inf. del Instituto
SIMECI
c c para alimentar
SISCOB o
SIPES t e al Tablero
w Presupuesto i a y Mod. Inf. Dir.
SIPITI SUI
v d
SII SIEM Desarrollos y Reportes
a o
Especiales
CEM
SIREPA SIMO
SIPADE SIAREFI Conversin y Inf. del Instituto
Interfaces para Inicio
SIGUA Carga de Datos
de
Operaciones
Fuente: Entregable B.3.1 / Divisin de Sistemas de Planeacin de Recursos Institucionales.

IMSS 2003.
40
Elemento, actividad o evento de interconexin entre sistemas.
78
78
3.4.1 Mdulo de Contabilidad
El mdulo de contabilidad del Sistema PREI Millenium permite el registro y

control contable a Nivel Nacional, as como la explotacin de la informacin
contable, financiera, fiscal y de cuenta pblica. Ente las principales
41 42
caractersticas que posee son: 1) Las interfases con los sistemas SAI, SIC
43
y SIAP ; 2) Permite la obtencin en forma oportuna de los Estados
Financieros (Balance General, Estado de Resultados, Balanza General de
Movimientos, Mayor Auxiliar Consolidado; Mayor Auxiliar por Ramos de
Seguro, etc.) y 3) Comunicacin en tiempo real con los sistemas de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), Secretara de la Funcin
Pblica (SFP), Sistema de Administracin Tributaria (SAT) e Infonavit.
3.4.2 Mdulo de Cuentas por Pagar
La operacin del mdulo de Cuentas por Pagar del Sistema PREI Millenium,
permite planear y controlar todos los compromisos de pago a cargo del IMSS
con sus proveedores, acreedores, obligaciones de carcter fiscal, as como de
las derivadas del contrato colectivo de trabajo, retenciones por cuenta de
terceros, etc., proporcionando informacin veraz y oportuna sobre
vencimientos, saldos y dems obligaciones.
3.4.3 Mdulo de Activo Fijo
Permite el manejo y la explotacin de la informacin fsica, financiera y fiscal

de todos los activos fijos tanto bienes muebles como inmuebles del Instituto a
Nivel Nacional. La interfaz que tiene el mdulo de Activo Fijo es con el mdulo
de Inventarios del Sistema PREI II, el cual est a cargo de la Coordinacin de
Conservacin y Servicios Generales.
41
Sistema de Abasto Institucional.
42
Sistema de Informacin de Cobranza.
43
Sistema de Informacin y Administracin de Personal.
44
La exitosa implantacin del Sistema, inici en julio de 2003 por el proveedor
IBM de Mxico Comercializacin y Servicios, S.A. de C.V., a travs de 4
etapas: Desarrollo y Primera Implantacin, Implantacin Completa,
Estabilizacin e Implantacin de la Funcionalidad Avanzada; y Consolidacin,
terminando esta ltima en Septiembre de 2005. Actualmente todos los nuevos
desarrollos, pruebas e implantaciones de procesos, son realizados por personal
de la Direccin de Finanzas y de la Direccin de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico en conjunto.
El PREI Millenium tiene tantas aplicaciones como la imaginacin que de los

administradores financieros puedan tener, de tal manera que se debe seguir
analizando y desarrollando nuevas interfases, pero sobretodo trabajar sobre el
perfeccionamiento de rutinas que simplifiquen el trabajo. El principal reto es
reconocer que el sistema es perfectible y dinmico ya que el nivel de
conocimiento adquirido nos permite otra ptica de perfeccionamiento que
nunca se debe perder.
Tambin se debe pasar a la capacitacin intermedia y avanzada para hacer

que los usuarios obtengan mayores beneficios del sistema. A medida que en
los prximos aos se ofrezca una capacitacin de calidad, se dar certidumbre
de mayor beneficio a la institucin.
Otro reto importante es que a travs de las virtudes del sistema logremos
concientizar y convencer a las otras reas institucionales, para la creacin de
sinergias, ya que es necesario elevar los dems sistemas a esta plataforma
moderna. Entre ms rpido logremos el cambio, la institucin en su conjunto
tendr mayores ganancias.
No se deben descuidar en ningn momento las tendencias mundiales de los

ERP, para conocer con anticipacin el rumbo y posicionarnos o adelantarnos
para siempre tener la mejor versin del mercado, por lo cual es indispensable
44
Licitacin Pblica No 00641149-004-2002, Instituto Mexicano del Seguro Social.
estudiar las teoras sobre las estructuras organizacionales que permitan las
evoluciones del sistema y de la organizacin a la par.
80
80
Captulo 4
Diagnstico
En el siguiente captulo se analiza el

entorno interno y externo de la
Organizacin, as como los
requerimientos que el IMSS demanda
para poder acreditar la propuesta.
81
81
4. Diagnstico
El diagnstico se realiz para determinar las caractersticas y lineamientos

necesarios que permitan resolver las necesidades de actualizacin normativa,
los cambios generacionales del personal operativo y la administracin funcional
del Sistema PREI. Al analizar la estructura organizacional de la Coordinacin
de Contabilidad y Trmite de Erogaciones, se pretende ayudarla a responder
mejor a las necesidades de los proveedores y de la comunidad en general,
identificando los procesos clave y dirigiendo los esfuerzos de la organizacin
hacia una integracin interfuncional.
Las organizaciones que operan un cambio en su estructura, obtienen las

siguientes ventajas:
Mayor calidad en menor tiempo y al menor costo.
Ms capacidad de respuesta al cambio de las necesidades y

expectativas del cliente.
Mejor posicionamiento ante el constante cambio en las oportunidades y

amenazas del Instituto.
Despliegue del conocimiento existente en la organizacin para resolver

problemas y aadir valor.
As, esta nueva Divisin de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa,

ser diseada de manera que sea perfectamente claro para todos, quin debe
realizar cada tarea y quin es responsable por determinados resultados. De
esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la imprecisin en la
asignacin de responsabilidades; y se logra un sistema de comunicacin y de
toma de decisiones que reflejan y promueven los objetivos del IMSS.
82
82
Se toma como base el anlisis FODA, que es un instrumento de diagnstico
que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa, institucin o
idea de negocio. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la

organizacin para:
Aprovechar oportunidades
Contrarrestar amenazas
Corregir debilidades
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la Coordinacin,

mientras que las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna.
4.1 Diagnstico externo
El diagnstico externo pretende identificar todos aquellos factores ajenos a la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones que pueden afectar
sustancialmente su desempeo.
4.1.1 Oportunidades
Son los eventos o circunstancias externas a la organizacin que ocurren o se

espera ocurran en el entorno y que pueden ser aprovechadas, o pueden tener
un impacto positivo en el futuro.
Reubicacin de la sede, es decir, cambio de inmueble.
Impulso hacia la calidad del servicio.
Plan de re-ingeniera con enfoque a procesos.
83
83
Apoyo de la Direccin de Finanzas.
Establecimiento de un Sistema de Gestin de Calidad.
Aprovechamiento de Tcnicas de Informacin y de la Comunicacin.
Fortalecimiento de la comunicacin con las reas dependientes a nivel

nacional.
Integracin de los procedimientos y la normativa para la estandarizacin de

la operacin.
Certificacin de los procedimientos bajo la norma ISO 9001-2000.
4.1.2 Amenazas
Elementos o circunstancias externas a la CCTE que ocurren o se espera que

ocurran en el entorno y que ponen en peligro a una parte o a toda la
organizacin.
.
45
Relaciones laborales con el SNTSS .
Tiempo para el cambio.
Antigedad del personal directivo y operativo.
Limitacin presupuestal de las instancias federales.
Proveedores insatisfechos.
45
Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social
84
84
Imagen que la crisis de la Seguridad Social genera en el seno de los
trabajadores.
Nuevas administraciones.
4.1.3 Resultado del diagnstico externo
Derivado del diagnstico externo efectuado a la CCTE, es preciso rescatar los

siguientes puntos ms relevantes o que pudieran impactar directamente en un
futuro inmediato en la dependencia, que son las relaciones sindicales.
Afortunadamente el personal de base se ha ido reubicando poco a poco en las
distintas unidades operativas del IMSS del rea metropolitana de la Ciudad de
Mxico. Adems se ha incorporado personal con ttulo profesional, contratados
bajo el rgimen de honorarios con vista a que ocupen plazas de confianza.
Sin lugar a duda, lo que ms preocupa a los funcionarios de esta Coordinacin,

es el tiempo que se tiene para realizar los cambios propuestos, sin embargo,
con la entrada de nuevo personal, los cuales poseen nuevas ideas, estn ms
familiarizados a la sistematizacin de procesos y pueden llegar a aprender y
entender ms rpidamente la idea del negocio. Por lo que gradualmente se
tendrn que ir eliminando los vicios que la gente adquiere a lo largo de ms de
25 aos de servicio en una institucin; y que sin lugar a dudas favorecer al
establecimiento de un sistema de calidad, para lograr certificaciones
reconocidas a nivel mundial, no slo a los procesos sino tambin del personal
adscrito a sta Coordinacin.
4.2 Diagnstico interno
El diagnstico interno pretende identificar todos aquellos factores que ocurren

dentro de la organizacin.
85
85
4.2.1 Fuerzas
Son aquellos factores o elementos internos de la Coordinacin de Contabilidad

y Trmite de Erogaciones que se identificaron y que constituyen sus mejores
virtudes o capacidades, que permiten lograr los objetivos y enfrentar los
cambios y retos de la competencia.
Sistema financiero de primer nivel.
Iniciativa del Coordinador de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Disposicin y experiencia del personal.
El personal trabaja con un alto nivel, an bajo presin.
Respuesta rpida para la atencin de asuntos urgentes.
Grupo de trabajo que se caracteriza por su colaboracin e iniciativa.
Amplia cobertura en la prestacin de los servicios.
Participacin de las reas tcnicas en algunas decisiones para la operacin.
Existe una infraestructura para generar redes de informacin que apoyen a

la operacin.
Reduccin de la plantilla de trabajadores sindicalizados.
Gente nueva en la organizacin con deseos de superacin.
86
86
4.2.2 Debilidades
Factores o elementos internos que constituyen deficiencia o sus capacidades

ms bajas le impiden alcanzar los objetivos y enfrentar con xito el cambio o la
competencia.
Carencia de misin, visin, polticas de calidad, objetivos estratgicos y

valores de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Ausencia de un plan de capacitacin para el personal.
Falta de alineacin de los objetivos de la institucin con los objetivos

particulares.
Operacin sin metas claramente establecidas.
Operacin basada en la estructura, no en los procesos.
Falta de enfoque sistmico de la Coordinacin.
No existe oportuno dilogo entre el personal operativo y tcnico en las

reas de Nivel Central, Delegaciones y UMAES.
No claridad en la asignacin de responsabilidades.
Procedimientos, guas funcionales y normatividad desactualizados y

desarticulados.
Falta de compromiso e institucionalidad del personal de base del SNTSS.
87
87
4.2.3 Resultados del diagnstico interno
Una radiografa de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones,

es difcil precisar, cuando se est al interior de ella, sin embargo no se dejan de
reconocer las debilidades y virtudes que tiene, favorablemente para el enfoque
de esta investigacin, stas ltimas prevalecen; y de las cuales es pertinente
resaltar la percepcin de disposicin que tiene el personal para realizar
cambios y sobresalir como personas y dejar a la dependencia en lo ms alto,
sirviendo como ejemplo de administracin y fraternidad institucional.
Se concluye el anlisis FODA, con la esquematizacin de los elementos
internos y externos a la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones, los cuales se muestran en la figura 4.1
Figura 4.1 Anlisis FODA aplicado a la

CCTE
88
88
Al cruzar los cuadrantes positivos, negativos, externos e internos, se determina
que la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones debe utilizar
todos los recursos que le ha dado la experiencia y conocimientos de su
personal, sistema financiero e infraestructura que tiene de primer nivel, as
como tratar de aprovechar la iniciativa que tiene el Titular de la Coordinacin
por optimizar todos los recursos. De igual forma deber aprovechar al mximo
las oportunidades que de este anlisis se desprende, tal como la reubicacin
de sede para aprovechar la ocasin de lograr la certificacin de procesos bajo
la norma ISO 9001.
Por otra parte deber tener especial atencin en que las relaciones laborales
con el SNTSS y otras dependencias, se establezcan en un ambiente de
cordialidad y respeto, que el cambio propuesto se realice en el futuro inmediato
y que se tenga la idea de trabajar como empresa privada con objetivos y
estrategias claras y mentalidad ganadora.
Una vez detallados los riesgos y oportunidades que enfrenta la Coordinacin

de Contabilidad y Trmite de Erogaciones para determinar la viabilidad en su
reestructuracin, se deben analizan los requisitos que se tienen que cubrir para
poder estructurar la nueva Divisin y ser presentada ante el Consejo Tcnico.
4.3 Requisitos para la formulacin de la nueva estructura
Para la creacin de una nueva estructura dentro del Instituto Mexicano del
Seguro Social, es necesario apegarse a la Norma que establece las
disposiciones para elaborar, autorizar y registrar las estructuras orgnicas y
ocupacionales de puestos de nmina ordinaria del IMSS y la Norma que
establece las disposiciones para autorizar y registrar las estructuras orgnicas
y ocupacionales de puestos de nmina de mando del Instituto, cuyo objetivo
fundamental que representan estas Normas, es establecer los requisitos a los
que debern sujetarse las Unidades Administrativas del IMSS para la
89
89
autorizacin y/o registro de sus estructuras orgnicas y ocupacionales de
46
puestos de nmina de mando.
Los responsables de la aplicacin de estas normas son los Titulares de las

Direcciones Normativas, as como a los servidores pblicos a quienes se
delegue la facultad correspondiente, de acuerdo con las disposiciones legales
aplicables.
Es importante detallar para efectos del presente documento, las principales

disposiciones generales que estas normas establecen:
1. La Direccin de Finanzas ser la nica instancia autorizada para solicitar

aprobacin al Consejo Tcnico a travs de la Secretara General, de los
movimientos de creacin de plazas de nmina de mando que se ubiquen en
la nueva estructura orgnica.
2. La Direccin de Finanzas ser el nico conducto para analizar, autorizar y

registrar las propuestas de modificacin a las estructuras orgnicas y
ocupacionales de nmina de mando solicitadas por los rganos
administrativos del Instituto correspondientes a cambios de denominacin,
reubicacin de plazas dentro de una misma unidad administrativa, cambios
de adscripcin de plazas de una unidad administrativa a otra, creacin,
cancelacin, conversin y renivelacin.
3. Las modificaciones a las estructuras orgnicas y ocupacionales que se

autoricen y registren conforme a lo dispuesto en la norma, debern cubrirse
mediante movimientos compensados, que no incrementen el presupuesto
autorizado en el captulo de servicios personales del Instituto, para el
presente ejercicio y los subsecuentes.
46
Con fundamento en lo dispuesto por el artculo 80 A, fracciones IX y X del Reglamento de
Organizacin Interna del Instituto Mexicano del Seguro Social, publicado en el Diario Oficial de
la Federacin el 11 de noviembre de 1998, reformado por decretos publicados en dicho rgano
informativo el 17 de diciembre de 2001 y el 19 de junio de 2003.
90
90
Asimismo es importante sealar que cualquiera de los movimientos antes
sealados, deber tener una justificacin tcnico-funcional, que son todos
aquellos argumentos o razones, que las unidades administrativas solicitantes
consideren vlidos, y que sustentan al movimiento de reestructuracin
orgnica y salarial (cancelacin, creacin, conversin, renivelacin y cambio de
adscripcin de plazas).
4.4 Justificacin Tcnico-Funcional
Tipo de Movimiento: Reevaluacin de Puesto.
rgano Normativo: Direccin de Finanzas.
Unidad Administrativa: Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Tipo de rea: Adjetiva.
Puesto: Titular de la Divisin de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin

Operativa.
4.4.1 Misin del Puesto
Es el propsito bsico del puesto, es decir la contribucin bsica a la institucin

para la que existe el puesto.
Evaluar y regular las guas, normas y procedimientos de operacin, a fin de

alcanzar los mejores niveles de servicio, procurando que las actividades de
esta Divisin coadyuven en beneficio de la institucin y como consecuencia a la
poblacin derechohabiente.
91
91
4.4.2 Entorno Operativo
Son las reas internas o externas del Instituto, con las cuales tendrn
relaciones en las principales actividades de trabajo.
4.4.2.1 Relaciones Internas
Los principales contactos organizacionales dentro de la institucin se

contemplan en la tabla 4.1, as como las relaciones sustanciales.
Tabla 4.1 Relaciones con reas al interior del IMSS, con las cuales tendr relacin el
Titular de la nueva estructura propuesta.
Dependencia IMSS Relacin para

1) Coordinador de Contabilidad y
Someter a su autorizacin las
Trmite de Erogaciones
propuestas de mejora al Sistema
PREI Millenium.
Proponer la realizacin de eventos de
actualizacin en temas contables
financieros y de liderazgo.
2) Titulares de Divisin y Jefes de Acordar las mejoras al Sistema PREI

rea de la Coordinacin de Millenium, integrar equipos de trabajo
Contabilidad y Trmite de para su desarrollo y los programas
Erogaciones para su implantacin.
Detectar necesidades de capacitacin

2) Titulares de Divisin y Jefes de y de desarrollo para el personal de la
rea de la Coordinacin de Coordinacin.
Contabilidad y Trmite de
Erogaciones Evaluar las normas, polticas y
procedimientos de operacin.
Soporte tcnico de los Mdulos de

Contabilidad, Cuentas por Pagar y
Activo Fijo
3) Coordinador de Tecnologa para la
Administracin de Recursos Diseo de nuevos desarrollos y/o
Institucionales mejoras a los Sistemas o programas
existentes.
92
92
Dependencia IMSS Relacin para
Obtener el presupuesto necesario
para efectuar la capacitacin y
4) Coordinador de Capacitacin y actualizacin permanente de los
Desarrollo de Personal usuarios del Sistema PREI a nivel
nacional.
Desarrollar promocionales y
5) Coordinador de Difusin materiales de apoyo para la
capacitacin y promocin del cambio.
6) Titular de la Unidad de Establecer parmetros de

Organizacin y Calidad normatividad institucional.
7) Jefe de Finanzas Delegacional y Coordinar las evaluaciones operativas

Directores de Finanzas en UMAES. y capacitacin.
4.4.2.2 Relaciones Externas
Las principales relaciones con dependencias externas, se muestran en la tabla

4.2, as como sus relaciones fundamentales, ya que se pretende ser una
Divisin que administre todos los cambios administrativos que ocurran en la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Tabla 4.2 Relaciones con dependencias externas, con las cuales tendr relacin el
Titular de la nueva estructura propuesta.
Dependencia externa Relacin para
Proporcionar informacin de las

acciones realizadas, as como atender
1) Despacho de Auditoria Externa. en su caso observaciones que
resulten de las revisiones de auditoria.
Compartir conocimientos,
2) Empresas que operan ERP
experiencias y desarrollos.
93
93
4.4.3 Finalidades Principales del Puesto
El puesto debe realizar diversas funciones especficas dirigidas a producir

determinados resultados, por los cuales cualquier persona que ocupa este
puesto podra ser medida en su desempeo.
Tabla 4.3 Principales funciones y objetivos del

puesto.
Funcin Objetivo
Elaborar y difundir a Nivel Nacional Establecer procedimientos que

los lineamientos, polticas, guas garanticen, el registro y control de los
funcionales y normas de los recursos financieros del Instituto.
procedimientos operativos de la
Coordinacin.
Evaluar bimestralmente los procesos Proporcionar informacin para

en las reas dependientes de la rendicin de cuentas, atender
Coordinacin en Delegaciones, revisiones y vigilar que se solventen
Unidades Operativas y UMAES. las observaciones de auditoria.
Vigilar y apoyar a las Divisiones de la

Coordinacin, en el desarrollo de Cumplir oportuna y adecuadamente
controles que permitan que las con las obligaciones funcionales de la
interfases se realicen de forma Coordinacin de Contabilidad y
completa y correcta. Trmite de Erogaciones.
Definir adecuadamente los perfiles de

Normar, coordinar y evaluar a Nivel
los usuarios del Sistema PREI
Nacional, la Seguridad funcional de
Millenium a Nivel Nacional, para el
los mdulos de Contabilidad, Cuentas
correcto procesamiento de la
por Pagar y Activo Fijo del Sistema
informacin.
PREI Millenium.
Estructurar y actualizar cursos de

capacitacin con base en las Cumplir oportuna y adecuadamente
necesidades operativas y nuevos con las obligaciones funcionales de la
desarrollos de los mdulos de Coordinacin de Contabilidad y
Contabilidad, Cuentas por pagar y Trmite de Erogaciones.
Activo Fijo del sistema PREI.
Informar en tiempo y forma a personal

de Nivel Central, Delegaciones y
Difundir a Nivel Nacional el ciclo de
UMAES de los cambios,
vida de la operacin.
actualizaciones y contingencias
derivadas de la operacin.
94
94
Este captulo muestra el anlisis que se realiz para determinar las fuerzas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones, en donde la principal fuerza es el
sistema financiero y la infraestructura que se tiene, la gran debilidad es la
carencia de misin y visin, ya que al parecer se opera por operar, es decir, sin
un rumbo u objetivo fijo, la oportunidad esencial es el impulso hacia la calidad
del servicio y la amenaza latente es el tiempo para poder actuar.
Se analizan los requerimientos que se establecen en la normatividad

institucional a efecto de crear una nueva estructura y un puesto de nmina de
mando, cubriendo todos los requerimientos que de ella emanan, realizando la
justificacin tcnico funcional que sustente el movimiento en la estructura
organizacional. Asimismo se detalla el entorno operativo y se definen las
relaciones internas y externas al IMSS que tendr esta Nueva Divisin de
Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa, por lo cual se visualiza
viable la entrada en operaciones de esta Divisin.
95
95
Captulo 5
Propuesta
En el siguiente captulo se detallan y

especifican las propuestas que se
propone desarrollar a la Coordinacin
de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones para solventar sus
deficiencias.
96
96
La investigacin efectuada en los captulos anteriores principalmente de la
Teora de Sistemas de Ludwig Von Bertalanffy y al concepto de coevolucin de
Dan Janzen; as como el desarrollo del anlisis FODA y de la Justificacin
Tcnico Funcional que exige la normatividad del IMSS, sirven como base para
la sustentacin de la propuesta, que es adicionar una nueva estructura
organizacional en la CCTE que se encargue del control normativo y de la
administracin del cambio generacional que se avecina,
Los principales beneficiados con la entrada en vigor la nueva estructura, de

manera directa, sern los usuarios del sistema PREI Millenium, que segn
datos proporcionados por la Divisin de Planeacin de Recursos Institucionales
en marzo de 2008, son: 1474 usuarios operan el mdulo de Activo Fijo, 2286 el
de Contabilidad y 3594 el de Cuentas por pagar, lo que da un total de 7354
usuarios dependientes de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones a nivel nacional, repartidos en 750 unidades operativas a lo largo
del territorio nacional.
La propuesta presenta la incorporacin de una nueva Divisin a la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones. Por tanto, esta es de
carcter organizacional e incluye caractersticas funciones y administrativas
para su adecuado funcionamiento.
Esta propuesta se integra por siete puntos bsicos: estructura organizacional,

descripcin de funciones sustantivas, descripcin de funciones de apoyo,
mejora continua, uso de infraestructura de comunicaciones para difusin de
informacin, comunicacin y administracin del proyecto.
5.1 Estructura Organizacional
La estructura propuesta con el nombre de Divisin de Normatividad,

Capacitacin y Evaluacin Operativa, deber tener su sede en el segundo piso
del edificio de Oficinas Administrativas del IMSS, ubicado en la calle Durango
167, Colonia Roma, Mxico, D.F., lo anterior debido a que la Coordinacin
97
97
tiene su sede en la ubicacin mencionada y es necesario el apoyo directo del
Coordinador.
La estructura ser divisional (Figura 5.1), debido a la especializacin operativa

que requiere cada departamento; de los cuales se propone tener al menos tres
reas que apoyen en las decisiones del Titular de la Divisin: 1) rea de
Normatividad; 2) rea de Evaluacin Operativa y 3) rea de Administracin del
Cambio.
Figura 5.1 Organigrama de la Divisin de Normatividad, Capacitacin y

Evaluacin
Operativa.
Coordinacin de
Contabilidad y
Trmite de
Erogaciones
Divisin Divisin de Divisin de

de Contabilidad Trmite de Normatividad,
Erogaciones Capacitacin
y Evaluacin
rea de
Normatividad
rea de
Evaluacin
Operativa
rea de
Administracin
del Cambio
Coordinacin de
Contabilidad y Trmite
de Erogaciones
Se propone que el personal que dirija esta Divisin, cumpla con las
caractersticas que se detallan en el Perfil de puesto del Titular de la Divisin
de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin de Operaciones (anexo 1), que es
el documento normativo que solicita la Unidad de Personal, dependiente de la
98
98
Direccin de Administracin y Evaluacin de Delegaciones para realizar
movimientos en puestos de nmina de mando.
Los responsables de llevar a cabo las consideraciones de esta propuesta,

debern ser, el Coordinador de Contabilidad y Trmite de Erogaciones, quien
deber aprobar la presente alternativa, el personal de la Oficina de la Asesora
de la Coordinacin, quienes debern ejecutar cada una de las consideraciones
aqu mencionadas; y en conjunto, someter a visto bueno y autorizacin del
Director de Finanzas, la nueva estructura.
5.2 Descripcin de Funciones Sustantivas
La Divisin de Normatividad, Capacitacin y Evaluacin Operativa, deber

tener las siguientes funciones sustanciales:
Elaborar, actualizar y difundir a Nivel Nacional los lineamientos, polticas y

normas de los procedimientos operativos de la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Vigilar la aplicacin de la normatividad en Delegaciones, Unidades

Operativas y UMAES, as como el cumplimiento de los programas de
trabajo.
Evaluar bimestralmente a las Delegaciones, Unidades Operativas y UMAES

de los procesos de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones.
Informar al Director de Finanzas y al Coordinador de Contabilidad y Trmite

de Erogaciones, los resultados de las evaluaciones practicadas.
Coordinar con las Divisiones de Trmite de Erogaciones y Contabilidad, la

actualizacin y difusin de las guas funcionales de los mdulos de
Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium.
Vigilar peridicamente que las guas funcionales de los mdulos de
Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium,
se encuentren actualizadas y publicadas en el portal de Intranet del PREI.
Normar, coordinar y evaluar a Nivel Nacional, la Seguridad funcional de los

mdulos de Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI
Millenium.
Estructurar y actualizar cursos de capacitacin con base en las necesidades

operativas y nuevos desarrollos de los mdulos de Contabilidad, Cuentas
por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium.
Coordinar y evaluar los cursos de capacitacin a Nivel Nacional.
Coordinar, aplicar y dar seguimiento a las operaciones de transformacin de

la informacin fuente para su inclusin al Sistema PREI Millenium, as como
tambin a los procesos de retroalimentacin a las Delegaciones y UMAES,
de los mdulos del Sistema PREI Millenium.
Continuar con la desconcentracin de procesos operativos, a cargo de la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones, en el Nivel Central,
Delegaciones y UMAES.
Mantener coordinacin y vinculacin con las reas correspondientes, para

la explotacin integral del Sistema PREI Millenium.
Promover el uso del Sistema PREI Millenium con otras Direcciones

Normativas.
Administrar los cambios estructurales y generacionales de la Coordinacin

de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
100
1001
Informar en tiempo y forma a las Delegaciones, Unidades Operativas y
UMAES de los cambios, actualizaciones y contingencias derivadas de la
operacin.
Solicitar consultas en materia legal ante la autoridad competente sobre

convenios y contratos que esta Coordinacin establezca.
Tramitar ante las dependencias institucionales los dictmenes de

disponibilidad presupuestal para el pago de los contratos por honorarios a
despachos externos.
Fungir como enlace entre el Instituto y el Auditor Externo para establecer los
mecanismos formales de coordinacin y comunicacin durante las
revisiones que stos establezcan.
Vigilar y apoyar a las Divisiones pertenecientes a la Coordinacin, en el

desarrollo de controles que permitan que las interfases se realicen en forma
completa y correcta.
Establecer coordinacin con las dependencias del Instituto dentro del

mbito de su competencia, cuando los asuntos a su cargo requieran
documentacin, criterios de operacin o cualquier otra informacin
necesaria para coadyuvar al logro de los fines institucionales.
Promover la realizacin de acciones que mejoren y simplifiquen los

procesos y mtodos de trabajo internos, para el aseguramiento de la
calidad, de acuerdo a las normas y polticas institucionales de esta materia.
Realizar reuniones peridicas con el personal para la revisin de

responsabilidades y resultados.
101
1011
Identificar necesidades de capacitacin especfica del personal a su cargo y
gestionar en su caso, la autorizacin de la inclusin a los programas
pertinentes.
Informar peridicamente acerca del desarrollo de sus programas y

funciones asignadas y proporcionar los elementos adicionales de
informacin que le sean requeridos.
Definir los mecanismos de difusin de cada uno de los cambios al sistema,

la conveniencia de actualizar instructores, el tiempo de la capacitacin,
lugares y presupuesto para su realizacin.
Promover la actitud de cambio mediante el diseo y difusin de mensajes,

la realizacin de talleres y mesas de trabajo para discutir y establecer
programas de sensibilizacin y desarrollo para el personal de los servicios
de finanzas.
Para poder realizar estas actividades, es necesario hacer una subdivisin, lo

que da como resultado 3 reas de apoyo funcional-operativo, las cuales son
descritas a continuacin:
5.2.1 rea de Normatividad
Funcin bsica
Elaborar y someter a autorizacin del Coordinador de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones, los lineamientos, normas, polticas y procedimientos de registros
contables y de trmite de pago aplicables a nivel nacional.
Objetivo estratgico
Obtener la certificacin ISO 9001-2000 de los procedimientos de la
Coordinacin.
102
1021
5.2.2 rea de Evaluacin de Operaciones
Funcin Bsica
Vigilar y evaluar la aplicacin de la normatividad en Delegaciones, Unidades
Operativas y Unidades Mdicas de Alta Especialidad. Controlar y dar
seguimiento a las recomendaciones u observaciones derivadas de auditorias
practicadas por las diferentes dependencias fiscalizadoras y dictaminadoras.
Vigilar, determinar y autorizar los roles de seguridad y acceso.
Objetivo Estratgico
Controlar los procesos operativos del sistema.
5.2.3 rea de Administracin del Cambio
Funcin Bsica
Planear y Ejecutar conjuntamente con la Divisin responsable de los procesos,
el programa para la capacitacin, difusin e implantacin de los cambios y
nuevos desarrollos en el sistema. Difundir en tiempo y forma a las reas
dependientes de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones a
Nivel Nacional, informacin relevante de su competencia.
Objetivo Estratgico
Detectar necesidades de capacitacin, definir desarrollo de habilidades y definir
programas para su aplicacin.
5.3 Descripcin de Funciones de Apoyo
Actualizar el manual de organizacin de la Coordinacin de Contabilidad y

Trmite de Erogaciones.
Supervisar que el personal cumpla con las actividades y con las

disposiciones legales que regulan el Servicio Pblico y las dems normas
aplicables de los Servidores Pblicos.
103
1031
Proporcionar la asesora y apoyo en materia de su competencia a las
dependencias del Instituto y a los organismos externos, con base en la
normatividad establecida.
Coordinar las acciones para el cumplimiento de los compromisos

Presidenciales, del Director General del Instituto, de su Direccin Normativa
correspondiente y de los programas especiales de carcter nacional,
relacionados con las funciones a su cargo.
5.4 Mejora continua
La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas

que integran una organizacin. Un plan de mejora debe incentivar las
modificaciones requeridas en los procesos. Aunque los procesos de evaluacin
representan un requerimiento importante para la mejora continua, su relevancia
radica en que sirven para sustentar la implantacin de acciones de mejora.
La mejora de una organizacin se produce cuando se lleva cabo un diagnstico

realista de la situacin en la que se encuentra y se planifica su futuro teniendo
en cuenta el entorno cambiante que la envuelve y el conjunto de fortalezas y
debilidades que la determinan.
Para asegurar el futuro de la organizacin y la satisfaccin de las partes

interesadas, los responsables de la misma, debern crear una cultura que
implique a las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de
mejora del desempeo de los procesos, las actividades y los servicios.
Para implicar a las personas, la Coordinacin deber crear un ambiente en el

que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de mando y
stas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la
organizacin pueda mejorar su desempeo.
104
1041
La condicin bsica para el xito de una organizacin depende,
primordialmente de la declaracin de una Visin y Misin claras, autenticas,
retadoras e innovadoras. Tanto la visin como la misin declaradas deben ser
compartidas con todos los integrantes de la organizacin. En una empresa
exitosa el espritu de la visin y misin debe estar presente en todas las
funciones, actividades, procesos, programas y gestiones. stas deben ser el
marco general de referencia que guen a la organizacin en su funcionamiento,
define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en s misma y lo que
la organizacin se propone alcanzar.
5.4.1 Misin
Formular, registrar y tramitar las operaciones contables y de pago del Instituto

bajo los trminos definidos en la Ley del Seguro Social; adems de elaborar y
presentar los estados financieros consolidados y por Ramo de Seguro, as
como actualizar y difundir a nivel nacional las normas y procedimientos en
materia de contabilidad, de bienes y trmite de erogaciones, que permitir
preservar la integridad y calidad de todas nuestras operaciones.
5.4.2 Visin
Ser la Coordinacin ms exitosa en el IMSS. Lograr la excelencia en nuestras

funciones e impulsar el mejoramiento total en el registro de las operaciones
contables y de trmite de pago, obteniendo la informacin financiera dentro de
los primeros cinco das hbiles del mes de operacin, enfocando nuestros
procesos a la mejora continua y su implementacin a un sistema de gestin de
calidad.
5.4.3 Valores
Los cuales debern regir el comportamiento de los empleados de la

105
1051
Responsabilidad:
Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro
de los objetivos de la institucin.
Innovacin:
Es la aplicacin eficiente de la creatividad. Se refleja en la redefinicin y/o
reinvencin de los procesos, las estrategias, las actividades y las funciones
con miras a su mejoramiento. La Innovacin permite encontrar mayores
beneficios de los que ya existen.
Trabajo en equipo:
Generar compaerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos
hacia el logro de la Visin de la Coordinacin.
Compromiso:
Surge de la conviccin personal en torno a los beneficios que trae el
desempeo responsable de las tareas a cargo. El Compromiso permite
pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficios
tangibles.
Integridad:
Trabajar, vivir y hablar con honestidad, respeto y congruencia en todas las
manifestaciones de comportamiento de los colaboradores de la
Coordinacin.
5.4.4 Poltica de Calidad
Desarrollar nuestras actividades para optimizar la eficacia de nuestra operacin

con el objetivo de cumplir con nuestra misin, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de los usuarios de nuestros servicios, as como las propias.
Aprender y mejorar continuamente como personas y como organizacin,

considerando la capacitacin, formacin acadmica, competencia
106
1061
administrativa, la experiencia adquirida y la innovacin tecnolgica en el
desarrollo de acciones concretas para ofrecer soluciones eficientes y eficaces
acorde a las necesidades del Instituto.
5.4.5 Objetivos Estratgicos
Es la razn por la cual se trabaja y est directamente vinculada al logro de los

resultados. Para el periodo 2006 2012, se han planteado los siguientes:
Obtener la informacin financiera, confiable y oportuna.
Comprobar el registro oportuno y confiable de las operaciones realizadas.
Asegurar que los bienes muebles del Instituto estn registrados

correctamente tanto en la contabilidad como en los sistemas de
informacin.
Cumplir en tiempo y forma con el entero de las obligaciones fiscales.
Obtener de manera ptima la informacin que generan los sistemas del

IMSS a travs de las diversas interfases.
Garantizar la integridad de informacin de entradas de almacn para efecto

de trmite de pagos y contabilizacin, eliminando el riesgo de duplicidades y
errores.
Proteger el patrimonio institucional, garantizar que las operaciones que

signifiquen un egreso institucional se apegue a la legalidad y a las normas.
Cumplir con lo que marca la normatividad en relacin al ciclo de pagos.
107
1071
Lograr que el personal que opera el sistema PREI, tenga los conocimientos
bsicos, intermedios y avanzados que les permita cumplir con sus
funciones.
Desarrollar y obtener mecanismos de seguridad que permitan al sistema

PREI Millenium contener la informacin mnima necesaria.
Optimizar los tiempos de ejecucin de los procesos del sistema PREI.
Desarrollar un mecanismo que permita a los proveedores sujetos a

retenciones, calcular el importe exacto de la base gravable de sus
porcentajes y retenciones.
Certificar los procedimientos de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite

de Erogaciones bajo la Norma ISO 9001, para cumplir con las exigencias de
una Institucin de clase mundial.
Controlar los procesos operativos de la Coordinacin, desarrollando

mecanismos de monitoreo y seguimiento de los procesos, estableciendo
programas de control de calidad.
5.4.6 Personal altamente calificado y comprometido
Una organizacin del tamao y complejidad como la de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones debe tener una serie de objetivos
enfocados en mejorar la calificacin de sus empleados, para contar una mejor
calidad en las operaciones de negocio y en la prestacin de los servicios que
tiene encomendados.
El propsito de este objetivo es que tanto el personal de la CCTE como el que

presta sus servicios a nivel regional, est en disposicin de desempear de
forma adecuada las funciones que tiene asignadas, desde el punto de vista de
108
1081
su calificacin y motivacin en su trabajo y comprometido con los servicios que
presta, ya sea para sus clientes internos o externos.
Las mtricas y metas que se proponen son:
Llegar a tener el 80% de los empleados con estudios de licenciatura, 10%

con estudios de postgrado y el 10% restante debern tener al menos el
bachillerato finalizado.
Destinar entorno al 30% del presupuesto de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones en formacin del personal.
Establecimiento de polticas de evaluacin semestral del personal.
Establecer polticas de remuneracin al personal operativo donde exista un

programa de estmulos de nivelacin por objetivos, que sea variable, y que
se asigne en funcin de las evaluaciones.
Establecer a nivel departamental metas y bonos o niveles adicionales al

final del ao si stas son cumplidas, para fomentar el compromiso de los
trabajadores y aumentar su motivacin.
5.4.7 Capacitacin y Certificacin del Personal
El propsito de este punto es que tanto el personal de la Coordinacin de

Contabilidad y Trmite de Erogaciones como el que presta sus servicios a nivel
regional, mejore la calidad de la operacin y la integracin de la Coordinacin
al contar con personal capacitado, especialmente para el buen desarrollo del
Sistema PREI Millenium, el cual comprende una exhaustiva capacitacin y
posteriormente pensar en la certificacin ISO 9001.
El cual tendra los siguientes beneficios:
Empleados ms competitivos.
109
1091
Mejor atencin al cliente.
Mayor calidad en el trabajo desarrollado.
Capacidad en la organizacin para emprender proyectos de desarrollo de

aplicaciones.
Certificacin de la planeacin de proyectos.
5.4.8 Mejorar el servicio de proveedores
El propsito de este objetivo es mejorar la percepcin que los ciudadanos

tienen con respecto al IMSS, a travs de las interacciones que stos realizan
con la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Esta mejora se refiere tanto a la calidad de los servicios, como a la forma en la

que estos son prestados, y a las repercusiones que estas mejoras tienen en los
patronos y trabajadores. Si se le facilita al proveedor los mecanismos de
cumplimiento de las obligaciones que ste tiene con la CCTE, los ahorros a
nivel empresarial e institucional son enormes. Asimismo, el establecimiento de
nuevos mecanismos de verificacin de beneficiarios va Internet, o un mdulo
en donde puedan ser consultados a travs de la Web de la CCTE, generaran
reduccin en el tiempo dedicado en el back office a la atencin del ciudadano.
Las mtricas y metas establecidas para este objetivo sern:
Colocar un buzn de quejas y sugerencias, a travs del cual el ciudadano

haga llegar su opinin sobre los servicios recibidos.
Simplificar, agilizar y facilitar la realizacin de cada trmite.
110
1101
Incrementar la automatizacin y facilitacin de medios alternativos de
interrelacin del ciudadano con la institucin, como Internet, a la hora de
hacer cualquier trmite.
Un libro de quejas que posibilite al ciudadano plantear todo aquello que

considere que no funciona convenientemente o reflejar cualquier situacin
en la que se entienda de que no se le ha tratado como l esperaba. Para
que este libro de quejas sea completamente eficaz es necesario que est
disponible en todos los canales a travs de los que el ciudadano se va a
comunicar con la CCTE y que, en cada uno de ellos, est en un lugar
fcilmente visible y accesible. Asimismo, resulta imprescindible que todas
las quejas que se reciban se contesten pertinentemente y se realice un
seguimiento puntual de las mismas.
Observar directamente el funcionamiento de las oficinas de la CCTE en el

interior de la Repblica. Esta medida consistira en que peridicamente una
persona, hacindose pasar por un proveedor, acude a las oficinas,
planteando una serie de cuestiones y demandando unos determinados
servicios, con el objeto de poder valorar posteriormente la atencin recibida.
Realizar encuestas peridicas a los ciudadanos sobre la calidad de los

servicios recibidos. Estas medidas debern ir implantndose
paulatinamente con un perodo previo de prueba de las mismas, para
comprobar su eficacia en la mejora de la calidad de la gestin de las
prestaciones sociales.
5.4.9 Normatividad y operacin
Actualmente existe un gran abismo entre la normatividad y la manera de

operar, ya que actualmente los procedimientos se implantan inadecuadamente.
Para toda Institucin, y en especial para (toda institucin) la que cuente con
Delegaciones y UMAES a los largo de una gran rea geogrfica, es de gran
111
1111
importancia que cuando se implante una herramienta, est acorde con la
normativa, y que esta sea actualizada y difundida correctamente.
Debido a la complejidad de las regulaciones, cada Delegacin procede de

manera diferente, y en ocasiones de forma contraria, a la normativa. Esto unido
a la falta de conocimiento de gran parte de los funcionarios de los acuerdos del
consejo tcnico y de los diferentes oficios, causa diferencias de interpretacin y
criterios de aplicacin, teniendo diferentes resoluciones para un mismo
problema segn en que Delegacin se de el caso. Al final todo esto incide en la
determinacin y pago de los proveedores, generando inconformidades y
ralentizando el proceso. Finalmente este problema causa grandes agravios a la
organizacin, siendo de gran importancia la normalizacin de los
procedimientos.
Ser necesario mejorar los canales de comunicacin desde arriba hacia debajo
de todas las normas, disposiciones, acuerdos y/o resoluciones que se den, de
forma que sean pblicos y conocidos por toda la organizacin en el menor
tiempo posible.
Las mtricas y metas a seguir para este objetivo sern:
Disminucin de las normas, disposiciones, acuerdos y/o resoluciones que

se den.
El tiempo mximo de publicacin de toda norma, disposicin, acuerdo y/o

resolucin que se de en todas las Delegaciones y UMAES sea menor a 48
hrs.
El tiempo mximo de difusin de toda modificacin, actualizacin o nuevo

desarrollo en el Sistema PREI Millenium que se de en todas las
Delegaciones y UMAES, sea por lo menos 48 horas antes de la entrada en
vigor del mismo.
112
1121
5.5 Uso de infraestructura de comunicaciones para la difusin de
informacin
En un entorno donde las nuevas tecnologas de informacin tienen cada vez

ms protagonismo en las organizaciones, parece necesario la adopcin de
redes privadas como canal principal de las comunicaciones internas.
En este sentido, se propone la utilizacin de una Intranet que agilice el

desarrollo de las actividades diarias de los funcionarios al mismo tiempo que
facilite un acceso rpido a la informacin de inters para estos.
Entre los diversos servicios e informacin que se pueden cubrir con esta
solucin destacan los siguientes:
Uso de la herramienta VNC y Escritorio Remoto, para estar enlazados a

nivel Nacional con las Delegaciones con el objetivo de tener soporte
operativo en lnea
Utilizacin de Video-Conferencias.
Desarrollar e implementar cursos virtuales, cuando la capacitacin tenga

que ser masiva e inmediata.
Publicar y difundir el directorio de oficinas a nivel Nacional.
Desarrollar un esquema de comunicacin dirigido, oportuno, eficaz y

transparente que coadyuve a un mejor cumplimiento de las obligaciones de
la Coordinacin.
5.6 Comunicacin
La estrategia de comunicacin tiene como objetivo establecer una visin

unificada de las actividades de difusin a realizarse a lo largo de la operacin,
organizando y proporcionando de manera planeada:
113
1131
Informacin relevante.
Actividades y eventos de comunicacin a todo el personal de la CCTE a

Nivel Nacional.
Siendo necesario definir claramente los flujos de trabajo y comunicacin en la

operacin financiera de la Coordinacin, lo anterior generar aceptacin y
confianza, as como participacin y compromiso, es decir, proporcionar un
entendimiento claro de:
Los cambios organizacionales necesarios como consecuencia de la

reingeniera de procesos.
Los cambios estructurales necesarios para soportar los nuevos procesos.
Un programa que gue la transformacin cultural de la organizacin alineada

con los principios detrs de la mejora de los procesos.
Anticipar, reconocer y permitir resolver las barreras al cambio que

aparecern en reaccin al plan de administracin del cambio.
El Patrocinio de la Comunicacin: validacin, verificacin y comprobacin

de expectativas.
Comunicacin interna del equipo del proyecto

Las comunicaciones son un factor de xito crtico en cualquier proyecto, ya que
mantiene informados y actualizados a la organizacin, los integrantes del
equipo y dems reas involcruadas antes, durante y despus del proyecto.
La informacin se vuelve en un activo fundamental para la implantacin, el

rediseo de los procesos, la capacitacin y las actividades de las reas,
asegurando que estas actividades tengan lugar bajo un entendimiento slido
del proyecto y sus implicaciones.
114
1141
Es importante para los integrantes del proyecto recibir informacin oportuna y
significativa, para soportar y manejar con xito el proyecto.
El xito en la comunicacin, depende de la participacin de todo el personal

involucrado en el proyecto, soportados por actividades de liderazgo. Por tal
motivo, es importante seleccionar los medios de comunicacin adecuados para
que los mensajes se transmitan en forma uniforme y oportuna, por lo que
nuestro enfoque considera los siguientes medios a utilizar para el manejo de
esta comunicacin interna:
Correo electrnico Interno

Para lograr una comunicacin de manera rpida y centralizada evitando la
papelera excesiva, en la comunicacin electrnica utilizaremos la herramienta
de correo Microsoft Outlook y el Messenger Institucional, en los cuales se
crearn varios grupos de usuarios permitiendo que de esta forma puedan ser
usados estos grupos.
Objetivo: Permitir una comunicacin rpida, direccionada y oportuna, a

travs del envo y recepcin de correspondencia, ideas, comentarios,
dudas, entre otros; canalizndolas a los miembros de la Divisin, dndole
seguimiento y solucin a posibles problemas.
Memorando y Minutas
Durante el desarrollo del proyecto se utilizarn formatos de memos y minutas
para asegurar la estandarizacin y reducir el tiempo invertido en comunicacin
durante el proceso de implantacin.
Objetivo: Registrar los acuerdos, decisiones, problemas, soluciones y

puntos relevantes que se presenten en el desarrollo del proyecto.
115
1151
Juntas y Sesiones de trabajo
Las juntas y sesiones de trabajo se realizarn de acuerdo a las agendas de
trabajo y a las necesidades del proyecto por los miembros del equipo de
implantacin y/o reas del IMSS involucradas.
Objetivo: Documentar los puntos relevantes de las juntas como son:

Acuerdos, responsables de ejecucin y participantes. En el caso de las
sesiones de trabajo slo se documentarn en una minuta las sesiones en
donde se involucren aspectos que impliquen una toma de decisin.
5.7 Administracin de la propuesta
La administracin de la propuesta es un esfuerzo integral que para el logro de

objetivos, requiere de realizar cambios en la organizacin, en los procesos y en
la infraestructura; impactando o afectando a diversas reas de la Coordinacin
de Contabilidad y Trmite de Erogaciones. El xito en la administracin de
proyectos requiere activamente del manejo de estas interacciones, para lo cual
nuestro enfoque comprende la naturaleza integral en la administracin de
proyectos y describe dicha administracin en trminos de procesos y sus
interacciones, considerando a los procesos en la administracin de proyectos,
como una serie de acciones efectuadas para producir un resultado, que son
llevados a cabo por personas y nos sirven para describir y organizar el trabajo
en el proyecto.
Grupos de Proceso: Para la adecuada administracin del proyecto, y durante

todo el ciclo de vida operativo, el Coordinador de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones, el Titular de la Divisin de Normatividad, Capacitacin y
Evaluacin Operativa y los Jefes de rea de esta Divisin, propuestos, debern
activamente vigilar y mantener las interacciones entre los siguientes grupos de
procesos que se proponen:
116
1161
Procesos de Inicio. Cuyo propsito es obtener el compromiso de los
empleados de la organizacin para iniciar el proyecto, as como cada una
de sus etapas y fases, comprometindose a realizarlo.
Procesos de Planeacin. Se establecen con el objeto de desarrollar y

mantener un plan de trabajo para satisfacer las necesidades de la
Coordinacin, bajo las cuales se definir el proyecto, considerando las
siguientes actividades a realizar durante su administracin:
Definicin del Alcance. Elaborar un reporte del alcance por escrito, como
base para futuras decisiones del proyecto.

Definicin de Actividades. Identificar las actividades especficas que deben
realizar cada una de las reas.
Secuencia de Actividades. Identificar y documentar las dependencias entre
actividades y procesos.
Estimar la Duracin de Actividades. Estimar el nmero de perodos de
trabajo necesarios para completar las actividades individuales.
Desarrollo del Programa/Agenda. Analizar la secuencia de actividades,
duraciones y recursos requeridos para crear la agenda o programa del
proyecto.
Planeacin de Recursos. Determinar qu recursos (personal, equipo,
materiales) y qu cantidad de cada uno de ellos se requiere para el
desarrollo de las actividades.
Desarrollo del Plan del Proyecto. Elaborar un documento consistente y
coherente acorde al alcance, actividades, duraciones, fechas y recursos
establecidos y confirmados.
Procesos de Ejecucin. Permitirn coordinar al personal y otros recursos

para la ejecucin del plan del proyecto. Las principales actividades a
realizar en la ejecucin son:
Ejecucin del Plan del Proyecto.- Desarrollar el plan del proyecto
ejecutando todas las actividades incluidas al respecto.
117
1171
Verificacin de Alcance.- Aceptacin formal del alcance del proyecto.
Aseguramiento de la Calidad.- Evaluacin de la operacin financiera de la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones, efecto de proveer
confianza en que el proyecto satisfacer los estndares de calidad
relevantes.
Desarrollo del Equipo. Desarrollo de habilidades individuales y de grupo
para mejorar el desarrollo del proyecto.
Distribucin de Informacin. Hacer que la informacin necesaria est
disponible para los participantes del proyecto en cualquier momento.
Procesos de Control. A efecto de asegurar que los objetivos del proyecto

son conocidos; monitorear y medir el avance y efectuar las acciones
correctivas cuando sea necesario, el desarrollo del proyecto debe ser
medido regularmente identificando las variaciones en el plan y tomando
acciones preventivas a posibles problemas. Los procesos de control
incluyen las siguientes actividades:
Control de Cambios. Controlar los cambios al alcance del proyecto, es decir
los generacionales y estructurales que se avecinan,

Control de Calidad. Monitorear resultados especficos del proyecto para
determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificar
medios para eliminar causas de desarrollos insatisfactorios.
Reporte de Avance. Reunir y distribuir informacin del desarrollo del
proyecto; lo cual incluye reporte de estatus, mediciones al progreso y
pronstico.
Control de Riesgos. Responder a los cambios en riesgo durante el curso
del proyecto.
Una vez iniciado el proyecto, cualquier cambio al mismo, que impacte en su

alcance, tiempo, recursos y/o costo deber ser validado y autorizado por el
Coordinador de Contabilidad y Trmite de Erogaciones y las instancias
competentes correspondientes.
118
1181
Todos los elementos descritos en el presente captulo debern ser tomados en
consideracin para que se propicie un ambiente positivo de cambio en la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones y en las reas
dependientes de esta a nivel nacional. Cabe mencionar que el cambio
generacional que se est presentando actualmente puede ser ideal para dar
impulso a estas ideas, gracias al trabajo multidisciplinario de los nuevos
elementos de la organizacin.
Es conveniente dar el primer paso hacia la calidad de procesos y servicios y

considero que las propuestas del presente trabajo son el marco perfecto para
dar rumbo al camino del xito de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones y as servir de ejemplo en las dems dependencias del Instituto.
119
1191
CONCLUSIONES
Los cambios en la sociedad actual y sus demandas, impulsan a las

organizaciones a estar a la vanguardia para ofrecer servicios de calidad. Para
ello requieren la utilizacin de los elementos actuales como son las nuevas
tecnologas de la informacin. El IMSS como la mayor organizacin de
prestacin de servicios de salud en Mxico, no queda exenta de los factores de
cambio. Por lo cual utiliza sus recursos para enfrentar los nuevos retos y cubrir
las demandas tanto de usuarios internos como externos.
La adopcin del sistema PREI Millenium, ha eficientado los resultados de la

operacin financiera de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones, disminuyendo los tiempos de captura y procesamiento de datos.
Sin embargo, esta adecuacin no ha estado acompaada por modificaciones
normativas y funcionales.
Se determin a travs del anlisis FODA, que era necesario un cambio en la

estructura organizacional de dicha Coordinacin, debido a la especializacin de
procesos e importancia en la participacin operativa y normativa que tiene a
nivel nacional. As, el cambio se utiliza como un medio de influencia sobre el
comportamiento de la empresa y de los trabajadores.
Esta propuesta de adecuacin a la estructura organizacional de la CCTE,

permitir que cuando los elementos de la estructura se encuentren bien
alineados entre s, se facilite la aplicacin eficaz de cualquier estrategia y el
logro de objetivos particulares e institucionales.
La CCTE requiere de una nueva estructura organizacional, para que los

administradores que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y al
entendimiento necesario para coordinar e integrar debidamente los actos
adecuados para aplicar las nuevas tecnologas y estatutos legales. La
organizacin que sigue creciendo y triunfando, consideran grados mayores de
diversificacin para alcanzar sus objetivos.
120
1201
El concepto de coevolucin en el contexto biolgico y conceptualizado en este
trabajo bajo las teora de sistemas y paradigma de la complejidad, se
relacionan para que exista una transicin amable y adaptacin recproca entre
los nuevos desarrollos del sistema PREI Millenium, el cambio generacional y la
documentacin de procesos.
Es importante tomar en cuenta la participacin de personal con experiencia y

con la mejor preparacin profesional, para que trabajando en conjunto se
pueda llevar a cabo esta coevolucin, ya que al motivar a los trabajadores se
logra estimular su sentido de pertenencia y participacin para la mejor
obtencin de resultados.
Por lo que, lo aqu propuesto debe estar hacindose en este momento, no hay
tiempo para mayor reflexin, debemos tener el plan operando en los siguientes
meses, para poder enfrentar los cambios actuales y poder alcanzar el xito
futuro.
121
1211
BIBLIOGRAFA
LIBROS
Amaro Raymundo. (2000). Administracin de Personal. Dcimo sexta

reimpresin Mxico, Editorial Limusa.
Arias Fernando. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Tercera

Edicin. Mxico, Editorial Trillas.
Azcar Ramn. (2003). Diseo organizacional. Venezuela. Editorial Norma.
Beas Antonio (2002). Organizacin y administracin de empresas. Quinta

Edicin. Mxico, Mc Graw Hill.
Callejas Aquilino. (2002). Los alcances de control de gestin. Mxico. Prentice

Hall Interamericana de Espaa.
Chiavenato, Idalberto. (2000). Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Mxico. McGraw-Hill.
Collins JC y Porras Jl. (2004). Empresas que perduran. Principios exitosos de

companies triunfadoras. Colombia, Editorial Norma.
Cornella, A. (2002). Infonoma, la gestin inteligente de la informacin en las

organizaciones. Espaa, Editorial Deusto.
Ducceschi, M. (2002). Tcnicas modernas de Direccin de Personal. Madrid,

Espaa, Ibrico Europea de Ediciones, S.A.
Etkin J. (2000). Identidad de las Organizaciones. Argentina, Editorial Paidos.
Fernndez Manuel. (2003). Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo.

Madrid. Ediciones Daz de Santos.
122
1221
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela. (2004) Anlisis y Diseo de Estructuras
Organizacionales. Mxico, Editorial Mc Graw Hill.
Hernndez Sampieri Roberto (2003). Metodologa de Investigacin. Mxico,

Mc Graw Hill.
Hitt Michael A. et. al. (2004). Administracin estratgica, Competitividad y

conceptos de globalizacin. Quinta edicin. Mxico, Editorial Thomson.
Hoskisson, Hill & Kim, (2003) The multidivisional structure. London, Mc Graw
Hill.
Itchart Laura. (2002). La comunicacin institucional. Espaa. Mc Graw Hill.
Jones Patricia (2001) Say I and Love It: The 50 Corporate Misision Statements
That Hit the Mark. Nueva York, Garland Publishers.
Kluyver C. (2000). Strategic Thinking: An Executive Perspectiva. Upper Saddle

River, Prentice Hall.
Kotler Philip. (2001). Mercadotecnia. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana.
Kyats B, & ONeill H. (2001). Organizational structure: Looking through a

strategy lens. Oxford, U.K., Blackwell Publishers.
Kyats B. & ONeil, (2003). Organizational structure. Galbraith, Designing

Organizations.
Nuo Roberto (2005). Atencin sanitaria basada en conocimiento. Espaa. Red

de innovadores de la Organizacin Mundial de la Salud.
Porter E. Michael (2004). Estrategia competitiva. Mxico, Grupo Cultural Patria.
123
1231
Porter E. Michael (2006). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Nueva York, Free Press.
Robbins Stephen P. (2002). Comportamiento Organizacional. Dcima edicin.

Mxico, Editorial Prentice Hall.
Robles Gloria. (2000). Administracin: Un enfoque interdisciplinario. Mxico.

Editorial Prentice Hall.
Ulrico Dave (2005). Intelectual Capital = Competente x Commitment.

Cambridge, MA, Harvard Business Review.
Schermerhorn John R. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico,

Editorial Limusa Wiley.
Tannen Deborah (2001). The Power of Talk: Who Gets Heard and Why.
Cambridge, MA, Harvard Business Review.
Tannen Deborah (2005). You Just Dont Understand: Women and Men in
Conversation. Nueva York, Ballantine Books.
Williamson O. (1994). Strategizing, economizing and economic organization.

Cambridge, MA, Harvard Business School Press.
PUBLICACIONES
Andonegi Jos Miguel. Evolucin de los Sistemas de Informacin Empresarial

tras su implantacin. Existe la luz al final del tnel?. Espaa 2006.
Covin J. P. (2001), Strategic decision making in an intuitive vs. technocratic

mode: Structural and environmental consideration. Journal of Business
Research.
124
1241
El IMSS en el sexenio 2006-2012, perspectiva para alcanzar los 100 primeros
aos.
Jenster P. & Hussey D. (2001), Company Analysis: Determining Strategic

Capacibility. Strategic Management Journal.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2003) Divisin de Sistemas de

Planeacin de Recursos Institucionales. Entregable B.3.1. Mxico.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2003) Manual de Organizacin de la

Direccin de Finanzas. Mxico.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2006) Manual de Organizacin de la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones. Mxico.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2003). Norma que establece las
disposiciones para elaborar, autorizar y registrar las estructuras orgnicas y
ocupacionales de puestos de nmina ordinaria del IMSS. Mxico.
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2003). Norma que establece las
disposiciones para autorizar y registrar las estructuras orgnicas y
ocupacionales de puestos de nmina de mando del Instituto. Mxico.
Ley del Seguro Social, 2007.
Reglamento Interno del IMSS, 2007.
Rindova V.P. & Kotha S. (2001). Continuous morphing: Competing through

dynamic capabilities, form, and function. Academy of Management Journal.
Stephen Morris, (2004) How to Make Criticism Sessions Productive. Wall Street
Journal.
125
1251
SITIOS WEB CONSULTADOS
http://intranet.imss.gob.mx
ltima consulta el 2 de abril de 2008
http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/104.pdf
Consultada el 24 de abril de 2008
http://prei.imss.gob.mx
http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/home/menu/bibliografias/redisenio/14.htm
http://www.ceia.uns.edu.ar/eleditor/Nro8/la_comunicacion.htm
http://www.emagister.com/cursos-gratis/organizaciones-inteligentes-tps.htm
Consultada el 8 de octubre de 2007
http://www.empresadigitala.net/castellano/informes/informe_concreto.jsp?
Consultada el 22 de marzo de 2008
http://www.difusioncultural.uam.mx/casadeltiempo/86_mar_2006/casa_del_tiem
po_num86_40_45.pdf
Consultada el 6 de diciembre de 2007
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/crmkarina.htm
Consultada el 23 de noviembre de 2007
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/pymeerpasp.htm
Consultada el 7 de enero de 2008
126
1261
http://www.hapaxmedia.net/ibercom/pdf/BarquinRuizJavier.pdf
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/
Consultada el 8 de julio de 2007
http://www.microsoft.com/colombia/soluciones/erp.asp#top
Consultada el 7 de marzo de 2008
www.imss.gob.mx
www.proquest.com
www.presidencia.gob.mx
ltima consulta el 17 de mayo de 2008
www.rrhhmagazine.com
Consultada el 11 de diciembre de 2007
www.uniactiva.com
Consultada el 23 de agosto de 2007
127
1271
ANEXO 1
Perfil de puesto del Titular
de la Divisin de Normatividad,
Capacitacin y Evaluacin Operativa
128
1281
DIRECCIN DE ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DE
DELEGACIONES UNIDAD DE PERSONAL
I. OBJETIVO DEL PUESTO
Proponer la normatividad necesaria para que las funciones y procesos

relacionados con el pago de los compromisos institucionales, el cumplimiento
de las obligaciones fiscales derivadas de pagos y que sus registros contables
se lleven a cabo de forma eficiente y homognea, proporcionar asesora y
capacitacin tanto a las reas de pago tanto de nivel central como en
delegaciones y UMAES como a las reas usuarias de nuestros servicios, as
como evaluar selectivamente el desempeo de la operacin y la oportunidad y
veracidad de los trmites y su registro contable de acuerdo a la normatividad
autorizada.
II. IDENTIFICACIN DEL PUESTO:
A) NOMBRE DEL PUESTO Titular de la Divisin de Normatividad,

Capacitacin y Evaluacin Operativa
B) UBICACIN JERRQUICA Nivel IV
C) CATEGORA MA 3
D) HORARIO Discontinuo
E) CONTRATACIN Confianza A
F) ADSCRIPCIN Coordinacin de Contabilidad y Trmite

de Erogaciones
129
1291
III. RELACIONES DE MANDO
A) DEPENDENCIA Direccin de Finanzas

NORMATIVA
B) DEPENDENCIA DIRECTA Coordinador de Contabilidad y Trmite

de Erogaciones
C) LNEA DE MANDO Jefe del rea de Normatividad

Jefe del rea de Administracin del
Cambio
Jefe del rea de Evaluacin Operativa
D) COORDINACIN INTERNA Direccin de Finanzas

Coordinacin de Contabilidad y Trmite
de Erogaciones
Divisin de Contabilidad
Divisin de Trmite de Erogaciones
Unidad de Organizacin y Calidad
Direccin de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico
rgano Interno de Control
Jefaturas Delegacionales de Finanzas
Jefaturas de Finanzas en UMAES
E) COORDINACIN EXTERNA Despacho de Auditoria Externa

Empresas que implantaron ERP
130
1301
IV. FUNCIONES ESPECFICAS
Elaborar, actualizar y difundir a Nivel Nacional los lineamientos, polticas y

normas de los procedimientos operativos de la Coordinacin de
Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
Vigilar la aplicacin de la normatividad en Delegaciones, Unidades

Operativas y UMAES, as como el cumplimiento de los programas de
trabajo.
Evaluar bimestralmente a las Delegaciones, Unidades Operativas y UMAES

de los procesos de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de
Erogaciones.
Informar al Director de Finanzas y al Coordinador de Contabilidad y Trmite

de Erogaciones, los resultados de las evaluaciones practicadas.
Coordinar con las Divisiones de Trmite de Erogaciones y Contabilidad, la

actualizacin y difusin de las guas funcionales de los mdulos de
Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium.
Vigilar peridicamente que las guas funcionales de los mdulos de

Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium,
se encuentren actualizadas y publicadas en el portal del PREI.
131
1311
IV. FUNCIONES ESPECFICAS (Continuacin)

mdulos de Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI
Millenium.
Estructurar y actualizar cursos de capacitacin con base en las necesidades

operativas y nuevos desarrollos de los mdulos de Contabilidad, Cuentas
por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI Millenium.
Coordinar y evaluar los cursos de capacitacin a Nivel Nacional.
Mantener coordinacin y vinculacin con las reas correspondientes, para

la explotacin integral del Sistema PREI Millenium.
Promover el uso del Sistema PREI Millenium con otras Direcciones

Normativas.
Administrar los cambios estructurales y generacionales de la Coordinacin

Realizar programas de trabajo enfocada a disminuir los riesgos operativos

de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.
132
1321
V. RESPONSABILIDAD
Establecer procedimientos que garanticen, el registro y control de los

recursos financieros del Instituto.
Proporcionar informacin para rendicin de cuentas, atender revisiones y

vigilar que se solventen las observaciones de auditoria.
Cumplir oportuna y adecuadamente con las obligaciones funcionales de la


mdulos de GL, AP y AM del Sistema PREI Millenium.
Cumplir oportuna y adecuadamente con las obligaciones funcionales de la

Capacitar a Nivel Nacional al personal responsable de los mdulos de

Contabilidad, Cuentas por Pagar y Activo Fijo del Sistema PREI
Evaluar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la Coordinacin

133
1331
VI. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
A) EDAD 26 aos en adelante
B) SEXO Indistinto
C) ESCOLARIDAD Economista, Actuario, Administrador

Pblico o de Empresas, Ingeniero en
Sistemas o Carreras Afines, Titulados
con Especialidad o Estudios de
Maestra en Finanzas Pblicas o
Administracin de Negocios.
D) EXPERIENCIA Dos aos de experiencia en puestos

homlogos
E) CONOCIMIENTOS Ley del IMSS

Ley Federal de Responsabilidades
Administrativas de los Servidores
Pblicos
Reglamento Interior del IMSS
Manual de Organizacin de la Direccin
de Finanzas
Manual de Organizacin de la
Coordinacin de Contabilidad y Trmite
de Erogaciones
134
1341
VI. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO (Continuacin)
F) HABILIDADES Y Negociacin
CAPACIDADES Manejo de Conflictos
Toma de Decisiones
Liderazgo e iniciativa
Visin Estratgica
Orientacin a Resultados
Trabajo en Equipo y bajo presin
Honestidad y solvencia moral
Anlisis cuantitativo con nfasis en
cuestiones financieras y
presupuestales.
G) OTROS Manejo de Microsoft Office

Manejo de Paquetera estadstica
Manejo de ERP PeopleSoft
135
1351
ANEXO 2
Matriz normativa de procesos de la
Coordinacin de Contabilidad y
Trmite de Erogaciones
136
1361
ANEXO 2
Matriz normativa de procesos de la

Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones
Mdulo Proceso Normatividad
Administracin y configuracin
Proveedores
Pago
23 Procedimientos
Cuentas por pagar Pasivo
84 Guas Funcionales
Registro contable
SAI
Facultades
Fiscal
33 Procedimientos
Informacin y Anlisis
Contabilidad
Financiero
12 Guas Funcionales
Operaciones Diversas
IMSS Oportunidades
11 Procedimientos
Activo Fijo Registro de bienes
39 Guas Funcionales
Control de bienes
67 Procedimientos
Total 15 Procesos
135 Guas funcionales
137

Rita Tesis Desbloq

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rita Tesis Desbloq

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

PROPUESTA DE CREACIN DE LA DIVISIN DE NORMATIVIDAD,

M. en C. Ana Lilia Coria Pez

MXICO, D.F., JUNIO 2008

ACTA DE REVISIN DE TESIS

CARTA DE CESIN DE DERECHOS

A Ximena, por ser la persona ms importante de mi vida, por tu tiempo, por tu

Al Lic. Ral Orozco Aguilar, por compartir su conocimiento y experiencias

A Ren Martnez, Irving Carrillo, Leonardo Velzquez, Jess Cabrera, Oscar

A Hugo Gutirrez, Tatiana Ortega y Viedma Snchez, por ayudarme a concluir

A mis compaeros de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de

Al Instituto Politcnico Nacional, por ser una gran institucin.

Acta de revisin de tesis ii

CAPTULO 2. Las estructuras organizacionales y los sistemas

2.1 Teora de los sistemas 17

2.2 Antecedentes de las organizaciones 24

CAPTULO 3. El IMSS y su entorno

3.1 El Instituto Mexicano del Seguro Social 63

4.1 Diagnstico externo 83

5.1 Estructura organizacional 97

ANEXO 1 Perfil de puesto del Titular de la Divisin de Normatividad,

Sistema PREI Millenium

RELACIN DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1.1 Documentos normativos de la Coordinacin de Contabilidad y

Tabla 2.1 Factores crticos de xito (Valores Actitudes) ms influyentes en

Ante la necesidad de modernizar los procedimientos de operacin de la

Palabras clave: Sistema PREI MIllenium, Normatividad, Coevoluacin

Keywords: System PREI Millennium, normativity, co-evolution, Organizational

Esta investigacin aborda la propuesta de creacin de una nueva estructura

En el primer captulo se describen los antecedentes de la problemtica del

El segundo captulo establece el marco terico que sustenta el diseo de la

El tercer captulo pretende ubicar al lector, en el contexto del Instituto Mexicano

El cuarto captulo desarrolla el diagnstico situacional de la organizacin as

El ltimo captulo desarrolla las propuestas de mejora de las funciones

Para finalmente concluir con la viabilidad de la creacin de la nueva estructura

El pas est viviendo una transicin y la sociedad exige un servicio completo y

Para hacer frente a estos retos, se aprob la realizacin de un programa de

La seguridad social en general y el IMSS en particular, han estado desde su

La seguridad social tiene como fin garantizar a los mexicanos el derecho a la

En nuestro pas existen tres pilares fundamentales de la seguridad social, el

Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y el Sistema de

El IMSS se ha constituido como la principal institucin de seguridad social en

El Instituto Mexicano del Seguro Social es hoy, la mayor institucin en la

Dadas estas perspectivas, revisar y evaluar la organizacin del Instituto resulta

En resumen, revisar y evaluar su organizacin resulta una accin fundamental

Dentro de la estructura del IMSS existe la Coordinacin de Contabilidad y

Con base en los datos obtenidos del diagnstico situacional El IMSS en el

Uso de diferentes criterios en el registro de las operaciones contables, de

Omisiones de actividades en la operacin del sistema, faltas graves en la

Los usuarios se prestan las claves (ID y Contrasea) de acceso al Sistema

Figura 1.1 Documentos normativos de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de

Fuente: Informacin proporcionada por la Oficina de la Asesora de la Coordinacin de

necesarios para dar secuencia a la actividad institucional que le permita dar

Figura 1.2 Problemtica de la Coordinacin de Contabilidad y Trmite de Erogaciones.

Fuente: Informacin proporcionada por la Oficina de la Asesora de la Coordinacin de

Aunado al problema de falta de personal y organizacin, la principal

Desarrolle, d seguimiento y ejecute planes estratgicos de actualizacin,

Sea el vnculo con la Unidad de Administracin y Calidad, quienes son los

Controle la seguridad funcional del Sistema PREI Millenium.

D impulso hacia la calidad de servicio a los proveedores.

Estructure, actualice y coordine cursos de capacitacin con base en las

Sea la responsable de actualizar, difundir, revisar, controlar y evaluar la

Administre los cambios generacionales y equilibre carga de trabajo.